银行基层网点内部管理

银行基层网点内部管理（共8篇）

银行基层网点内部管理 篇1

第一条：为严格执行规章制度，强化会计内部管理，本网点根据《中国农业银行临柜业务基本管理办法》、《中国农业银行浙江省分行临柜业务操作规程》、《中国农业银行浙江省分行金库管理暂行办法》、《中国农业银行浙江省分行会计主管实施细则》等各项规章制度，制定本办法。

第二条：本办法实施考核对象为XX支行全体员工。第三条：内部管理考核细则

一、责任案件：当年发生经济责任案件或刑事责任案件的，无论金额大小，责任人扣罚所有奖金。

二、会计出纳差错:

1、发生人为出纳差错，当日整改的主责任人每笔扣50元，发生挂帐的主责任人每笔扣100元，涉及金额大于（含）1000元的按双倍扣罚。

2、发生人为帐务传票遗失的每笔扣罚50元；业务附件缺少每份扣罚20元，事后补回的扣罚10元。

3、未坚持签退前核对现金箱余额与现金实物、凭证箱余额与凭证实物、记账凭证与原始凭证、柜员流水清单与记账凭证的每次扣罚20元。

4、临时离岗或午休时未办理临时签退并将印章、现金、凭证等入箱上锁的；营业终了未将印章、现金、凭证等入箱上锁并交指定人员（保管员）或押运员并登记有关交接登记簿的每次扣罚20元。

5、每季度个人授信贷款未及时发送或收回对账单的，对帐手续不规范的，扣罚责任人10元/张。

6、错账冲正和挂账处理未经运营主管审批的，未按规定进行账务处理的；超业务权限办理业务的，办理重要业务未经严格授权的，跨柜员交易未及时传递凭证和核销处理的，授权主管授权操作不规范的，每发现一次扣罚责任人20元。

7、未按规定办理储蓄实名制业务、免填单业务、违反规定办理挂失、托收、提前支取、续存等手续的，每发现一次扣罚责任人20元。

8、未按规定核对印鉴即处理业务的，未按规定使用和保管印鉴、签字样本等控制文件，造成泄密或遗失的，每发现一次扣罚责任人20元。

9、不执行先记账后付款，先收款后记账，转账业务先记借后记贷，他行票据收妥抵用的，对有关责任人每次扣50元，造成透支或经济损失的，由责任人追回有关款项，并建议给予纪律处分。

10、未坚持每日“碰箱”制度的，对有关责任人扣20元。

三、自律监管:对网点自查中发现的的问题，对责任人每笔扣10元；对支行自律监管部门在自律监管检查中发现的问题，根据各自律监管部门的整改通知书内容责任人每项扣50元，会计连带扣20元；在市分行级以上或外部单位检查中发现的属分理处责任的问题责任人每项扣100元，会计扣50元。运营管理人员违规行为及处罚处理

1、运营主管未按照有关内控要求合理确定劳动组合的，未正确划分柜员业务范围和授权权限的，未制定和落实柜员岗位责任制的，处以200元罚款；发生经济案件的，建议给予有关责任人纪律处分。

2、运营主管对监管员及其它有权检查部门的检查问题未及时整改或整改落实不到位的，扣100元；发生经济案件的，建议给予纪律处分。

3、运营主管未组织追查各类会计出纳业务差错、事故和违规行为或对发现的账务处理异常、资金往来异常、人员异常以及客户反映的账户异常情况等未及时查清或向相关部门报告的，扣100元－300元；情节严重的，建议给予纪律处分。

4、运营主管未对柜员短期离职或调离，运营主管未将柜员状态置为“休假离职”或未督促三级主管将柜员状态置为“休假离职”的，扣50元－200元；情节严重的，建议给予纪律处分。第四十三条 运营主管未按规定对系统产生的预警信息进行监督处理的，每笔扣10元。

