怎样与下属沟通

怎样与下属沟通（共10篇）

怎样与下属沟通 篇1

经理作为公司的领导，其语言艺术相当重要。在和下属的交谈中, 你情真意切、言辞诚恳,形成一种和谐的环境，使双方可以得到心灵的沟通，从而为促进了解、解决问题打下良好的基础。

经理在与下属的沟通中，应注意以下几个方面的问题。

一、谈话的技巧

每个经理都会碰到与个别员工谈话的问题，这时就有技巧可言，善谈者可以不管什么样的下属、什么样的复杂问题，经他一谈, 双方皆大欢喜，问题可以轻松得到解决。不会谈话者，原本不复杂的事情经他一谈反而复杂不少，甚至不欢而散。为此，针对不同的谈话对象，谈话侧重点则不相同，我们可分为：

1.知识型下属理性观念较多，谈话时道理应讲得深，言辞文雅并注意逻辑性。

2.知识欠缺型下属理性观念相对较少，谈话时讲道理应深入浅出，并注意多讲些实实在在的话。

3.开朗型下属，喜欢快人快语，不喜欢拐弯抹角，与其谈话可以开门见山，直截了当。

4.内向型下属，往往思想含蓄而深沉，与其谈话不能过于直率。

5.年长型下属，阅历丰富，与其谈话切忌说教。

6.年少型下属，由于涉世不深，谈话时应多讲道理。

对经理而言，如果是表扬性的谈话，要讲明表扬的道理，并留有余地，不能讲过头；如果是批评性的谈话，要注意尊重对方的人格，以诚待人，要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。

二、谈话应以尊重别人为原则：

经理和下属之间没有贵贱之分，如果经理刻意显示自己的地位，在与下属交谈过程中说出一些伤害下属自尊的话，如“你怎么这么笨”“笨的要死”或“要再这样，我就炒了你”等等，会引起下属的强烈反感，甚至辞职。

经理在与下属谈话时，一定要尊重下属，尊重他们的自尊。对于下属的尊重还表现在“留有余地”上，一边赞扬对方的长处，一边摆出具体的建议，不下过于绝对的结论式的断言，给自己和对方都留下余地，从而达到沟通的目的。

尊重下属的另一面，就是不能触及下属的弱点，个人弱点一旦被触及，便会产生反抗心理，或

和下属的谈话，如何开始需讲究技巧，而如何结束也的讲究技巧。

下面几种谈话方式，可供大家参考：

（1）圆满结束

谈话出现僵局或某人还谈得兴起时结束谈话不适宜，这会使某些人的情绪处于未渲泄的压抑状态而离开，这将不利于下次谈话的开始和进行。力图使一次谈话达到“意尽”时，终了为最佳。

（2）见好就收

成功的谈话，结束时应该是一个“剧情高潮”，不一定非得无言相对才结束。谈话主题已经明确后，最好不要再节外生枝地无端延长话题。明明无话可说，交谈内容已渐枯竭，就应该及时结束，这样反给对方留下个爽快简捷、意犹未尽的美好回忆。

（3）适时结束

谈话时，你应留意对方的暗示。如果对方对所谈的话题不感兴趣，多谈则使双方无趣；而如果下属希望谈话结束，则会表现得更明显，如对方频频看表，此时，经理应适时结束交谈，免得自己在对一个不热心的听众独白。

（4）自然结束

怎样与下属沟通 篇2

班主任的管与学生的被管是在师生之间的沟通中进行的。俄国教育家乌申斯基曾说过:“如果教育家希望从一切方

3.班主任的素质结构存在严重缺陷。

对班主任虽然不能要求其完美十足,但我们不难发现有些班主任的素质跟社会、学生、教育事业发展的要求相去甚远。由此可见,班主任队伍的建设迫在眉睫且任重而道远。

(二)中等职业学校班主任队伍建设的建议。

随着现代化步伐的日趋加速,教师队伍建设也日渐规范化、科学化。建设一支素质高、有科学管理方法的班主任队伍,对培养人才有着不可低估的意义。恰当地在班主任队伍建设中引进激励机制可以激发班主任的内在动力,使他们在主动、自愿的动机作用下,向所期望的目标更加积极地工作,发挥更大的能动性,从而取得卓有成效的工作成绩。当然,班主任队伍建设中激励机制的运用不同于一般的企事业单位,它更明显地体现在目标、责任、情感、物质等方面对班主任们工作主动性、积极性的激发上。

1.目标激励———事业的凝聚力。

目标激励是根据工作目标来引导、激励和规范班主任工作行为的一种动力,是班主任出色地完成教育、教学及班集体建设任务的重要保证。在运用目标激励过程中,应注重以下两点。

(1)目标激励的时代性、社会性。

(2)目标激励的规范化、系统化。

学校要始终如一地把造就和培养具有较高政治素质、科学业务素质、教育科研素质和较强管理能力的班主任队伍放在工作的重要位置。在学校的目标管理中,班主任队伍建设应是一个重头项目,对班主任工作目标要明确,期望值要高,激发的力量才会强,还要适时对班主任工作加以点拨、指导。

