领导对下属的礼仪

领导对下属的礼仪（精选10篇）

领导对下属的礼仪 篇1

导读：领导对下属的礼仪 1．尊重下属的人格，下属具有独立的人格，领导不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。2．善于听取下属的意见和建议。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等

领导对下属的礼仪

1．尊重下属的人格，下属具有独立的人格，领导不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。

2．善于听取下属的意见和建议。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高领导的威信，又可防止干群关系的紧张。

3．宽待下属。领导应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚、更不能记恨在心，挟私报复。

4．培养领导的人格魅力。作为领导，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与领导的权力没有必须联系的自然影响力。

领导对下属的礼仪 篇2

关键词：自恋型领导,领导认同,离职,人格

一、问题提出

目前自恋型领导研究受到越来越多的关注。“自恋”概念来源于古希腊的“narcissus” (水仙) 神话, 指具备膨胀的自我观点、功能失调的人际关系以及牺牲他人以增强自己这三种特点的人格特质。Rosenthal和Pittinsky最早系统地提出了自恋型领导概念, 他们指出, 当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们所领导的组织机构的利益驱动时, 该领导者即为自恋型领导。自恋型领导对组织的影响研究很早就有。例如, 早期在对自恋人格障碍者进行心理治疗时, 弗洛伊德便发现了自恋与领导之间的关系:由于自恋者很可能被他人知觉为自信和外向, 因而容易被选拔到管理职位上去, 后来的实证研究也支持了这一观点。

现有文献在领导个性特征对员工离职倾向的影响研究中, 很少从领导者人格特征来考察, 更多是从领导风格这个角度, 而对自恋型领导对员工离职倾向的影响的研究更是空白。本文即是为填补这个空白做尝试性研究, 即自恋型领导对下属离职倾向的影响。Campbell等指出, 自恋的个体过分自信、外向, 高自尊, 占有欲强, 喜欢吸引他人注意, 在人际交往初期显得娴熟而有魅力, 但是不愿意接受批评, 好斗, 有一种很强的心理优越感, 缺乏真正的移情, 乐于剥削他人, 自大傲慢。Khoo等认为, 自恋型领导主要基于个人目的或自利动机行使权力, 其行为所造成的影响总体上是负面大于正面。可见, 自恋型领导对权力与赞美的渴望是其动机的源泉, 并且不关心下属的需求及价值。从而本文的研究问题是探讨自恋型领导是否影响下属离职意愿。

二、自恋型领导对下属离职倾向的影响分析

(一) 文献回顾

1. 自恋

Freud的《论自恋》 (on narcissism) 一书首次系统地论述自恋的形成原因, 把自恋主义纳入精神分析领域, 引发后继学者对自恋的理论及临床研究。Freud对自恋的定义最初被认为是自恋的基本定义, 认为自恋是心理发展的重要阶段之一, 其表现分为以下几类:自爱、自我崇拜、自我膨胀以及把他人视为自我延伸的倾向。

在组织行为学领域, 研究者们将自恋视为一种个人特质, 同时具有认知和激励两方面元素。在认知元素上, 自恋伴随着对个人优越品质的信仰, 自恋主义者对自己在指挥、创造力、才能和领导力维度方面评价很高, 远高于客观评价。因此, 自恋者对他们完成任务的能力极具信心, 超过客观评价的程度。

2. 自恋型领导

基于分析自恋的人格特征的基础上, 考察领导的自恋特征及其对战略选择的影响。Ketsde等的研究被认为是有关自恋与领导关系最著名的研究, 他们利用心理分析手段通过深入到被测者主观内心世界来描述自恋的起源以及与自恋相关的行为。作为领导, 自恋者更迷恋于权力和成功, 对自我重要性有夸大和宏大的感觉, 缺乏同情心以及对他人需求和感受的关心。自恋者对自我想象的高度重视会导致他对组织结果持有相对乐观且自信的态度, 同时在评估各方案可能的回报时会有严重的高估倾向。

高自恋特征的战略领导可能会认可大多数人认为的不可行或高风险的方案, 且将焦点放在大胆及颠覆传统的行为上。在这种选择性解释模式下, 领导会“看其想看的、听其想听的”。Thompson描述领导如何将企业作为服务其个人需求的工具的方案;他们偏好战略动态性及规模性, 而忽略了积累及稳定性的重要。因为调整新的战略方向都会让自恋型领导得到更多的关注目光, 仅仅维持现状是自恋水平较低领导的选择。

因此, 具有高自恋型的领导需要持续受到他人的关注。多具色彩、宏大的活动比较容易吸引观众。而在企业管理中, 有些战略更具有表现力, 可以吸引更多关注。例如企业的并购活动, 特别是大型并购, 是自恋型领导常选择的战略行动, 从本质上说, 战略并购属于公司的突破性行动, 比较容易受到广泛的关注。自恋型领导喜欢企业并购, 一方面源于他们对自身能力的高度自信, 相信他们有能力比他们的前任经营得更好, 另一方面源于并购可以带来广泛的关注和言论, 从而满足他们被视为有胆识和果敢的内心需求。

(二) 自恋型领导对下属离职的影响分析

领导与下属的关系, 现有研究主要从社会交换、社会心理和社会比较三个视角进行了讨论, 本文基于社会认同视角来考察由于缺乏下属对领导的认同进而影响其离职倾向。下属是否认同领导在很大程度上取决于领导行为, 这些研究均暗示领导认同会在领导行为与下属反应中起中介作用。可见自恋型领导通过领导认同影响下属离职倾向。

