海尔集团经营战略分析

海尔集团经营战略分析（共8篇）

海尔集团经营战略分析 篇1

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

海尔集团经营战略分析 篇2

一、巨人集团和海尔集团的多元化之路

1. 巨人集团

1993年, 中国电脑行业遭受“外敌入侵”, 电脑行业开始步入低谷, 巨人集团遭受重创。为了培育新的支柱产业, 巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流, 直接迈向非相关多元化经营之路。

1994年, 巨人集团计划巨人大厦破土动工, 但仅靠电脑单一产业结构, 根本无法支持大厦所需资金的三分之一。史玉柱瞄准大热的生物保健行业, 计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域, 以赚取利润反哺巨人大厦。但由于公司财务管理不利, 加之1996年7月, 全国保健品市场需求下滑, 巨人保健品销量也急剧下降, 巨人生物保健产业遭受巨大打击, 巨人大厦因资金短缺未能如期完工, 导致巨人集团陷入严重的破产危机。巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。

2. 海尔集团

海尔集团多元化经营战略的创新运用, 堪称中国企业的成功典范。海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。1984年至1997年期间, 海尔集团处于相关多元化阶段, 海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时, 开始进行非相关多元化经营, 首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业, 然后以推出整体厨房、整体卫生间产品, 逐步进入家居设备行业。截止2012年底, 海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。

二、海尔集团与巨人集团多元化经营的比较分析

1. 核心竞争力

强大的核心竞争力是成功实施多元化经营战略的前提保障。海尔集团在专业化经营阶段, 严抓产品质量, 实施全面质量管理, 注重核心竞争能力的培养。海尔集团不断发展壮大自己的主营业务—家电, 实现原有产品的深度和广度全面发展。没有发展壮大主营产业, 核心竞争力不具优势, 无法为多元化经营提供保障, 企业很难在新领域经营成功。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度, 它在原有主营行业遭受危机时, 为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的, 而是为了培育核心竞争力实施多元化战略, 完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。

2. 多元化经营动因

(1) 分散经营风险

海尔集团和巨人集团实施多元化战略都是为了分散经营风险, 但是最终结果却是相反的。海尔集团采取的是“东方亮了再亮西方”的理念, 即是在做强原产业之后, 再进入与这个领域相关度高的行业;而且在进入一个新的领域之后, 都争取成为该领域的领跑者。海尔集团在做好冰箱之后, 才把业务拓展至与之相关的电冰柜、空调, 最后扩展至整个家电行业和其他非相关行业, 以此增强了海尔集团抗风险能力。

巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念, 在遭受电脑行业的打击之后, 为分散经营风险, 跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金, 巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业赚取的利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业, 而是为了新行业的发展, 再步入其他新的行业。

(2) 协同效应

根据范围经济理论, 范围经济的实现会产生协同效应, 能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现并不是无条件的, 如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别, 协同效应很难实现;如果企业在采取多元化经营战略时, 新旧产品的核心研发技术能够相互借鉴, 就能形成技术协同效应。海尔集团在取得专业化经营成功的基础上, 开展相关多元化经营, 由于相关产业之间在管理、技术等方面具有相似性, 容易形成协同效应, 使新产业在管理、技术等方面获得优势, 以取得多元化经营的成功。

巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营, 忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业, 很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业, 要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等, 无疑会增加经营成本, 又没有支柱产业的支持, 多元化经营很难获得成功。

(3) 内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。如在上个世纪, 海尔集团抓住国家鼓励企业兼并重组的机遇, 创新以“海尔文化激活休克鱼”理念先后兼并国内十八家企业, 拓展企业多元化经营的发展空间。海尔集团根据企业发展内部环境, 依次进入与原有行业高度相关、中度相关和低度相关的领域。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击, 由于计算机行业受到外部入侵, 导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中, 但是在新行业毫无优势可言, 导致多元化经营很难成功。

三、多元化经营战略管理建议

1. 强化企业核心竞争能力

企业核心竞争力的培育是实行多元化经营战略的先决条件, 企业根据核心竞争力的成熟度决定实施多元化的时机, 在实施多元化的过程中应采取适当策略来强化核心竞争力, 防止核心竞争力被削弱。

在企业可用资源有限的情况下, 多元化经营可能会削弱主营产业。因为不同行业的不同的市场模式、管理体制, 可能会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足的领域过于分散, 投入主营领域的资源可能会被削弱, 以致弱化核心竞争力。所以, 企业必须认识到强化核心竞争力是一个动态过程, 要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力, 应重视人才的培养。依靠所涉足领域的行业精英不断提高各行产品的技术含量, 才能保持竞争优势。此外, 资源整合也是强化核心竞争力之必须, 通过对企业内外部资源的调整, 增加核心产品附加值, 加快产品的更新, 适应市场发展需要, 以保持竞争力。