2.责任激励———竞争的鞭策力。

根据教师职业的特点,从责任上激励班主任,创造一种竞争奉献的氛围,可强化班主任的角色意识和对工作职责的认识,激励和鞭策班主任敬业乐业。

(1)以老带新,以老促新,重在培养年轻、优秀、骨干、特色班主任。

(2)开班主任经验交流会,树典型、立标兵,使班主任学有榜样,干有方向。

(3)建立班主任工作量化考核制度,对班主任的“德、能、勤、绩”进行考核,完善一年一度的评选制度。

3.情感激励———领导感召力。面去教育人,那么就首先从一切方面去了解人。”[1]沟通是教师实现管理目标、满足管理要求、实现教育理想的重要手段。师生之间如何沟通,沟通的质量如何,决定了教育具有多大程度的有效性。所以说有效沟通有助于建立一个师生交往的通道,以便信息的有效传递,并使干扰控制到最小程度,能使班主任及时了解掌握班级的最新动态、学生的想法,在班级管理中知己知彼,游刃有余;同时也能使学生更好地理解教师,心甘情愿地接受班主任的管理。相反,若沟通不畅,轻者,班主任掌握不到班级内部的信息,管理工作中带着盲从,无从下手;重者,学生拒绝沟通,最后产生逆反心理,容易做出不好的事情。由此可知,有效沟通在班主任管理工作中是很重要的,那么如何才能做到有效沟通,对此笔者有以下几点想法:

在班主任队伍建设中,领导是提高管理规范化、科学化水平的决策者。决策的好坏,直接关系到班主任队伍建设的成败,因而领导一方面要在决策中统一认识、统一行动,通过教代会、党团员会、班主任会等直接宣传教育改革思想和其他学校班主任队伍建设中的有效举措;另一方面,要深入到班级的具体工作中,了解、掌握班主任工作的新情况、新问题,听取广大班主任的意见,确保决策的民主化和切实可行。

4.物质激励———待遇的吸引力。

物质利益是人类生活的重要保证。马克思曾经指出:人们为之奋斗的一切与他们的物质利益有关。关心人们的物质利益,就是要不断地满足人们的基本生活资料、物质生活耐用品、文化耐用品的需要。物质利益也是激发人的主动性最具实效的激励因素,当然也是班主任队伍建设的保障。在班主任队伍建设中,不仅要注意在目标、责任、情感上激励班主任,更需注意把物质激励和以上的精神激励有效地结合起来,以最大限度地发挥激励的作用。

三、班主任队伍建设应注意的几个问题

(一)德育为首才能全面丰收。

学校的一切工作最后都要落实到“育人”上,校长在教育思想上要树立全面的素质教育质量观:德育为首,全面发展;教学任务,全面完成;教学质量,全面提高;班主任对学生要全面关心,全面负责。只有端正了教育思想,坚持以德育为首,教育教学质量才能稳步地全面提高。

(二)要形成合理网络,实施综合治理。

校长治校要注意拓宽教育途径,要形成以班主任为骨干力量的学校、家庭社会一体化的教育合力网络,以学校班级为阵地,一手抓社会信息的了解与参与,一手抓家庭教育的指导。要打击歪风邪气,弘扬学校正气,以此熏陶、影响学生。

(三)校长要以身作则,深入实际。

“打铁须得自身硬”、“身教重于言教”。学校领导要身先士卒、肯吃苦,要“下水”作榜样。学校主要领导应战斗在教学第一线,与班主任一道同甘共苦。校长要经常深入教室、寝室,经常与学生交谈,对各班的动态能了如指掌。校长还要经常和班主任交换意见,帮助班主任把班级工作落到实处,这样就能出现“下情明、措施力、效果佳”的班主任工作新局面,形成优良的班风。

一、在沟通中应尊重学生,以情感人

班主任应用心去尊重学生,设置一个轻松的环境,让他们能置身于一种积极主动向上的情感生活之中,使他们感受到一种被尊重且向上的奋进力量。记得这样一个小故事:古代一个官员到乡下微服私访,见一老汉赶着两头牛在耕地,就问哪个更能干。老汉当时不说话,到了地头上才走近官员,轻声说:“右边的那头更好些。”官员不解,问老汉为什么如此谨慎回答。老汉答道:“这两头牛同样付出了辛苦,我不愿意让那头能力差些的牛从我的眼神、手势和声音中分辨出我对它的评价。不然,它会难过的。”对此我感触很深,总告诫自己:连耕地的老汉都知道不去伤害牛的感情,我们作为新时代的教师更应该如此啊。所以我在与学生沟通交流的过程中,从不轻易批评做得不够好的学生,对他们不好的行为总是以希望或者期望的方式表达出来。学生也是明理人,以后在学习和生活中会努力实现教师的期望的。

学生获得班主任的尊重后,班主任才会有威信,才会拥有更强的号召力,这样学生才会愿意遵守教师所提出的要求,才会参与教师提供的各种活动,才会爱自己所在的班级,班级才会有强大的凝聚力。一般来说我院的学生已接近成年,有很强的自尊心,只有理解和尊重他们,他们才会更信任和接近班主任,把班主任当作无话不谈的朋友,这样师生关系不再敌对,学生不会再认为班主任知道班级事情是班级中间出现内奸,是有人告密,而会认为这是班主任应该知晓的,对其成长是有利无害的。

