案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略

案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略（通用7篇）

案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略 篇1

可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额约占公司总销售额的20%、20%、10%。但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。

百事可乐公司事世界第二大软饮料生产商，公司生产的软饮料包括百事可乐、激浪、斯里塞等世界著名品牌。1980年公司销售额150亿美元。百事可乐的国际开拓落后于可口可乐公司。百事可乐公司还涉足餐馆和小吃食品。1986年百事可乐公司收购了肯德基，其年销售额在美国为30亿美元，在海外达23亿美元，遍布57个国家。1977年百事可乐公司收购了必胜客，其年销售额达33亿美元，在国际餐馆业中发展迅速，已经进入27个国家。太坎贝尔1986年被百事可乐收购，它是美国最大的墨西哥食品快餐店，年销售额达20亿美元。美国的小吃食品包括糖果、薯片、甜饼和饼干，Frito-Lay公司是行业主导者，其市场份额达40%，1965年百事可乐公司兼并了Frito-Lay公司，在1989年Frito-Lay公司成为其盈利最多的子公司，销售额和利润分别占到公司的35%和40%。

案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略 篇2

企业的流动资金一般有3/4是被原材料、在制品和成品占用的, 因此, 加快物料的周转不仅有利于缩短生产运输时间, 还有效地缩短流动资金的周转期。据专家估计, 普通的物流可以为企业成本“减负”15%~30%, 而完善的现代物流作用更为明显。对于生产企业来说, 物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本, 这两个方面都处于生产环节, 没有多少潜力可挖, 但存在于流通领域的物流费用却很大, 有效降低物流费用就成为生产企业关注的热点。

1 企业自营物流的优劣态势

1.1 自营物流的优势

(1) 掌握控制权。企业自营物流, 可以根据掌握的资料对物流活动的各个环节进行有效地调节, 能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息, 解决管理物流活动的过程中出现的问题, 以便随时调整自己的经营策略。通过自营物流, 企业可以全过程地有效控制物流系统的运作。

(2) 避免商业秘密的泄露。一般来说, 企业为了维持正常的运营, 对某些特殊运营环节必须采取保密措施, 比如原材料的构成、生产工艺等。当企业将物流业务外包, 特别是引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时, 企业经营中的商业秘密就可能会通过第三方物流泄露给竞争对手, 动摇企业的市场竞争力。

(3) 降低交易成本。企业靠自己完成物流业务, 就不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判, 避免了交易结果的不确定性, 降低交易风险和交易费用。

(4) 盘活企业原有资产。目前在中国生产企业中拥有铁路专用线的企业占了3%, 拥有机械化装卸设备的企业占了33%, 73%的企业拥有自己的仓库, 而拥有汽车车队的企业则达到73%。企业选择自营物流的模式, 在改造企业经营管理结构的基础上, 盘活原有的物流资源, 为企业创造利润空间。

(5) 提高企业品牌价值。企业自营物流能更好地控制市场营销活动, 一方面可以为顾客提供优质的服务, 让顾客感受到企业的亲和力, 提高企业在顾客心目中的形象;另一方面, 企业可以最快地掌握顾客信息和市场发展动向, 从而根据顾客需求和市场信息来调整战略, 提高企业的市场竞争力。

1.2 自营物流的劣势

(1) 企业庞大的投资。企业为了建立物流系统, 仓存设备、运输设备以及相关的人力资本, 这必然减少企业其他环节的投入, 削弱企业的市场竞争能力。

(2) 企业配送效率低下, 管理难以控制。对于大多企业而言, 物流并不是企业所擅长的经营活动。企业往往需要花费较多的精力和资源去进行物流经营, 结果可能是辅助性工作没做好, 关键业务作用又没有发挥。

(3) 规模有限, 物流配送的专业化程度低, 成本较高。对规模较小的企业来说, 企业产品数量有限, 采用自营物流, 不足以形成规模效应, 一方面导致物流成本过高, 产品成本升高, 降低了市场竞争力;另一方面, 由于规模的限制, 物流配送的专业化程度较低, 企业的需求无法得到满足。

(4) 无法进行准确的效益评估。许多自营物流的企业内部各职能部门独立地完成各自的物流活动, 没有将物流费用从整个企业分离出来进行独立核算, 因此企业无法准确地计算出产品的物流成本, 进行准确的效益评估。

2 浙江驰骋物流有限公司的概述

2.1 驰骋物流有限公司简介

成立于2006年的浙江驰骋物流有限公司是浙江驰骋集团下设的子公司, 目前发展为衢州市物流龙头企业。公司拥有18000多平方米、按国际标准建设的现代化商业配送中心, 该配送中心主要为驰骋集团下设的子公司——浙江左邻右舍商务服务有限公司、浙江生活驿站商务服务公司遍布浙闽赣三省边际地区的1300多家连锁门店提供商品仓储、配送服务。

随着门店网络的扩张, 借助在江山和衢州的发展经验以及三省交界处的独特地理优势, 驰骋集团已经在浙闽赣三地呈现爆发式成长, 驰骋物流的足迹已经从江山总部向衢州周边县市, 金华地区的县市, 江西广丰和福建浦城衍生, 并且由于建立物流平台, 形成驰骋的物流网络。

