中国石油绩效管理

中国石油绩效管理（通用7篇）

中国石油绩效管理 篇1

一、绩效管理的成败取决于企业管理者和员工的认知

石油企业是国民经济重要的支柱产业, 受长期高度集中的计划经济体制影响, 许多管理者和员工的思想观念陈旧, 对绩效管理只停留在概念阶段, 对绩效管理缺乏系统科学的认识, 在实际工作中探索、实践、创新的积极性和主动性不高, 这不仅造成了企业绩效管理水平低下, 而且也成为了制约企业科学发展的“瓶颈”。主要表现为:企业管理者对绩效管理重视程度不够, 绩效管理没有贯彻落实到生产经营全过程, 形同虚设;绩效管理的目标不明确, 没有贯彻落实企业总体经营战略, 或没有随着企业经营战略的转变及时作相应调整, 绩效管理失去了其在推进企业持续发展中应有的激励、约束、保障职能, 流于形式;企业对管理者和员工绩效管理相关培训不到位, 对绩效管理认识不全面、不准确, 导致绩效管理在实施过程中遇到了管理者和员工的抵触, 尤其在企业基层存在敷衍了事的现象, 影响了员工的工作积极性, 团队和员工绩效低下。因此, 从一定意义上讲, 企业管理者和员工对绩效管理的认知程度决定了绩效管理的成败。尤其是企业管理层的认知尤为关键。

企业的各级管理者必须认识到, 实施绩效管理的最终目的是使企业的发展战略得到有效实施, 也就是通过绩效管理, 使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质, 是一种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程, 是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段。因此, 企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理, 不能把绩效管理当成“摆设”, 而是要立足企业实际, 积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式, 使其成为推动企业发展的“催化剂”。同时, 也要使员工认识到, 绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带, 一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务, 另一方面企业管理者绩效是以员工绩效为基础的, 管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工实现绩效目标, 而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工, 这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有管理者与员工的绩效目标统一起来, 并最终与企业发展目标相一致, 形成企业全员参与的局面, 实现团队绩效和员工绩效的共同提高, 才能达到绩效管理的目的。

二、绩效管理的关键在于管理体系的健全与运行

一些企业绩效管理流于形式的重要原因是运行体系不健全、体系运行凝滞。主要表现为:把绩效管理仅看作是人力资源部门的事情, 绩效管理组织领导体系不健全;没有建立完善系统的绩效管理制度, 在绩效考核结果的运用上缺乏刚性, 绩效管理存在随意性、主观性, 缺乏连续性、稳定性, 影响绩效管理效果;没有系统掌握绩效管理完整体系, 把绩效管理简单等同于绩效考核, 或者管理体系呈静态式、封闭式运行, 缺乏绩效评估和绩效改进, 绩效管理水平停滞不前;绩效管理实施过程, 缺少对员工进行适时绩效沟通, 影响管理效果。

首先, 绩效管理是一个系统工程, 涉及到企业各个部门、各个单位和全部员工。绩效管理必须覆盖贯彻到企业的各个层面, 形成齐抓共管、群策群力的局面。人力资源部门在绩效管理的过程中的主要工作是组织和管理, 各级管理部门、单位才是推进绩效管理的主力。企业要成立由决策管理者为首的强有力的组织领导体系, 从工作岗位分析、绩效指标设定、绩效考核程序、绩效结果应用与反馈等方面, 建立完善绩效管理方法和制度, 管理者要自觉维护绩效管理的严肃性, 力戒绩效考核分配过程中的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向, 及时公开考核过程和考核结果, 避免绩效考核出现人为偏差, 确保绩效管理的成效。

其次, 绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成, 绩效考核只是管理环节之一。其中, 绩效指标的设定是绩效管理的第一步, 包括指标项目及其目标值的设置, 主要依据企业总体战略规划从上至下, 层层分解, 直至落实到每一名员工;绩效指标跟踪, 主要是指在绩效考核周期内对团队绩效和员工绩效指标的完成情况实时监控, 进行过程控制, 确保企业总体指标顺利完成;绩效考核评定, 是指一个绩效考核周期结束后, 按照绩效考核办法, 对团队及员工进行奖惩;绩效评估改进, 主要是针对企业绩效管理运行情况进行评价, 找出绩效管理存在的问题, 提出下步改进措施, 提高绩效管理水平。如果企业只是定期按照员工绩效指标的完成情况和绩效考核方法进行奖惩, 而缺少绩效跟踪和绩效改进环节, 那么绩效管理成了一个固定的框框, 既不能发现绩效管理运行过程中存在的问题, 如激励员工的成效、团队绩效是否保持稳定上升态势等, 也不会随企业生产经营的变化做实时调整, 不能充分发挥其推动企业经济发展的目的, 绩效管理的职能作用就会大大衰减。只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来, 绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势, 推进绩效管理水平的不断提高, 更好的为企业的生产经营发展护航。

第三, 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。对管理者来说, 绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况, 针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲, 能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助, 不断改进不足。通过绩效沟通, 及时排除管理过程中的障碍, 使管理者与员工能够直诚合作, 形成绩效伙伴关系, 管理者和员工绩效会大幅度提高, 从而最大限度地提高企业整体绩效。

三、绩效管理的重心在于绩效考核评定设计

绩效考核评定设计是绩效管理中的重点, 更是难点。有的企业生搬硬套最新的绩效考核理念和方法, 没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象因素等方面考虑实际适用性, 造成绩效管理流于形式;有的企业千篇一律, 无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求;有的企业设立的考核指标过于复杂、宽泛, 可操作性差。企业如何进行绩效考核评定设计呢, 笔者以某油田管理区为例作一说明。

一是建立与企业战略目标相一致的考核模式。就具体一个企业来讲, 选择管理方法, 不是看其理论方法多么先进, 而是看其对自己适用与否。企业无论采取什么样的考核方式, 只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则, 能够促进企业战略目标的实现, 就不失为企业最佳的考核方式。某油田管理区的总体目标包括完成原油产量、控制成本和相关管理目标。所属采油队据此结合实际测算单井的产量、成本及管理要求, 按照油水井管理难易、井距道路远近的差别, 进行公平、公正、公开分解, 将产量、成本和管理一并承包给个人, 实行单井责任经营考核模式。为了确保考核方案的实效, 实施全过程严格执行绩效沟通程序, 组织基层队用单井责任经营模式进行模拟, 并及时组织管理部门人员开展调研, 对95%的班组职工进行走访, 征集职工对方案的意见和建议, 了解职工的理解认同情况, 查找分析不足, 改进完善方案, 直至管理层和员工达成一致。

二是结合企业管理和岗位实际, 合理设计关键考核指标及办法。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作要求和内容, 为了提高考核效率, 降低考核成本, 并且让员工清楚工作的关键点, 考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核, 不要面面俱到, 提高可操作性。某油田管理区在设置绩效考核指标方面, 改变过去对员工从德、勤、能、绩、廉定性考核的做法, 抓住产量、成本、管理三个关键要素, 制订了《班组及员工绩效考核实施细则》、《单井配产运行及产量考核运行办法》、《成本考核办法》等, 紧密结合各岗位实际, 设置量化考核指标, 既实现了绩效考核简单明了有效, 同时也切实将管理区的责任目标压力落实到了岗位。在产量方面, 采油队按照管理区下达的产量指标及每口井的地质、生产状况, 对单井实行月度滚动配产, 下达给班组和员工;在成本方面, 实行月度核算分配成本, 将材料费、电费和运输费三项成本分解到单井, 并在每月月初下达成本计划给班组和员工;在管理方面, 按照现场基础管理、单井管理措施、安全环保管理、技能培训等四部分对班组和员工进行检查考核。每月底, 按照产量占20%、成本占15%、管理占65%的考核权重确定班组和员工的考核结果。考核过程中, 充分考虑每口井的管理难度、距离远近, 制定不同的管理系数, 管理难度大、距离远的承包点相应的管理系数就高, 员工效益工资相应同比例提高。