2. 注重协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源之间的匹配程度, 即能否形成协同效应。由于资源的有限性, 公司集团应时刻注意各行业之间的资源冲突和管理跨度, 公司应从自身核心竞争力出发, 先扩展至在管理、技术等方面容易与原有产业形成协同效应的新行业, 提高资源使用率, 待核心竞争力发展成熟, 并有剩余资源时, 再根据宏观环境, 选择跨入相关性低的产业。

为实现多元化方式与现有资源相匹配, 企业首先应规划多元化的规模大小, 防止核心业务所需资源受到剥削和从属业务的“喧宾夺主”;其次应重视人力资源的协调, 企业应随时调整管理层的组织架构, 使管理层能够调节各行业的发展以符合多元化经营的总目标。

3. 重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视, 如果企业不顾外部环境的变化, 盲目采用多元化经营战略, 很难达到预期的经营目标, 给企业带来生存负担。但如果企业罔顾企业内部发展状况, 被社会宏观环境牵引, 盲目跟风, 企业多元化经营也很难获得成功。

海尔集团获得多元化经营的成功, 从内部看是其在多年专业化经营之后, 企业自身的核心竞争力已经具有相对的优势, 能为多元化经营提供资金支持;从外部环境看国家大力支持多元化经营, 而且“十二五规划”扩大内需、居民消费能力提高等良好的宏观环境都是海尔集团多元化成功的外部推力。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路, 最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

摘要：当前企业竞争愈加激烈, 专业化经营战略已不能满足企业发展的要求, 因此, 多元化经营战略自被引入我国企业管理以来, 备受管理者青睐, 但实践者不计其数, 成功者屈指可数。借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训, 总结影响多元化经营成败的因素。

关键词：多元化经营战略,海尔集团,巨人集团,比较研究

参考文献

[1]王庆利.企业多元化经营战略的分析[J].中国商界, 2011 (2) .

[2]郑胡阳.多元化战略对公司经营业绩的影响——海尔多元化案例分析[J].时代融, 2012, 24:193-194.

[3]李小芳.多元化战略探析——海尔集团和巨人集团多元化战略成败的比较[J].现代商业, 2014 (2) :109.

海尔集团经营战略分析 篇3

水平多角化——杂志产品的系列化经营

古纳亚尔的水平多角化策略指的是在杂志业务范围内进行多品种经营。古纳亚尔在长期的经营中，不断细分读者市场，针对不同目标受众制作不同类型的杂志，以保持杂志主题范围的广泛性, 从而避免过于依赖某一类杂志而造成经营风险。目前，古纳亚尔几乎在每一个杂志细分市场都有领先刊物。如在德国拥有包括财经杂志《资本》、社会话题杂志《明星周刊》、女性杂志《布吉里特》、家居生活杂志《SCHOENER WOHNEN》、地理类杂志《GEO》等名刊，还拥有美国《国家地理杂志》欧洲版各种版本。

除了加大对名牌期刊的品牌维护外，古纳亚尔每年还不断推出新的杂志。如2006年，在德国推出定位为女性心理情感问题的杂志《EMOTION》，在中国推出科普杂志《新知客》。2007年，与全球最大的网上拍卖公司EBAY合作推出《E-BAY》杂志，这是著名的互联网公司和传统杂志公司的第一次合作。同年，在法国推出宠物杂志《DOGS》,在澳大利亚推出新的杂志《FIRST》。2003年至2007年，古纳亚尔一共推出60多种杂志，约占其遍布全球的300多

种杂志的1/5。

同心多角化——以内容生产为核心开展多媒体经营

古纳亚尔在经营中，不断将其在杂志出版中所形成的核心竞争力移植到其他与内容有关的行业领域。目前，它已经从一个纯杂志出版商发展成为一个多媒体内容提供商。在报纸领域，古纳亚尔与英国培生传媒集团建立合资企业，获得金融时报德国版的经营权。此外，古纳亚尔还经营多种德国本土报纸。随着数字媒体的不断发展，人们的媒体使用习惯发生了巨大的改变。古纳亚尔针对这一变化，不断改进杂志的内容和形式，以满足读者新的需求。

在网络领域，古纳亚尔为旗下的众多杂志建立了网站，一方面以网络电视的形式为读者提供更丰富的资讯，另一方面开辟网络社区服务，加强与读者之间的互动与沟通。网络电视是古纳亚尔当前经营的一个重点项目。2007年，古纳亚尔专门建立了一个发展音频及视频图片内容的部门。食物类杂志《ESSEN&TRINKEN》在其网站上为读者提供500多个烹饪视频；布吉里特的网站为读者提供关于化妆及发型设计的众多小建议；GEO网络社区为读者提供出版旅行见闻讲演及图片等服务；GALA网站上的“GALA之夜”板块，每天为浏览者提供不同的视频专题内容。