与学生的交流沟通中切记不能轻易地打击学生,伤害学生的自尊。人无完人,每个人都有缺点和做错事情的时候,给学生一定内省的空间和时间,他们也会给你意想不到的进步。当然尊重学生绝不是一味地姑息学生的缺点、放弃教师的职责,严格要求与尊重、信任是辩证统一的。教师要注意批评的方式方法,严格要求本身就包含了对学生的信任和尊重。比如对一些犯原则性错误的学生,要当众批评,以正班风,但是过后我总会注意找适当的时间和地点与学生再交流,态度诚恳,直至学生从心理上认错为止,这样效果会更好些。

二、在沟通中应爱护学生,以诚待人

在尊重学生的同时,教师也应用心去爱护学生,态度也应该是真诚的。人与人之间相处,爱和真诚的态度是获取彼此好感的桥梁,教师与学生沟通,更是如此。班主任在与学生谈话交流的过程中,注意设身处地为学生着想,能够让学生从你的语言中感受到拳拳爱心,对他们的殷切爱护;同时班主任要求学生敞开心扉的时候,自己也应该向学生敞开心灵,要试图走进学生的心里,也要让学生走进教师的心里,让学生感受到教师的可亲可敬和教师的不容易。师生的感情产生共鸣,有效沟通也会应运而生,班级管理也会容易简单得多了。

有一件事让我很有感触,去年学院学工处组织对各班班主任进行测评,内容包括师德及工作作风、教育管理和协调能力、重视学生干部的选拔培养、关心学生的学习、经常深入班级等八大条块,当时我自信满满,因为我带的护理班一直在04年级是数一数二的,而且自认为对学生挺关心,凡是学生有什么事情我都会想方设法地解决,比如生病看医生我都会陪同,心想满分不敢当但至少有个90分吧,但结果却令我震惊,居然只有80分,当时我考虑了很多,我自认为对班主任工作负责,对学生好但学生不领情,肯定是哪儿出了问题,为此我必须要与学生进行很好的沟通。我及时召开了班会,诚恳地请同学们实事求是对我的工作提意见,请同学们用短信或者写信的形式告诉我。后来归纳起来,意见最大就是认为现在我对护理班没有对影像班好(笔者同时还兼影像班班主任),同时学生也觉得“自己虽是成年人,但身处异乡,远离父母,更渴望班主任老师多多地关心爱护”,我自己也想了很多,学生说得不对吗?可他们的话却又那么实在,怎么办?之后我又及时召开班会与同学交流,如实地谈了我的想法和困难,“因为你们已经很自觉,能很好的管理自己,老师一直以你们为骄傲,大学生也要逐步锻炼自己,培养做事独立性,是非判别能力,而老师接手新班,新班总是很费时间的,老师还要承担相应的教学任务同时老师还是4岁调皮男孩的母亲,请同学们设身处地为老师想想,体谅老师的难处,比如上次广播操比赛,因为我上实验课不能为你们在操场上鼓劲,但我的心却一直与你们在一起,在心里一直为你们加油,也抽空在窗口远看你们,同时我也非常信任你们,你们会给我创造奇迹的;当然以后我要更关心爱护你们,你们都是我妹妹”。经过我诚挚的、敞开心灵的沟通交流,取得了很好的效果,有很多学生发短信或者写信给我支持我,还说了一些比如“老师我们希望04护高3班在您的带领下再创辉煌”、“您是我们最好的班主任”、“04护高3班最棒”等特让我感动的话,一下子我们师生之间的心贴得更近了,你把学生想成是一个有感情的、善解人意的人,学生也会给你多得多的回报。因此我一直对自己说,不要总抱怨自己付出的多,学生给你回报的少。“一分耕耘,一分收获”,在管理班级工作中也是适用的,在管理班级时,一定要注意沟通,而有效沟通时教师一定要真诚地对待学生。

三、注重对沟通结果的处理

沟通的目的是得到有效信息,得到这些信息后,要及时地处理,作出快速反应,若不及时作出应答或者置之不理,那么以后的沟通有可能进行不下去,自然也没有效果了,同时班主任的威信也会一落千丈。不管是同学们口头跟我说的,或者是书面的形式讲出来的,或者电话或者短信,或者发E-MAIL给我,不管多忙,我都认真地给予回复。比如上述我讲的事情,我一旦知晓事情的根源,立即解释清楚,不让误会越积越深。同时我也很高兴学生把他们高兴的、烦恼的、困惑的事情跟我诉说。不知不觉中,我成了他们的主心骨,这些回复激活了学生的学习兴趣、热烈的情感、坚强的意志、独立思维的性格和相互协作及彼此竞争共同进步的合作精神。[1]无形中,我就以学生的眼光去看“学生的世界”,以学生的心情去体会学生的心情,以学生的思想推理学生的一切,从而加强了对学生的理解,加深了师生之间的相互信任、相互理解。

由于我的尊重和真诚以及及时处理信息,前不久学生自己建立了QQ群,热情地让我加入,与他们一起交流探讨学习和生活中的困惑,很显然学生是把我当成了他们中的一员,不对我隐藏心中的小秘密。今年6月,学生离校去医院实习,好多学生发消息给我:老师我离校了,我想亲自去向您道别,可害怕控制不住自己感情,最终选择默默的离开,你是我最好的朋友,姐,让我这样称呼您吧。看完后,不禁眼睛潮湿了,自己何尝不是如此呢?