新时期石油企业绩效管理研究 篇2

关键词：新时期；石油企业；绩效管理；对策

一、石油企业绩效管理现状及存在的问题

（一）对绩效管理缺乏全面、准确的认识。在石油企业日常的管理工作中，企业管理者没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义也没有过多的了解。部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。

（二）绩效考核指标不明确。企业绩效考核指标的明确与否会直接影响到整个企业人力资源绩效管理的运行效率，如果制定的不明确，会阻碍企业战略目标的实现。不能给企业员工提供全方位的培训，企业内部管理人员也不能做好与企业员工之间的沟通工作，特别是企业员工自身的职业规划在得不到支持的情况下，使得企业员工更容易产生抵触心理，大大降低了企业员工工作的积极性和对企业的归属感，影响企业整体的绩效水平，更使得企业原有绩效考核指标得到不发挥。此外，考核指标的制定过于随意，多数企业对员工的考核都只是考核员工的一个方面，本身带有较强的主观性，考核的结果可信性较小。

（三）绩效考核标准缺乏量化标准。在石油企业绩效考核工作中，常常出现考核指标不明确，考核标准缺乏量化的情况。由于石油企业在工作中的职能划分不是很清晰，导致了绩效考核体系设计标准的制定也不是太清楚，影响了绩效考核量化工作的实施。主要表现在两个方面：首先，绩效考核标准的制定未依照石油企业的实际情况，只是简单的照搬照抄，导致绩效考核的标准缺乏科学性，具有较强的主观色彩，考核的结果缺乏公平性，不能让员工产生信服感。其次，绩效考核标准的制定缺乏明确性，导致员工不知道努力的方向，对绩效考核采取的是一种无所谓的态度，最终导致绩效考核只是走形式，没有真正发挥其应有的效用。

（四）绩效考核缺乏有效的反馈机制。对于石油企业来说，加强交流和沟通能够提高各部门之间的配合能力，提高各部门的工作效率。在当前的石油企业绩效考核中，存在着交流和反馈不及时的问题，影响了企业绩效考核实施的效果。失去了绩效考核的本质内涵，绩效考核不能充分发挥其效用。

二、加强石油企业绩效管理的对策

（一）提升对绩效管理的全面认识。作为现代企业的管理者，除了要做好绩效管理理念的传达工作外，还要帮助企业员工正确的认识绩效管理工作的重要性，让企业员工能够更好的、更全面的了解绩效管理在整个企业管理过程中的重要性。同时，企业还可以通过对员工开展相关的培训，帮助企业管理者和员工对绩效管理有一个基础、全面的把握，让他们能够明确绩效管理的目的。这样能够帮助员工消除对绩效管理的顾虑，激发企业员工积极参与绩效管理工作的主动性和积极性。同时石油企业管理者在绩效管理工作中，需要承担绩效管理开展过程中相应的责任，将绩效管理工作作为企业日常管理工作的一部分，这样才能获得共同发展，进一步推动绩效管理工作的开展，提升绩效管理的工作效率。

（二）建立合理科学的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系的确立是确保绩效管理工作顺利开展的关键，绩效考核指标本身包含纵向和横向两个维度，纵向维度主要指的是企业、组织和个人的绩效考核指标，横向维度则主要代表能力、态度、业绩三个维度。因此，企业在制定绩效考核指标时，需要明确两个维度之间的联系，并主动将两个维度结合起来。首先考核指标在制定过程中需要具备一定的针对性，要重点突出考核项目。企业也需要结合自身经营的实际状况，有选择的制定适合企业发展的考核项目，结合现有企业绩效考核中存在的不足进行合理的调整，不断完善企业内部的考核内容。其次就是要发挥考核指标制定的引导作用，更多的关注考核的过程，减少因过分强调考核结果而造成的“短视”行为，所以企业需要从定量和定性两个方面进行员工业绩效的考核，引导企业员工正确的工作方式。此外，企业还需要制定更长远和持续的考核项目，绝对不能为了企业一时的经济效益而损害了企业员工的利益。另外还要完善绩效考核的反馈工作，考核双方要做好交流工作，全面提升考核的效能，企业也可以通过开展座谈会的方式实现企业内部的沟通，全面了解现有企业考核政策以及实施的效果，进行企业考核内容的完善，为企业长远发展打下坚实的基础。

（三）合理设置考核周期，量化考核指标。在石油企业内部，在制定考核周期时应该考虑该行业的特殊性，根据不同的岗位，制定相应的考核周期，对于一些基层的员工实行月度考核，对于一些特殊岗位的员工可以实行季度考核。总之，对于考核周期的制定要结合石油企业个部门的特殊情况来制定，应具有一定的灵活性。在考核标准量化的过程中，要尽量做到细化，这样可以做到有章可循，提高绩效考核的效率。

（四）建立绩效考核反馈和交流机制。石油企业建立绩效考核的目的是找到问题，解决问题，最终提高企业的经济效益。倘若企业缺乏绩效考核的反馈和交流机制，那么绩效考核的作用就无法在企业内部得到普及，企业也就不能在绩效考核的过程中发现问题，进而解决问题，那么绩效考核的意义也就不复存在。所以，石油企业要在绩效考核的过程中不断的进行交流和反馈，改进工作方式，提高绩效考核的效率。

三、结语

总之，石油企业在进行人力资源管理的过程中要不断实施绩效考核。绩效考核的实施能够有效的提高石油企业的经济效益和社会效益。加强石油企业的绩效考核首先要提高对绩效管理的认识，进而制定科学、合理的人力资源管理体系，并对人力资源管理的目标进行量化和考核周期化，确保石油企业绩效考核发挥其应有的效用，促进石油企业的发展。

参考文献：

[1]廖崇华.浅谈如何做好石油企业的员工绩效管理[J].办公室业务，2014，11：18-19.

中国石油：人力资源管理转型 篇3

谋篇全局，着眼转型

很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。

摆在面前的是诸多挑战。中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。

转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。

集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压 力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追问、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直接、也是最强大的原动力。

一旦要做，就下大决心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的经验使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。集中平台，快速推进

战略集中——定位选择

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访问操作。数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施管理集中——总部人事和信息部门设立项目管理机构统一组织全集团公司 100多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目计划、管理标准及推进方案。

根据埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。硬件投资和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

平台为先——路线选择

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。经过与埃森哲顾问团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，就是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；就是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；就是关注全面提升人力资源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。简言之，就是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。

建平台抓住了提高“透明度”这一突破口。决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业管理的短板。中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。平台就是标准。标准化是中国石油集团化管理题中应有之意。没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。

建平台是速赢。中国石油人力资源管理处在转型期，管理基础不平衡，各种制约性因素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源管理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。

统一平台本身就是效益。新系统的实施取代了原有 117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复问题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在 IT策略上极具价值。

快速推进——速度选择

确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。

事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎寻常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，避免外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范围内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积累了可贵的经验。标杆、创新与变革

树立标杆

中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。

坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。

借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的独特挑战和管理需求，认识到把最该做好的事情做好，也就是最佳实践。三支队伍管理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地管理„„，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。