2.2 驰骋物流有限公司的物流相关业务

2.2.1 企业门店配送中心

驰骋物流的前身是门店配送中心, 主要进行驰骋集团控股旗下“左邻右舍”和“生活驿站”门店的货物配送, 体现集团坚持的统一采购, 统一配送的理念。

2.2.2“支线物流”——城乡配送

随着农村和城镇私营经济的蓬勃发展, 普通农村和城镇居民以及一些小型工业企业对物流的需求越来越大。由于运营成本过高, 专业物流企业本身不愿意进入, 同时也是很难进入的市场。由于驰骋集团坚持采用总部统一采购和配送, 门店所售货品均由总部统一配送, 因此, 企业就有一个被限制的资源——回程空车。驰骋物流就是借此资源, 利用回程空车和固定门店资源, 以极低的成本进入了支线物流, 即“最后一公里”, 实现了物品从“顾客-门店-总部”的流动。这项业务的拓展不仅为驰骋集团赢得了利润, 还为驰骋赢得了好的口碑, 从很大程度上解决了大量城镇和农村寄快递非常困难的大问题。

2.2.3 物流服务平台

驰骋物流依托集团的规模, 投资建设物流基地, 搭建平台, 提供“仓储保管、货物配载、货物代运、流通加工”等各项服务。现在物流网络已经覆盖上海、北京、兰州、成都、广州等地。

3 浙江驰骋物流营销组合策略的创新

3.1 企业视角

(1) 产品策略。产品策略是指与物流企业提供的产品有关的策划与决策。物流企业是服务性行业, 提供的产品是一种服务产品, 是为满足顾客唯一需要的服务产品, 是物流企业借助运输工具和信息技术实现货物在空间上的位移。驰骋集团在创建驰骋物流时, 不仅首先为门店配送考虑, 并且扩展到了“支线物流”即农村城镇物流通和物流平台, 这一多样化的实现, 不仅做到了门到门, 低成本, 高效率的功能乃至全方位一体化的物流服务和增值服务。

(2) 价格策略。价格策略是指物流企业如何估计顾客的需求与成本, 以便选定一种吸引顾客、实现市场营销组合的价格。物流企业一般无法在此层采用非常明显的差别化定价策略, 也就是说顾客对基本服务的价格非常敏感而且能进行较为直观的对比。因此驰骋物流对核心服务的定价与收费主要是基于成本导向, 通常采用成本加成定价法、目标利润定价法、价值定价法等。便利服务和辅助服务使客户能获得与其他类似产品形成差别的进一步的利益, 以此用来增强产品的吸引力, 形成品牌的差异化。这也是驰骋物流坚持服务于农村城镇的原因。

(3) 分销策略。分销渠道策略是指物流企业如何选择产品从供应商顺利转移到顾客的最佳途径。物流企业的分销渠道主要根据渠道拥有成员的多少分为直接渠道和间接渠道。直接分销渠道是目前大多数物流企业首选的渠道模式。物流企业通过推销人员、广告、电话及互联网等拓展业务。驰骋物流的发展是基于门店的发展而来的, 在遍布浙闽赣三省的多达1200多家的门店, 驰骋物流在已经建立的货物配送的渠道上再加以利用, 使得成本得到很好的控制。

(4) 促销策略。促销策略指物流企业利用信息传播手段向顾客、社会传递有利于自己的信息, 进而吸引顾客和社会的关注, 提高企业的知名度的各种措施。它包括了物流企业与市场沟通的所有方法。驰骋物流服务对象除了企业还有个人, 服务对象较为复杂, 灵活性服务要求较高, 因此驰骋在面对每一个顾客时, 能保持态度热情, 反应灵敏, 能识别、追踪、记录消费者的不同消费特点, 力求最终提供个性化的产品或服务。

3.2 顾客视角

(1) 顾客需求。一般的物流公司首先要了解、研究、分析顾客的需求与欲望, 而不是先考虑企业能提供什么样的物流服务。在驰骋物流还是配送中心的时候, 分析了江山地区物流发展的现状, 并且介于货物配送有了回程空车的资源, 就此进入支线物流的发展, 并且了解到发展较为落后的江山市很少有大型的物流公司进入, 导致大家跨省跨市寄快递的不方便性, 这就为以后开辟物流平台奠基了基础。

(2) 顾客愿意支付的成本。物流服务的价格与顾客支付意愿密切相关, 当顾客对物流业务的费用支付只肯出低价时, 即使某物流企业能够为其提供的物流服务非常实惠, 但由于高于顾客的支付意愿, 物流企业与顾客之间的物流服务交易也无法实现。这一点上, 驰骋无疑是占有优势的:利用回程的空车和门店的资源进行了支线物流的发展, 并且利用物流基地发展了物流平台, 实现了资源有效的整合利用, 这也能节约成本, 降低顾客支付成本。

(3) 照顾顾客的便利性。照顾顾客的便利性是指物流企业要始终从顾客的角度出发, 考虑为顾客提供服务能给其带来什么样的效益。驰骋集团坚持以“更方便、更放心、更实惠”为宗旨, 以连锁便民店为主业, 全力打造集商品零售和便利服务两大功能于一体的便民服务站。物流的发展实现城镇农村快递流通和商品实现“顾客-门店-总部”的流通, 也都是基于顾客的便利性考虑的。