垂直多角化——沿企业价值链上、下游扩张

古纳亚尔的垂直多角化策略指的是通过自建或并购的方式，对企业价值链的上游环节（印刷厂）及下游环节（分销商）的控制，实现杂志的产业化经营。这种策略可以将企业外部交易内部化，达到减少交易成本、提高企业效率的目的。1979年，古纳亚尔购买了美国布朗印刷公司（Brown Printing Company），开始进军美国印刷市场。目前，布朗印刷公司已经成为全美第四大杂志与目录印刷商。基于布朗印刷公司近年来在美国市场上的良好发展态势，古纳亚尔加大对其投资，总投资资本达到5500万美元，进一步巩固了其在美国印刷市场上的地位。

除了对杂志出版上游环节印刷的控制，古纳亚尔还通过自建发行渠道来负责旗下部分产品的销售。2005年以前，古纳亚尔的杂志及报纸销售均由发行商DPV控制，2005年年底，古纳亚尔建立了自己的销售部，其经营收入与利润逐年增长。2007年，自建的销售部还负责GEO的百科全书及布吉里特电子系列书的销售。

集团公司大经营战略的心得体会 篇4

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略?企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的`含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在20XX年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

(1)要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场;

(2)战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快;

(3)大集团作战，调度指挥有力、反应迅速;

(4)人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强;

(5)大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享;

(6)经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广;

(7)大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好;

(8)分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放;

(9)业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如;

(10)经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识;还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗;又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员;再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

海尔集团经营战略分析 篇5

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

长寿集团的竞争战略分析 篇6

一．中文摘要

五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企业制定发展前景规划时的最为权威的三种常用方法。江苏长寿集团是江苏省的重点龙头企业之一，备受舆论与普通民众的关注。基于为期十四天的实习、调查、研究、思考与讨论，本文使用以上三种模型对江苏长寿集团的发展前景规划进行分析。

二．关键词

五力模型，PEST,SWOT,发展战略

三．正文

（一）五力模型分析：

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业现有竞争状况。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

1.潜在竞争者进入的能力

行业研究表明，中国肉制品行业单体规模小，资本有机构成低，信用等级低，加工深度以及附加值低，进入行业的壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。

就目前来看，新进入者的威胁是极大的。

2.替代品的替代能力

由于出现技术革新，完全替代的廉价产品和服务的威胁很大

3.购买者的议价能力

由于近几年的经济发展、结构调整、成本推动、比较效益、生产方式、动物疫病、自然灾害等多方面因素叠加，我国的肉类市场产生供不应求的状况，导致肉价不断上涨，持续在高位运行，肉类市场处于卖方市场，顾客的议价力量比较薄弱，是价格接受者。

4.供应商的议价能力

江苏长寿集团是旗舰型民营企业，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天视食 1

品限公司，祝明食品有限公司，友联畜牧有限公司，南山饲料有限公司，销售有限公司等，从源头做起，基本形成一条“生产—加工—销售”一体化的产业链，实现核心能力企业内扩张的完全一体化战略，所以，供应商议价能力为零，已将采购成本降到最低。

5.行业现有竞争状况

在我国国内，双汇,雨润，苏食等巨头名牌企业，从盈利能力、企业规模和品牌上来看，均占据支配地位，肉制品市场处于寡头竞争的局面,由于近年科学技术不断飞速发展，新进产品不断冲击市场，市场结构失衡的局面得到扭转。但短期内，双汇，雨润等仍然会是行业的领跑者，在全国市场处于领导地位。

（二）PEST分析：

PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法

1.政治（Political）

我国自改革开放以来，一直坚持以经济建设为中心，政局稳定，法律法规不断完善。中国肉类产业是在政府的宏观指导下，自由养殖、自由购销、价格随行就市。所以，它的发展是在市场经济的成长中不断进行调整、组合。

国家为平衡国内肉类市场，在扶持畜禽（包括蛋品）生产、重大动物疫病防治方面给予了大量的财政奖励性支持。

2.经济（Economic）

我国经济30年来一直保持高速增长，宏观经济整体运行良好，国民收入大幅增长;但也要看到，金融危机对市场的冲击，使得购买力不足，市场需求也有明显的下降。

3.社会（Social）

中国人口众多，国内消费市场潜力巨大

4.技术（Technological）

企业在不断发展的过程中一直不懈地追求科技创新，主要肉制品加工设备从德国、日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美

国、日本引进，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心

（三）SWOT分析：

SWOT分析模型来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

1.优势（Strength）

1)规模宏大，人才荟萃，是全国农产品加工企业技术创新机构、全国农产品加工

业出口示范企业、中国肉食加工行业销售百强企业，南通市十佳带动型农业龙头企业、南通市创名牌十佳民营企业和“放心肉工程”定点企业。如皋肉松曾获巴黎国际美食学金奖，现被国家评为绿色食品，在市场上具有极高的品牌含金量与美誉。