沟通是理解的前提,是建立和谐人际关系的基础。如何与人有效沟通是一门学问,良好的师生关系是教育产生效能的关键。班主任只要懂得如何去与学生有效沟通,在班级管理中就会游刃有余,班级管理工作也会更加顺利。

参考文献

管理者该怎样与下属沟通 篇3

美容师小张和小李都是新来的员工，小张热情大方能说会道，吸引顾客来开卡消费的数量比小李多，因此受到店长赵姐的认可，在员工会议上赵姐多次对小张提出了表扬。而小李却寡言少语，只听说她很踏实。眼看2个月试用期快到了，小李开卡落单的数量还不足小张的一半，赵姐就特别找她沟通了好几次，每次都希望她向小张多多学习口才，但每次她都发现小李听后都一脸郁闷，欲言又止。不久后，小李便辞职走人了。接下来，赵姐却发现小张的开卡数量在小李走后，居然没有增加一单，反而流失了好多客户。

此时，老员工周姐向她说了些情况后，赵姐才知道原来能言善道的小张技术不佳，大部分她说服做疗程的客户都是在经过技术能力合格的小李护理后，才决定留下办卡。此时的赵姐才猛然醒悟，由于自己跟下属的沟通不当，严重伤害了对方的工作热情，最终丢失了一个忠诚的核心员工。

作为管理者，与下属的沟通，绝对不是聊天和谈工作这么简单，因为与下属沟通最大的目的，就是要通过沟通，充分调动下级的积极性，使他们的潜力得以最大限度的发挥。如果沟通的此目的不能达到，你和下属的对话要么属于寒暄，要么可能成为对方离开的导火索。

不可不知的沟通技巧

技巧一：地位有不同，人格没贵贱

领导与下属人格上是平等的，只是目前职位不同而已，不管是做上司还是下属，人格尊严上都是等同的。有句话说的很对：“伟大来源于对待小人物上”。所以，尊重你的下属，实际上所获得的是不断增进的威望。美容师是美容院最直接的生财法宝，越是新来的新手，越值得店长放低身价去沟通和互动，而不是以高姿态去观察和审视对方。管理者表现得很随和，会使这些新员工感到十分亲切。案例中的赵姐，只是站在第三方立场去看结果，而不是在整个过程中与员工进行对等的沟通，所以才会在一开始就注定了她云里雾里看不清本质的用人失误。

技巧二：不调查清楚的斥责最伤人心

每个人的内心都渴望公正客观的“评价”，希望别人能了解自己的优点，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。当下属不能愉快的接受领导的指责时，一般有两种原因。第一可能是自身原因，如果这个原因是属于态度问题，那么这个员工可以不用考虑聘用。如果不是态度問题，那么需要领导问问员工的其他同事，得到一些自己主观认识之外的意见，这样的批评和指正才能全面并得到员工的认可。赵姐只一味的相信自己看到的，而没有去了解全面情况，让一个踏实且技术过硬的员工去跟一个技术不好却只是口才好的员工去学习，多次触碰到员工的底线，难怪员工想要离开。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。如果赵姐肯先了解情况，例如询问小李对小张的看法，和周围人对小李的看法，再通过鼓励加建议的方式去沟通，就不会导致最终的结果。

技巧三：如果你是“下属”

想要说服对方，最好先进行换位思考。比如，若我是对方，我会接受怎样的沟通，才可能会改变我的观点。很多时候不是没把道理讲清楚，而是由于领导者并不知道对方真正需要的解决方法和建议是什么，却一味的抓住其他重点说个不停，这样员工最终还是不会理解领导沟通的真正意图。只有先设身处地，将心比心地考虑一番，领导的沟通才会更好的达到目的，更能虏获人心。你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

技巧四：你的语言就是你的武器

语言轻松，表达自如，在关键问题上动之以情，晓之以理的沟通，充满了人情味，在很大程度上，可以说是情感的完全征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能说到人的心坎里。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。有情感和轻松的沟通方式会产生一种吸引力，而不是压力，这样下属更愿意和领导进行更多交流。

技巧五：沟通不是一锤子买卖

赵姐之所以有最终的错误选择，可见她在平日里并没有做足沟通的准备，也就是我们常说的与下属们多“交心”。若是她习惯与每个员工都能偶尔唠唠家常，聊聊天，无意间就能听到小张和小李的这个情况，这样她就不会跟小李提出很挫伤对方积极性的建议。经常找下属谈心，还可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。而且每个职员都渴望想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常谈心，非常有利于形成群体凝聚力，尤其对美容院这样一个需要集体冲刺完成任务和目标的企业形态，有着至关重要的意义。

技巧六：当众的沟通应该激励和肯定

当众讲话属于公共场合的沟通，如果一位管理者，在员工会议上讲的话没有鼓动性，或是言语平平，淡而无味，或是全面否定，动不动威胁扣钱，那么这位领导在群众心里的威望不会因为你的怒吼而增加，反而会大打折扣。当众的讲话和沟通，最好能起到振奋士气，激励下属的作用。例如案例中的赵姐，如果能在员工会议上同时肯定小张的口才和小李的技术，那么说不准为了留下来，小张会努力更新自己的技术，而小李会学习小张的说话方式，这样的激励会换来双赢的结局。