突出业务主导，重视流程梳理。

一切需求来源于业务，服务于管理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾问紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和管理要求，并使之能够一线贯通到基层，效果和影响巨大。

“以人为本”，关注企业内每一个人。

系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。

锐意创新

中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。

百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。

更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。

推进变革

大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

变革着力点的选择。

人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。追求效益与提升能力的平衡。

中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。

信息化与业务变革的相互促进。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。

打造四种能力，支撑公司人才战略 强化规划控制手段——提升集团管控能力

要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。

人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人 力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。

从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。

挖掘海量信息价值——提升决策分析能力 分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的巨大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对管理层有用的信息，支撑管理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。

帮助中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源管理报表、数据仓库、管理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便捷地展现给各 级管理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈现在决策者面前。从某种意义上说，把管理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。

系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的管理智慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。贯通人才选用育留——提升人才管理能力

根据埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于对人才需求的清晰界定。

中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。

发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。

人力资源系统的价值在于帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。

要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。

合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。

人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标管理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬激励和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和激励的导向作用。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。

促进工作机制转变——提升专业服务能力

中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源管理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析可以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。

其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于员工能力素质模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的管理，将先进的管理理念和技术手段融为一体。

第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会影响几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生巨大的影响力。这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。结语和展望

什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。

参与项目的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的神奇。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰苦卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时间表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。

展望未来，中国石油人力资源管理转型之路依然会延续着这份神奇。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革： 众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的管理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾问们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球智慧，必不可少还是同样的企业精神。

与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡形成鲜明对比的是，中国石油人力资源的深厚积累与勃勃生机。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和贡献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。

中国石油绩效管理 篇4

——读《管理》有感

这是一本淡雅舒缓的书，文笔流畅，雅俗共赏，寓案例于说理，将管理之道、管理之行动、管理之经营娓娓道来，似讲述，似告诫,说理不空、不涩，而饱满，让人心悦诚服。

一杯香茗，一把摇扇，一本《管理》，带我畅游“管理”海洋……

勤于沟通

最近在工作中慢慢地体会到“沟通”的重要性，与外部队伍要沟通，与科室员工要沟通，与领导干部要沟通，可以说，无沟通就没有所谓的管理，无沟通是干不好日常工作的。

翻阅沟通与管理的章节，使我感想颇深：

正如书中所说：沟通管理是企业管理的核心，管理的过程就是沟通的过程。沟通分为四个层次：最低层次是互相之间信息的传递；第二层次是被正确的理解；第三层次是互相之间情感的交流；最高层次是打动人、感动人为了人。

做工程项目，虽然参与的设计人员，施工人员，管理人员的最终目标是一致的，但由于分工不同，进度不同，资讯不同，就难免会产生冲突，这时候就需要沟通和协调。有人讲所谓沟通，80%沟通的是情感，20%才是内容。所以选择处理冲突的方法非常重要，处理冲突的办法通常有回避、迁就、强制、妥协、合作五种。在处理冲突前要建立处理分歧的关系，矛盾双方并非完全的零和游戏，彼此要互相理解，解决问题是为了双赢。曼德拉曾言“如果你用一个人听得懂的语言与他交流，他会记在脑子里；如果你用他自己的语言与他交流，他会记在心里。”

沟通之于组织，好比血液循环之于生命的有机体。为推动工作、打开局面、增强凝聚力，管理者应该敢于面对矛盾，勇于接受批评，善于处理冲突，有决心，有信心，及时有效的解决问题，从而更快地提高采油厂整体管理水平，为建设更有价值，更有意义的企业文化做出贡献。

擅于洞察

通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质；而用弗洛伊德的话来讲，洞察力就是变无意识为有意识。就这层意义而言，洞察力就是“开心眼”，就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。最简单就是做到察言，观色。

其实洞察力其实更多的是掺杂了分析和判断的能力，可以说洞察力是一种综合能力。

企业要想谋求发展，必须要有极强的发现新兴事物、发现现有事物发展方向的个人能力，否则只能跟在别人之后，很难有大的发展。

洞察力是指如何了解别人以及靠什么去推动别人的能力，企业领导人的工作不仅要抓紧功能和技术问题，而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸不定的领域。

积极应变

社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定“以不变应万变”的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。

先进的管理理念是企业屹立不倒的必备条件。但任何一个公司不是刚开始就是成功的，这有一个过程，就如车上路之前会有一个磨合期。在其发展的过程，总会慢慢的摸索，最终会找到一个适合自己的模式。这个过程是痛苦的，但也是快乐的。

以人为本

条条大路通罗马，企业管理有千千万万有效的方法。无论什么方法最终着眼的是企业可以持续发展，基业长青。战略管理是管理者首要任务。企业最宝贵的资源是人，人力资源管理是决定企业成败的关键。绩效管理可以调动企业员工的主动性、创造性。企业还要重视物的管理，企业提供的产品和服务质量是企业生存的根本。现代企业管理方法是既要见人也要见物：HSE管理可以保证企业的健康发展，生产和供应链管理能大大提升企业的竞争力，项目管理可以成为企业管理的抓手，风险管理为企业持续发展保驾护航。

“人的工作是最难做的”，部门的管理，说到根本还是部门内员工的管理。很多时候，公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析，树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。如果每名员工做好了本职，那么整个部门自然而然就履行好了部门的职责。《管理》的学习，使我进一步认识到重视与促进员工发展的重要性。在实际工作与交流中，我们发现：员工们的欲求各不相同，有的比较理想，更重视精神层面的满足，如荣誉、尊重；有的则比较功利，更看重物质，如金钱、地位。“马蝇效应”告诉我们，针对不同欲求，应采取不同的激励方式，这样“马儿们”才会欢快地跑起来。部门的管理其实也一样，新员工往往更看重个人的成长与发展空间，如何提供更多的培训与发展机会，是管理者考虑的重点；而对于老员工，则更注重薪酬、岗位的合理匹配，并保证长期稳定的发展，因此，对各员工应注意采取差异化管理措施。同时，“鲶鱼效应”告诉我们，部室管理不应一成不变，否则将失去活力甚至衰落，对此，可以通过建立轮岗与考核排名机制，适当引入外部压力，来激发员工的活力与效率，以促进团队整体发展。同时，还需要加强“学习型组织”的构建，使工作环境有利于教育与学习，通过积极开展内部培训与业务交流，提高团队的综合实力。

中国石油绩效管理 篇5

第一章

总

则

第一条

为规范中国石油化工集团公司（以下简称集团公司）土地资产关系，合理配置土地资产，加强土地资产监管，确保授权经营土地保值增值，促进集团公司资本运营和生产经营健康发展，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城市房地法》、《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》、《关于改革土地估价结果确认和土地资产处置审批办法的通知》等有关法律、法规和政策规定，结合集团公司的实际情况，制定本办法。

第二条 企业必须认真贯彻“十分珍惜、合理利用土地和切实保护耕地”的基本国策，严格执行国家土地管理法律、法规和政策，合理使用土地，提高土地资产运营效率和效益。

第三条 集团公司范围内逐步规范土地资产关系，显化土地资产价值，明确土地资产权益。

第四条 企业重组改制、投资联营、收购兼并等资本运营活动，必须依据有关土地管理的法律、法规和政策，结合企业的实际情况，妥善处理涉及的土地使用权，做好土地权属变更登记工作。