2)注重延伸产业，反哺“三农”，集团具有年繁养屠宰生猪 60 万头、家禽3000

万羽、加工肉制品 5万吨的生产能力，冷藏容量 2万吨。实现一体化战略，产业链较为完善

3)注重科技创新，主要肉制品加工设备从德国，日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美国、日本引进，加强对农残、药残、重金属残留及致病性微生物、常规理化项目的检测检验，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心；先后通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO10012计量保证和16类主导产品的 HACCP食品安全管理等体系认证，是全省首批领取肉制品市场准入“QS”证企业。

4)以肉制品加工企业为依托，实施多元化发展，近期增加子公司长寿置业，来缓

解金融危机带来的冲击

5)产品一直走高点定位的路线，在90年代初便进军国际市场，部分产品远销日本、韩国、香港、新加坡、欧盟等 10 多个国家和地区。特别是类似于名古屋五目香肠、威尼斯香辣烤肠、维也纳熏肠、意大利培根等产品成为异域的抢手品牌，在国内大小企业中，在国际市场上处于主导地位

2.劣势（Weakness）

畜禽饲养农户散养仍占较大一部分比例，约占饲养总量的20％左右，以商品生

产为目的的规模化养殖发展较慢，工业化程度与生产集中度仍有待继续发展。

营销方式有待进一步改善。产品主要进入肉类连锁专卖店，根据调查，进入大卖场的比列只约占5%，这种营销方式与大城市以及品牌厂家之间还具有一定的差距。

3.机会（Opportunity）

拥有全球最大、增长最快、处在消费急剧升级阶段的肉类内需市场。

4.威胁（Threats）

金融海啸的危机尚未结束，消费者的消费能力存在减弱的趋势。

（四）长寿集团的发展战略:

1.加快调整养殖业生产方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立农牧业生产与肉类加工互为促进的衔接机制，大力发展规模化养殖，2.加快调整产品结构，走资源消耗低、环境污染少的道路。按照建设资源节约、环境友好型产业的要求，大力发展资源深度加工，促进转化增值，提高资源综合利用水平和食物出品率，确保满足市场需求和资源的合理利用；明显降低单位产值能耗和用水量，努力提高固体废物综合利用率，“三废”排放达到国家规定的指标范围。

3.加强肉类食品安全控制和管理体系建设，确保肉品质量安全。在质量安全控制技术方面，重点攻克溯源技术、快速检测技术、食品安全风险性评估技术、食品安全监测预警技术等。在现代物流技术方面，重点攻克数字化和信息化处理技术、冷链物流与智能配送技术、智能分级技术等。稳步提高工业化屠宰的比重，完善屠宰加工全程质量控制体系，确保肉类食品安全。

物流业集团化经营战略初探 篇7

一、物流业集团化经营发展的必然

物流集团的形成和发展并非朝夕之功,其成长发展过程少则几年,多则十余年,大多经历了由自发到自觉、由量的积累到质的升华的过程。改革开放以后,伴随着国家鼓励发展三产的政策导向,众多有识之士,抓往国家产业结构调整的有利契机,走上了摸着石头过河的物流经营之路。如宝供物流企业集团就是在改革开放初期的1994年诞生的,经过精心经营,至此,公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处,与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟,为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。

物流迅速发展,既有政策引导的结果,又有自身特点的优势,迅猛发展必然带来剧烈竞争。透视表面,物流的竞争实际主要表现在两大方面:一方面,竞争促使后加盟物流或需要调整方向的经营者寻找生存空间。另一方面,竞争不可避免地引来降价促销。其一,它要求物流生产经营单位,要不断降低成本,以维持一定的销售率,保证应有利润;其二,要在服务的优质化和多元化上狠下功夫,这样才可能抓住物流经营的主要方面。而在集中采购、大批量进货,统一加工、分别配送的基础上,产品和服务信息的专业性既是集团化物流经营的特征和便利,又正是物流竞争所追求的低成本、高效率的有效做法。因此,集团物流在成本的降低上比起单个、独立的物流生产经营单位也是大有可为的。

竞争促进了物流集团化的进程,物流集团的形成又给物流企业带来明显优势,除了集中、统一、大批量进货,减少企业原料成本开支;信息的服务,产品链的重新整合;产品集中或部分集中开发,节省劳务技术成本支出外,集团物流在目前的优势还表现在:统一格调,统一形象,系统的CIS设计,产生广泛的社会影响和口碑,容易获得社会的认同感,便于吸引和招揽客户,扩大经营。

物流集团化经营应正视困惑,大多物流集团是由单个物流企业经营成功之后迅速发展壮大形成的。随着规模的扩大,用工的增多,以及社会对集团期望值的不断上升,集团物流经营管理的困惑也随之明显,有的甚至成了集团进一步发展的桎梏、集团主要负责人的心病。不正视这些问题,不分析解决这些问题,物流集团将像泡沫经济一样干瘪,甚至萎缩、夭折。具体表现在:传统而薄弱的基础管理制约规模扩大。许多物流集团,在组建初期或只有一两家物流企业在传统的运输或仓储业务的基础上,随着雪球的越滚越大,集团规模的逐步形成,沿袭和扩大这种业务传统的经营方式或在管理上仍面对面直接指令的管理,越来越显得捉襟见肘,漏洞甚多,企业内部间配合协调常常脱节,职责界定不清,遇事推诿扯皮,对客户服务也因此显得挂一漏万,效率低下。导致这一切的根源是物流集团的基础管理滞后,没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。