(4) 与顾客沟通。与客户沟通是指通过互动、沟通等方式, 将物流企业服务与顾客的物流需求整合, 从而将顾客和物流企业双方的利益有机地整合在一起, 为顾客提供一体化、系统化的物流解决方案, 形成相互需求、利益共享、共同发展的关系。驰骋物流以客户对物流需求为导向, 主动了解客户需求, 并积极地适应客户的需求, 运用优化和系统的思想去整合营销。

自营物流企业, 在发展企业物流方面要不断创新营销理念和优化营销活动, 以客户为核心, 以物流资源链为服务手段, 以市场占有率和建立客户忠诚度为导向, 开展针对性的营销策略, 注重客户的保有与开发, 实现客户的系列化、个性化物流服务, 建立长期的、双赢的客户关系。良好的营销策略可以使物流企业获得长期的、稳定的客户, 增强物流企业的市场竞争力。

参考文献

[1]李蓓蕾.企业物流与市场营销协调运作模式研究[J].现代商贸工业, 2009 (04) .

[2]萨茹拉, 陈秀平.民营快递企业营销组合策略分析[J].物流技术, 2010 (05) .

[3]胡琴芳.整合4P+4C理论的第三方物流企业营销组合策略创新[J].科技和产业, 2011 (03) .

[4]黄勇, 吴晓波.浙江省服务企业商业模式创新案例[M].杭州:浙江大学出版社, 2011.

案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略 篇3

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略 篇4

企业形象是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。

这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。

企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。其中VI是企业比较看重的，它好比一个人的外表，对于企业来说VI就是企业面对公众的直观形象。

市场营销可归为四个部分,即通常说的营销4P理论。4P指代的是Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销）。其中企业的广告战略属于Promotion的范畴，而广告战略最终要解决的是品牌上事情（也可以说是企业形象），所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中Promotion的范畴。不过，这个问答只能说营销词汇的游戏。其实简单的看，市场营销就是如何卖出东西，企业市场营销最终是处理东西和消费者的关系。现在进入品牌时代了，企业都是用品牌来处理东西和消费者的关系，这样一切营销行为都可以看作是企业打造品牌、管理品牌的行为。品牌是如何打造如何管理的呢？当然是靠形象策划。让企业及其产品在消费者心目中留下良好的形象是销售的重要因素。企业形象策划是市场营销的重要部分。

百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。

百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔杰克逊签订了一个合约，聘请这位明星为“百事巨星”，并连续制作了以迈克尔杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。“百事可乐，新生代的选择”这百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界 在香港，百事可乐推出张国荣为香港的”百事巨星“，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界”百事巨星“，轰动全球。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐”唱这歌“的MTV情节的一部分。1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片”一变倾城“，音乐”一变倾城“也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色”新酷装“的百事可乐，借助郭富城”一变倾城“的广告和大量的宣传活动，2002年1月，郑秀文正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002年，F4的”百事可乐“ 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百事的音乐营销成功正在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的讯息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。

百事可乐作为挑战者，没有模仿可口可乐的广告策略，而是勇于创新，通过广告树立了一个“后来居上”的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落。

1、众所周知，形象良好的企业具有优越的竞争力。

2、一方面，由于消费者本来就对企业颇有好感，自然容易接受营销人员的游说。另一方面，当企业遭受竞争对手的攻击时，“形象”也可以成为一道“挡风的墙”，能博得大家的同情。所以，良好的企业形象，等于为营销工作奠定了稳固的基础。因为商品的销售并不是一种突然的独立的现象，从消费者从广告媒体认识商品到购买行动产生的一连串过程，同消费者对企业形象的认识：从认知、好感、信赖、购买的过程是相一致的。然而，许多企业的决策者，往往只注重对商品质量的考验和对营销能力的检讨，却常常忽略企业形象的影力，这又是什么原因呢？例如，当企业的商品质量与其他竞争者比较起来，明显暴露出某些缺点时，相信不少企业会立即向有关部门作出反映。再如，自己的下属单位在某地区本来能稳操胜券时，却意外地输给了同行业的竞争对手，这时企业领导会立刻作出强烈反应。可是，当问题涉及企业形象或有关标志时，往往态度显得十分暧昧。

从长期以来，百事可乐始终致力于建立以”百事可乐基金“为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业。例如，赞助”八运会“、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。具有很大的冲击力，收到了良好的社会效果，品牌的社会形象得以大大提高。2001年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金——”百事可乐基金“，向内蒙古的准格尔旗捐款。这笔资金将主要用于当地缺水家庭修建”母亲水窖"及贫困失学儿童复学等项目。此类活动大大增加了百事可乐的美誉度。

百事可乐与百事可乐竞争策略分析 篇5

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化…世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是……

百事可乐--简介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)创始于1898年，至今已有百年历史，是世界上最成功的消费品公司之一。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。1999年列《财富》2000全球500强第203位。可口可乐--简介

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

1、独特的音乐推销和名人广告效应

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势

1.全球最大之软性力。

2.强势行销能力、体系及企业广告。

3.品牌形象深入人心，已成为消费者生活之一部分。

4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有快餐业（以麦当劳为首）的强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.市占率高，产品更为市场之领导品牌。

9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.产品生命周期为再循环型态，历久弥坚。

11.日前宣布将股票选择权视为员工薪费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事

百事可乐之评价

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（Ask of More），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”