第五条 企业必须按照国家有关土地登记的规定，对拥有土地使用权的土地办理并保存好土地使用权证；对从其他单位或个人承租的土地，办理并保存好他项权利证书。

第六条 集团公司作为国家授权投资的机构和国家控股公司，对集团公司国有资产授权经营范围内的土地资产行使出资人权利，进行经营、管理和监督。

第七条 集团公司土地管理实行“集团公司总部和企业本部两级管理”的体制。

集团公司指导、协调、监督集团公司范围内土地管理、土地资产运营和建设用地，研究决定资产运营和管理中的重大事项，向国家承担土地资产的保值增值责任。企业依据国家土地管理的法律、法规和集团公司的土地经营运作要求，开展土地资产的具体运营和日常管理。

第八条 土地管理实行统一对外的原则，由集团公司统一对国务院及国家有关部门，企业的土地征用、临时用地、地籍、土地使用权权属管理等应一个口当地政府及其他行政主管部门。

中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）总部有关土地业务由集团公司代管，股份公司各分（子）公司与存续企业的土地业务通过代管方式实现一个口对当地政府及其土地行政主管部门。原则上，股份公司油田、炼油化工分（子）公司的土地业务由存续企业代管，省区市石油公司存续企业的土地业务由股份公司石油公司代管。

第二章

土地管理机构设置及职能

第九条 集团公司和企业要重视与加强土地管理，设立专门的机构或岗位负责土地管理工作。集团公司土地管理机构设在企业重组改制办公室。集团公司全资、控股的油田、炼化企业以及省级销售企业应在本部设立专门的土地管理机构，其他企业根据实际情况可以设立专门的土地管理机构，也可不设立专门的土地管理机构，但必须明确、落实承担土地管理职能的部门，设立相应的土地管理岗位。

第十条 集团公司土地管理机构的主要职责是：

（一）指导、监督企业学习和严格遵守国家有关土地管理的法律、法规和政策，按照国家的关规定及时办理土地使用权证，维护集团公司的土地资产合法权益；

（二）拟定集团公司内部土地管理制度，经集团公司批准后负责组织实施和；

（三）拟定关系集团公司全局的土地资源配置方式及重大土地资产运营方案，经集团公司批准后负责组织实施；

（四）协助有关方面处理企业之间的土地权属争议；

（五）指导、组织开展土地评估工作，审查企业在重组改制及资产经营中土地估价结果和土地使用权处置方案并办理相关手续；

（六）会同总部有关部门审查、汇总、上报集团公司企业建设用地规划、计划，协助企业办理建设用地手续；

（七）负责集团公司土地统计、信息工作；

（八）组织评价、考核集团公司范围内土地资产保值增值；

（九）组织开展集团公司范围内的土地管理业务培训；

（十）负责与国家有关部门的联络，协调企业与地方政府及其土地行政主管部门的关系。

第十一条 企业土地管理机构或岗位的主要职责是：

（一）组织、指导本企业内部各单位认真学习和严格遵守国家及所在地各级政府有关土地管理的法律、法规；

（二）负责编制及申报本企业建设用地规划、计划，申办建设用地手续；

（三）负责依法申办土地登记，维护本企业用地权益；

（四）负责办理本企业在重组改制及资产经营中土地评估、土地使用权处置等工作；

（五）组织本企业依法用地的自监自察，制止违法、违规用地行为；

（六）负责调解、处理本企业内部的用地争议；

（七）协助有关方面处理本企业与周边单位及个人的用地争议；

（八）负责与所在地各级政府及其土地行政主管部门的联络；

（九）负责有关土地的统计、档案、土地权证保管等基础性管理工作；

（十）负责本企业土地资产保值增值的评价、考核。

第十二条 企业要加强土地管理业务培训，不断提高土地管理人员的理论水平和业务能力。集团公司每年统一组织1－2次土地管理业务训，企业应结合实际情况以灵活多样的方式，定期或不定期开展土地管理业务培训。

第三章

土地使用权管理和监督

第十三条 企业重组改制、投资联营等涉及处置原有划拨土地使用楷的，必须经集团公司审查同意，需经国家批准的报有批准权的政府批准。

第十四条 严禁将授权经营土地使用权转让集团公司全资、控股和参股企业以外的组织或个人。如确需转让，必须报集团公司同意并经国家批准后，到当地政府土地行政主管部门办理相关手续。

第十五条 企业依法转让非授权经营土地使用权，用土地使用权作价出资、联营，出租土地使用权，一次性超过10000平方米（含10000平方米），必须报集团公司审批。

第十六条 企业要严格按照土地登记所确定的位置、面积、用途和性质使用土地，不得随变更。如需变更，应按有关规定和程序申请批准后，办理变更手续。

第十七条 企业负责办理拥有使用权的土地登记，做好地籍和权属管理工作，接受当地政府土地行政主管部门的土地监察和土地证书查验。

第十八条 企业负责解决所占用土地的权属争议，一些特别重大的土地权属争议应及时向集团公司报告，集团公司给予指导、协助。

集团公司企业之间协商解决不了的土地权属争议，由集团公司配合有关方面解决。

企业合法出租的土地，在出租期内出现土地权属争议，影响承租方在土地租赁合同约定使用权利的，由出租方负责尽快解决，承租方应积极给予协助、配合。第十九条 集团公司土地管理机构每年定期不定期对企业的土地管理工作进行检查监督，检查监督的主要内容是：

（一）企业贯彻执行国家有关土地管理的法律、法规和政策情况；

（二）企业是否按照土地登记确定的位置、面积、用途有效使用土地等情况；

（三）重组改制中的土地使用权处置、土地使用权转让、租赁、作价出资等土地资产运营情况；

（四）授权经营土地保值增值情况；

（五）土地权属管理状况；

（六）土地收入及土地税、费交纳情况；

（七）建设用地状况；

（八）土地统计、资料保管等基础性管理工作；

（九）土地管理队伍建设状况；

第二十条 企业每年或年初向集团公司土地管理机构专题、全面汇报一次土地管理工作。

第二十一条 集团公司定期或不定期对土地管理工作进行考评，对土地管理先进企业和个人以不同形式给予表彰奖励。

第四章

土地使用权处置

第二十二条 集团公司范围内重组改制、投资联营等涉及的土地使用权，必须按照国家有关法律、法规和政策规定进行处置，包括：

（一）企业通过资产重组，用部分法人财产设立有限责任公司和股份公司；

（二）企业用部分法人财产与外商共同投资设立中外合资企业；

（三）企业用原划拨土地作价投入或与他方联营；

（四）设立股份合作企业；

（五）转让、购买地面上的实物资产；

（六）整体租赁或租赁部分房屋、建筑物等实物资产。

第二十三条 对重组改制、投产联营等涉及的划拨土地，主要采取授权经营、保留划拨用地、经批准转让划拨土地使用权等方式进行处置。

第二十四条 在划拨土地权处置中，涉及的土地需要改变原有用途，而改变后的用途不属于国家划拨供地和授权经营范围，必须通过国家规定的其他方式使用土地的，以国家规定的其他方式处置。

第二十五条 企业所属的集体企业、改制企业设立股份合作制企业使用的原划拨土地，应根据其业务性质，按国家有关规定进行土地资产处置并办理相关用地手续。

第二十六条 改制设立为集团公司独资的有限责任公司。可以申请在改制的同时对涉及的原有划拨土地进行处置，也可继续以原划拨方式使用土地，但必须在公司设立后的5年内完成对原有划拨土地的处置。

第二十七条 重组改制、投资联营中涉及的出让土地，根据具体方案，按以下三种方式进行处置：

（一）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产作价入股，出让土地使用权相应作价入股，所折股份由原出让土地使用权持有，作价投入后出让土地使用权变更由投产方持有。