具体来说, 主要有两个方面:一方面, 自恋型领导视他人为自我的延伸, 只关心自身而缺乏对他人的关心, 导致下属因缺乏来自自恋型领导的关心和重视, 从心理上对领导难以产生信任, 心理距离感较大, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导会表现出对员工持续性、系统性的排他敌意行为, 这种负面的领导行为往往会使下属失去对领导的信任, 进而对下属态度和行为反应造成负面影响。下属缺乏领导的关心和重视就难以对领导产生信任, 而信任是人际关系的基石, 因此领导与下属的关系的最基本因素是彼此之间的信任。当领导和下属之间缺乏信任时, 下属对领导的认同就难以建立。可见, 自恋型领导往往导致下属难以对其产生信任, 从而难以产生领导认同。

并且自恋型领导倾向于对下属的漠视, 进而会令下属尤其是知识型下属与领导的心理距离感加大, 从而导致高的离职倾向。心理距离感是人与人之间心理的纽带, 缺乏心理距离感则会导致人与人之间的冷漠和缺乏同情。可见领导与下属之间的心理距离感加大则表明领导对下属的冷漠和下属对领导的冷漠, 从而, 自恋型领导加大了领导与下属之间的心理距离感, 导致下属缺乏对领导的认同感。因此, 领导自恋会因属对领导的信任缺乏, 加大心理距离感, 从而难以产生领导认同, 最终增加了下属的离职意愿。

另一方面, 自恋型领导过于自大和炫耀, 喜欢引起他人的注意而做出较为不寻常的举动和行为, 导致下属的信心不足, 在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导由于过于自大和浮夸, 往往表现出行动的新颖性和决策的规模性, 会导致下属工作负荷的增加, 面临业绩变动幅度加大的挑战。对下属而言, 一定程度的挑战性工作是可以接受的, 不过如果挑战过度或者业绩波动幅度较大, 则会导致下属对工作信心不足甚至灰心丧气。一个人的信心能够保证其工作的毅力和决心, 从而能出色的完成工作, 而如果缺乏信心则会畏缩不前和担心失败, 从而对工作失去兴趣, 也就难以对领导产生认同感。

自恋型领导为引起他人的注意爱炫耀, 会导致其在下属印象中不务实和浮夸的作风, 而炫耀和浮夸的人只注重自己的内心感受甚至有的时候会牺牲别人的利益来满足自己被关注的心理需求, 在人际关系中难以受到别人的欢迎和认可甚至引起别人的反感。可见, 自恋型领导难以得到下属的欢迎和认可, 甚至容易引起下属的反感, 导致下属对其难以产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

三、结论及对策建议

自恋型领导通过影响领导认同最终影响下属的离职倾向, 即自恋型领导倾向于将他人视为自我的延伸, 只关注自身而对他人冷漠, 导致更少考虑下属的感受, 进一步导致下属难以对领导产生信任, 心理距离感加大, 从而导致下属对领导的领导认同感下降。并且自恋型领导具有过于自大、炫耀和引起他人广泛关注的特性, 倾向于采用新颖性和规模性的战略决策, 导致下属因工作负荷增大而产生的工作信心不足。另外, 其会在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 并进一步导致下属难以对领导产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

对企业管理实践的启示。对于企业而言, 员工的重要性不言而喻, 尤其是高科技企业中, 知识性员工更是企业创新能力的关键, 是企业的核心竞争力, 是决定企业成败的重要因素。若知识性员工离职, 对企业而言必然造成不可挽回的损失甚至是致命的打击。而自恋型领导容易通过影响下属对领导的认同从而导致下属离职倾向增加。

因此, 针对企业领导者, 一方面, 企业在挑选合适的领导者时, 必须考虑其人格特质对企业的影响, 比如在聘任环境增加心理实验测试, 以全面了解领导者的人格特质是否吻合企业的发展需要。尤其对于高科技企业而言, 员工的重要性不言而喻, 在聘任领导者时一定要加强这方面的考察。另一方面, 对于已经是高度自恋的领导者, 企业的董事会要因势利导, 趋利避害, 并在适当的时候加强对自恋型领导权力的控制, 将其对企业的不利影响控制在一定范围之内, 从而, 在将领导者对企业的有利影响发挥到最大的同时, 避免其对企业造成的不利影响。

领导对下属的礼仪 篇3

【关键词】 家长式领导；领导-成员交换（LMX）；工作主动性

一、引言

领导者的行为将直接关系到组织的发展，如何提升领导者管理能力及管理团队成员的创造力水平已成为当前迫切需要解决的问题之一。在我国社会环境下，关系文化是一个重要的社会文化要素，无论是在政府组织机构，还是在企业，关系管理正逐步成为研究者关注的热点话题。尤其是在政府机构或者是人际关系较为复杂的单位中，领导与下属成员间的关系较为关键，组织成员更加重视与领导之间良好的上下级关系的建立与维护。公务员群体在中国的政府体制中具有特殊和重要的作用，目前关于家长式领导行为的研究中针对政府公务员的研究是比较缺乏的。深入分析家长式领导行为在政府机关部门的应用是具有重要意义的，本文将探讨这种富有东方特色的领导行为怎么影响下属的工作态度和行为，为政府部门公务员的工作绩效和工作主动性的提升提供更全面的借鉴指导。