安利公司产品定价策略分析 篇6

目录

摘要.........................................3 前言.........................................3 1.1公司概况................................................3 1.2营销模式................................................4 1.3公司实力................................................4 1.4先进技术................................................4 1.5产品价格................................................5

2.企业各阶段经营目标分析.....................6 2.1近景目标................................................6 2.2远景目标：力争成为全球最优秀的直销日化企业。............6

3.企业所在行业市场和竞争状况分析.............6 3.1行业内现有竞争者的抗衡..................................6 3.2潜在竞争者的威胁........................................6 3.3替代品的威胁............................................7 3.4供方议价能力............................................7 3.5买方议价能力............................................7 3.6竞争对手举例—完美......................................7

4.企业定价的主要策略.........................8 4.1绿色产品定价策略........................................8 4.2高品质产品高定价策略....................................8 4.3不同产品区别定价策略....................................9

4.3.1美容化妆品定价策略................................9 4.3.2营养保健品定价策略................................9

5.企业在各阶段的定价策略分析................10 5.1第一阶段：（探索期）....................................10 5.2第二阶段：（成长期）....................................10 5.3第三阶段：（成熟期）....................................11 6.结束语....................................11 参考文献：..................................11

摘要

产品定价策略是企业营销策略中一个十分重要的环节产品的定价是市场营销中较为敏感的因素，它既影响产品本身的需求与供给，又是企业的一种竞争手段。本文在深入研究安利公司产品定价策略的基础上，探索安利能够取得成功的原因，以期给我国同类企业的发展带来有益的启迪和借鉴。

关键词：市场营销；定价策略；安利

前言

产品定价问题对企业的效益是至关重要的，价格是营销组合策略的基本因素之一，价格决策正确与否，在很大程度上影响着企业营销活动的成败。企业的定价策略是市场营销组合中最活跃的因素，带有强烈的竞争性和多因素的综合性，它直接关系到市场需求量的多少和企业利润的高低，决定着企业的生存与发展目前，营养保健食品美容化妆品个人及家用护理产品的市场化程度越来越高，竞争日益激烈然而在竞争如此激烈的市场环境下，涉足这三大产品领域的安利公司却已经在我国建立了200多家专卖店2008年，安利在中国全年销售额达到178亿元，较上年增长了28%[1]。安利公司半个多世纪以来一直保持着在世界直销行业的领头羊地位，它不仅在美国本土保持了令人惊叹的光辉业绩，而且在数十个国家或地区的市场上独占鳌头，写下了世界直销史上最光彩夺目的一页。那么，安利公司是如何取得成功的呢？本文从安利公司产品定价的角度，研究了其产品定价策略在营销活动中的应用以及对我国同类企业的借鉴作用。1.安利公司企业基本状况分析

1.1公司概况

安利公司是杰温安洛和理查狄维士于1959年在美国创建的公司，最初只有多用途软性浓缩洗洁剂（L.O.C）一种产品经过40多年的努力和发展，安利公司已经成为一个世界知名的大型家庭日用消费品生产商与销售商，被美国富布斯杂志列入全美500家私人企业排行榜目前，以Amway（安利）为商标的400多种产品畅销全球80多个国家和地区，其产品主要包括纽崔莱保健食品系列雅姿美容化妆品系列安利个人护理产品系列安利家居护理系列等产品。

美国安利亚太区公司从1971年在澳大利亚设立第一个分公司以来，中国香港、中国澳门、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、文莱以及中国大陆的独家代理权，总部设在中国香港。1972年，由世界维生素工业之父卡尔〃宏邦于1934

年创立的纽崔莱被收购于安利旗下。安利中国于1992年成立并开始投资建厂，1995年4月10日正式开业。结合中国国情，从1998年7月起，安利中国以大型生产性企业定位，以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营。销售纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品四大系列。在广州建有先进的大型生产基地，占地面积达14.1万平方米，同时拥有占地4万平方米的现代化物流中心。

1.2营销模式

安利的采用直销的经营模式，产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖店，直接到客户手中，减少中间的流通环节，并保证其售前、售中、售后服务，让客户可以得到更好的服务。安利的销售模式被认为是最好的营销模式，美国哈佛大学将安利的奖金制度作为一个MBA案例，让学生学习；中国人民大学MBA市场营销卷也将安利的营销模式收录进去，以及日本的早稻田大学也将其收录，可见其制度较高的市场价值及学术认可度。

现代直销是采用直销倍增学原理结合电子商务先进管理手段的复合型营销模式。

安利公司一直是直销行业的领跑者。安利公司一直是直销行业的领跑者。

1.3公司实力

安利公司在美国所处的地位，如果和电脑业盟主IBM、汽车生产龙头通用（GM）相比，规模的确有较大的差距。因为安利生产的产品都是日用消费品，廉价的家庭及个人护理日用品，并非电脑、汽车之类的高档昂贵的商品。在著名财经杂志《福布斯（Forbes）》2008年全美最大100家私人企业排名中，安利名列第44位。值得骄傲的是，四十年来，安利公司也经历了美国两次严重的经济衰退，但经营效益从未减少。在不景气时期，包括IBM与OMgod公司都曾大量裁员，但安利公司从未裁减过员工，其生产及经营规模一直维持稳定发展。