5、运营主管未在月终后五个工作日内将工作月报报送委派行会计部门的，每次扣20元。

6、运营主管对临柜业务进行实时监督和审核时，有下列行为之一的，每次（笔）扣10元－100元，情节严重的，建议给予纪律处分：

（一）未及时纠正柜员违规操作行为的；

（二）未按照《人民币结算账户管理办法》及相关制度审查单位结算账户开销户和更换印签手续的；

（三）未对大额取现、修改账户信息、密码重置等重要事项进行审核的；

（四）未审核错帐冲正及抹帐传票的；

（五）对有权部门内部调阅会计档案未进行审批的；

（六）未审核结算差错和出纳长短款的；

（七）未审核存单（折）、票据、银行卡挂失、更换或款项领取手续的；

（八）未审核汇出汇款和应解汇款及临时存款的；

（九）未审核资金查询、冻结、解冻、扣划、罚款的；

（十）未审核应收应付款项及其它内部账务列支的；

（十一）未审核、监督三级主管授权业务的。

7、运营主管的每日监督和审核，有下列行为之一的，每次（笔）扣10元－200元，情节严重的，建议给予纪律处分：

（一）未对柜员营业前准备情况，到岗人员的劳动组合情况进行检查的；

（二）未对前一日会计科目使用及账务的正确性进行检查的；未对网点营业日报的挂账、报表数据衔接进行审核的；对有“99999”科目有发生额未及时查清并结平该科目的；

（三）未对网点当日发生的特殊业务，如调整类、错账冲正类、反交易类等进行逐笔审核的；

（四）未对内部自制凭证进行审核的；

（五）未对印、证分管分用进行监督的；

（六）未对当日同城票据交换的提出、提入、退票及挂账业务进行监督检查的；

（七）未对联行业务查询查复、退汇、待解款项、差错及各联行系统异常情况的处理进行审查的；

（八）柜员交接未进行监督的；

（九）未对柜员临时离岗和营业终了的操作进行监督的；

（十）未对管库人员执行库房出入库、钥匙、管库、现金调拨以及现金箱包管理进行监督的；

（十一）未对柜员当天账务和现金的轧账和核对进行监督的或未组织对柜员经管的现金和重要空白凭证进行循环核对的；

（十二）未按相关制度规定做好网点平账及日终核对的各项工作的；

（十三）未做好《运营主管工作日志》的登记工作及各种登记簿登记情况的检查工作的。

8、运营主管的定期监督和审核，有下列行为之一的，扣10元－300元,情节严重的，建议给予纪律处分：

（一）未按规定检查核对现金库房、重要空白凭证、有价单证及代保管有价值品等账款、账实、账表的；

（二）未按月（季）核对系统内往来利息收支和检查（抽查）存、贷款结息完整性、准确性的；

（三）未按月监督做好系统内往来、同业往来、联行往来等账户核对的；

（四）未按月(季)监督做好对公结算账户、贷款账户的对账工作的；

（五）未按月核对会计账务记录与卡片账（国债底卡等）余额的；

（六）未按季核对会计账务记录与贷款借据余额（分期贷款借据除外）的；

（七）未按月（季）督导档案管理人员在规定期限内及时对会计核算资料及时进行分类归集、装订和归档的；

（八）未督导柜员按照相关规定办理公安、检察院、法院等部门资金查询、冻结、扣划、解冻和罚款业务并进行审批的；

（九）对各类检查中出现的问题未按要求整改落实的；

（十）未做好本机构柜员调动、离职交接的监督工作的；

（十一）未按有关要求组织做好本机构年终决算的各项工作的；

（十二）未做好其它职责权限内的监督、审核、管理工作的。

9、有下列行为之一的，对运营主管扣100元－500元，情节严重的，建议给予纪律处分：

（一）营业期间不到岗，未能进行现场监督的；

（二）兼职对外办理业务的；离职、离岗未按规定办理交接的；

（三）未按规定设置柜员的交易掩码和应用掩码的。

10、有下列行为之一的，对会计管理人员扣50元－500元：

（一）重要业务岗位人员的配备不符合任职资格认定制度或内部控制制度要求的；

（二）重要岗位未执行定期或不定期轮换、强制休假、离岗培训、回避制度的；

（三）对金融规章制度或上级行业务规章制度、规定、通知、批示、批复或决定，不按要求及时传达、贯彻和组织实施，造成不良后果的；

（四）工作不负责任、玩忽职守，导致业务管理混乱，发生重大事故、案件或经济纠纷的；

（五）会计档案发生霉变、毁损、遗失、被盗的；

（六）实行柜员制的处所未执行监控录像管理制度。

11、有下列行为之一的，对会计管理人员扣50元－200元，情节严重的，建议给予纪律处分：

（一）为不办理现金业务的柜员设置现金箱的；

（二）未对柜员现金箱实行限额控制的；

（三）对柜员业务操作权限发生变化未及时向管辖行申报维护的；

（四）未按规定对柜员密码进行重置的；

银行基层网点内部管理 篇2

一、目前基层网点内部控制存在的问题

(一) 对内控管理认识不够, 风险防范意识仍待提高。

随着2006年中国银行业监督管理委员会《商业银行内部控制指引》的出台, 虽然各商业银行已经认识到要把防范风险和业务发展放在同样重要的位置, 但在实际工作中各商业银行仍然重各项内控制度的建设、轻各项内控制度的执行, 使内部控制流程流于形式, 特别是在利益与制度冲突的时候, 一般会是求取小集体的利益, 而视内控制度于无形。个别基层网点负责人缺乏科学的发展观和正确的业绩观, 不能将业务经营与风险防范有效地结合在一起, 不能严格执行各项规章制度。

(二) 人员配置不足, 岗位制衡难以真正落实到位。

基层网点转型引起业务操作模式和管理模式的变化给案件防控工作带来新的挑战。一是转型网点岗位角色的设置, 人员兼岗过多, 无法满足监管部门的要求;二是网点转型后, 操作区域增多以及低柜布局的模式在授权过程中, 日常的印章和重要空白凭证的保管以及客户信息保密等方面容易产生风险, 这也是一个不容忽视的现象。

(三) 内控制度粗放, 无法全面系统防范风险。

1. 内控制度缺乏系统性。

各业务条线的内控制度主要局限于条线内的操作环节, 从而造成各个条线的关键风险点不能有效连接。

2. 内控制度缺乏全面性。

许多基层网点内控制度的相关内容被分散到各项法规、制度、办法、细则之中, 这种分散性容易造成重叠和盲点。

3. 部分内控制度不够细化, 操作性不强。

这就不仅增加了制度执行的难度, 而且影响了内控制度的执行力。

(四) 内控制度建设滞后, 不能适应业务发展的需要。

由于“内控先行”的经营理念欠缺, 各商业银行内控制度的建设远远落后于各项业务的发展, 使得经营风险得不到有效的控制, 存在很大的风险隐患。

二、基层网点内控制度执行力有待提高的原因

(一) 基层员工整体素质参差不齐。

随着商业银行改革的不断深化, 原有员工队伍的素质已难以适应当前现代化股份制银行工作的要求。特别是各商业银行的规模扩张速度加大, 新增设的网点都面临人员方面的问题, 一是新进员工企业文化的融入问题;二是新员工对业务的熟悉掌握程度不足。如果各商业银行的业务培训不到位, 新上岗的员工不能全面掌握业务知识及各项制度办法, 在经办业务时错误办理或随意简化操作控制, 都使得商业银行内控管理制度的有效性下降, 发生操作风险的可能性增加。

(二) 存在侥幸心理, 内控制度让位业务发展。

少数基层网点员工对业务发展和风险防范的关系处理的不是很好, 片面地把规范经营与业务发展对立起来。另外, 个别基层网点员工包括负责人自我保护意识不强, 有老好人思想, 用人情取代制度, 用关系代替原则, 各商业银行一定要在实际工作中严防熟人文化的问题, 切实防范操作风险。

(三) 柜面人员存在操作疲劳, 执行力效果大打折扣。

在实际工作中, 基层网点的内控制度建设和管理职责主要是由营业室主管担任。管理人员长期从事会计管理工作, 容易产生对同一类型业务形成长期不变的管理习惯, 对某些风险麻痹, 视而不见。前台人员长期操作同一项前台业务也容易形成操作疲劳, 从而影响内控的执行效果。

(四) 缺乏有效的约束力。

缺乏科学合理的激励约束机制和考核评价体系, 简单的违规罚款不能进行有效的引导, 出现屡查屡犯的恶性循环。另一方面, 对违规违纪行为处罚力度不够, 通常只追究一线人员责任而不追究管理部门和领导责任, 或只追究业务部门的责任不追究监督控制等相关部门的责任。

三、提高基层网点内控制度执行力的对策建议

(一) 利用激励约束机制, 强化责任追究。

科学合理的激励约束机制和考核评价体系, 不仅能激发员工加强内控管理的工作热情, 也能鞭策后进。在制定考评指标和激励措施时, 应分阶段制定相应的考评内容。同时要强化“上追两级”责任追究制, 确保内控制度落实到位。对基层网点人员可以实行“违规积分”的管理, 以年度为单位, 对各条线管理和检查中发现的情节较轻的违规操作, 对责任人进行相应的违规行为积分, 能够起到一个很好的警示教育的作用。

(二) 切实加强员工培训, 进一步提高柜面人员的道德修养。

内控制度的有效执行, 必须依赖于业务素质较高的柜面人员。针对柜面人员的培训, 一是要提高柜面人员的制度执行意识, 要求柜面操作人员重视制度的执行, 坚决摒弃应付检查、侥幸过关的心理, 充分认识自己的责任和义务就是执行制度, 而不能随意变通。二是要加强人才的引进工作, 适当放宽人员引进的控制政策, 吸收新鲜血液, 进一步优化基层网点的人力资源配置, 促进岗位重组, 满足岗位制衡需要, 提升经营水平, 适应商业银行操作风险内控管理需求。

(三) 利用科学的风险控制等级评价体系, 检验内控效果。

要改变“头痛医头、脚痛医脚”的弊病, 必须建立和利用科学的内部风险控制等级评价标准, 定期对基层网点内控制度的执行力进行评价, 并将评价的结果与绩效考核挂钩, 以促进基层网点持续不断地提高内控制度的执行力。要提高各业务职能部门的协作能力, 必要时建立一个综合管理部门, 将人员监督、业务检查等业务的监管集中起来, 专司内控监督管理职能、履行监管岗位职责、加大监管力度、按时对基层营业网点进行监管检查, 及时发现存在的问题及隐患。对检查中发现的问题, 要坚决予以处理, 防患未然, 切不可避重就轻, 以保证监管制度的贯彻执行, 维护监管工作的严肃性。

(四) 加强内控合规文化建设, 努力实现“四个转变”。

1. 从单靠约束转变为约束和以人为本相结合。

培养良好的内控文化氛围对商业银行有效开展内部控制是非常重要的, 它贯穿于整个银行机构的活动中。健康的内控文化是员工能够普遍接受的, 乐于遵守的内控制度执行的文化氛围。

2. 从被动防堵转变为建立防控机制。

要继续推进制度建设, 建立防控长效机制, 重点强化内部控制力度, 切实做到“提示在前, 预警在先”, 从源头上堵塞漏洞。

3. 从规范行为转变为自觉行为。

要从深层次上改变基层员工的行为习惯、思维方式和价值理念, 使员工从过去的被动执行转向主动学习和自觉执行制度, 进一步夯实管理基础, 筑牢安全防线。

4. 从回避检查转变为欢迎检查。

要让每位基层网点员工深刻认识到检查不是挑刺找茬, 检查是一种更深层次的保护, 是对单位、对员工的一种高度负责, 早发现早纠正就会避免更大问题的发生, 将案件及时消灭在萌芽状态。