（二）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产出租或联营，出让土地使用权相应出租或联营，出让土地使用权由原持人持有。

（三）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产出售或作价投入的情况下，可将出让土地使用权转让给地面资产受让方，转让后出让土地变更由受让持有。

第二十八条 企业将出让土地使用权作价入股或转让，持作价入股证明或土地转让合同等文件，到当地政府土地行政主管部门办理变更登记手续；企业租赁出让土地使用权，由出租方和承租方持土地租赁合同等有关证明到当地政府土地行政主管部门办理土地租赁登记。

第二十九条 企业在重组改制、投资联营涉及处置已授权经营土地，必须报经集团公司批准。

第三十条 企业在重组改制、投资联营等活动中，拟以有偿使用方式（补交出让金为出让用地和向政府直接承租）处置划拨土地使用权的，应报经集团公司批准的。待集团公司批准后，直接到当地市、县土地行政主管部门办理有关手手续。

第五章

土地评估管理

第三十一条 在重组改制、投资联营和土地资产运作中，以下情形需进行土地评估：

（一）除保留划拨用地的方式外，处置国有划拨土地使用权，包括（1）国家以土地使用权作价出资（2）国有土地使用权出让（3）向政府承租国有土地（4）授权经营。

（二）对已授权经营土地再进行作价出资（入股）转让、租赁等处置。

用国有出让土地使用权作价入股，转让、租赁国有出让土地使用权以及抵押土地使用权等，根据情况和需要，必要时也要进行评估。

第三十二条 土地评估在集团公司土地管理部门组织指导下进行。

第三十三条 土地评估必须委托具有政府土地行政主管部门认证的土地评估资格机构进行，在境内外上市、与外商合资，必须由具有A级土地评估资格的机构进行地价评估。

第三十四条 国务院、国家有关部门和集团公司审批的项目进行土地评估的，由集团公司总部确定土地评估机构。企业审批的项目需进行土地评估的，由企业确定土地评估机构，报集团公司核准。

第三十五条 土地评估及相关费用原则上由签定委托土地评估合同的委托方支付。属于涉及集团公司较大范围且集团公司统一组织运作的重大项目的土地评估，由集团公司统一签定委托全同并支付评估及相关费用，其它项目涉及的土地评估，由企业或其他有关单位签定委托合同并支付评估及相关费用。

第三十六条 土地评估中发生土地登记费用，视不同情况，由土地评估委托或待评土地使用权实际拥有者承担。

第三十七条 以国家授权经营方式配置土地按以下程序办理：

（一）需要进行土地评估的项目的经济行为得到有关方面的正式批准后，向集团公司申请进行土地评估。申请文件内容至少包括：

（1）项目（方案）依据；

（2）土地使用权处置总体方案；

（3）确定土地评估基准日的初步意见。

（二）集团公司着重对土地评估基准日和土地使用权处置方式进行预先审核。经集团公司审核同意后向有关部门申请对授权经营方式进行核准。

（三）有关部门核准以授权经营方式处置后，正式聘请评估机构，开展土地评估工作。

（四）土地评估完成后，企业向土地所在地市、县政府土地行政主管部门申请初审，由市、县土地行政主管部门对土地权属状况、地价水平进行审查并出具意见。初审申请文件和材料至少包括：

（1）宗地的《土地估价报告》、《土地估价技术报告》；（2）待估宗地的《国有土地使用权证》或土地权属证明和宗地地籍图；

（3）企业报当地政府土地行政主管部门关于对估价土地权属状况和地价水平进行初审的请示；

（4）企业申请集团公司报请有关土地行政主管部门审批的文件；

（5）企业进行重组改制或建立合资合作公司的资产重组方案。

（六）集团公司根据有关，报有关土地行政主管部门审批以授权经营方式配置土地。

（七）有关土地行政主管部门批准授权经营后，集团公司具体配置方式通知企业，企业据此办理有关手续。

第六章 收购、兼并的土地处置和管理

第三十八条

企业收购、兼并其他企业或单位，必须依据国家有关法律、法规和规定，审查确认其土地使用权类型及其合法性，妥善处理被收购、兼并方原有的土地。

第三十九条 企业收购其他企业或单位的股权，如收购后被收购方仍作为独立法人存在，被收购方拥有合法土地使用权证手续的土地不作处置。

如果收购后被收购方改变了名称，应到当地政府土地行政主管部门办理名称变更登记。

第四十条 如兼并（吸收或新设合并）后取消被兼并方的法人资格，被兼并方作为本企业的一部分或与本企业组建的企业法人，需对兼并方原合法使用的土地按以下情形进行处置：

（一）属于国有企业性质的集团公司全资企业收购、兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为自己拥有使用权的划拨土地（自己为国有土地使用证土地使用权持有人），且兼并后的企业仍属国有工业生产企业的，兼并后可以继续以划拨方式使用被兼并方的土地，但必须在被兼并后5年内完成土地使用权处置手续。

（二）企业兼并其他企业，虽然被兼并方使用的土地为自己拥有的划拨土地，但兼并后的企业不属于国有工业生产企业，且用地不属于国家划拨供地目录范围的，应以出让方式或向政府直接租赁方式获得被兼并方的土地使用权，在确定兼并资金数额后时必须考虑补交土地出让金的数额。

（三）企业兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为自己拥有的出让土地，应到当地政府土地行政主管部门将其土地使用权变更由兼并后的企业持有。如因兼并后改变土地用途而引起调整土地出让金增加支出，由兼并方和出售方协商解决，事先在确定兼并资金数额时应一并考虑。

（四）企业兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为向第三方租入的出让土地，可由兼并后的企业向原第三方继续租用，或者与第三方协商，由原第三方向兼并后的企业转让土地使用权。

第四十一条 收购（购买）其他企业的厂房、装置、生产线等部分实物资产涉及的土地，按第四十条处理。

第四十二条 如拟被收购、兼并的企业使用的土地为租赁的划拨土地、他人用划拨土地联营或作价入股、租用集体土地或土地权属不清等，应在其办理了使用土地的合法手续或土地确权后再予以收购、兼并。

第四十三条 需集团公司批准的重大收购、兼并项目，必须将被收购的有关土地详细情况（用地宗地数、面积、土地使用权类型、土地用途、使用年期、使用权持有人等）和土地处置方案报集团公司土地管理机构审批。

第七章

建设用地管理

第四十四条 企业应按照国家土地管理法律、法规及产业政策，结合本单位生产建设长远规划，制定本单位生产建设胜地规划，经集团公司有关部门审定、政府土地行政主管批准后，纳入当地土地利用总体规划。

第四十五条 企业应依据已经批准的生产建设用地规划和生产建设计划，制定本单位生产建设用地计划，于每年9月30日前将下一的土地利用计划上报集团公司，经集团公司审定同意后，由集团公司汇总报国土资源部，同时由企业将自己下一的土地利用计划报所在省级土地行政主管部门和相关市县土地行政主管部门，经国家批准后执行。

对国务院或国家有关部门批准的重大建设项目或涉及多个省级行政区的建设项目的用地计划，在汇总报国土资源部的同时，由集团公司分别直接报涉及到的省级土地行政主管部门。

第四十六条 根据国家有关法律、法规规定，需要由有关土地行政主管部门在项目可行性研究论证阶段对建设项目用地立项批准后、报项目可行性形究报告前报有关土地行政主管部门进行用地审批。

第四十七条 列入国家划拨供地目录的石油天然气生产及配套、辅助设施建设用地以及公益事业用地以行政划拨方式取得，未列入国家划拨供地目录的建设项目用地以国家规定的其他方式取得。