成功人士度假、会议之用。

1.4先进技术

安利产品之所以在世界各地均获得消费者的青睐。有赖于安利研发中心对产品质量的精益求精。2000年安达高公司成立后，捷通（Access Business Group）开始全面负责公司产品研发、科学研究、包装设计和质量管理等工作，研发机构主要位于美国亚达城和加利福尼亚，并拥有世界一流的科研人才和实验设备。为

提高产品品质，安利在公司总部耗资数千万美元，兴建了现代化的研究发展中心。

安利在全球设有65个实验室，聘有570多名专业技术人员，这些实验室每天都进行约500个研究项目，主要包括产品配方、产品评估、检测和生产流程制定与完善等内容。

1.5产品价格

安利产品从质量上讲是优质的，但是就整个市场而言，其产品价格要高出同类产品很多。即使有个别产品在个别时期超越所在产品大类的利润区间，但也不能长期改变该产品大类在整个市场中的获利表现。表1和表2给出了安利部分产品与同类产品价格的对比。

由表1和表2可以看出，安利产品价格偏高，但高价格的产品却能在日趋激烈的市场竞争中创造出骄人的成绩。从家居清洁洗涤护肤用品到厨房器具以及营养滋补食品，以Amway为商标的系表列产品在许多家庭中随处可见，当人们享受安利产品带来的惬意和温馨的时候，安利也在享受着一种喜悦，那就是商业上的成功。

2.企业各阶段经营目标分析

2.1近景目标

短期阶段目标：①打造发展主业突出、特色鲜明、规模大和竞争力强的创新型日化企业，员工素质、综合收入水平和福利待遇提高，构建和谐企业关系取得新进步。

②在优化结构、增强活力、提高素质和效益的基础上，未来2～3年，公司计划形成年销售产值350亿元左右，取得良好的效益和投资回报，不断发展壮大。

③在核心业务方面，争取全球市场主导产品领先地位，部分目标产品力争取得全球数一数二的水平；打造一家日化世界级企业，努力形成具有国际竞争力和国际影响力的日化产品研发生产销售基地。成为一家充满活力、最具有价值的企业，一家为社会创造更美好产品的企业。

2.2远景目标：力争成为全球最优秀的直销日化企业。

3.企业所在行业市场和竞争状况分析

3.1行业内现有竞争者的抗衡

安利在中国的产品有纽崔莱的保健品，家庭护理用品，个人的护理用品，美容化妆品系列。在中国安利的销售模式是店铺经营+直销员销售的模式。总体来讲还是直销商的销售形式。目前,直销行业在中国还不是很成熟,但是,安利在中国就做的比较好，而且它经常为一种发展趋势，日益成熟发展壮大。

3.2潜在竞争者的威胁

除了直销行业中的一些潜在的竞争者之外，还有其他行业中的竞争者。以安利产品中洗涤灵为例。由于安利的洗涤灵和其他品牌的洗涤灵相比，在价格上要高出十几倍，这无疑成了安利的巨大竞争者。其他的产品亦是如此，由于安利产品的高价格，使得不少人只能望而却步。去选择其他的产品。进而使得安利的客户开始流失。

3.3替代品的威胁

安利的直销销售的是一些日常用品。但是由于安利的价格比其他同等商品的价格要高很多，并且中国居民对直销有着不少的误解。所以，安利在中国的路还是很长的。企业来自替代品的竞争压力主要有三点：

1、产品的价格

2、质量、性能或是其他方面的满意度

3、消费者的忠诚度

对于安利来讲，安利引以为豪的就是安利产品的质量。安利公司有自己的产品研发中心和生产基地。安利的产品是没有什么可也怀疑的。但是在产品的价格和消费者的忠实度上，安利公司没有什么优势可言，安利的产品在价格上要远远高于其他的产品数倍之上，这样安利公司的产品面向的客户就会很窄。尤其是在中国这样的市场上，消费者对价格的敏感性非常的高。只要是有低价的产品，并且在产品本身的性能上没有什么显著的差别，那么消费者一般会选择低价的产品。

3.4供方议价能力

安利在广州建立了安利的生产基地，做到安利产品在中国的本土化生产。安利的公司的生产一条龙，在节约成本的方面起到很好的作用。

3.5买方议价能力

安利的购买者主要是中高层的消费者或是一些宾馆、酒店中能大量购买安利产品的地方。由于安利的公关做得很好。使得安利的产品销路很广。

3.6竞争对手举例—完美

优点：

2002年完美公司顺利通过四项权威认证，保健食品GMP认证，HACCP食品安全控制体系认证，IS09001:2001质量管理体系认证，IS014001:1996环境管理体系认证。各项体系的认证在完美公司从上到下严格贯彻实施，为其产品质量提供了全方面的保障，同时，也是完美成为了安利纽崔莱最大的竞争对手。

完美的产品主要定位为低端消费者，以价格便宜主城商业界。且近年来，完美的品牌知名度，信誉度，忠诚度越来越高，多次受到政府有关职能部门及行业协会的赞誉及肯定，也越来越为广大消费者所熟知和喜爱，曾多次荣获“中国消费者放心产品信誉品牌”等称号。