四、结语

综上所述, 商业银行是经营货币的特殊行业, 加强内控管理、防范各项风险是一切业务工作的基础。随着商业银行规模扩张速度加快和业务的快速发展, 更应加强内控管理。这一点应当引起大家的高度警觉, 并且应当成为业内的共识。

参考文献

[1] .王珊珊.关于加强国有控股商业银行内部控制的探讨[J].中国商界, 2010, 1:27~29

[2] .王树君.我国商业银行的内部控制问题研究[J].现代商业, 2010, 7:42~45

[3] .周慧茹.浅谈商业银行的内部控制[J].现代工业经济和信息化, 2011, 11:67~71

银行基层网点内部管理 篇3

随着全球经济一体化，我国金融开放程度的增加，洗钱的危害性越来越大，不仅影响金融业的健康发展，而且还会对经济建设和社会稳定产生严重破坏。自2003年3月1日，人民银行颁布《金融机构反洗钱规定》等“一规两法”以来，我国反洗钱制度框架初步形成，随着风险管理能力的提升，现阶段反洗钱工作逐步探索从以“合规为本”向“风险为本”的转变。本文将对基层银行反洗钱工作中存在的问题分析，积极探索反洗钱转型在银行基层网点的实践探索。

【关键词】

反洗钱；基层银行；转型；实践

1 基层银行反洗钱工作存在的问题 1.1反洗钱认识不足

人民银行2003年3月1日发布了反洗钱工作的《金融机构反洗钱规定》、《人民币大额和可疑支付报告管理办法》、《金融机构大额和可疑外汇资金交易报告管理办法》，基本建立了我国的反洗钱制度框架。但一些列制度的传达，贯彻执行却层次不齐，经办人员的反洗钱意识不强，对反洗钱工作与业务拓展关系的认识不到位，在业务拓展压力下，很可能为了业务发展忽视反洗钱工作的重要性。

1.2制度执行力度不够

反洗钱工作需要严格执行各项规章制度，而各金融机构在反洗钱实际操作中存在诸多不规范、不严肃的问题，表现在：一是制度建设不到位。一些内控制度建设流于形式，没有根据本单位实际建立符合自身特点和要求的反洗钱预防、监测、分析、报告体系，停留于发文件、谈学习的层面，办法制度出台多，实质性开展工作少，管理层面布置多，基层网点落实少，总体要求多，可操作性差。二是了解客户程序不到位。了解、掌握客户真实信息本应是基层金融机构反洗钱工作的一项重要内容，但实际上，金融机构在执行制度上难以严格，对客户资料的全面性、真实性、准确性、合规性不好过细地去核实，主要原因来自“三怕”：一怕失去客户，影响存款；二怕客户刁难、打击报复；三怕投入成本、影响效益。因此，金融机构对客户的了解，仅限于客户开立账户时应提供的资料，很难对客户的经营状况、关联企业、主要资金往来对象、营业范围等进行真实地了解，因此在实际工作中，无法准确判断客户资金的性质，导致“可疑交易”有关规定成为摆设。三是储蓄实名制执行不到位。部分基层金融机构特别是农村金融网点，在储源有限的情况下，为争取市场份额，存在对存款实名制执行不严，放松对个人存款有效身份证件的审查，放松大额现金支付等现象。有的为逃避人民银行的监督，甚至自行为客户编制身份证号码，造成客户身份无法确认，使反洗钱工作失去可靠的基础。四是现金管理不到位。我国是现金使用大国，特别是在地市级以下地域，现金的提取和使用在现实生活当中基本没有限制。不说居民个人、个体工商户，即便是具有一定规模、财务相对规范的中小企业，仍然普遍存在大量使用现金交易的现象。当前，虽然银行卡得到了广泛的推行，但因办理和使用银行卡环节较多，费用较高，结算工具和手段又比较落后，结算渠道不畅，致使城乡居民现金结算仍居高不下。

1.3科学技术手段有待提高

钱犯罪目前已公认为上游犯罪，洗钱手法和犯罪手段日渐更新，洗钱手段更加智能化、高科技化。而当前，我国的反洗钱由于处于刚起步的阶段，尚未建立起健全、完善的、与商业银行账务核算系统、支付系统和《银行账户管理系统》相对接的支付交易报告和监测系统。一方面，基层人民银行还没有相应的软件用于分析监测，对大额支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式进行统计、搜集，工作量大，效率低，差错多，无法做到对大额、异常支付交易进行及时的监测、记录、分析。另一方面，虽然建立并实施了大额可疑资金报告有关规定，由于没有相适应的技术手段跟上，没有建立良好的监测网络平台，难以对交易资金和具体的业务进行综合分析，直接影响了反洗钱工作效率。

1.4反洗钱工作人员专业素质有待提高

当前，一些银行工作人员不熟悉与其业务相关的金融法规和行业制度规范，凭感觉、凭经验工作，业务处理随意性大，不能及时识别和防范洗钱活动，而且，受业务水平和工作内容的限制，基层商业银行从业人员缺乏经验，与反洗钱工作的要求差距很大，对反洗钱工作较难适应，在金融机构信息共享机制相对落后的情况下，对犯罪分子所用的现代金融支付工具，在异地、跨行频繁地进行资金运作，凭借自身水平，更是难以断定其行为是否属于洗钱。

2 基层银行反洗钱工作的操作实践探索

2.1加强反洗钱法律制度、业务知识培训，提高反洗钱人员素质，建立专门的反洗钱人员队伍

反洗钱工作的推动力度与法规政策的执行管理度极大，关键需要一批具备对反洗钱理解认识到位，具有专业技能，能够将制度推广，执行下去的人员队伍。鉴于此，建议基层网点成立有基层网点负责人任组长，分管领导任副组长，业务技能熟练的经办人员任成员的反洗钱领导小组，全面负责支行反洗钱工作，组织反洗钱制度学习，实践操作经验交流，严格考核反洗钱执行程度。

2.2健全反洗钱控制制度

一是严格执行人民银行、总行制定的反洗钱制度，制定结合自身实际易于操作的执行标准，严格按照标准执行制度，让制度落到实处。二是加大反洗钱工作考核力度，增强反洗钱认识，提高反洗钱制度执行程度。三是建立定期与不定期相结合的督促制度，及时检查反洗钱工作制度执行情况，及时发现问题，推广好的做法，指出不足之处，及时提供改正措施。

2.3按照人民银行的要去，加大员工、客户的反洗钱宣传力度

首先，通过印发反洗钱资料、利用电子屏幕宣传、开展反洗钱专题培训等一系列宣传教育活动，形成正确的、积极的舆论导向，提高我国整体开展反洗钱工作的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，让商业银行转变观念，充分认识洗钱的危害及对银行业务的影响，认识到自己在反洗钱工作中的责任和义务，增强参加反洗钱工作的自觉性，通过宣传教育让基层银行了解中国反洗钱工作的现状和未来的工作方向，增强参加反洗钱工作的责任感和使命感。

2.4在反洗钱工作的源头、主要途径做好分析、检测、汇报

反洗钱在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。一是充分利用好科技进步带来的成果，提高居民身份证联网核查系统利用效率，在源头做好客户身份识别工作。二是利用总行提供的大额和可疑支付交易自动采集检测系统，实现与大额支付系统及各金融机构的账务系统连接，真正落实实时网络监控，增强反洗钱监测及时性和有效性。三是及时向人民银行汇报大额和可疑支付交易监测、跟踪、报告系统。通过将支付交易监测系统、银行账户管理系统、现代化支付清算系统的“三位一体”化，实行对大额和可疑支付交易监测及报告的实时化，全面避免基层金融机构收集、统计、分析支付交易信息难以及手工操作随意性大、差错率高的弊病，便于反洗钱中及时发现问题，迅速采取行动，切实提高反洗钱的工作效率。

3 结论

基层银行网点反洗钱实践中，在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。同时，我国反洗钱工作推出时间不长，工作经验尚缺乏，基层金融机构反洗钱工作还需与时俱进，不断探索，总结经验，加强学习、交流，在人民银行的组织下，积极学习，共同努力，反洗钱工作也将逐渐制度化、规范化，风险管理水平也将得到全面的提升。

【参考文献】

[1]吴晓灵.中华人民共和国反洗钱法释义.中央银行新法规手册.2007.北京：中国金融出版社.