二、物流业集团化经营战略发展结构

(一)物流企业基地发展战略

物流业集团化经营战略发展应当以物流企业的核心竞争力的集中体现为核心,即建立大型高效的现代化物流基地,形成以现代化物流基地为枢纽的运作网络,为客户提供全方位的供应链一体化服务。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、各种运输交叉作业的中心,同时也是增值服务中心,信息处理与信息发布中心,有一些基地还是商品的展示、交流、交易中心、金融结算中心,有机地把商流、物流、信息流、资金流整合在一起,形成一个高效的供应链服务平台,为国内外采购集团、生产制造企业及连锁流通企业提供服务,作为客户在中国或区域的采购中心、分销中心、物流配送和增值服务中心。

物流业集团应当建立以现代化物流基地为节点的网络。依托大型现代化物流基地,整合物流硬件资源和供应链各个环节,在供应链管理方面进行大胆的探索和尝试,比如帮助一些大型日化公司实现VMI,减少了运营风险,提高监控能力。

(二)物流业集团运输网络战略

在主要物流运营空间构造快速、安全、稳定可靠的干线运输网络,提高对客户的快速反应能力。建立一个深度配送网络,提供BTOB、BTOC的配送体系,提升客户终端的服务能力,从而形成一个由跨区域的干线运输网络、区域运输网络和深度配送网络组成的三级联动的运输与配送体系。特别是随着万村千乡工程的启动,在边远的乡村地区也应建立了运输网络和深度配送网络,实现了交叉理货。

(三)物流业集团科技战略

打造一个连接供应链上、下游的第三方物流信息集成平台,形成一个以订单驱动的、贯穿订单处理全过程的一体化信息服务平台,构建起支持供应链一体化的IT系统。同时,开发及引进具有国际先进水平的物流技术和设备,以形成一个高效的运作体系。比如针对日化家用电器、食品等供应链共赢的目标,通过与客户系统对接,成为其协作伙伴,不是单纯的买卖关系。

以信息化为纽带,整合供应链物流一体化,建立基于互联网的宝供物流信息系统,包括运输、仓储、核算等;实现与客户的EDI电子数据交换的多种模式,通过流程改造理顺了客户与物流企业运作的业务流程;建成以TOM(全面订单管理)为核心的3PL物流信息集成平台,开发与实施3PL的ERP—TOM系统并引进实施EXE/WMS;构建支持全球供应链双向一体化的物流服务平台,支持区域经济发展的综合性服务平台和行业供应链一体化的物流服务平台。从而实现与客户全程供应链一体化的信息合作。

三、物流业集团内部管理体制创新战略

(一)集团财务一体化运作

针对部分高度集权的企业集团,主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”,其中“财务审批”又同时体现了集团内部资源的统一调剂、充分共享,是企业集团化运作的根本目的之一,因此,结合企业集团的权力特点设计一体化的财务管理体系是有其必要性的,实践也印证了这是企业家最关注的部分。

(二)集团融资策略

根据“波士顿矩阵”,在一个企业集团内部不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块,当期现金流、预期收益等因素的不同表现对不同的融资渠道会表现出不同的影响,例如:现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险基金方面有优势,企业集团应协调利用成员企业的不同融资优势,求得整体融资效率、融资成本的最优化,这需要谨慎地、专业化地设计。

(三)成员企业管理平台标准化

集团内部的成员企业可能处于不同的业务领域或发展阶段,但是,为了保证集团统一的风格与形象,必须有部分基础管理制度、流程、标识要统一化、标准化,在个性化与标准化之间的平衡是在创立集团之初必须妥善处理的,只有这样,集团才有可能形成一个整体。

(四)人才需求向更深更高层次提升

困扰和制约集团物流质量、规模和档次提高与发展的因素很多,人才是其中最重要的因素。所以,建立人才培养机制,形成人才成长梯队,是集团物流旺盛战斗力,充满朝气活力的根本工作。现在信心十足的物流集团也有不少已经或正在建立自己的培训基地、培训中心或企业院校,拥有这些培训基地、设施,为人才的培养提供了舞台,其师资的选配、课程的科学设置,实用性、超前性、系统性知识的传授与掌握才是人才真正得以成长的根本。