缺点：

但近几年已完美保健品中毒事件严重影响了其信誉。公司成立得时间晚，没有专门的技术研发中心和天然的有机植物种植产地。没有绿色食品的保障。

4.企业定价的主要策略

产品价格是市场营销组合因素中十分敏感而又难以控制的因素，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者经营者消费者等各方面的利益安利产品高定价策略源于安利公司一直以来实施的绿色产品定价策略高品质产品定价策略以及不同产品区别定价策略。

4.1绿色产品定价策略

安利所倡导的绿色产品是其产品定价策略的重要影响因素安利公司凭借其在全球成功的经验并结合中国市场环境的实际，意识到在中国市场上与中外同行的竞争，必将受到更加严峻的挑战，只有在某些方面略胜一筹，方能保持竞争优势。于是，安利公司将市场定位在绿色营销和知识营销的策略上，唤醒人们保护生存环境爱护健康生活的意识。在人类生存环境日益受到污染和危害的今天，人们对自身安全意识的增强，对绿色产品的渴望和需求，无疑是市场定位的最佳切入点 安利公司的绿色产品因此抢占了先机，它的高价格也就被广大消费者所接受。绿色产品在其生产经营过程中，在保证品质的基础上，更加注重有益健康保护环境和保持生态平衡在制定价格时，企业将环保方面的支出计入成本，形成绿色成本，使之构成绿色价格的一部分。绿色产品一方面具有使用安全有益健康的优点，另一方面又能够改善消费者的生产生活环境，其品质高于非绿色产品，使消费者获得了更大的福利。消费者应该为此承担一定的成本，这也成为绿色价格的一个组成部分。安利的绿色环保理念，集中体现在产品的研发设计生产制造等方面，这是多年来安利投入最大也是获得赞誉最多的部分。安利对于环保的重视是颇为有名的，它所有的清洁用品均有生物降解性能，不污染土壤和水源安利于 年美国发出禁止氯氟碳化物作为气雾产品的推进剂的禁令前，就已在全球开始全面停止使用破坏臭氧层的氯氟碳化物，改以碳氢化合物作喷雾产品的推进剂除此之外，安利产品因均为浓缩型，采用纯天然原料制成，并且享有绿色环保产品的美誉，因而倍受各国政府的推崇。

4.2高品质产品高定价策略

产品的质量是企业的生命，是赢得顾客信赖的根本。安利坚守追求完美品质的承诺，赋予质量以道德尺度，即把质量当作一种美德，一种因为它本身的缘由

应该追求的东西，而不只是一种盈利的策略。质量是实际的，质量也是道义的 美学的，并且是感性的和主观的安利洗涤产品系列中的洗洁精与同类产品相比在使用方面具有需求量少且不损伤皮肤的护肤功能，安利产品对顾客入微的体贴和关怀令人由衷叹服进而萌发亲近感，这也是消费者能够接受其高价格的原因安利对产品品质的追求一直走在同行业的前列。

4.3不同产品区别定价策略

4.3.1美容化妆品定价策略

美容化妆品定价策略主要考虑成本市场重复消费同行业竞争对手以及持续发展等因素安利公司进入中国时，我国国内企业尚没有一家规模化品牌化的日化企业，这就为外资企业占领中国市场创造了条件。在相当长一段时间内，中国的日化产业一直是宝洁和联合利华的天下。当时的中国经济处于一个由计划逐渐向市场转型的时期，消费者的需求日渐升温，是一个供小于求的经济形态。而此时的安利公司面对的是两个极端的市场，一方面是价格低廉很容易打开市场的联合利华、宝洁以及刚刚发展壮大的国内企业品牌；另一方面是随着国门开放不断进入中国市场的国际知名品牌。这就给安利产品的定价出了一道选择题：定价过高相对会失掉一部分的低收入消费者，定价过低又无疑是在作茧自缚。产品定价既要考虑到终端消费，又要考虑到长期的发展。当以价格和战略取胜的一些国内外企业相竞打广告战价格战的时候，安利从一开始走的就是直销的模式。当这些企业在竞争快消品的同时，安利做的是高浓缩当产品的使用周期和价格都不相上下的时候，产品质量就会日益凸显出优势。安利产品就是利用产品自身的高浓缩优势，计算出产品的使用周期而后制定出合理的价格。当消费者走出价格低是决定购买与否的关键这一误区时，消费者更加注重的是实惠，更加看重的是品质和效果。当各大商家竞相把大量资金投入到广告以带动终端的时候，安利缩小了广告成本，使之转化为经销商乐于分享的动力。当大多数消费者的价值观仅仅停留在产品贵不贵的时候，安利经销商则引导消费者不再考虑产品贵不贵，而是考虑值不值；当消费者将产品的使用周期和产品的价格进行比较的时候就会发现，安利的产品并不比别的产品贵。综上所述，安利的定价策略就是在同类产品的竞争中，在保证利益和长期发展的前提下，将价格持平于市场的同时大打质量战，并在激励和把握好终端销售的同时逐步占领市场。