[2]汪旭.论新形势下银行业的反洗钱工作.武汉金融，2007，武汉出版社.

[3]孙玉刚.基层金融机构反洗钱实践中存在的问题及对策建议.时代周刊.2009.深圳金融出版社.

[4]李文彬.商业银行基层行提高反洗钱工作有效性的几点建议.金融论坛，2012，中国金融出版社.

【作者简介】

银行基层网点营业经理事迹 篇4

基层网点的营业经理是一个综合性的管理岗位，需要具备踏实的工作作风、认真负责的责任感，乐于奉献的敬业精神，以及良好的职业道德及较高的业务素质，XX同志就是这样一个优秀的营业经理。

自担任营业经理以来，XX善于从自己多年的业务实践中总结经验，使自己的业务能力和管理能力不断得到了提高，在支行领导与同事的共同努力下，华夏分理处的各项业务素质有了明显的提高，内控机制日渐完善，服务规范、服务技巧也有了明显的改观；分理处柜员在县支行以及市分行各项业务测试中能取得优异成绩，在2004年11月XX地市分行业务大擂台赛上，分理处两名员工为县支行取得团体第一发挥了重要的作用。一是以“身先士卒”感召人。在平常的工作中，她努力做到要求别人做到的，首先自己要做到做好，要求别人不做的，首先自己不做。处理工作不搞特殊化，也没有人情可言。她认为在制度和规范面前，只有自己做到了做好了，才能要求别人做到做好，于是她平时事事都把工作做到员工前面去，以自己的言行举止带动全体员工勤于工作，乐于奉献。因分理处人员紧张，加班加点是常有的事，特别是2004年7月，Dcc系统的上线，近2个多月的时间，不分上班和休息，她整天把精力都扑在工作上。特别是近五轮的Dcc测试，整天扑在工作上，从早上7点30分到网点一直到晚上11点多，中饭和晚饭都在网点将就了。将近有一个多月的时间，因早上上班，孩子还在梦里，晚上回家，孩子已睡着了，连续有好几天都没能和孩子见面。为了做好分理处的工作，她对家庭欠的太多了，她的丈夫在乡镇工作，工作也很繁忙，家务活和小孩子只有全都扔给了年迈体弱的婆婆。二是以“真诚友善”团结人。“与已为善；此为上也；与人为善。为大上也；人人为善，此乃上上也！”这是一个单位、一个团体能否精诚团结、和睦相处的关键所在。在工作中她从关心员工工作和生活入手，经常进行换位思考，设身处地为员工着想，取得员工的信任，进而取得全体员工对其工作上的支持，群策群力，全面做好分理处各项业务工作。充分调动每个人的主观能动性和积极性，不为小事斤斤计较，着力营造同事之间，工作上支持、人格上信任，以信任促进团结的融洽、和谐的工作环境，最大限度的发挥每个员工的潜能！在分理处处处营造“家”的氛围，哪个员工病了，她都第一时间送去分理处全体同事的问候，现在分理处从主任到员工大家工作上是同事关系，生活上朋友关系，同事之间关系融洽。有些家庭问题还和同事商量，大家尽量想办法解决。如果有哪个同事出现业务差错了，大家主动帮助解决分析，尽自己能力为同事找回损失。三是以“求真务实”管理人。在工作中理清思路，明确职责，努力认真履行好营业经理职责和权限。进一步完善各项规章制度，强化内部管理。全面协助负责人做好全理处工作，担当起营业经理职责，做好柜台营销和柜台服务、内部管理工作和风险控制工作。在日常工作中，她坚持执行省市的内控达标要求，按操作流程要求完善岗位责任制，建立内部自我督查小组和内部奖惩办法，进行经常性的业务操作和服务规范的自查；大力推广和宣传建行的金融产品，组织全体员工打造一个让客户满意的服务品牌，主动指导客户办理业务，主动为客户提供方便，让客户满意。四是以“学无止境”带动人。她在工作中信奉“活到老学到老”的思想，处处发挥榜样作用，做好传、帮、带工作，带动同事好学上进，提高每个人的综合素质和业务能力。深入开展“争先创优”活动，让大家都有“你追我赶”的工作热情，确保业务顺利进行。以全新的姿态、全新的形象、全新的作风投入到业务中去，不断加强业务知识和服务技巧学习，通过个人综合素质和业务能力的提高，带动全分理处柜台服务质量和服务水平。只有自己业务精，才能对员工进行培训。在平常的工作上我很注意业务的学习也包括柜面服务和柜面礼仪方面的学习，俗话说得好“好记性不如烂笔头”她有作笔记的好习惯，今年她关于业务学习的笔记就写完了厚厚的五本笔记本，这五本笔记本也成为了她个人的知识财富。

银行基层网点内部管理 篇5

基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单

一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。

一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题

到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行

90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。

(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。

(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有

成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。

(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚

设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。

(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%，分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。

(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定 的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更长、财务成本相应增大。再比如,基层网点授权业务偏多,也影响到了业务办理效率。随着业务的不断发展,基层网点大额现金支取、转账授权业务越来越多,而我行授权金额起点较低,一些风险较低的业务,如出售结算业务申请书等也需授权,占用了会计主管大量精力。邹平西王支行平均每天业务量800笔以上,授权业务在100笔以上,有时达到150多笔,等待时间过长,引起了部分客户的不满。同时,对基层网点转授权限相对较小,也是制约资产和中间业务发展的重要因素。目前,一些基层网点除质押贷款业务以外,其它低风险资产业务均无法办理。全行开办国际业务的网点仅有139个,占比8.9%,远低于其它行。一些基本服务功能的丧失,使得优质客户的需求很难满足,在一定程度上导致了高端客户的流失。

二、几个经济学理论的应用以及对解决现实问题的指导意义

理论来源于实践并用于指导实践。我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。

(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。供给和需求总是在不

断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务层次较低。与此对应的是,客户金融意识淡薄,消费需求也不多。此时的金融供需处于简单的均衡状态。在向商业银行转轨过程中,各家银行纷纷收缩阵地,加强精品网点和自助渠道建设,集中精力提升产品功能,提高服务能力,金融供给有了显著增加。但与此同时,客户的金融消费水平迅速提升,需求结构也发生了巨大变化,由原来单纯的“存贷汇”需求升级为个性化、综合性很强的金融需求。这种金融供给与需求升级的不同时、不同步、不同向,是导致目前金融供需失衡的根本原因。这种失衡是低层次均衡向更高层次均衡升级过程中的必然现象,在市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的共同作用下,必将会由目前的失衡状态逐步走向更高层次的均衡状态。第二,这种失衡只是结构性失衡。总体来讲,近几年来金融供给总量大幅度增加。以我行为例,目前开办的业务有四大类240多种,较十年前增加了一倍有余。各种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。