二、家长式领导的内涵

家长式领导是具有中国特色的领导风格，它迥异于西方。中国组织像个大家庭，领导像家长，成员像子弟。家长式领导这种领导艺术是以特别悠久的中国历史形成的特别深厚的中国文化为基础的。中国历史文化悠久，自古就有关于“仁慈、德行、威权”的文化传统根源。“威权领导”源于中华文化“家”这一核心概念。《易经·家人》——上，如父。拥有绝对权威，不容挑战，必须服从；下，如子。必须服从、敬畏，并以自己的不服、不敬为愧。上（即领导）以威慑下（即下属），使下不敢越轨。“仁慈领导”源于中华父慈、子孝、兄友、弟恭的伦常。以情动人，使下感恩报恩。“德行领导”源于儒家核心文化“格物，致知，修身，齐家，治国，平天下”的做人之道。“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”，教人“以天下为己任”；“格物”、“致知”，教人不断提高知识与技能，令人敬佩和仰慕，主动仿效，提高道德情操。提高品德，仿效“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”为楷模。提高知识技能，有“格物”、“致知”的具体途径。

上世纪60年代，Silin提出了“家长式领导”这个理念，他认为在这种领导风格影响下，成员会完全服从、依赖并信任领导，不会在公开场合说出与领导意见不同的观点，而会用适度畏惧方式表示尊敬领导。上世纪七、八十年代，Redding指出：“家长式领导”重要特征是家长式的管理或作风（paternalism），风格有：成员依赖领导者；愿意服从领导；重视权威；条件不成熟时，领导不明确表示自己的意图；领导兼具楷模与良师两种作用。Westwood用“家长式首脑”（headship）代替“家长式领导”（leadership），认为这种领导行为以一般性组织结构、一般性关系和人治主义作为进行领导的基础。其作风特征有：教导式的领导、重视声誉、不明确表示领导意图、维持支配权。郑伯埙指出：“家长式首脑”的领导行为建立在清楚明白的上下级关系上，二者遵循干涉和申辩原则互动。在2000年又和樊景立提出了“家长式领导”包括仁慈、德行和威权三个维度，指出“家长式领导”的风格是：领导严明、如父和道德廉洁；下属顺从，敬畏，感恩图报，认同并效法领导。

三、家长式领导与领导—成员交换

近20年已有研究证明在中华文化情境下家长式领导会在很大程度上影响领导-成员间的情感交换及员工的工作态度，但家长式领导的不同维度所产生的影响效果是不同的。和威权领导相比，另外两个维度仁慈和德行领导更容易被下属所接受，因为德行领导和仁慈领导会对下属的工作态度产生正向影响，从而增加领导成员之间的情感交换。有研究指出家长式领导风格中的仁慈、德行领导可正向预测员工的工作绩效。

在中国情境下，领导在整个组织中扮演着“大家长”的角色，这种大家长的领导风格包含了仁慈、德行及威权，在目前研究中仁慈和德行对员工态度和行为产生正向预测作用，而威权领导风格则起到负向影响或者影响较弱。现在80后、90后员工逐渐成为单位的主力，他们年轻有活力，受到的教育程度偏高，这样的员工往往十分反感威权领导，内心对这种领导方式是不服和抵触的，会降低工作积极性。有相关研究表明，家长式领导中的仁慈领导、德行领导和领导—成员交换正相关，当领导越公私分明、以身作则并且照顾体谅团队成员的时候，领导和下属之间的关系质量就越好；而威权领导则与领导—成员交换负相关，当领导过多强调专权和经常贬低团队成员时，领导—成员交换关系的质量就比较低。

仁慈领导能够使下属产生知恩图报的行为，根据社会交换理论，下属公务员愿意发生角色外的行为来回报领导对自己的施惠，领导与下属良好的上下级关系能够促进工作的顺利开展，有助于提高领导—成员关系质量。德行领导者通常具有较高的道德水平，能起到模范表率的作用，从而使下属心悦诚服地认同并效仿领导者，这对公务员的日常工作起到潜移默化的正向引导作用，领导—成员交换的互动关系也会对公务员的工作行为产生影响。而在威权领导下，公务员平时的工作会更加小心谨慎，对领导的行为比较敏感，看领导脸色办事，领导—成员交换的关系质量低。

四、领导—成员交换与工作主动性的关系

高质量LMX使下属感受到来自上级领导的关照，从而对领导心存感激，工作起来也更加开心幸福，于是增强了工作主动性。高质量的领导成员交换关系与员工创新行为以及进谏行为（Burris， Detert， & Chiaburu， 2008）存在正相关的关系。组织程序公平时，具有高自我效能感的这部分员工在其工作中的掌控行为最多（Mc AlliSter， Kamdar， &Morrison， 2007）。Grant和Ashford （2008）指出，情境和气质的特定结合可能会引发主动性行为。专业性强的工作更需要员工自主学习专业知识，领导-成员交换将会对员工的工作主动性产生影响。在上下级良好的互动过程中，员工基于互惠性原则，会在工作中加倍努力回报上级，工作更加积极主动。

消极的领导—成员交换关系会导致政府部门中的人际关系处在不和谐的状态，下属总是小心翼翼地揣测领导的真实意图和想法，生怕做错事情得罪领导，工作过于谨慎注重细节，从而导致公务员工作主动性降低。