第四十八条 企业建设用地必须依据本企业基本建设计划和建设用地计划，按照国家建设用地审批程序县级以上政府土地行政主管部门提出建设用地申请，同时办理相关用地手续。

建设项目临时用地，由企业持有关文件向县级政府土地行政主管部门提出临时用地申请，并办理临时用地手续。

第四十九条 各项目骼地必须按照国家及行业建设用地标准使用土地，不得超定额用地。

企业按照土地管理法律、法规及各种税费规定，结合当地实际情况，核定建设用地费用定额标准，并对建设用地费用进行考核奖惩，第五十条 钻井及配套设施建设用地可先按临时用地办理，油（汽、水）井待出油（气、水）后再办理征用手续。

需要国务院批准的大型建设项目用地及需要变更建设用地计划的建设用地项目，必须上报集团公司统筹协调。

第五十一条 建设用地必须按照国家有关规定，及时办理土地登记手续，以切实保障企业用合法权益。

第五十二条 企业必须按照批准的用途使用建设用地，不得擅自改变，如确需改变，必须报原批准单位批准，并办理相关手续。

第八章 土地资产价值管理

第五十三条 集团公司范围内占用的未处置的存量划拨土地的财务处理，在国家出台新的规定前，仍维持原有财务财务处理方式。

第五十四条 对授权经营土地，根据国家批准的处置方式，按照作价金额转增集团公司的国家资本金。集团公司将授权经营土地使用作价投入全资、控股和参股企业后，接受土地资产投资的企业相应增加集团公司的出资资本。企业用集团公司作价投入的授权经营土地再进行作价出资，按作价金额增加出资企业对被投资单位的出资资本。

用土地使用权作价投资，按照投资方案和国家有关规定，如需要将土地使用权作价按一定比例折股的，折股部分的价值计入注册资本（股本或实收资本），其余部分计入资本公积。

第五十五条 购买国有出让土地、出售国有出让土地、用国有出让土地作价入股、联营，按国家有关规定或通行方式进行财务处理。

第五十六条 用土地使用权作价出资形成的长期投资（股权）由出资者持有，并由其享受该项投资收益。

第五十七条 依法用土地使用权作价入股，转让、出租土地使用权，应依据土地评估或公平合理的市场价确定转让金额和租金。

用土地使用权作价入股、转让土地使用权，需改变土地用途而引起调整土地出让金增加的支出，根据转让价格构成，由转让方和受让方协商解决。

确定土地租金，不仅要依据地价、出租年限、还原利率，而且还必须考虑出租土地交纳有关税费等运营管理成本，使土地租金收入能够弥补出租土地的运营管理成本，出租土地资产能够真正实现保值增值。

第五十八条 集团公司范围内依法出租土地的土地租金收入原则上由出租人（土地使用权持有人）享有。但在特定情况下或必要时，由集团公司集中收取并支配授权经营土地租金收入。

第五十九条 征用土地发生的土地补偿费、安置补助费和需要交纳的耕地占用税费，由直接征用土地的法人单位（征用后拥有土地使用权的法人单位）交纳，并按国家有关规定或通行方式进行财务处理。

第六十条 办理土地登记等发生的税费由土地使用权持有人交纳。

第六十一条 办理土地他项权利手续所发生的费用，依据有关规定，由土地使用权人和他项权利人分别承担或双方共同承担。

第六十二条 不论的自有土地，还是用于出租的土地，应交纳的土地使用税由土地使用权直接持有人（土地使用权说不上标明的土地使用者）交纳。

第六十三条 土地使用权变现收入，原则上由变现前土地使用权持有人享有，但在特定情况下和必要时，集团公司全资企业的土地变现收入可通过冲减权益等方式由集团公司全部或部分调用。

第九章 土地统计信息系统管理

第六十四条 企业必须重视做好土地管理、土地资产运营的基础工作，加强土地统计信息管理。

第六十五条 企业应将土地统计信息作为本单位整个统计信息内容的重要组成部分，依据国家和集团公司对土地管理的要求，结合本单位实际情况，建立日常的土地统计制度和完整的土地相关基础资料档案及统计台帐，对本单位占用土地数量（宗地数、面积）、土地资产运营管理成本以及新增用地数量、费用等情况进行统计、汇总、分析。

第六十六条 集团公司制订统一的土地统计信息指标体系，建立集团公司土地统计报表，企业可在集团公司制订的指标外，结合自身实际，自行增补统计指标。

第六十七条 集团公司统一组织，建立集团公司土地统计信息管理系统。

第六十八条 集团公司实行敏年一次的土地统计 制度。各企业必须指定专人负责，于每年3月15日前截止到上年末的土地统计报表上报集团公司土地管理机构。

第六十九条 企业应为土地统计信息工作提供必要的经费、设备、创造良好的工作条件。

第十章

附 则

第七十条 本办法中所称的存续企业是指集团公司重组改制中将主业资产分离进入股份公司后继续经营剩余业务的原企业。

第七十一条 本办法与国家土地管理法律、法规和政策规定不符的，以国家土地管理法律、法规和政策规定为准。

第七十二条 本办法中所称的企业，是指集团公司全资企业、控股企业，集团公司全资和控股的科研院所等事业单位也执行本办法。

第七十三条 本办法由集团公司企业重组改制办公室负责解释。

中国石油绩效管理 篇6

关键词：企业管理,企业绩效,薪酬激励,石油企业

随着我国石油企业的不断发展, 虽然取得了很多的成绩, 但仍然存在很多问题。比较突出的问题是其现代管理的理念不完善, 相应制度也没有全面的建立起来, 尤其是薪酬的分配上不均衡, 许多一线的员工工作环境艰苦、工作量大, 而薪酬却很低, 这就导致员工对工作产生消极的态度, 工作不热情。而且石油企业是根据行政等级来发放薪酬的, 这就难以激发员工的工作积极性和主动性, 从而导致了整个企业内部出现了严重的不平衡性。为此, 作为石油企业, 应该建立科学合理的绩效管理与薪酬激励机制, 充分发挥薪酬激励的作用, 以求能够吸引和留住企业的人才, 为企业造就高稳定、高效率、高水平的员工队伍, 从而实现企业的可持续发展。

1 国内外石油企业绩效管理和薪酬激励机制研究现状

国外国家的石油企业绩效管理和薪酬激励研究方法与中国的不相同, 美国主要通过使用企业内部薪酬激励的监管机制, 从而让企业的投资效益能够最大化。英国主要铜提高企业中的股东最大权益薪酬的方式, 来激励企业的长期发展, 对于其他的企业人员则不作考虑[1]。

与发达国家相比, 国内企业更多关注的是企业的经济效益, 更多人认为只有企业高级管理层在企业中扮演着非常重要的角色, 要促进企业的发展, 则只需要提高高级管理层的薪酬就行[2]。然而, 高级管理层的薪酬与企业绩效也并没有完全挂钩, 由于国有企业往往高管薪酬是实行一刀切的制度, 这就导致较低的薪酬水平阻碍了高管的工作积极性, 使得他们在工作中会选择比较轻松、利益最大、最为稳妥的事情来做, 有的甚至走向了贪腐的道路。

2 石油企业绩效管理与薪酬激励机制需要改进的地方

首先, 石油企业所有员工的薪酬要与企业的绩效挂钩。为了能够有效的落实企业绩效管理与薪酬激励机制, 就需要对现有的薪酬分配机制进行改革与创新。其目的并不是为了提高或是减少员工的原有收入, 而是了能够让薪酬的分配更加的合理、科学和公平, 建立完善的员工薪酬与企业绩效联动的既能增加又能减少的管理机制。在真正落实了绩效分配管理之后, 员工的收入, 比之前相比可能会增加也可能会减少。同时, 还可以严格的控制管理层的薪酬增长过快的问题, 从而让其他员工感受到企业的公平性, 充分调动工作的积极性。