下属如何与上司沟通 篇4

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功。

与下属做朋友

推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。

情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。

多激励少斥责

这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

例如，你是位领导，带领几个下属去比赛保龄球，比赛的时候，下属抛过去的球打倒了七个，作为领导可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了七个，不简单!”这种语言是激励，对方听起来很舒服，其反应是，“下次我一定打得更好!”。其二：“真糟糕，怎么还剩三个没有打倒呀!你是怎么搞的?”对方为了缓解领导对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了七个，要换了你还不如我呢!”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，同时产生不同的行为结果。

上级与下属的沟通技巧 篇5

放下架子站在下属的角度考虑问题。

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功，你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

如何与下属进行沟通心得报告 篇6

《如何与下属进行沟通》共分为两讲，第一讲为提出批评的五步法；第二讲为绩效评估的六步法。通过学习《如何与下属进行沟通》并联系自己的工作情况，以下我谈谈自己的体会。

一、有效的批评

有时主管会主观的认为批评会削弱激励的作用，并使下属产生消极心里，所以索性不批评只是一味的激励员工。但是，如果在面对下属犯错误的时候及时提出正确并合理的批评会更有助于杜绝不良事件的发生。运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。

1.直接了当地提出问题

主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，从而有明确的改正方法。

2、提出事实

事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。

3、让下属认识到问题的存在批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。

让员工处在其他同事的位臵，对于他的过错会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。使用引导式的问题使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。

4.提出后果

在提出后果方面，不少的主管存在着三种心理误区：

A、说的太明白，有点儿像在威胁员工；

B、大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去；

C、给自己留条退路，不要得罪人。事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。

主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。

5．找到解决的办法

与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。

作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。

第二讲是绩效评估的六步法，主要对绩效评估认知和六步法进行了讲解：

一、效评估的认知

要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。

绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：

A、有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。

B、有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。

C、认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。

D、认为绩效评估无关紧要，浪费时间。

作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。

二、绩效评估的目的1、评估者的期望

A、表达对下属的工作评估和绩效期望，通过绩效评估，可以全面、准确地了解员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。

B、了解下属对自身的看法和评价，根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。

C、了解下属对工作目标的看法，通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。

D、与下属共同探讨改善绩效的方法，通过绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。

E、传达组织对员工的绩效期望通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。

F、了解员工在绩效发展方面的想法和建议

绩效评估是一个双向沟通的过程。

三、绩效评估的六个步骤

1、准备工作

A、资料准备

在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。

B、面谈准备

2、陈述的目的轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。

3、下属的自我评估

在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：

A.摆功型

摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：

对绩效评估产生过高的期望

他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。

忽视了继续进步的必要性

因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。

B、辩解型

辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。

C、观望型

观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。

4、告知评估结果

5、与下属商讨不同意的方面

与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。

6、提出期望、制定新目标

评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。

怎样与下属沟通 篇7

领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程[1]。一些研究者认为领导理论与内容放诸四海皆准, 不会受到文化、地域、国家的影响, 具有全球一致性和跨文化的通用性[2];另一些研究者则强调文化特质性在领导风格与行为中的作用, 认为领导的内涵与效能由于文化的不同会存在差异[3]。而逐渐被“80、90后”新生代职业人占据的职场, 更是呈现出不同于以往的特点, 给企业管理带来了新的挑战。

2 家长式领导与服务型领导比较

2.1 家长式领导内涵及特点

郑伯埙、樊景立等将家长式领导界定为:在一种人治的氛围下, 显现出具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式[3]。根据郑伯埙等人的三元理论, 家长式领导包含3个维度, 即权威领导、仁慈领导、德行领导。这种领导方式要求领导者不仅要关注下属的工作, 还要关注其工作以外的生活, 提升其福利待遇 (Pasa et al., 2001) ;领导者要把保护下属作为自己的一项义务和责任, 以此赢得他们的忠诚和信任 (James et al., 1996) 。因此, 家长式领导者在对待下属时, 应如同家长那样, 一方面给予业务上的指导, 另一方面在生活上给予关心和爱护 (Gelfand et al., 2007) [4]。可以看出, 家长式领导具有浓厚的人治色彩, 其效能是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的[3]。

2.2 服务型领导内涵及特点

Greenleaf提出服务型领导概念——领导者是团队的服务者。领导者只有为下属考虑, 为团队服务, 团队才能有效发展。服务型领导者了解下属需要, 为下属提供服务, 与下属建立互信关系, 从而形成有效领导力[5]。服务型领导是一种在领导过程中, 领导者以服务为核心特质, 通过关注下属, 使下属得到健康成长、良好发展, 进而使组织绩效得到提高的领导方式[6]。根据汪纯孝设计并检验的我国第一份企业服务型领导量表, 服务型领导体现在十一个维度:尊重下属、关心下属、帮助下属发展、构思愿景、平易近人、甘于奉献、清正廉洁、开拓进取、指导下属工作、承担社会责任和授权[3]。可以看出, 服务型领导具有授权管理的色彩, 其效能是建立在下属具有心理和任务上的高成熟度, 有能力自主完成大部分工作的基础上的。

2.3 家长式领导与服务型领导的比较

由2.1、2.2论述可以看出, 家长式领导与服务型领导虽然在角色定位上存在较大差异, 但二者并不是完全孤立的两种领导理论, 它们存在很多共通之处。第一, 家长式领导与服务型领导都主张给予下属以工作上的指导, 起引导和指示作用。第二, 家长式领导中的仁慈领导指出, 领导要关心下属的生活、给予帮助、不伤面子、视作家人[7], 这与服务型领导中关心下属、帮助下属发展不谋而合。第三, 家长式领导中的德行领导与服务型领导中的甘于奉献、清正廉洁等维度具有相通之处。