五、管理建议

一方水土养一方人，家长式领导这种本土文化形成的领导风格，是中国组织乐于接受的领导行为。“德行”令人敬，乐于仿效；“仁慈”令人亲，愿为情付出；“威权”令人畏，少做不该做的事，努力改正错误。整个组织，像一个和睦大家庭，心往一处想，力往一处使，同心同德，迸发出超出算术级数的正能量。领导是核心，是司令，以己之昏昏，绝不可能使人昭昭。其中，“德行”最不容易达到应有的高度，是家长式领导这种领导艺术的核心灵魂。它决定着因时、因地、因人使用“仁慈”“威权”的度。一失度，“宽严皆误”，定走向反面。冰冻三尺，非一日之寒。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。组织领导须刻苦向古圣先贤、向革命前辈和当代仁人志士学习，认真锻炼实践，才能逐步修炼成功。家长式领导的致命伤是“人治”。须形成“法治”观点，不断健全规章制度，逐步与完全实行法治。没有高质量的接班人，雄才大略的秦始皇的赫赫功绩仅二世而亡。因此必须健全组织制度，建立和培养真正的领导，以保证优良风格的延续性。另一方面，家长式领导的三维度在某种条件作用下也会发生变化，“德”会变成镜子，只照人不照己；“仁”会变成拉帮结派，搞小团体；“威”会变成专制、专断、专横。

领导者在实际的管理实践中应注意家长式领导三个维度领导风格的合理结合，在仁慈领导方面，给予员工个性化关怀和面子维护；在威权领导方面，领导者应尽量少的去贬抑下属，尤其是年轻员工，应该多给他们提供发展锻炼的机会，而不是犯一点错误就进行指责；在德行领导方面，领导者应更多的以身作则同时确保公私分明，群众的眼睛是雪亮的，大家会把那些以身作则、德高望重的领导者作为自己学习效仿的楷模，会发自内心地认同他们并尊敬他们，从而搭建起一种质量比较高的领导-成员交换关系。

在中国国情下，政府机构掌握了分配核心资源的权力，政府公务员在中国的政治体系中存在重要并且特殊的作用，以政府机构公务员为研究对象是有独特而重要的现实意义的。因此本文重点研究领导风格对政府公务员工作态度和行为的影响，给公共管理实践带来启示，有利于公务员队伍管理的优化，塑造良好的政府形象，具有重要的意义。首先，管理者应该尽量少弄权耍威风。在工作实践中，政府主管领导应该以德服人，多表现出家长式领导三个维度中的德行领导和仁慈领导行为，才能激发公务员工作的积极性和主动性，从而发自内心的追随领导。下属也会因为领导的公正无私，而愿意积极为组织建言献策，也不用担心自己的建言行为会受到打击报复，从而增加工作的投入度。其次，领导者应当与下属发展良好的领导—成员交换关系。上下级成员的联系紧密有助于加强领导对下属的了解，可以打破组织中不同级别员工之间的隔阂，领导和下属之间会形成一种朋友间的互助关系，由此可以提高公务员工作绩效，促使员工更加积极地参与到各项工作中去。当领导和成员之间的交流越有效，互动越积极，公务员工作的满意度就越高，越信任上级领导，工作业绩越好，形成工作的良性循环。第三，应加强管理人员的选拔和培训。政府部门应该重视对管理层干部的培养与选拔，尤其是中层干部起到了非常重要的上传下达的作用，中层干部的管理能力在很大程度上影响了公务员的工作绩效和行为。如果公务员对自己的顶头上司不认同，不满和消极情绪会带给工作不好的影响。在干部队伍的选拔过程中，应该挑选出德行良好、清正廉洁的领导者，才能给下属起到模范带头作用，下属才会打心眼里尊重领导、追随领导，工作更加积极主动。同时，定期对行政领导进行管理艺术、专业技能等的培训，促进领导和成员之间的沟通与交流。第四，应加强公务员对组织的归属感。管理者应该重视公务员的职业发展规划，为他们定制系统的培训，并且通过各种沟通渠道了解他们的心声，让他们感受到组织是关心他们的成长的。这样做能够增强公务员工作的积极性和主动性，归属感更强。

参考文献：

[1] SILIN. Leadership and value： The organization of large scale Taiwan enterprises [M].Cambridge， MA： Harvard University Press， 1976.

[2] REDDING S .G. The Spirit of Chinese Capitalism. New York： Walter de- Gruyter， 1990， 122～136.

[3] WESTWOOD R.I， CHAN A. Headship and leadership. In： Westwood R. I. Organizational behavior： A Southeast Asian perspective. Hong Kong： Longman Group， 1992：123～139.

[4] 郑伯埙.家长威权与领导行为之关系：一个台湾民营企业主持人的个案研究[J].民族学研究所集刊，1995，79：119～173.

[5] 樊景立，郑伯埙.华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析[J].本土心理学究，2000，13：127～180.

[6] BURRIS， E. R.， DETERT， J. R.， CHIABURU， D. S. Quitting before leaving： The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology， 2008， 93（4）：912～922.

[7] MCALLISTER， D.J.， KAMDAR， D.， MORRISON， E.W.， TURBAN， D.B. Disentangling role perceptions： How perceived role breadth， discretion， instrumentality， and efficacy relate to helping and taking charge. Journal of Applied Psychology， 92（5）， 2007：112～118.

领导对下属鼓励的话 篇4

2. 不从泥泞不堪的小道上迈步，就踏不上铺满鲜花的大路。

3. 只有比别人更早、更勤恳地尽力，才干尝到胜利的味道。

4. 道路多歧，善择者少走弯路;人生多惑，善辨者少入迷途。

5. 怀古而观今，三思而后行人的思想有多深，人就会走多远!

6. 把不忙不闲的工作做的出色，把不咸不淡的生活过得精彩。

7. 诸恶莫做，众善奉行，莫以善小而不为，莫以恶小而为之。

8. 在人生的道路上，让我们时刻自我激励着吧!永远!永远!