其次, 石油企业的薪酬分配体系需要制定的更加合理。在明确了企业的薪酬分配的相关制度后, 根据企业员工的工作环境、工作业绩和工作贡献等因素, 制定详细的薪酬分配方案, 从而完善通过岗位分配薪水、按劳取酬等的传统薪酬分配机制。现阶段, 我国石油企业的绩效管理与薪酬激励的相关机制相对来说, 还比较薄弱。为此, 在制定方案时需要每个部门都能够彻底的执行和落实绩效管理与薪酬机制, 坚持能者多拿, 劳者多拿的原则。同时, 对待一些辅助类的如后勤和行政等部门, 做到公平对待, 同样要按照绩效管理和薪酬激励的机制来进行薪酬分配。

3 石油企业绩效管理与薪酬激励机制的具体措施

目前, 我国的石油企业受到国际石油业的影响, 其效益正在逐渐的减少, 甚至开始枯萎。为此, 我国应该加快石油企业绩效管理与薪酬激励机制的建立与实施, 通过企业的管理手段来帮助企业度过当前的难关。

首先, 石油企业应该改革与创新传统的管理理念。高级管理层应该充分的认识到企业绩效管理与薪酬激励机制的重要性, 并在企业的发展过程中, 充分的发挥激励机制的优势, 同时学习新的并且适应当前市场行情的管理理念, 不断的提高的工作水平和个人素质, 促进自己管理能力的提高。

其次, 石油企业应该完善其薪酬体系。要想改变当前的薪酬体系, 高级管理层的薪酬也应该参考整个企业的经济效益, 不能在使用传统的一刀切的制度。高管的薪酬可以其他普通员工的薪酬高, 但是也应该控制在一定的范围内。同时, 石油企业还可以借鉴其他行业的薪酬分配制度, 然后根据自身企业的实际情况, 在制定适合本企业的薪酬体系。

最后, 石油企业应该采用多种多样的激励方式。例如, 可以采用物质与精神相结合的激励方式, 在员工大会上对有突出贡献的员工进行表彰, 颁发证书与奖金, 这样能够满足员工的心理和物质上的需求, 从而提高员工的工作积极性。

4 结语

综上所述, 虽然我国的经济发展比较迅速, 石油企业也随之不断的发展与进步, 但是, 现阶段, 我国的石油企业的现代管理制度尚不完善, 绩效管理和薪酬激励的相关机制并没有在企业得到很好的落实, 导致企业的发展受到严重影响。因此, 为了能够可持续发展, 石油企业应该建立科学合理的绩效管理与薪酬机制, 并具体落实到各个部门中。同时, 作为高层管理人员必须对此引起足够的重视, 并以身作则以实际行动, 促进企业管理制度的改革, 研发和创新企业的绩效管理机制, 从而让国有企业的管理制度变得更加的透明与科学化。

参考文献

[1]杨卫华, 高超, 倪兰英.关于石油企业员工薪酬激励机制建立的研究[J].企业文化旬刊, 2014 (5) .

[2]王思远.石油企业员工激励机制评价研究——基于层次分析法的实证分析[J].延安大学学报 (社会科学版) , 2015, 37 (6) :58-60.

中国石油绩效管理 篇7

他是王福国，中国石油集团渤海钻探工程有限公司（简称“渤海钻探”）安全环保与节能处处长、中央企业劳模、国家安全生产专家组成员。15年专职安全管理生涯，他亲历了中国石油系统安全事故从多到少，安全管理从弱到强的艰辛历程。

“不安全的进尺一米不打，不安全的产值一分不要，安全比产值效益更重要。”拍一拍办公桌上将近一米厚的QHSE管理体系，王福国认真说道：“这可不是做样子的，我还要经常翻看。这套管理系统即将升级为C版了，内容是现在的一倍”。当年跟他同期担任中石油系统各公司安全管理部门的同仁大多已转岗，但他日复一日守候于此潜心前行。

“安全文化”内化于心、外化于行

“人只有从骨子里认知安全理念、价值观、安全行为准则，才能真正提高意识，主动落实，否则永远被动。”王福国管安全，非要管到人的心里。他说，安全管理要靠文化，“人管人，累死人；制度管人，管一阵；文化管人，管住魂”，前辈的经验被他提升到新的文化高度。

6年前，刚组建不到两年的渤海钻探成立安全文化建设领导机构。以安全精神文化、安全制度文化、安全物态文化、安全行为文化“四个文化”为核心的安全文化体系建设大幕徐徐拉开。然而，将安全文化建设方案真正转化并形成自上而下、人人自觉遵守的行为准则和规范并非易事。几年来，王福国倾心于此、全力投入。

理念是正确认识安全工作的“源”，是指导安全管理的“纲”。为彻底促使员工从被动抓安全向积极主动转变，坚持理念“源于基层、用于基层”的原则，广泛开展理念征集活动，充分调动广大员工对安全工作的再认识、再理解，在此基础上，归纳、提炼和形成具有石油钻探企业特色的安全核心理念和8条安全管理原则、6条井控管理原则。王福国反复提及：“过去认为安全文化就是做做宣传、搞搞活动，但这些仅仅是工作的点滴，起不到决定性作用。如果把这些作为安全文化的主要项目，那就走偏了。真正要想让人对安全问题入脑入心，必须针对不同层面员工的想法制定具体措施，让他们所想和安全管理目标一致，做到上下同心、同舟共济。”

面对公司各级领导干部，逐级签订年度HSE责任状，实施个人HSE行动计划，开展HSE绩效考核和干部履职能力评估，增强各级领导干部时时处处重视安全的意识，切实践行“有感领导”。针对一线员工，全面推行HSE承诺制度，实行个人HSE诚信考核，并按照每个岗位所管辖的区域和设备明确和落实属地管理责任，做到“我的属地我管理，我的属地我负责”。对于一线员工尤其注重正向激励，在基层现场设立“安全亲情寄语”专栏，在员工宿舍张贴“安全家书”，激发员工对家庭的安全责任感；推行正向激励政策，实施上报违章、隐患奖，发明创造奖，合理化建议奖，考核考试优秀奖，充分调动员工参与安全的积极性、主动性。

建立微信公众号、网上安全宣教平台、安全视频和动漫……王福国为每个岗位量身制定一系列安全文化规制。“有作业就要有规程，有管理活动就必须有管理制度。贯彻制度的形式多种多样，但每一样都必须真正落到实处。

关于安全文化建设，王福国的第二个“得意之处”便是善于学习。几年来，他带领各级安全负责人到國际先进企业“取经”，也深入过塔里木油田等优秀同行单位参访，每次都认真记、细心学，回来反复研讨。也请过中国地质大学的知名教授及北京知名安全文化研究机构专家，专门就安全文化进行课题研究。第一次到美国杜邦化工厂时，王福国的感觉是“震撼”，觉得从各个角度看都“没法比”，但他仍坚持“必须善于学习和借鉴先进企业的经验做法，要走出去、多对标，取长补短，持续改进。只要是管理比我们好的、切合我们实际的就拿来学，广泛吸纳，博采众长，形成自我特色”。