解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。一是合理调整经营定位。不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。农业银行应当抓住这次供需结构调整时机,根据股改目标和原则,确立在城市和农村金融市场的定位。这是基层网点定位的前提和方向。二是适当提高部分金融服务的价格。根据价值规律,供不应求必将导致价格上扬。各家银行根据自身的市场定位,通过—6—价格手段对非目标客户的金融需求进行调节,集中精力为目标客户提供更多更好的金融服务,是解决结构性失衡的重要手段。三是加大创新力度,培养、引导和提升客户金融需求。全行存折户1351万户,日均交易26.7万笔,占零售业务的40%。存折户只能在柜台办理业务,占用了大量柜面资源。可以通过创新手段,在自助设备上增加存折业务的种类,或是通过培养客户消费习惯,引导存折户升级为银行卡客户,分流部分客户的低效业务需求。

(二)巴莱多定律与基层网点定位。上世纪初意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中,最重要的只占小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。第一,集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%。作为一家大型银行,农业银行的资金实力、社会信誉和网点网络优势明显,在完成股改以后,体制、机制优势将逐步发挥出来,市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都将显著增强,在城市应当成为一家主流

银行,在县域应当成为商业金融主渠道。我们必须自觉遵循巴莱多定律,坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。这既是农业银行自身的市场定位,也是基层网点的市场定位。第二,关键是抓住自己的20%。金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各家银行的20%。也就是说,对各家银行而言,最重要的20%是各不相同的。关键是根据自身定位,抓住最适合本行、能给本行带来最大回报的20%。如果各家银行都把目标定位于共同的20%,在价值规律作用下,服务价格必然下跌,竞争成本不断上升,最终会使这20%无利可图。目前各家银行对少数重点行业和重点法人客户的恶性竞争,就是明显例证。我们应当通过提升自身优势,形成核心竞争力,抓住自己的20%,培育和发展优良客户群体。第三,新经济时代对巴莱多定律的颠覆和补充。随着科技和网络的发展,新经济时代产生的长尾理论,对巴莱多定律进行了颠覆和补充。该理论认为:只要存储和流通渠道足够大,需求不旺的产品所占据的市场份额可以—7—和少数热销产品所占据的市场份额相匹敌,也就是说80%的产品可以占据50%以上的市场,带来50%以上的利润,即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。国外网上零售商亚马逊和国内的当当网,都利于长尾理论获得了成功。农业银行最大的优势,就是覆盖面最大的网点和日益增长的网络优势。如何利用长尾理论,充分发挥网点网络优势,做好市场细分与营销工作,汇聚众多细小金融市场的金融需求,提升普通客户和普通产品的贡献度,也是很值得研究的课题。

(三)竞次选择与基层网点低效客户的进入。一般理解,竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择(race t o t he bott om)。现实生活中有很多竞次现象,如部分资源性行业竞相压价出口,个别地区“零地价、送厂房、配套贷款、税收优惠”等政策倾销式招商引资等。调研发现,一些基层网点和营销人员,也存在竞次选择问题,这是部分低效客户涌入的重要因素。与客户经理交流时发现,由于主客观条件的制约,我们对一些高端客户营销不进去,但又面临着很大的考核压力。怎么办呢?就想方没法放宽条件,甚至放弃准入标准营销一些一般或较差的客户,在短期内增加一些存贷款业务,以确保当期利润和当前的工资。一些基层网点在贷记卡、网上银行等重点产品营销难度较大的情况下,把全部精力放在储蓄存款营销上,导致了网点功能的弱化。前几年,省市分行成立了直销部门,负责营销重点法人客户。但个别行直销部门没有把精力放到营销难度较大,但综合回报高、风险水平低的重点法人客户上,而是营销了许多本应由支行营销,而且相对容易介入的中小企业,这也是竞次选择的具体体现。我们认为,解决业务经营中出现的竞次选择问题:一是应当根据我们的市场定位,科学界定客户准入的标准。二是应当调整优化绩效考核办法,强化对市场营销行为的正面引导和正向激励。

(四)格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。在双本位货币制度

—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。根据网点的实际测算,排队时间10分钟以上,客户满意度一般在40%以下,总体客户放弃率(Abandon Rate)在15%左右,优良客户放弃率则高达30%以上。我们一些基层网点存在大量低效客户排队现象,贵宾窗口根本无法开启,优质客户基本无法优先办理业务,造成了大批优质客户的流失。解决这一问题,必须在细分市场、明确目标客户群体的基础,采取价格、分区等差异化服务措施,加快调整基层网点服务的客户结构。

三、基层网点转型和功能建设的总体思路、目标与措施

基层网点转型是全行经营战略转型的重要组成部分,加强网点功能建设对于提高全行的综合竞争力具有重要意义。在股份制改革的大背景下,应当在明确基层网点功能和定位基础上,坚持以提高科学发展能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。

实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提

升客户满意度。通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。二是因需而变的快速反应机制。形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机会。三是多渠道集成的分销模式。强化科技支撑,对柜面渠道、自助渠道、电子渠道等进行集成化管理,实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通,为客户提供一致性的—9—服务体验。四是流程化的运作方式。通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合,改善业务流程,改进团队协作,优化网点运行,提高运作效率,有效增加金融供给。五是稳固的风险管理体系。通过对内外部信息的实时收集,并借助风险工具进行有效分析,管理业务流程和网点运行中汇聚的各种风险。

(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推动网点转型和功能建设。从我行目前的实际情况来看,网点管理职能比较分散。人力资源管理部负责网点的设立和撤销批复、迁址和装修改造、人力资源配备等,计划财务部负责网点装修改造的固定资产计划和费用资源配置,会计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。为此,我们建议:一是借鉴它行 的经验,成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定全行《基层网点发展规划》。根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,加快研究制定《基层网点发展规划》,分别城市网点、农村网点,综合机构、特色网点等,明确全行基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进全行基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层但又不是基层所能左右的,也不是一个渠道管理部能够做到的,有些问题是牵一发而动全身。因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,集全行之力,强力推动基层网点转型和功能建设。

(二)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力。—01—目前国外银行网点转型的重点,是将网点重心转移到销售上,80%的网点将转变成咨询销售渠道,仅20%的网点继续将重点放在传统服务上。此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。

一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变,由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变,由单纯的成本中心向全行最基础的营销中心和利润中心转变。

二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力。实践证明,对有条件的基层网点实行分区服务,能够有效分流低效客户和低效业务,明显优化业务流程,集中精力为目标客户提供个性化、差异化服务。我们建议,尽快出台统一的《基层网点功能分区改造标准》,分批逐步对基层网点进行功能分区改造。第一,对符合条件的现有网点、新建网点、即将迁址和装修改造的网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造。通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和排队机,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务,利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工

作。第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。

三是对基层网点实行差异化的功能定位。城区网点和农村网点有很大差距。同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和业务量、服务力量和人员素质也有很大不同。因此,对基层网点功能的定位不能千篇一律,应当因地制宜、区别对待。在这方面,我们既有经验,也有教训。原来槐荫区在南辛支行的金融超市,专做个人消费信贷,汽车贷款余额一度占到省行营业部1/2以上,接近济南城区各家金融机构1/3。与此对应的是,我们部分业务的推广,由于不注重区域、客户和经办人员素质的差异,如个人生产经营贷款、汽车消费贷款等全面推广、遍地开花,形成了很大风险。我们认为,应当按照“综合经营、因地制宜、突出重点、一点一策”的原则,对基层网点实行差异化定位。第一,有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用。要按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则,加快建设一批“功能齐全、手段先进、人员精干、优质高效”的精品网点,形成高端服务的“旗舰店”。要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点 的客户相对错开、业务相互呼应。要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村居民的生产生活做文章,切实提高服务“三农”的成效。