9. 现在很痛苦，等过阵子回头看看，会发现其实那都不算事。

10. 轻轻松松地学习，轻轻松松地生活，做个充满自信的好孩子。

11. 承诺是走向成功的必由之路;用公众承诺的力量逼自己成功。

12. 埋首俯身，全为了奋力向上，并不是对头上的太阳缺乏感情。

13. 苦口的是良药，逆耳必是忠言。改过必生智慧。护短心内非贤。

14. 人若软弱就是自己最大的敌人。人若勇敢就是自己最好的朋友。

15. 生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

16. 超越自己，向自己挑战，向弱项挑战，向懒惰挑战，向陋习挑战。

17. 愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

18. 我知道我们都没有错，只是放手会比较好过，最美的爱情回忆里待续。

19. 路必须去走方能到达，事必须去做才能完成，而苦则必须去受才可消除。

领导勉励下属的话 篇5

2 、当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。要记住伟大的成功往往不是一蹴而就的，必须学会分解你的目标，逐步实施。

3 、人生就像一道漫长的阶梯，任何人也无法逆向而行，只能在急促而繁忙的进程中，偶尔转过头来，回望自己留下的蹒跚脚印。

4 、当心灵趋于平静时，精神便是永恒!把欲望降到最低点，把理性升华到最高点，你会感受到：平安是福，清心是禄，寡欲是寿!

5 、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

6 、执著，勇于拼搏，每天面对工作百做不厌，精益求精。

7 、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

8 、一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。

9 、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。

10 、最有效的资本是我们的信誉，它小时不停为我们工作。

11 、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。

12 、事实上，成功仅代表了你工作的%，成功是%失败的结果。

13 、勤奋的含义是今天的热血，而不是明天的决心，后天的保证。

14 、奋斗者在汗水汇集的江河里，将事业之舟驶到了理想的彼岸。

15 、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

16 、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

17 、不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。

18 、不要嘲笑铁树。为了开一次花，它付出了比别的树种更长久的努力。

19 、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。

领导与下属的谈话技巧 篇6

2009-01-11 12:51

谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则是一对一；对话是公开的，谈话则是私下的；对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。领导者通过与部下的个别谈话，可以掌握和解决许多不便或不愿在公开场合下暴露的问题如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，应从以下几个方面去把握：

1、要创造一个融洽的交谈气氛。个别交谈是领导者与部下相互交流思想、意见等极好的方式，但这种相互交流要以“融洽”作为前提。冷酷、缺乏热情而充满敌意的交谈气氛决不会产生出满意的效果来。因此，积极创造融洽的交谈气氛，是交谈能否开展和进行的一个重要环节。在这方面，领导者首先要有诚意，其次要有修养。

2、要善于激发部下讲话的愿望。谈话是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，谈话不免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在减轻部下的心理压力，激发部下讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。

3、要善于启发部下讲真情实话。谈话所要交流的是反映真实情况的信息，但是，有的部下出于某种动机，谈话时弄虚作假，风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，这都使谈话失去意义。为此，领导者一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

4、话题要从大处着眼，小处入手。和部下交谈，不必从很有深度的话题上入手，因为谈及的问题如果太大、太玄，容易使人生厌，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。因此，成功的领导者在同部下谈话时，总是从身边的小事入手，寓大道理于小事情之中。要做到这一点，应遵循以下两个原则：一是就事论事，不泛谈大道理；二是不戴帽子、打棍子，搞上纲上线。

5、要善于掌握评论的分寸。在听取部下讲述时，领导者不应发表评论性意见。若要作评论，应放在谈话末尾，并且作为结论性的意见，措词要有分寸，表达要谨慎，要采取劝告和建议的形式，以易于部下采纳接受。批评对方时不能无中生有，让部下下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与部下进行交谈。

6、要善于利用谈话中的停顿。部下在讲述中出现停顿，有两种情况，须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象，引起领导作出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插语，以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如，部下刚讲到“：新机器停止运行了„„”出现突然停顿，领导就应问“：那么，这意味着新的机器停止运行了！”在这种情况下，说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。

7、要善于利用一切谈话机会。谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。但要注意，当有第三个人在场或有外界其他因素干扰，以及时间仓促时，是不宜进行谈话的。个别谈话是心灵上的相互碰撞，他人的介入，会使部下因自我警觉意识的出现而使

领导者应与下属保持一定距离 篇7

这一规定出于两方面原因:一是在他看来, 调动是正常的, 而固定是不正常的。这是受部队做法的影响, 因为军队是流动的, 没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖, 他不容许身边有永远离不开的人。只有调动, 才能保持一定距离, 而惟有保持一定的距离, 才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气, 也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。反观我们的不少行政单位乃至一些国有大型企业, 一些领导的身边却长期围绕着固定的几个人, 比如个别秘书, 甚至成了一些领导的“脑袋”, 更遑谈距离。没有距离感, 领导决策过分依赖秘书或某几个人, 容易使智囊人员干政, 进而使这些人假借领导名义, 谋一己之私利, 最后拉领导干部下水, 后果是很危险的。两相比较, 还是保持一定距离好。

要保持一定距离, 不使身边有离不开的人, 首先要建立领导干部队伍的流动机制。比如行政人员, 就要通过调任、轮任、轮换 (轮岗) 等形式加强他们的合理流动, 通过流动, 使领导干部的岗位和供职地点不断轮换, 并连带使智囊、顾问人员转任。这是领导者与身边工作人员保持一定距离的重要举措之一。