2.4 实证分析结论

综合以上论述和国内学者的研究成果, 我们可以得出这样的结论:在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中, 权威领导容易引起下属的反感和抵触, 进而影响领导效能[8]。而家长式领导中的仁慈领导维度和德行领导维度对下属的态度和行为有积极正向的影响作用[9];与此同时, 服务型领导与下属的情感性承诺、功利性承诺以及员工工作满意度正相关[10]。

3 新生代特征分析

3.1 思想早熟, 心理脆弱

新生代从出生就面对信息时代带来的各方面的冲击, 网络的飞速发展、广阔的信息来源, 促成了新生代思想上的早熟。对于社会问题和人际问题, 新生代往往有独特的角度和看法, 也有一套独特的评判标准。新生代的成长过程较为平坦顺利, 缺少直面挫折和失败的机会, 造成他们在社会化方面明显稚嫩[7]。因此, 新生代的特征之一是思想早熟, 心理脆弱。

3.2 务实功利, 追求快乐

改革开放的加深、社会转型的深入、利益关系的复杂多变, 加之信息传播的便利, 使新生代“耳濡目染”, 他们更现实、更功利。与此同时, 就业、住房等一系列社会压力也使他们的行为具有功利导向性的特点。他们大多数的行为都是为了更好地就业和发展, 对升迁和薪水有帮助的活动就参加, 与升迁和薪水关系不大的活动就很少参加。然而, 除了物质的诱惑, 新生代更看重“心情”。新生代多数不愿像父辈那样任劳任怨, 而只愿意选择“工作并快乐”的工作方式, 再加上由于自身的心理调适能力不足, 他们容易产生心理波动和逆反情绪, 也就出现了“凡事看心情”的现象。因此, 新生代的特征之一是务实功利, 追求快乐。

3.3 学习能力强, 持久力差

新生代接受到的教育不论从广度还是深度都是其父辈难以比拟的, 大环境的迅速变化也使他们更多更频繁地接触到新鲜事物, 对他们来说, 学习新技能尤其是有关电子产品、软件操作一类, 并非难事, 从这个角度看, 他们在学习能力上有很明显的优势。然而生活中父辈的娇宠使他们随性而为、不愿受束缚, 新鲜感一过就不再坚持, 导致他们持久力差, 这也是新生代离职率高的原因之一。因此, 新生代的特征之一是学习能力强, 持久力差。

3.4 个性独立, 团队协作能力弱

独特的成长环境影响了新生代的价值观, 他们自我意识强, 个性张扬, 强调自我。父母的娇宠使新生代对他人说教有逆反心理, 渴望摆脱对他人的依附、渴望独立。正是由于独立个性和逆反心理, 他们往往不愿听从他人的建议, 乐于挑战权威, 在工作中一味地服从、迁就他人, 会很大程度上打击他们的积极性, 导致团队协调能力弱。因此, 新生代的特征之一是个性独立, 团队协作能力弱。

4 与新生代特征相匹配的领导方式

针对上述新生代的四大特点, 领导应采取有针对性的管理对策, 尊重新生代下属, 积极了解或融入他们的圈子, 引导、指导工作的同时, 利用自身德行影响力, 关心下属、激励下属, 这样才能完成有效领导的工作。可以看出, 家长式领导中仁慈领导、德行领导与服务型领导中的尊重下属、构思愿景等维度结合起来的领导方式对新生代的领导更加有效。现为企业管理提供四个角度的领导建议, 以更大程度地挖掘新生代的潜力。

4.1 多引导、多鼓励、多支持

新生代思想早熟, 心理脆弱, 在进行管理时, 领导者应充分尊重他们的价值观、生活方式、思维方式, 进行适当的引导而非一味地指责。他们思维模式独特, 对事物有自己独特的见解, 讨论问题时观点深刻、逻辑严密, 善于表达, 领导者就更要善于倾听, 时常对他们做出的努力进行鼓励和支持。因此, 领导新生代要做到多引导、多鼓励、多支持。

4.2 建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励

新生代务实功利, 追求快乐, 在进行管理时, 企业应建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励。社会环境的趋利性及经济压力使新生代有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景, 因此, 一个公平合理的薪酬激励政策对于他们无疑具有很强的鞭策作用。除此之外, 为新生代下属提供更多的培训、轮岗、管理角色扮演、职业生涯设计等非物质激励手段, 同样能很好地调动他们的积极性。因此, 领导新生代要做到建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励。

4.3 充分授权, 善用愿景激励

新生代学习能力强, 持久力差, 在进行管理时, 企业不能依靠传统的等级式、命令式的管理方式所形成的“权威”来领导他们, 而是要以授权管理的方式对他们的学习能力给予肯定, 给他们更多自主规划的空间。充分授权的同时, 还要注意运用愿景激励, 使新生代感受到比工作本身更高的一种追求, 有了鼓舞人心的愿景, 他们就会感到工作的意义所在, 也会感到为之拼搏的幸福感, 这样才能有效地、持久地激励他们。因此, 领导新生代要做到充分授权, 善用愿景激励。