(五)企业文化建设的再次升华

企业文化是企业精神、企业发展战略、企业立足之本的系统体现。企业文化既有表向的形式,更有内在、深层次的内涵。物流集团的企业文化建设不能满足于企业口号,随着物流集团的成长,企业文化的系统性和深层内涵应不断升华。物流集团企业文化建设,首先要练好内功,以增强企业凝聚力为主,杜绝和防止伴随集团的扩大而产生的林大鸟杂的帮派现象,要在净化风气,提高全员思想、业务素质的同时,建立和形成积极向上、关心集体、谦和学习、勇于创新、争先恐后的风气,把集团成员的个人目标和希望融和到集团的总体发展战略中,通过集团的不断发展壮大为成员创造更加广阔的发展空间,并实现其个人的目标理想。其次,物流集团在已形成规模的基础上,应谋求并实施可持续发展战略。可持续发展是集团由成熟走向辉煌的体现。减少对环境的破坏,减少对资源的浪费,争创绿色物流,这些都是集团物流谋求发展不可回避的课题。因此,培养教育集团员工树立环保意识,长期不懈地开展节能降耗活动,维护、美化集团生产和生活环境,即是物流集团企业文化建设的社会工程。此外,物流集团的形成发展,始终得益于社会各界的关怀、支持。物流集团在获得一定成功、获取一定利润之后,理应回报社会,恩泽平民。因此,物流集团应将支助弱小、参与公益、优惠酬宾当作自身企业文化不可缺少的组成部分,使员工的言谈举止,营销的推广策划,企业的大政方针,都贯穿感激社会,回报社会的精神。

(六)物流业同样渴望品牌

集团是规模的聚积,品牌是信誉的认同;集团可在较短的时间内形成,品牌必须经历持久的市场检验;集团多靠外延扩张,品牌更重集约发展,品牌物流的形成是集团物流的全面升华。而这里面服务的精选提炼,软件的全面、稳定、提高,更是打造品牌物流的关键。集团物流并非都能过渡到品牌物流,而品牌物流则展示了集团物流更加恒久、旺盛的生命。品牌物流也并非必须是规模庞大、实力雄厚、产品复杂的集团才有可能创建,只要服务富有特色、质量稳定可靠、市场空间广阔、顾客长期认同,物流企业均可力创品牌。

(七)集团发展应突破固有模式

物流集团从雏形到成型,规模的扩大或兄弟店的增加,大多沿袭始创人喜好的经营项目,形成一个固有的发展模式。按照这些固定的模式发展,投资风险相对较小,建设周期也不是很长,但在集团发展到相当规模,市场变得相对饱和的情况下,集团物流发展可能一筹莫展。因此,拓宽视野,借鉴成功企业的做法,以探导集团物流更广阔的发展领域,是积极向上物流集团永不间断的思考题。国内知名企业康佳集团提出城市不放,农村不让,海外赶上的开拓发展战略。这种战略是一种定额发展、主动转向战略。物流比起其他行业讲空间大得多。

参考文献

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[6]崔介何.物流学[M].北京:北京大学出版社,2003.

海尔集团经营战略分析 篇8

中国饭店业是最早与国际接轨的行业之一，自起步阶段就面临着“国内市场国际化、国际竞争国内化”的严峻挑战。经过三十多年的发展，中国饭店集团已经具备了一定的规模和实力，但其品牌影响力和营销网络主要局限于国内。如何真正“走出去”，实现跨国经营，已经成为中国饭店业发展的当务之急。

一、中国饭店集团发展概状

自1979年中国第一家外资饭店——北京建国饭店建成开业至今，全球排名前十位的跨国饭店集团已全部进入中国市场，他们凭借自身庞大的规模、先进的管理技术和强大的品牌影响力，在中国市场上获取着巨大的收益。跨国饭店集团涌入中国市场，强大的竞争压力催生了一批中国本土的饭店集团品牌。1984年，上海锦江（集团）联营公司成立，这是中国内地第一家饭店集团。此后，首旅集团、金陵集团、开元集团、华天集团等多家中国本土饭店集团迅速崛起，在学习国际知名饭店集团成功经验的基础上，结合中国饭店业实际，摸索出一条具有中国特色的发展之路。中国饭店集团用了短短三十年的时间，完成了西方发达国家饭店集团的百年发展历程，基本具备了与西方跨国饭店集团分庭抗礼的条件。《HOTELS》杂志公布的2012年度全球饭店集团排名中，中国的锦江国际酒店集团和如家酒店集团分列第九和第十位。这表明，中国饭店集团的经营规模和企业实力已基本形成。但同时也应看到中外饭店集团确实还存在一定差距，排行榜上名列第一位的洲际集团，旗下拥有饭店4602家，成员饭店遍布全球100多个国家和地区。而排在第九位的锦江集团，旗下拥有饭店1401家，成员饭店主要分布在中国内地。可见中国饭店集团在跨国经营方面与西方饭店集团相差甚远。目前，跨国集团处于世界饭店业的支配性地位，中国饭店集团要取得长足发展，就必须实施跨国经营战略。