其次, 领导者要更好地行使权力, 承担职责, 既不过多依赖智囊人员, 又不主观武断, 自身必须具备较高的素质。一般说来, 除身体条件外, 领导者应具备的个人素质包括政治素质、知识素质、能力素质和心理素质。政治素质是领导者特别要强调的素质, 包括对政治方向的把握, 全心全意为人民服务的思想境界和廉洁奉公的政治道德。现代领导者应有广博的知识, 不仅要掌握一般基础科学文化知识、社会主义市场经济知识、现代科学技术知识和法律知识等, 还应有较深的纵向知识, 即单科专长, 成为掌握业务知识与领导知识的“双内行”。能力素质包括创新能力与综合能力, 创新能力的具体内容有:洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力等;综合能力的内容有:信息获取能力、知识综合能力、利益整合能力、组织协调能力等。行政领导者必备的心理素质是:敢于决断的气质、竞争开放型的性格、坚韧不拨的意志等。

下属反感的CEO领导方式 篇8

从管理学的定义来看，领导方式是“领导者实施领导行为时，所采用的具体方式和手段。”它是影响领导效能的重要因素。既然是行为和手段，注定领导方式是因人而异的，也许100位CEO中，会有99种不同的领导方式，而每种方式下，都会有成功的企业。

界定“下属反感的CEO领导方式”有两层含义：首先是一种情绪状态，领导者扬长避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已经不适应企业现实的需求，会对管理产生严重的负面影响，领导者须矫枉纠偏，否则组织将面临危机。为此，我们根据组织发展的四个不同阶段，逐一分析领导方式的利弊。这就像是一面镜子，通过它，CEO可以照到自身的不足。

个人主义的创业阶段

企业初创阶段侧重于生产和销售，组织内部往往靠“同舟共济”的精神力量所维系，着眼于生存，而谈不上真正意义的管理。“CEO”可以跟下属称兄道弟，同吃一锅饭，但又不会轻易放权，凡事都要亲历亲为。因为他们始终坚信，只有自己才能把握好新生企业的命运，或者对失败产生了恐惧感。

在这种简单的组织结构中，“CEO”的领导方式大多是率性而为，其中的章法就是他们的个性。因而，招致下属反感也常常源于此。从下属的角度来说，既然选择跟你创业，必然降低了对物质收入的期望值，他们更看重精神层面的“信任、尊重、激情和空间”，从而跟你一起享受创业的过程。甚至可以理解为，员工追随的是一个人和这个人能把企业做成功的梦想。所以，在初创阶段，下属的内心是很脆弱的，所谓的制度都要更具人情味儿，恩威并重。

下属最反感的方式：不信任下属、不兑现承诺、公私不分、事事过问、加班无度

情景A

下属抱怨:有一次采购办公用品，因为价格便宜，就多买了一些备用，可老板却怀疑我拿回家了。虽然事情很小，但让人很气愤。

CEO辩解:创业难啊！一分钱总想掰两半花，有时也是习惯性的随口问问，不是不信任下属，平时跟他们挺融洽的。

点评:多从细节上留心下属是否忠诚，但方式绝非那种疑神疑鬼。案例中提到的情形在名扬药业尤为突出，比如总经理经常在半夜到公司，查看车辆是不是被下属开出去作为私用，这种风格逼走了很多创业元老，也使得企业规模在10年间毫无突破。

情景B

下属抱怨:说好完成销售任务后，年底奖励3个月的工资，尽管老板没说不给，可就是拖着不发，弄得我现在都没法相信他，干活没奔头。

CEO辩解:公司小，奖励措施不太到位，也怕能干的下属拿到奖励后跳槽，这种牵制办法是下下策。

点评:做人、做事，诚信是基本的准则，道理谁都明白，问题是要做到实处。任立离开他一手创办的五谷道场，正是因为品牌成功后，老板没能兑现当初许下的承诺。

滋生独裁的集权阶段

创业期过后，企业具备了一定规模，开始进入稳步增长的阶段，因此更强调效率。此时，一个明显的特征是：组织机构开始按职能划分，财务、激励、预算等相关制度都将完善。管理趋于正规，创业阶段一些不当的领导方式，某种程度上得以改善。但决策权和指挥权，仍高度集中于“CEO”，中层管理者的角色只是执行。

如果说创业阶段属于船小好掉头，事必躬亲和专权都是下意识的话，那么到了集权阶段，“CEO”往往是有意而为的，在他们看来，“公司好不容易做到这个地步，千万不能松劲，这个阶段才是真正的危机四伏。”另外，企业阶段性的成功，也会令他们产生自满的情绪，经常对下属的工作指手画脚，不顾情面的批评，甚至是“骂娘”。

中国上百万家中小型企业，基本都处在这个阶段。集权阶段的危机大多来自于中层，他们常常会抱怨：“天天打报告，凡事要请示，缺少自主能力，没有必要的授权”。他们对这种静止的状态感到不满。长此以往，听指示成为习惯，不愿多管闲事，更不愿承担责任。而另一方面，随着企业的壮大，“CEO”又难于从繁杂的经营决策中脱身。显然，身处这个阶段的“CEO”应该着手培养管理人才，为向授权阶段过渡做准备了。

下属最反感的方式：权力抓得过紧、指手画脚、不重视培训、守着老经验不放、“骂娘”

情景A

下属抱怨:晚交一天销售报表，就被老板臭骂了一顿，“能不能干，不能干给我滚蛋”。虽说已经习惯了，但总觉得这种氛围很压抑，他骂我，我回头也骂我的下属，不然人会憋疯的。