4.4 多样化、差异化沟通

新生代个性独立, 团队协作能力弱, 在进行管理时, 企业应多了解下属的认知、性格、价值观的差异, 在尊重个性的基础上, 对他们实行多样化、差异化沟通, 用他们乐于接受的方式与之交流。在建立起他们对领导者的认同感、对整个团队的归属感的基础上, 培养下属的责任心, 提高团队协作能力。因此, 领导新生代要做到多样化、差异化沟通。

5 结论

综上所述, 社会转型的特殊时代背景、“80、90后”新生代职业人呈现的不同于以往的心理行为特征, 使如何进行有效领导成为企业管理的新挑战。在实际管理工作中, 企业领导者可以根据具体情况, 对家长式和服务型两种不同的领导方式进行权变选择, 或将两者结合起来, 取长补短, 在不同情境下灵活运用, 取得良好的领导效果, 使新生代成为强有力的组织推动力量。

摘要：在东西方文化冲突和融合的大背景下, “80、90后”新兴职业人逐渐走上工作岗位, 新生代独特的特点给企业管理带来了新的挑战。从家长式领导和服务型领导的分析入手, 结合新生代的心理行为特征, 为企业提供与之匹配的领导建议, 使新生代成为强有力的组织推动力量。

关键词：家长式领导,服务型领导,新生代

参考文献

[1]Northouse PG.Leadership:Theory and practice.2nd Edition[M].London:Sage, 2001:2-4.

[2]House R J, Wright N S, Aditya R N.Cross-cultural research on organizational leadership:Acritical analysis and aproposed theory.In:EarleyPC, ErzeMed.New Perspectives on international industrial/organizational psychology, San Francisco:Jossey-Bass/Pfeiffer, 1997:535-625.

[3]周浩, 龙立荣.恩威并施, 以德服人——家长式领导研究述评[J].心理科学进展, 2005, 13 (2) .

[4]曾楚宏, 李青, 朱仁宏.家长式领导研究述评[J].外国经济与管理, 2000, 31 (5) .

[5]王博艺, 顾琴轩.服务型领导构念与影响因素及结果研究述评与启示[J].现代管理科学, 2012 (11) .

[6]邓志华, 陈维政.服务型领导的研究视角及未来展望[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2012, 14 (4) .

[7]邓志华, 陈维政.家长式领导对员工工作态度和行为影响的实证研究——以工作满意感为中介变量[J].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2013, 34 (1) .

[8]邓志华, 陈维政, 黄丽.服务型领导与家长式领导对员工态度和行为影响的比较研究[J].经济与管理研究, 2012 (7) .

[9]张晓晨.“80、90后”员工管理和激励研究[J].管理观察, 2011 (19) .

谈谈怎样与学生沟通 篇8

一、给孩子一份爱

孩子来自不同的家庭，受先天遺传因素的影响，智力迥异，性格各有不同，家庭的学前教育不平衡。他们来到学校里，表现自然就存在很大差异。教师应深切认识到这一点，用心去接纳每一个孩子，不管他是聪明、愚笨，整洁、邋遢，乖巧或淘气，他都是一个真真实实的个体，实实在在的学生，需要被接纳。也唯有老师用心接纳，孩子才能把上课当作一种享受，乐意留在里面学习，感受到学校的温暖，产生学习的欲望。

二、减轻学生的心理压力

学生内心最伤痛的，莫过于被误解；最快乐的，莫过于得到老师的肯定。尤其新生一代，从小在父母的臂弯里成长，有主见，敢发表，对挫折的忍受力却显得偏低，一旦遇到困境，就不知所措，产生强大的心理压力。因此，培养学生们积极开朗的情绪，扫除内心的阴霾，建立自信心，增强解决问题的能力尤为重要。教师要用一颗平常心对待每一个孩子，使学生感受到学习的快乐。

三、适时给予表扬

花草树木大都向阳生长，人也一样，喜欢被赞美、表扬。老师若能真心诚意欣赏孩子的纯真、善良，细微之处查找值得表扬的地方，把握时机，不管是用语言，还是用肢体、眼神、动作、表情、评语，只要是真心诚意的，孩子必然感受深刻。例如，一个成绩倒数第一的孩子，在检测中哪怕考了倒数第二，教师也应该抓住时机，真心诚意的对他说：“这就是进步，只要继续努力，你一定会成功的。”适度的期许，会产生鼓舞掁奋的力量，这也是希望孩子成功的有效方法之一。

四、倾听孩子的心声

要了解学生的内心世界，仅看平常的动作、行为那是远远不够的，只有真正成为学生的朋友，学生才敢于向你倾诉心声。教师要有耐心地倾听学生们表达意见。当他们情绪困扰时，给与适度的调节、疏导，建立和谐的师生情。

五、言传身教，潜移默化

教师是学生的偶像，教师的一言一行、一举一动都直接影响着学生的成长。身教胜于言教，教师的行为就是学生学习的榜样，教师在日常生活中的种种行为，学生都看在眼里，记在心上。经常对学生敷衍了事，学生也可能养成推卸责任的恶习。在潜移默化中，学生会承续了教师的缺点与优点。教师要做到要求学生做好的，自己一定做好；不让学生做的，自己绝不做。因此，建立明确的教师形象，实有助于学生的成长与学习。