4.3.2营养保健品定价策略

安利的直销模式非常适合保健食品推广，这一推广模式也恰恰符合保健食品 的一贯定价策略。直销作为一种销售方式并非适用于一切产品，其应用范围是很有限的，最多的直销产品当属保健食品和化妆品。安利转型后，取得巨大成功，整个公司成长最快和份额最大的业务就是纽崔莱营养食品，销售额超过10亿元，占安利（中国）当年总销售额的45%。购买直销的商品，往往是一通电话，服务就到，甚至是直销人员与客户主动联络。在当今繁忙的工商社会，这种服务是极受消费者欢迎的，因为直销的商品是借助人与人之间的推销来最终完成销售的，因而可以将所卖商品的特点用途用法用量解释得更加清楚，以刺激消费者的购买欲望，这些方法要比单纯的广告或平面广告来得更有效基于以上因素，在产品价格定位时，一般皆以较高价位或较高利润的姿态出现，这是符合保健食品一贯的定价策略的个人及家居护理产品定价策略，安利在进入中国之初，由于工厂刚刚开始运转，面对营运费用高销售批量尚未打开市场的局面，为确保总体利润，安利先期在产品定价上采用了高品质高定价策略，即产品价格大大高于当时同类日化产品的价格，为了在市场上确立高品质高价格的形象，安利在强化产品品质的巨大优越性的同时，又推出其他同类厂家无法提供的换一瓶退一瓶的100% 满意保证机制，向消费者展示了对自己产品品质的信心，让广大消费者能够利用其退货政策的漏洞，实际尝试使用安利产品，极大地扩充产品实际使用人群，有效积蓄了市场的品质口碑效应，占领了品牌战略的品质美誉度至高点。5.企业在各阶段的定价策略分析

5.企业在各阶段的定价策略分析

5.1第一阶段：（探索期）

满意定价：（第一阶段）安利滋生是一个以中医学的新产品，由于工厂刚刚开始运转，营运费用极高，市场批量尚未打开，1997年，安利将退货政策“换一瓶退一瓶”的满意保证机制调整为“用一半退一半”，让利用其退货政策尝试使用安利产品的人群，因价格高的原因暂时离开安利，塑造市场的价格蓄水池与悬念效应进而市场被批量打开，随着原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后工厂生产效率的极大提高，安利的生产成本大大降低，迅速地培育了产品实际使用人群，有效积蓄市场的品质口碑效应，使得滋生顺利占领市场。

5.2第二阶段：（成长期）

绿色定价：安利滋生是凭借安利公司雄厚的资和先进的技术，来制造的消费者渴望和需求的“绿色产品”。我利用“绿色”以及保护环境来制定价格的高低。

尾数定价：我们还将产品以“8”、“9”来进行尾数定价。“8”“9”是发和长长久久的谐音，正好符合消费者的心理。

5.3第三阶段：（成熟期）

组合定价：推出儿童套餐、老人套餐、漂亮女人套餐等一系列套餐进行组合定价，这样的套餐可为消费者节省20%，也提高了公司的销售额。1999年，安利推出10项振兴计划，开始了低价占有市场的策略，把包括个人家居护理产品在内的半数以上的产品价格大幅调低30%-40%，使得价格产生极大的落差调整后的价格极具竞争力，大量吸引原先因价格高而暂时离开安利的中间市场以及口碑效应所带来的顾客，安利产品一时成了物美价廉的代名词降价后，安利公司的销售额急剧上升，这是安利公司采取的先扬后抑的价格策略。

6.结束语

在整个美容化妆品营养保健食品以及日用化工产品市场竞争异常激烈的环境中，安利公司直销产品的高价格之所以能够畅销，除了产品因素以外，其主要基础还是直销模式和其产品定价策略。本文通过对安利公司所涉足的美容化妆品营养保健品和个人及家居护理产品的定价策略逐一进行分析，探索了安利能够取得巨大成功的原因和策略，希望能给我国的同类企业的发展带来一定的启迪和借鉴。

参考文献：

［1］欧志葵，《跨国公司在华战略大转变》［2007］南方日报，［2］秦 勇，宁德煌安利在中国的市场营销策略［2002］昆明理工大学学报（理工版）

［3］王黎庆，《安利（中国）日用品有限公司营销策略研究》［2002］北京对外经济贸易大学

［4］郑星季，《全球最成功直销公司的成长之路——安利传奇》，黑龙江人民出版社

可口可乐的跨文化营销策略分析 篇7

当跨国企业的经营范围越来越广阔时, 其面对的文化问题也变得越来越复杂, 不同国家、地区的文化既有相容性, 也存在排斥性, 如何利用无形的文化因素帮助企业顺利进行跨国界、跨地域营销已得到普遍关注。

(1) 避免遭遇行销障碍。

跨国企业在涉足新市场时, 如果对当地的文化缺乏必要的了解, 很可能会遭遇巨大的进入障碍, 而无法顺利进入目标市场。在日本, 男性即使是看自己的妻子沐浴也被认为是最无耻的行为, 但宝洁却设计了类似情节的广告片宣传旗下的佳美牌香皂, 激起了日本消费者的反感和愤怒, 产品难以被接受。同样, 在中国市场具有性暗示的产品广告不但无法通过相关部门的审查, 大多数的消费者也会觉得难以接受。当产品进入了完全不同的文化群体中, 如何跨过文化这道坎儿是个不可忽视的难题。如果不能因地制宜的结合当地文化特征选择适宜的行销策略, 文化这道坎儿就会成为阻挡产品销售的壁垒。