(三)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整。法人业务经营重心上移,零售业务经营重心下移,是现代商业银行的发展趋势。基层网—21—点在承担法人客户交易结算业务的同时,应当把经营重心放在零售客户拓展和零售产品营销上。为此,就要加快客户和业务结构调整步伐。

一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务。据统计,我行单笔柜面业务直接成本为1.6元,离行式、在行式ATM分别为0.75和0.54元,电子渠道则在0.1元以下,均可以实现对柜面业务的“低成本替代”。全行自助渠道和电子渠道月均交易2056.7万笔,相当于分流了2560名柜员、366个网点的业务量。应进一步加快自助设备投放进度,争取两年内使A类网点自助设备覆盖率达到90%,B类网点覆盖率达到75%。按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。

提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。

二是灵活运用价格手段调节客户需求。价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。第一,适当提高小额账户收费标准。6月底,全行1000元以下个人账户占比73%,但存款余额仅占9.4%。适当提高收费标准,可有效分流低效客户的业务需求。考虑到“面向三农、商业运作”的市场定位,可区别城市行和县域行,实施差别化收费政策。县域行保持当前收费政策不变,城市行择机将账户服务费标准提高到500—1000元。第二,抓紧清理低效代理业务。去年全行月均交易低于1000笔的小批次代理业务有9大类24项,项目占比41.4%。此外,还在大量低效代理业务。如无棣支行代理烟草收款业务,1000多开户单位,每月缴存4次,存入后3日内,由烟草公司集中划转到县工行,基本不见效益。应对全行代理业务组织一次专门评估,利用价格手段,加快清理低效代理业务。对额度不大、留存率不—31—高、综合收益不明显的代发工资账户,可不再免收账户服务费。今后凡新上代理业务,都应进行成本效益分析,对不符合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。泰安市分行的现金收付量相当于工、中、建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。如果将银行卡和存折2万元以下的存取款、转账、缴费等业务,全部分流到自助和电子渠道,则可以分流全行22.7%的业务量。

三是加大对中高端客户的营销力度。第一,完善客户关系管理系统,增强中高端客户识别能力。先进银行的经验表明,有效的客户关系管理,可显著提高客户忠诚度和营销效率。目前,我行仍处于简单的账户管理阶段,ABIS系统不能对客户信息进行集成处理,个人客户管理系统也不够完善,要达到现代商业银行普遍实行的客户关系管理阶段,还有很多工作要做。应加快升级个人客户管理系统,将分布在各个“孤岛”的信息进行集成化处理,对客户价值进行综合分析评价,以增强对中高端客户的识别能力。第二,对中高端客户身份进行统一、简洁、有效地标识。我们现在只是依靠发行贵宾卡等初级手段对贵宾客户身份进行标识,不仅客户携带不便,而且各级行发行不统一,适用范围受限,客户的认可度和满意度大打折扣。应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。第三,深入推行差异化服务。转变传统服务理念,使网

点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。四是积极培养客户消费习惯。客户是选择渠道的决定因素。要使客户迁移到预设的渠道,使不同的渠道发挥预期功效,就要改变客户的渠道偏好。为此,一方面应当完善刺激客户改变渠道行为的激励机制,借助价格与服务,对期望的行为给予正向激励,对其它行为予以反向制约。另一方面,应当抓好客户培训和客户习惯的培养。可通过大堂经理、客户经理、产品经理的言传身教,引导和帮助客户自主使用自助渠道和电子渠道。同时,高度重视客户与我行在渠道使用倾向上的差异。客户倾向于从消费偏好和便利性出发选择渠道,我行倾向于从效益出发利用自助渠道和电子渠道分流业务。不同的利益诉求所导致的对立,将会影响客户满意度。为此,就要调和客户与我行的利益冲突,通过各种激励措施,使客户感受改变行为所带来的价值,而自觉转变渠道偏好。同时,应当统筹考虑我行“面向三农、商业运作”的市场定位,在为高端客户提供差异化服务的同时,不能简单地淘汰县域和农村低端客户,而应针对其特点和习惯,更多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。

(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。

一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发

展的员工队伍。根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。通过控制机关编制、撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式,充实基层网点的营销和服务力量。同时,应立足激活存量—51—人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质。第二,加大财务资源的倾斜力度。今年,我们在网点基本业务费用配置上,建立了统一的预算标准,全面推行了基本业务费用实拨制,保证了基层网点业务发展的费用需求。今后,在费用配置方面,应当进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入,尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

二是改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”。第一,突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。第二,突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易

结算服务的职能。应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。第三,突出对中高端客户营销的考核。中高端客户是我们的目标客户。但由于竞次选择问题,大量低效客户涌入我行。应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整全行客户结构。第四,突出对综合营销的考核。部分网点往往只注重营销存款,而忽视了资产和中间业务的发展,网点功能不断削弱。应通过改进考核评价政策,引导网点积极拓展资产和中间业务,实现资产、负债和中间业务的全面发展。同时,由于各地经济发展水平差距很大,社会信用环境参差不齐,各地网点的管理水平也不尽相同,特别是一些基层网点还存在差异化功能定位的问题,对网点考核必须坚持“因地制宜、分类指导”的原则,注重在考核中确定不同的指标和权重,引导基层网点根据自身实际情况加快有效发展。特别是在“面向三农、商业运作”新的市场定位下,应充分考虑县域和农村网点的实际情况,采取行之有效的考核评价政策,增强县域和农村网点“面向三农”服务县—61—域经济发展的能力。

三是加大产品创新力度。产品是市场竞争的重要手段。卓有成效的营销,关键是利用先进的产品抓住了目标客户。基层网点普遍反映,我行产品创新滞后于同业,针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少,满足客户“一揽子”需求的产品组合不够。特别是在我行明确了“面向三农”新的市场定位以后,适合县域经济、中小企业和“三农”客户需求的产品还没有及时跟进。如针对农业产

业化龙头企业基地农户的贷款、针对中小企业的业主贷款、针对大型市场个体工商户的联保贷款、针对境外务工的保证金贷款等,都亟待研究开发。“工欲善其事,必先利其器。”为此,我们建议:

第一,完善全行的产品创新体系。各地经济金融状况千差万别,不同层次客户的金融需求也不尽相同。可赋予一级分行一定的产品研发权限,或在不同的经济板块建立相应的产品研发中心,以提高对当地市场和客户需求的响应速度,尽快研发推广一批“适应发展趋势,满足客户需求,领先金融同业”的新产品、新业务,提高全行冲击中高端市场的能力。

第二,做好新产品的政策、制度和业务流程之间的配套。一些产品和业务推出以后,前后台部门之间认识不统一,政策、制度和流程相互冲突,影响了产品推广和市场拓展。建议建立矩阵式的产品研发组织,由产品研发部门牵头,客户、产品等前台部门以及信贷、法规、科技等后台部门参与,共同实施团队研发,确保新产品、新业务与各项政策、制度和流程相统一、相协调。

第三,建立健全新产品推广应用后评价机制。一项新产品、新业务推广以后,应对其市场占有情况、盈利情况和风险暴露情况,定期进行跟踪评价。发现问题及时进行纠正,有了新的需求及时改进,并依据后评价结果对相关人员进行适当的激励与约束。四是简化业务办理手续,改进业务流程和转授权。对全行现有规章制度进行一次系统的梳理和完善,认真借鉴同业做法,尽快统一各项业务的要件,最大限度地简化办理业务所需的各种资料和手续。进一步改进业务流程。在支行