渤海钻探连续4年被评为中油集团公司安全生产先进单位，国家安全标准化一级企业，荣获全国五一劳动奖章、全国文明单位、国家技能人才突出贡献奖、全国企业文化建设优秀单位等60余个国家级和部级称号，被国家安监总局、中国企业文化研究会授予“‘十二五’企业文化建设安全文化标杆企业”，入选“中国企业安全生产新纪录榜单”。创造了962项超深井、复杂井等技术指标记录，被誉为中油集团公司“深井复杂结构井第一军”。

亲历中国石油安全体系建立

1990年，王福国大学毕业，被分配到大港油田测井公司，从测井小队井口操作工、技术员做起。往事难忘，他始终记得那时的艰辛：“大港油田在海边，工作环境很差，冬天西北风嗷嗷叫，夏天蚊子追着咬。当时也没有现在这么好的劳保，到夏天，工作服一下子就湿透，背后全是白花花的盐碱，大家基本上就光着膀子干活。”

那是一段拼搏奋进的岁月，如火如荼的场面中却缺少关于安全的记忆。王福国回忆道：“按照杜邦安全文化管理四个阶段划分，当时应该处于最初级‘自然本能’阶段，从小队到大队，我都没见过安全的制度或安全标准。”1993年，升任测井大队副大队长的王福国，开始负责生产安全，而安全制度方面依然几乎是空白。

频繁的事故，让王福国感到压力倍增，每一天都如履薄冰。晚上只要有电话，“心就开始突突跳，恨不能手哆嗦。交通、工伤等几次有伤亡的复杂事故的处理，对王福国触动很大。“尤其看到死亡人的家属，心里非常非常难过。总觉得是自己没有尽到应尽的责任。”

1996年，王福国所在的大港油田开始质量管理体系建设，1998年，中石油安全体系建制工作启动。2001年，已升任为大港油田测井公司安全总监的王福国，作为中石油系统第一批二级公司安全总监，正式着手研究国内外通行的体系标准，王福国如饥似渴地学习，比照公司实际情况完善管理体系。“管理不是拍脑袋，科学合理的安全管理体系是有要素支撑的。过去我们的安全制度是追着事故走，先有事故后有制度，那样永远建立不起来完善的安全制度。从那时起，我们认识到这一点，就开始认真学标准，按照要素建制度，完善体系。”

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时间来到2006年，王福国出任大港油田集团公司质量安全环保部主任兼安全监督总站站长，两年后大港油田与华北油田（钻探系统）合并成立渤海钻探工程有限公司，他再次被委任为渤海钻探公司质量安全环保处处长兼安全监督总站站长。在王福国力导下，两家安全管理和文化不尽相同的公司坐到一起，开启合并后的第一项工作——为安全生产建章立制。渤海钻探成立初期，没有办公室，还要不停处理各种问题，王福国和同事们吃住在一起，披星戴月地调研、讨论、整理、完善各项安全制度。

“没有规矩不成方圆。我们建立中石油第一家融合四个标准的QHSE管理体系，而且是一级管理体系，上下共念一本经，同唱一首歌，确保管理标准一致、安全要求一致、整体水平一致。此后这些年就力主逐步推动制度落实，使事故从多发到少发，再到偶发，力争不发。”又是一个8年，王福国用QHSE体系，将渤海钻探树立为中石油系统的安全管理标杆。

“风险管理”补齐短板、防患于未然

在王福国办公室的书架上，有一排特别的书。这是渤海钻探每年推出的《HES事件案例汇编》，里面收集的都是井队一线员工日常上报的安全管理“未遂事件”。每一项事件不但写明过程，后面还附有原因和防范措施。这本由员工实操“写成”的书，出版后人手一册，再反复学习。

风险管理，防患于未然，是王福国近年来力主倡导的安全管理方式。他进一步解释到，管控主要风险，这样就可以立竿见影、及时堵漏、降低事故发生，比如在危险作业、重点设备管控上，全面识别风险，出台危险作业管理办法，作业许可管理办法，出台主要危险作业保命条款，控制住主要风险就杜绝了绝大多数事故。王福国带领大家把公司里作业最危险的环节全都识别出来，专门制定管理办法，并为容易发生死亡事故的危险作业制定言简意赅的“保命条款”，目前共有21个。“我们把所有‘保命条款’做成动漫，一目了然，易懂易记。花这么多心思，就是要把大的风险控制住。”

美国的安全工程师海茵里希提出1：29：300理论，一起重伤或死亡事故，背后有29起轻伤，300起未遂伤害事件。因此，要抓好安全工作，必须善于从未遂事件抓起，从小事件抓起，从细微处着手。对于比较危险的事件，王福国不假思索地说，必须第一时间在全球作业点通报。他举例道：“2015年12月，钢丝绳同时发生三起断裂事件，我们第一时间通报，包括国外的井队在内的所有井队全部停用钢丝绳。后来经调查发现是钢丝绳生产质量有问题，我们果断把厂家资质取消。”

王福国深知，一个企业安全管理水平的高低并非决定于某一方面或某个基层之长，而是取决于方方面面之短。“因此，逐级开展‘六个评估’，从基层单位、岗位员工、生产时段、工艺技术、设备设施、施工环境入手，对于最差的基层队停产整顿，对于不合格的人调离岗位或培训，对于重要时段进行重点监控，对于落后的工艺进行改造，对于恶劣或存在特殊风险的环境及时采取针对性措施。”眼下是雨季，他们组织各井队针对已发生山洪、泥石流的玉门、长庆、山西、新疆等地区进行的专项检查正在进行中。

目前在渤海钻探，每年按照产值的1.5%计提安全生产费用，改进设备安全性能，改造现场的生产条件，取消液化气，天然气自动切断装置等。王福国说：“不依靠科技，安全水平想大幅度提升，不可能。过去我们钻井机械锚头完全靠人工操作，转速非常快，稍微失误就会把人卷进去，出事故最多，于是我们换成液压锚头，速度可控。国外好多企业的高空作业点都挂着防坠器，工人坠落瞬间锁扣锁死，坠落停止。我们给公司高空作业点全部配上。我们还发挥员工聪明才智，收集基层员工的安全技术改造成果，在全公司推广应用。”

至今，王福国还时常泡在钻井一线，突击检查、跟员工座谈，他认为，搞安全工作一方面建制度，另一方面就要推动制度落实。搞安全工作绝不能离开一线，否则就会闭门造车。

从一个井队到另一个井队，王福国和同事们不停跟干部、员工强调安全管理，以前还有工人不理解，觉得资料多、制度多，后来，慢慢掌握了安全制度的员工发现，正是这些“条条框框”规范了操作，这不是负担，而是安全。王福国他们也不断改变工作方式，由最初的批评、罚款，到现在提示、讲解、奖励，相互之间逐渐增进理解，让一切向着好的方向顺畅运转。

此外，身为渤海钻探安全环保与节能处处长的王福国，还要管理钻探中的环保问题。在他看来，新《环保法》实施后，企业压力大增，现在防渗、防污染方面，每口井多投入好几十万，虽然利润降低，但企业必须做到依法合规。”

从“要我安全”变为“我要安全”，从“事故管理”变为“超前防范”，从“严格监管”变为“自我约束”，从“被动安全”变为“本质安全”，王福国一路探索，孜孜以求。在這位拥有23年安全生产管理经验的安全专家心里，没有什么比安全更加重要和珍贵。在茫茫草原、戈壁沙漠、黄土高原、天山之巅、异国他乡，都布满了渤海钻探人为祖国献石油的足迹，而王福国的理想，就是为每一位钻探人保障平安，为企业的发展保驾护航。

责任编辑 陈晰