(2) 来自竞争者的压力。

很多时候企业与其竞争者会进入同一个目标市场, 如果竞争对手采取了卓有成效的本土化营销策略, 就会造成较大的竞争压力, 迫使企业也采取类似的策略, 防止市场份额被全部夺走。肯德基与麦当劳在中国市场的竞争就是一个很好的例子。肯德基为了迎合中国消费者的口味, 每隔一段时间就推出几款具有鲜明中国美食特色的新品, 如老北京鸡肉卷、苗岭汉堡、醇豆浆、安心油条、皮蛋瘦肉粥以及米饭套餐, 俨然成为了地道的中国美食专家。反观麦当劳, 虽然在印度懂得放弃传统的牛肉汉堡, 销售素食快餐, 但在中国市场只是用24小时营业的办法讨好消费者, 其主食菜单里除了汉堡还是汉堡。在逐渐感到来自肯德基的压力之后, 也尝试在饮品中增加了矿泉水、奶茶、豆浆等新产品, 但在产品本土化方面麦当劳显然做到还远远不够。

(3) 拉近与消费者的距离。

当一个外国品牌进入到某个市场时, 消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉, 然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段, 要想迅速的拉近与消费者之间的距离, 就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介, 越是熟悉的事物, 人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时, 会准备很多个不同的版本在不同的地域播放, 如果是在亚洲地区播放, 你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星, 而在南美洲播放时, 你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星, 而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期, 迅速接近并获得消费者的信任和好感, 最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

2 可口可乐的跨文化营销表现形式

(1) 通过渠道本土化, 深入村镇。

可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端, 但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的, 因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”, 只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是, 穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1.5万的就业人口, 他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况, 渠道本土化是唯一的方式, 也是最好的方式, 也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。

(2) 品牌形象平民化, 迅速普及。

如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品, 显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨, 而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易, 在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影, 每年上映的影片高达1600部, 全国有1300万人是每天都要看电影的。因此, 可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人, 让可口可乐在短时间内变得家喻户晓, 且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品, 每罐售价只有5卢比, 约合0.57元人民币。而且, 其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店, 更贴近百姓的生活, 即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度, 其他的软饮料只会在特定场合饮用, 被当作奢侈品, 但可口可乐却显得更为平民化, 可以随时随地享用。

(3) 运用跨界营销, 锁定目标顾客。

可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力, 而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体, 无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍, 要么像当地人一样思考和执行, 要么让当地人替你思考和执行。在中国市场, 可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐, 也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品, 更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作, 通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的, 因为只有中国的企业真正了解自己的消费者, 因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。

3 可口可乐跨文化营销仍需关注的要点

(1) 外部公众关系的协调。

在可口可乐收购汇源果汁的事件中, 中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是, 百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准, 从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额, 只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了, 对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前, 已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴, 公众对于民族品牌的保护意识已经被激活, 在这样的情境之下, 仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中, 如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。

(2) 避免一味迎合当地文化。

可口可乐在世界各地的跨文化营销展现出了其完美的适应性, 但如果在进入任何市场时都极力迎合当地的文化, 可口可乐恐怕会丧失自身的文化价值。跨文化营销过程中最主要问题是追求不同文化的融合和互动, 而不是在跨越文化障碍的同时, 放弃自身的文化内涵, 在迎合目标市场文化的过程中被同化。在中国市场, 可口可乐的研发、原材料采购、浓缩液生产以及灌装全部在中国完成, 已经成为了彻头彻尾的中国制造, 在很多消费者的心目中, 那喜庆的产品包装颜色也总是跟春节、庆功活动联系在一起, 可口可乐更像是一个本土的品牌, 一点儿没有洋品牌的样子。反观星巴克虽然在美国是相对廉价的产品, 但在中国市场却成功塑造了时尚、高端的形象。当星巴克打算在故宫、灵隐寺开新店的时候遭致了民众极力反对, 从另一个侧面看, 这也说明其代表的美国文化已经根深蒂固的存在于普通消费者的心中, 这种差异化的、具有可识别性的文化特征已非常鲜明。可口可乐在中国市场的这三十多年, 主要精力都放在了如何迎合中国文化、如何融入中国文化, 自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了, 或许这是可口可乐在跨文化营销中可能需要面对的另一个难题。

(3) 警惕产品本土化的陷阱。

可口可乐在中国市场推出的最主要的产品仍然是可乐、雪碧、芬达, 近几年果粒系列的产品也表现不俗, 但是其他的产品可以说是乏善可陈, 比如冰爽茶、原叶茶、茶研工坊系列产品都不算成功。非常巧合的是这几种产品均是纯正的中国式本土化茶类饮料, 在极力满足目标市场消费者口味需求的过程中遭遇了这样的挫败其背后的原因值得深思。实际上, 茶类饮料的研发、生产并不是可口可乐的强项, 为了在茶饮料市场能够取得一席之地不得不与雀巢合作。而相比之下娃哈哈在饮料的研发和推广上就显得非常强势了, 其研发中心同步研究的新品达100多个, 可迅速产品化的也有10多个, 目前已生产200多个饮料品种, 每年都能推出5-10个新品种。可口可乐希望通过产品的本土化、创新化来赢得中国消费者的好感, 并没有如愿以偿。如果可口可乐今后仍然盲目的跟风继续在茶饮料产品上尝试产品的本土化, 很可能会在这个陷阱中越陷越深。

参考文献

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