中国饭店具备一定海外扩张的历史基础。早在上世纪，华商出资兴办的酒店、旅馆就已经在世界各地出现。1992年2月，华人李奇峰创办的超群酒店（后更名为华埠假日酒店）在美国纽约成立，生意兴隆。许多华商经营的海外酒店在当地声望颇高。华人张文毅创办的“归真环保集团”旗下旅馆被评为美国评价最高的环保旅馆；台湾籍华商张善良创办的“Mc Sam旅馆集团”旗下拥有25家旅馆，而他本人被《福布斯》杂志评为“纽约市最忙碌的华裔开发商”。此外，一些颇具实力的中国企业在海外投资过程中，也将在境外建设饭店作为投资项目之一。2006年，深圳市东盟科技有限公司和苏州青旅股份有限公司相继在尼泊尔和斐济投资建设大型高档酒店，并委托境外饭店管理公司管理。这些成功的经验，都为中国饭店集团跨国经营奠定了良好的基础。

近年来，羽翼渐丰的中国饭店集团也相继迈出了跨国经营的第一步。2010年，锦江国际集团联合美国德尔集团收购了美国州际酒店与度假村集团的所有股份，间接获得了州际集团50%的股权。2011年，海航集团将收购的比利时SODE酒店改造为五星级豪华饭店，并正式更名“布鲁塞尔唐拉雅秀酒店”。2012年，华天集团海外输出品牌和管理的第一家酒店——巴黎华天中国城在法国开业。2013年，中国各大饭店集团更是加快了跨国扩张的步伐，4月，开元集团收购德国法兰克福的郁金香大酒店，并计划将其打造为开元自有的五星级豪华酒店品牌。5月，绿地集团接管的法兰克福高端商务酒店——铂骊酒店开业；7月，绿地集团再次使用自有品牌“铂骊”和“铂瑞”接管了巴塞罗那和马德里的两家高档酒店。5月，君澜集团全权收购澳大利亚珀斯水边套房酒店，将使用旗下“君亭”品牌打造首家海外酒店。随着越来越多的中国饭店集团走出国门实施跨国经营，中国饭店集团已经进入了一个崭新的发展时代。

二、中国饭店集团跨国经营的主要问题

（一）品牌国际影响力不大

中国饭店集团的品牌影响力主要局限于国内市场，国外宾客尤其是欧美客人对中国饭店品牌并不熟悉，品牌的国际影响力不大。据迈点网2013年的统计资料显示，国际高端饭店品牌影响力排行榜上，位列第一的香格里拉集团，品牌指数为93.13，紧随其后的喜来登和洲际品牌指数也均在90分以上，而国内高端饭店影响力排名第一的开元集团品牌指数为30.2，其后的首旅、金陵品牌指数在25分以上。该品牌指数是从顾客影响力、媒体影响力和行业影响力三个维度综合分析计算而来。由此可见，中国饭店集团在品牌影响力上确实与国外饭店集团存在较大差距。此外，饭店的国际化指数也可以有效反映饭店品牌的国际影响力，具体测算方式为：国际化指数=进入国家数*本国之外客房数比重。进入国家数反映饭店品牌的国际市场覆盖率，本国之外客房数比重则反映饭店集团经营业务的国际化水平。就目前中国饭店集团海外扩张现状来看，中国饭店的国际化指数相对较低，尚未真正树立具有国际影响力的饭店品牌。

（二）市场营销手段滞后

饭店集团跨国经营，必须要依靠完善的营销网络技术支持。因此，世界跨国饭店集团通常都拥有自己先进的全球预订系统。上世纪60年代，洲际集团率先推出了首个全球网络预订系统Holidex，将预订业务迅速推向世界各地，至今，Holidex III仍是洲际集团全球扩张的核心竞争优势之一。根据国际惯例，跨国饭店集团的全球预订系统通常可为旗下饭店提供15—40%的客源，因此先进的预订系统对于饭店开拓国际市场意义重大。但目前中国饭店集团大多仍在沿用原有的饭店网站或借助携程、艺龙等代理商开展预订业务，这些网站并不为国外游客所熟悉，因此接受国际预订业务量较少。

（三）扩张区位选择不合理

从目前中国饭店集团所选择的扩张区位来看，大多数饭店不约而同地选择了饭店业发达的欧美国家，主要集中在德国、法国、西班牙，甚至同一城市出现两家中国饭店。这种密集的区位布局必然导致中国饭店之间竞争的加剧。而且欧美国家饭店业成熟度相对较高，知名饭店品牌较多，且在当地具有较大的经营规模和深远的影响力，因此中国饭店集团在这些地区并不存在明显的竞争优势。同时，从文化地域性特点看，欧美国家的文化与中国传统的东方文化存在较大差异，基于语言、风俗、宗教等方面的差别，可能会导致中国饭店的企业文化难以被当地居民接受。尤其是被并购的当地饭店与中国饭店在企业精神、价值观念等方面也存在诸多不同，因此容易形成并购后的品牌文化冲突，这些都将影响跨国经营的顺利进行。endprint