设立小额信贷业务审查审批中心,小额信贷业务可以按照客户经理调查,审查审批中心审查,有权审批人审批的流程办理,减—71—少业务办理环节,提高业务办理时效。推动CMS网上决策系统单轨运行,充分利用科技系统,提高信贷决策效率。适当增加对基层网点的转授权限,将小额信贷业务调查权转授到具有相应能力的综合网点,将小企业信贷业务调查权转授到二级支行,恢复对重点金融超市的小额信贷业务审查审批权限。加大国际业务普及力度,在一些外汇资源丰富的地区,建设一批经办外汇业务的综合性网点。

注：

1、在有资产业务的网点中,除支行营业部外,近八成的网点只有少量的房贷业务、质押贷款、个人生产经营贷款,且处于不断萎缩的状态。

2、配备1名或没有配备专职客户经理,均应当被视为缺乏有效的市场营销力量。因为在综合网点配备1名客户经理,他的时间和精力,都会被大量数据录入、客户档案管理等日常性的事务占用,很难有时间走出去开展有效的市场营销活动。

银行基层网点内部管理 篇6

一．引言

根据国际惯例，中间业务是指不在资产负债表内反映的，银行不动用或较少动用自己的资产，主要以中间人的身份替客户办理收付和其他委托事项，提供各类金融服务并收取手续费的业务。由于中间业务具有高收益，高附加值、低成本及低风险的优良特征，因此各国商业银行都将发展中间业务作为其实现收入与利润增长的重要来源。外资金融机构比如美国花旗银行的存贷业务带来的利润仅占其利润总额20%。而承诺、资信调查、企业信用等级评估、资产评估、个人财务顾问、远期外汇买卖、外汇期货、外汇期权等中间业务却为其带来了近80%的利润。银行收入结构的变化预示着世界各国商业银行的竞争将很大程度上围绕着中间业务展开。充分发展和拓展中间业务，从经营单一的金融产品到经营众多的金融商品，从管理货币为主到管理信息为主，从赚取利差为主到赚取服务费收入为主，将成为21世纪银行业发展的主要趋势，未来中间业务是向着投行，理财，金融租赁，资产托管，见证保证等多元化方向发展。

二．商业银行目前中间产品比较分析

由于我国商业银行中间业务起步较晚，再加上分业经营的严格限制，中间业务收入主要集中在代理，结算等劳务性服务上，而很少提供代客理财，金融衍生工具业务，担保性业务，资信调查、资产评估、个人理财、期货期权以及衍生工具类等层次较高，为市场提供智力服务的中间业务等高层次，高风险智力型服务。

国有行的产品结构多向基础设施建设项目和公共事业性项目倾斜，中间业务主要是集中在支付结算类，代理类，担保承诺等；股份制商业行由于其股权结构多样性，更多涉及银行结合管理学中的SWOT分析方法，农行发展中间业务的几个劣势：

1.产品结构集中在传统中间业务

基层网点可能涉及到的中间业务：企业年金，资产托管，第三方存管，贷记卡，转账电话，有效商户安装POS机，电子银行，代理基金与保险，其他业务，其主要集中在代理结算类，银行卡类等传统中间业务上，提供交易类，咨询顾问类等服务的比例较低

2.产品效益比较低，竞争力不足

1刘学玲：《我国商业银行中间业务发展策略》，复旦大学硕士学位论文 2007年金融学

中间业务中主要收入还是依赖手续费收入，通过理财等增值服务收取佣金的创新型中间业务收入偏低。

三．发展中间业务的对策建议

第一，推出核心产品

产品营销首要的是品牌和口碑的建立，品牌定位能加强本行整体形象又能突出业务特色，其次是细分市场，建立多层次的营销渠道。核心服务是指那些可把农行与其他竞争对手相区分的具有专有性、异质性、不易模仿性的服务性产品和服务流程，因此，核心服务类产品市场竞争状况更有战略意义，它是各银行中间业务产品市场竞争的基础，对于满足消费者需求具有决定性作用。

1.理财产品业务

首先，实施市场细分化策略。针对公司客户．集中力量维系规模较大、年销售收入较高的公司客户，力争在此市场上形成竞争优势，拥有较大的市场份额；其次，通过与公司建立业务往来，进而在公司里发展个人客户。针对个人客户，先从中间业务中的个人理财及信用卡等创新业务寻求突破，为其提供财务顾问、金融衍生业务、投资银行、个人理财等高附加值业务，并逐渐对下游市场进行渗透。

其次，以个贷业务为平台，不断提高个人资产业务中高端客户对个人理财业务收入贡献度。充分利用好“个贷”在当地个人贷款业务市场品牌效应，以增加中间业务收入为目标，捆绑营销理财产品。

2.银行卡业务

贷记卡是基层网点经常碰到的一个营销产品，比较各大中资银行的贷记卡，市面上的信用卡免息期一般都在50天左右，审批额度的话，根据顾客的收入水平，农行的信用卡额度审查还是比较严格。除了一般的透支功能外，各大银行在自己的信用卡产品上还附加了很多的增值服务。最典型的积分兑换，优惠金，折扣等，很多银行都针对自己的信用卡顾客推出特色的活动。

例如招行信用卡针对不同的顾客层次，将自己的信用卡分为酒店航空系列，餐饮娱乐系列，爱车一族系列等等14个系列；每个系列都有签约的商户可以享受对应的折扣优惠。针对经常出差的顾客，推出携程网预订酒店，机票等返还10%的优惠金，而且能不时推出超值信用卡团购和积分兑换活动。

农行的一个竞争优势就是网点比较多，顾客还款比较方便，但在信用卡产品的增值服务方面缺乏自身的特色和竞争力。目前农行推出的几款信用卡，例如，携程旅行卡可以享受携程积分和信用卡积分双重积分，信用卡本身就是一个可以进行个性化设计的产品，可以在细分市场和顾客群的基础上推出更多类似的产品。例如区域性定位的信用卡像金穗城门卡也是具有地方特色的城区商户打折信用卡，这是农行与江东东网广告有限公司合作发行的联名信用卡，这类产品受制于地域限制，可以宁波地区宣传推介，扩大信用卡占有市场。

3.离柜业务平台

网上银行相对于传统银行网点的竞争优势主要体现在成本竞争优势、差异性竞争优势、目标集聚型竞争优势、规模经济竞争优势等方面，网上银行的页面往往是各类理财产品营销的一个重要窗口。通过网上银行完成基金，银行理财产品的推介和交易，可以大大减少柜面压力，同时减少顾客的排队等待时间。

在营销方式上，除强调主动营销、上门营销外，也强调与其他产品的联动营销、捆绑营销。一是与个人业务捆绑营销，即发一张贷记卡、开一个基金账户、理财账户、保险账户，争取配一户个人网银、短信通;办理一笔个人消费贷款业务或住房按揭贷款，一律捆绑营销一户贷记卡、个人网银、短信通、电话银行，客户经理与网点要密切配合，联动营销。二是与公司业务捆绑营销，每开立一个对公账户，争取开一户企业网银，同时开通电话银行。对贷款企业一律要开通企业网银和电话银行。

在售后服务方面，成立售后服务小组，网点落实专人对转账电话客户造册，详细记载地址、联系电话等，简单故障排除的客户，提供上门服务。

虽然短信提醒不能为顾客提供资金增值服务，但是却是银行进行产品营销的一个良好平台。农行短信平台顾客普遍反应的一个问题是，信息提示延迟，很多时候根本就收不到信息提示。这个短信服务平台其实可以很好地进行开发，不仅仅提供顾客个人账户信息变动的情况，还可以提供各类理财产品，基金等产品信息。信息本身就是资源，很多时候，顾客的投资需求也是通过各种产品的推介引导而开发出来的，将各种信息通过不同的渠道传导给它们的受众，这些信息才能发挥其应有的作用。