CEO辩解:每天处理那么多事情，也有不耐烦、情绪失控的时候，对我喜欢的下属，经常是狠铁不成钢，骂两句让他长长记性。

点评:威信和执行力不是骂出来的，要给下属应有的尊重。松下幸之助爱骂人是出了名的，但培养人才也同样有名。在零点调查董事长袁岳看来，“骂娘”在民企非常普遍，“秘书门”这样的事情在民企都不算问题。

情景B

下属抱怨:我的老板是营销出身，定大的营销策略没得说，绝对专家级，但最反感他眉毛胡子一把抓，像进哪家卖场这类小事都要过问，可他一点都不了解一线的情况。

CEO辩解:全公司上下没人比我更懂营销，我总认为自己能把问题说到点子上，避免他们走弯路。

点评:让下属做原本属于你的事情，相信他们不是装在套子里的人，解决做什么和谁来做是最重要的。金山软件CEO雷军说：“我曾经是优秀的程序员，但绝对不会干预软件工程师怎么干活，谁有本事谁是‘爷’，CEO要把各路‘爷’伺候好。”

权力斗争的授权阶段

在企业发展中期，很难简单地评价集权和授权，哪个方式更为有效，这与企业的原始特性大有关联。因此有人说，民营企业中基本不存在真正意义的授权。但在跨国企业和依赖资本的新兴企业中，授权却是必经的阶段，而这时的CEO也可以彻底去掉引号，回归其本意。

从组织的角度来说，授权是扩大企业规模的必要条件。当企业发展到规模化运作时，CEO的精力已经逐渐达到边际，必须借助团队的力量，达成企业的目标。因此要抓大而放小。但对于很多中国企业而言，授权却是个两难甚至痛苦的抉择，以至于出现两个极端：一是过度的授权演变为失控；二是表面授权，实则集权。

两种极端，都容易产生矛盾和冲突。三九集团就是从过分集权到过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，一向独裁的赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家，沦为阶下囚。

授权的前提是信任，核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有关领导力的五个要素中，约束力是其中的核心，执行力、战略规划能力等等，都要围绕这一点展开。授权阶段中，CEO领导力将面临巨大的挑战，因为，你所带领的企业的目标是成为卓越的公司，你的团队更不是一群乌合之众。

这其中，有很多难以调和的矛盾，尤其在CEO与中高层管理者之间。一方面，下属希望获得更大的权力和施展空间；另一方面，CEO在想什么权该放，放多大的权。金山软件CEO雷军，将自己定位在民主外加强势型的领导，他可以充分授权给下属，但一定是以接受监督为前提的，并且保留秋后算账的权利。

下属最反感的方式:授权不当、绩效衡量错位、缺乏宽容、越位指挥、纵容亲信、整风运动

情景A

下属抱怨:每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信，最可恶的是，我这个公共关系总监，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作，有时为了几万块的费用跑来跑去，干脆把我开了算了。

CEO辩解:公司的监督机制不健全时，互相牵制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。

点评:压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。UAA是典型的家族企业，其总裁陆正耀行事颇为独裁，处处监控，即便吸纳联想风险投资后，这种风格仍没有改变，以至于公司高管走马灯式换来换去。

情景B

下属抱怨:只是多接受了一次媒体采访，老板就把我开除了，明知道这是个借口，可我好歹是公司的副总裁啊，太草率了，让人愤怒到无话可说。

CEO辩解:职位越高，越该以身作则，不能坏了公司的规矩。

点评：不谈其他积怨，就事论事的话，应该宽容一些。要知道，肚里能撑船的人，才能做得了宰相。

矛盾激增的精细化阶段

精细化阶段的最大特征是，组织开始重新整合，合并分权单位，控制体系通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成。基层员工被分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。管理者融入到企业中，参与利润分享，并拥有股票期权。也意味着，他们将承担更多的责任和风险。

由于组织越来越庞大，也越来越分散，因而企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人。我们看到更多的是，跨过公司通过股票期权这种长期利益的方式，来增强员工主人翁意识。但很遗憾，我们仅能看到联想这样的企业，具备了精细化阶段的雏形，而其他中国企业却寥寥无几。

这一阶段的最大问题在于，各个分散的组织中，容易滋生官僚作风，而制度与计划的激增，有时会遭到各级组织或个人的抵制。

下属最反感的方式：责权不清、频繁调动岗位、奖励个人忽略集体、设置等级差别、优待元老、安插亲信。

情景A

下属抱怨:我才做了一年的分公司总经理，客户关系刚熟悉，又要换地方了，这不是瞎折腾嘛。太累了，对公司也好处。

CEO辩解:企业变革中，一定有人做先锋，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。

点评:并购和重组越来越频繁，培养员工的忠诚度也愈发关键。去年，联想高管层面频繁地走马换将，其中的利弊值得观望。

情景B

下属抱怨:老板也太不明事理了吧，要不是我们这些人卖命地干活，他COO能完成今年的任务吗？轮到发奖金的时候，我们全都靠边站了。

CEO辩解:我只看重结果，很难顾及到过程中的每一个人，COO对下属的奖励措施，应由他本人来报请。

点评:只奖励个人，就等同于忽略团队的贡献和价值，无论如何，都不要忽视下属的成绩。

如何做一个让下属欢迎的领导 篇9

如何做一个让下属欢迎的领导，是当今企业中不少中高层领导头疼的事，有的请了不少外教，搞了不少培训，总感觉与员工之间存在某种隔阂，关系没有达到想要的融洽与默契。

第一，领导要从自身做起，确保自己对所从事的工种和岗位是称职的。

俗话说的好，已不正何以正人？领导也一样，如果自己是不称职的，怎么去领导别人？不要给员工一种感觉就是这个领导根本不称职，水平太差。这样的话，谁会服你，谁会愿意跟随这样一个领导者呢？