（四）跨国经营专业人才缺失

人才是饭店集团跨国经营成功的关键。国际知名饭店集团通常都拥有完善的人才培养和储备系统。例如希尔顿集团设立希尔顿酒店管理学院，建立了庞大的人才储备库，科学的人才培养与选拔机制更为希尔顿集团的全球扩张提供了充足的人才保证。而目前中国饭店集团尚未形成有效的人才培养系统和开发机制，大多数饭店的人才选拔来自国内旅游院校的毕业生。由于在校期间理论学习普遍多于实践，对企业文化缺乏深入的了解，加之部分饭店对员工的培训缺乏针对性和系统性，这些问题都严重制约了饭店人才的成长。此外，饭店集团跨国经营急需要大批熟悉国际经营惯例，了解欧美文化，同时掌握饭店管理规律的复合型人才。就目前中国饭店管理人员来看，多数饭店高层管理者为中国文化背景，缺乏对欧美文化的了解，虽然拥有国内饭店管理的丰富经验，但是对外国的法律制度、财务制度并不熟悉，因此在跨国经营管理过程中存在诸多障碍。

三、中国饭店集团跨国经营的主要策略

（一）品牌建设策略

品牌针对性不强是影响中国饭店品牌国际影响力的主要原因，针对这一问题，应采取“集中突破”的策略，各集团根据自身品牌状况采取相应的具体措施，以达到外树形象、内强素质的目的。例如，品牌成熟度相对较高的锦江集团可以选择不同层次的品牌进军国际市场。目前，旗下的经济型饭店品牌锦江之星已率先成功登陆菲律宾、法国和韩国市场。今后，锦江集团可以从旗下的白玉兰酒店、商悦大酒店、锦江酒店等中高档饭店品牌中选择一到两个开展跨国经营业务。对于目前尚未走出国门的首旅集团、金陵集团，可以先选取一个成熟度较高的品牌进入国际市场，如首旅旗下的建国饭店，金陵旗下的金陵饭店在国内享有盛誉，在国外也有一定知名度，可以作为首批品牌进入国际市场，带动其他品牌的发展。对于具有房地产背景的饭店集团，如绿地集团、开元集团等，可以继续采用兼并收购等方式，通过在海外建立“旗舰饭店”，推出自己的高端品牌，率先打开国际市场，树立良好的品牌形象。

（二）营销模式策略

中国饭店集团必须充分重视网络营销平台建设。对于实力雄厚的中国饭店集团，可与国内外公司合作开发自己的全球预订系统，或者直接引入国外技术成熟的预订系统，实现全球营销。例如首旅集团与美国Travel Click公司及北京博泰咨询有限公司合作，在国内首家推出了中央预订系统；锦江集团与美国德尔集团合资设立了中国最大的全球旅游分销平台HUBSI——汇通天下，2012年全年实现订房350万间套。此外，对于尚不具备独立开发预订系统实力的饭店集团来讲，从分散投资成本和降低风险的角度看，可以采取合作建设的方式，共同打造中国自主知识产权的全球预订系统。先进的营销系统将为中国饭店集团进军国际市场提供有力保障。

（三）区位选择策略

饭店集团跨国经营，不同的发展阶段应选择不同的区位。首先，根据“客源追随战略”，中国饭店集团的跨国经营应首先选择中国公民出境旅游的主要国家和地区，例如，中国的港澳台、东南亚国家及日本、韩国等，为中国出境游客提供符合他们消费偏好的食宿产品。2012年，中国出境旅游人数达到8318.27万人次，成为世界第一大旅游客源国，这为中国饭店集团跨国经营提供了绝好的发展机会。可以预见，未来的中国饭店集团必将沿着中国游客出境旅游的足迹遍布世界各地。其次，从区域文化性的角度讲，这些国家和地区在社会文化、风俗习惯、宗教信仰等各方面与我国较为接近，对于中国饭店集团来说，具有一定的市场熟悉度，可以有效降低经营风险。在积累了一定的国际知识资本的基础上，可以再考虑向中国游客人数不断增加的法国、德国、澳大利亚等国家有重点的扩张。

（四）进入模式策略

从世界饭店业发展历史看，国际饭店集团的跨国经营大多是从收购不动产的投资方式开始的，这也是目前中国饭店集团实现跨国经营采取的主要进入模式。现阶段，中国饭店集团缺乏跨国经营经验，品牌影响力不大，因此应集中力量将收购的饭店打造为本品牌在海外市场的“旗舰饭店”，通过大力度宣传，迅速提升品牌知名度，在国际市场上树立良好形象。在形成了一定的影响力之后，可以通过租赁、控股、合资等方式快速拓展市场范围，逐步实现进入模式的多元化。当品牌具备了较大的国际影响力之后，就可以通过管理合同、特许经营等方式，实现海外市场的快速扩张。有关资料显示，全球规模最大的洲际集团旗下饭店85%以上采用的特许经营的形式，特许经营可以低成本快速实现全球扩张，但是对让渡者饭店的品牌实力有着很高的要求。因此提升品牌实力仍是中国饭店集团跨国经营的根本。

（五）人才培养策略