怎样与下属个别谈话 篇9

（1）感情真挚是前提。

我们常说，“感人心者，莫先乎情”。也就是说，感情真挚、态度诚恳、平等待人、亲切交心，是开展好个别谈话的重要前提。因此，领导者要对自己的下属有真诚的感情。

具体来看，领导者与下属有感情，主要体现在关心对方的学习、工作、思想、生活等方面。同时，还应了解下属们有什么特点。掌握了这些，才能促进相互间建立感情和信任，也才能保证在与对方进行个别谈话时，使对方愿意敞开心扉，进而保证谈话的良好效果。

（2）适时、对症是基本条件。

领导找下属个别谈话一定要注意“适时”。因为，选择恰当谈话时机，是开展好个别谈话的重要基础。

构成谈话时机成熟的条件是多方面的，并且，随着谈话对象的不同，对谈话时机成熟的条件的要求也不同。如果谈话对象的情绪比较平和，能听得进意见，并能按照谈话的意图去做，那么，可以立即与其交谈；如果谈话对象的情绪比较激动，对谈话意图充满反感，则宜暂缓，待下属的思想趋于稳定以后，再选择时间进行交谈。如某人不讲团结，与同事之间有矛盾时，就应该进行“冷处理”，待该同志情绪稳定、自我反省后，再进行教育帮助，切忌“火上浇油”，扩大事态、加深矛盾。

（3）善于讲道理。

领导者与下属个别谈话，其实就是做思想工作，因而要讲道理，以理服人。

这个过程中，领导者说话要服从于事实，不能只讲虚理，要从事实中引出道理。理是以事实为基础的，如果与某人个别谈话时不注意根据事实讲道理，不仅不能服人，还可能讲出一些主观片面之理，甚至是歪理，就会使人反感。要实事求是，尊重客观实际，对待谈话人应该实事求是地进行评价。

要做到这些，领导者就要熟练灵活地运用辩证法，具体问题具体分析。

（4）谈话方式要灵活。

既然与下属的个别谈话要视谈话目的、对象不同而不同，那么，谈话的方式也应有所不同。实践中，以下几种谈话方式可以为领导者灵活运用。

一是用商量的口吻进行交谈。这种方式要求谈话人要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话对象，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断对方的话头，应允许人家解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。

二是询问型交谈。即领导者对有的下属可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是领导者一定要掌握“问”的技巧。

有效沟通走出关心下属的误区 篇10

有效沟通走出关心下属的误区

班组是企业发展的基石，“麻雀虽小，五脏俱全”班组内人人都有自己的脾气秉性，班组长是率领整个班组来完成工作的。怎样在班组内形成凝聚力呢？只有全面了解每个下属，全面关心，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力，在班组内形成凝聚力。这一道理，可以说是无人不知，无

人不晓的。但具体操作时往往走入误区。实践证明，良好有效的沟通对于任何群体和组织的工作效果都十分重要。对于人际冲突来说，沟通不良可能是其中重要的原因。正确了解沟通过程以及影响沟通的因素，对于我们如何在工作中利用改变沟通的方式达到提高工作绩效的目的有重要的意义。一般来讲，影响沟通有效性的因素主要有：信息过滤、选择性接受、情绪和语言等。

关键词：有效沟通，走出误区

一、关心下属的误区的具体表现：

1.关心下属就是小恩小惠。这一现象相当普遍。一些管理者觉得，既然

自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。

2、把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但也不能鞭打快马，过于关心下属的业务，反而会使下属产生逆反心理，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。

3、不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。本次培训老师就举过这样一个例子：某单位一女职工在考高级工时，连本专业的基本操作都不熟练，其原因就是班长认为她是女性平时不怎么让她操作造成的。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。

4.关心的内容与下属的真正需求不对头。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业前途忧心，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。

5.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为管理者，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

6.许诺“空头支票”。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为管理者，自然而然地想抓住他们的这个需求进行激励。轻率对下属加薪、晋升作出许诺的结果会很糟。每个单位都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。

7.关心下属就是不批评下属，就是护“驹子”。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，当你的权限无法保护下属时，下属可能会更加憎恨你，上司也会追究你管理不力的责任。

8.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为管理者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

二、利用有效沟通走出误区：

班组长是具体做“人”的工作，不关心下属是不行的。在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即开放区”,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即盲目区”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即隐秘区”;个体与他人都尚未认识或了解的信息为“封闭区”。上述的窗格(区域)类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透

露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与下属的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体

对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。达到有效沟通的目的。

但这里需要强调的是，对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的要注意以下几点：

1、让下属感觉到你的关心。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。

2、关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要在组织制度许可的范围内。对下属的加薪、晋升等不可以控制的事，你就不要轻易许诺。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3、让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。你这样说下属并不领情，因为这本来就是你份内的工作。好范文版权所有

4、一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心。批评目标应指向外部事件或行为而非具体的人,即“对事不对人”。

5、要善于倾听、善于分析“牢骚”。下属在工作生活中总会有“牢骚”的，下属向你发“牢骚”，这正说明了下属对你的信任，有时下属对你发“牢骚”，并不是希望你去解决问题，只是找人将心里的不快说出来，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，所以管理者善于倾听、善于分析“牢骚”背后的原因，及时疏导。

6、敢于承担责任。当下属出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。