第二，给你的员工充分的尊重，不要动不动就给予员工人格或是尊严辱骂式的批评，请记住赢得别人的尊重从尊重别人开始。级别越高的领导对级别越低的下级越是尊重，下级给予领导的尊重就越是虔诚。

第三，领导要有切实的能够指导并处理员工日常工作中的难题的能力，并能乐于如此，不要把此看成负担，要有足够的耐心。

第四，领导要能够把员工的人生职业规划，学习规划与本部门、本公司的工作规划结合起来，帮助员工成长。实现公司的价值也意味着员工的人生价值的实现，这不能体现在形式上，或是口头上，只有从内心赢的员工支持的规划才会实现起来更显动力十足。

第五，坚持承诺并做到，自己不打小报告，坚决不听小报告。很多公司，员工有打小报告的习惯，领导也有听小报告的习惯，员工放个屁的事，也一会就传到领导那里了，搞的员工之间相互猜疑，仿佛有第三只眼随时监督自己，个个都人心惶惶。

第六，让员工切实感受到：你能感受到他的存在。一个长期被忽略的员工，往往会认为自己在公司的存在无足轻足，而易丧失上进心。要经常走到员工当中去，谈谈心，不要单独与某个人谈心，否则其他员工会有想法，既然是走到群众中去，就真正坐到群众中去。不要老是板着脸，要懂得对员工抱以微笑。让员工感受到你是一个值得亲近的人，关心员工的人。

第七，领导有责任营造积极上进快乐和谐的工作氛围，好的工作环境和氛围，能让员工全身心的投入工作。

第八，做一个值得员工信赖的领导。难免会有员工碰到不如意的事会向领导倾诉或寻求帮助，千万不要把员工的个事搞得沸沸扬扬，或是置之不理，否则globrand.com员工会认为领导没有爱心、对他也不关心，甚至会对你或是公司心灰意冷。

第九，领导凡事要做好表率。中国人向来有个习惯就是看领头的。你的一举一动都在潜移默化地影响着员工。领导上班时间在电脑上玩游戏，就不要值望员工好好工作了。领导不穿制服上班，你怎么好意思要求员工一定要穿呢？请记住，领导不在公司的管理制度之外，领导是公司的一员，就理所应当在公司的制度之内。

第十，不要委过与下属，也不要一味替员工担责。

第十一，如果有功一定不要独占，要懂得与员工分享，对员工的付出说声谢谢，是非常有价值的。

感恩领导,感恩下属 篇10

感恩节就要到了，让我的脑海中关于感恩的记忆一幕幕浮现起来，渐渐清晰。陈百强演唱的《恋亲恩》提醒我们无论何时何地都要记住父母对我们的养育之恩，平民百姓如此，达官显贵亦然，身体发肤永远受之于父母；欧阳菲菲演唱的《感恩的心》在让我们感恩父母的同时，还得感恩苍穹、感恩社会、感恩这个伟大的时代。

感恩要从点滴做起，感恩让我们有机会为社会创造财富的同时，实现自我的价值。感恩，首先应该感恩我们身边的人和事，在生活中感恩我们的亲朋好友，在工作中感恩我们的同事领导。我们要学会看到别人的长处，善于发现并捕捉生活和工作中的闪光点，带给自己更多感动，试着去感恩我们身边每一个人和每一件事，哪怕是个不起眼的小人物，哪怕是一件微不足道的小事；更重要的是我们每个人能多一些善举，不以恶小而为之，不以善小而不为，这样才能做到让我们感恩别人的同时，也因为我们的所作所为，给别人以感恩的机会。

现在社会失业率居高不下，尤其在我们中国，就业形势更加严峻，我们应该为拥有自身的一份稳定工作而感到庆幸。我们没有理由不感恩我们的团队，团队的和谐共进让公司有了良好的经济效益，我们每一位员工在按月领到薪水的同时，在团队里也得到了很好的锻炼，技能渐长；我们没有理由不感恩我们的领导，我们的老板，他们不仅给了我们工作的机会，还带领团队在市场经济大潮中吧企业越做越大，把我们的薪水越做越高，把我们的这份工作越做越稳。如果我们都有一颗感恩的心，我们便会善待身边每一个人，整个社会也会多一些美好，少一些丑恶；如果我们都有一颗感恩的心，我们就会更加努力的工作，为企业带来更好的效益，为社会创造更多的财富。就在上个月，那也是我担任组长以来最烦忙的一个月，当时组上可以说要多忙有多忙呀，本来每个检测组四个人，可是三个组都有个请长假的，所以每组也就只剩下三人，但客户的交货任务必须完成，而且必须高质量的完成，我们必须跟着生产部的节奏走，趁他们拉线的时候，我们一筐一筐的去清货，大家当时真的好辛苦，每天晚上还要继续加班，有事的尽量不去请假，不舒服的也都在坚持着，整整一个月，一直处于高度紧张中，我当时看在眼里痛在心里，我也只有帮他们多检点，才能减轻他们的负担，所以大家还是在抗战一线过来了，正因为大家的团结，才能完成任务，从没有耽误公司的出货，正是他们这一点感染了我，我才能带领大家走完了最为艰难的时刻，所以在此我要感谢他们，不是他们我也不会走到今天。辛苦了！孩子们！多谢大家的支持和理解。