特色服务定位，确立客户群体，根据其金融需求推介相应的产品。例如，对于日均存款或者定期存款达到要求的顾客，可以通过信息服务平台推介 信用卡或者贵宾卡，既能固定其存款，又可以进行进一步的其他理财产品的营销。

4.代理业务

随着2006年我国银行也全面对外资开放，分业经营的观念逐渐模糊化发展，银行，保险与基金证券等等股权结构中相互渗透到现象也越来越普遍，银行开展代理保险与基金等业务也是增加中间业务收入的一个良好渠道。

很多顾客对于保险与证券基金等产品都不甚了解，可以发挥网点的宣传优势，先了解顾客的资产状况，分流引导推介相应的代理产品。

第二，实行有进有退的发展策略

在发展中间业务过程中，要实行有退有进的发展策略。在大力拓展高效中间业务的同时，清理低效、无效中间业务。这类中间业务主要是代收水费、房租费、煤气费、电费、电话费、手机费、代发工资等，每月缴费时间集中，种类多、金额小、手续繁，一笔业务的时间较长，排长队现象难以避免，使一些正常的存取客户，特别是优质个人客户望而怯步，直接导致人员紧张，效益低下。此外还影响农行的声誉，因为这部分客户主要为城市居民，对银行优质服务要求严，投诉率较高。

第三，加强风险管理意识

中间业务的特点是风险较低，但并不意味着零风险，在快速发展中间业务的过程中，风险管理意思也应该随之增强。金融风险主要包括：操作风险，法律风险和信用风险，应该加强员工的风险意识，规避的各种操作风险，从源头上减少纠纷。

以网点代理保险业务为例，客户到网点办理2万定期的转存业务，柜员向其营销说，有一款比一年定期还好的储蓄，利息比定期高，在业务办理完毕后客户回家仔细查看资料，发现

是保险产品，之后要求退保。在业务操作流程中，主要暴露的问题是员工在营销过程中，没有充分告知并且释明代理产品的特征和性质，可能对顾客进行了误导宣传，对于产品的风险提示不够，或者作出了额外的承诺，这些不规范的业务操作往往是安全隐患，在员工技能培训过程中，应该重点防范。

四．结语

银行基层网点内部管理 篇7

网点是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触角, 是银行销售产品、提供服务的渠道。上饶市国有商业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程, 2000年以前, 基本上属于快速发展阶段, 2000年以后, 进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。以中国银行上饶市分行 (以下简称上饶中行) 为例, 2000年前有44个网点, 2000年以后通过股改和集约化经营要求, 调整到26个网点, 降幅达到41%;从业务功能上看, 2000年前, 大部分网点是储蓄所, 只能做储蓄, 不能做会计和对公业务, 没有贷款权限, 现在分理处和经营性支行的业务功能得到了放大;从效益方面来看, 以前对网点的成本效益观念不强, 现在对低产量、高成本、无潜力的网点都要进行整合。

随着银行业的逐步对外开放, 银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫, 一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场, 大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中, 国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用, 决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。二是源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念, 争夺优质客户更是实现集约化经营, 用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向, 加快实施竞争优质客户战略, 必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求, 网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型, 减轻柜台压力, 减少客户等候时间, 提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务, 中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务, 网点的营销功能成为新产品销售的关键, 使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

二、上饶市国有商业银行网点转型实践

面对国有商业银行的战略性调整, 网点转型势在必行。什么是网点转型, 向什么方向转型的问题成为国有商业银行必须探索和调研的课题。上饶市国有商业银行在网点转型方面进行了一些有益的探索, 以上饶中行为例, 根据中国银行的整体战略要求, 上饶中行用三年左右的时间将全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点占比调整为20%、60%和20%的“橄榄型”格局, 并逐步消灭纯交易操作型网点, 为该行的竞争和发展带来了明显的转型效应。

1、从客户服务向创造价值转型——理念转型

卖产品, 做好客户服务是银行渠道的基础功能, 以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务, 失去了渠道的功能和作用。上饶中行在理念上先转型, 对城区网点实行扁平化管理, 参照经营性支行的模式管理, 放大网点的功效, 把做业务向创价值的方向转变, 以“迎合客户需求, 满足客户体验, 创造客户价值”的管理理念, 做大、做强网点。通过为客户创造价值, 该行网点吸引了大量的客户群。据统计, 该行城区每个分理处每年平均承接零售贷款业务5500多万元, 实现中间业务收入60多万元, 新增代理业务客户群1200多户、VIP客户120多户。

2、从单一销售向直客营销转型——功能转型

上饶中行在网点大力推进直客式营销模式, 从规范个人金融业务产品开始, 对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种, 进一步发挥网点渠道功能, 实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广, 在发展零售贷款方面, 实施“销售席位”管理, 不仅推动个人消费贷款业务的发展, 而且带动了其他业务的“直客”效应, 如金烟宝、银水宝、铁路宝、电信宝等组合代理项目以及住房公积金商业组合贷款等项目。该行网点与上饶市近600多家零售卷烟户建立了代收烟款合作项目, 具体代理业务及零售业务见表1、表2。

(单位:笔)

(单位:万元)

3、从多阶运营向垂直管理转型——流程转型

垂直扁平化管理是网点转型的趋势, 扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。中行上饶市分行在推进网点转型前, 根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标, 对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓, 形成七个旗舰分理处进行扁平化拉直管理, 按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点, 包括县支行网点, 以“运营服务部”的模式进行运转, 形成准旗舰分理处实行半扁平化管理, 完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。实践证明, 通过“梯队升格”模式的实施, 加以资源的合理化配置, 有力推动了网点的转型。不到三年, 该行有五家营销部升格为经营性支行, 三家运营部升格为营销部, “梯队”效应明显, 提升了网点的核心竞争力。

4、从简易操作向综合运用转型——服务转型

服务是银行的生存之本。如何从传统的服务走向以客户需求为根本的服务, 是网点转型必须探索的课题。中行上饶市分行坚持“服务创造价值”的理念, 通过创新服务模式为客户创造时间价值 (减少等候时间) 、成本价值 (提高工作效率) 和财富价值 (理财增值服务) 。该行在突破传统的金融服务基础上, 着力构建了以服务“四化” (流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化) 为核心的文明优质服务体系, 真正体现了“便利、快速、尊重、规范、默契”的服务价值。

5、从条线管理向统筹管理转型——考核转型

网点转型的关键在于机制。中行上饶市分行通过建立有效的考核机制, 促动网点向复合型网点转变。每季度, 该行对网点有一个综合性考核, 评选出“十佳网点”, 考核指标包含了负债业务、资产业务、中间业务、费用成本、经营效益、文优服务、内控管理七大维度, 充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。与此同时, 该行还建立了线条明晰的职能管理体系, 内控部对网点的事中监督进行集中管理, 个人金融部对网点的主任进行集中管理, 加强了网点条线管理的统筹, 加快了网点转型的步伐。

三、对基层商业银行网点转型的思考

网点转型的目标是将传统交易型的网点, 转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道, 使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型, 必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。

1、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题, 但实际所起到的作用是先导性的, 这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务, 属于操作型网点, 员工也局限于操作性, 银行业务知识普遍匮乏, 网点产值效益低, 这种经营方式明显不适合金融形势的发展, 也无法实现跨越式发展。观念要转变, 即银行上至管理者, 下至员工的思想要转变, 要认识、意识到网点转型的重要性, 加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变, 就如同换汤不换药一样简单改造网点, 本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型, 由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型, 表现形式为业务种类的逐步齐全, 能做银行各项业务, 如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务, 并能根据客户需要不断创新产品和服务, 同时具有销售各项产品的渠道功能, 满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革, 变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触, 因此, 基层商业银行在网点转型过程中, 管理者和员工必须加强沟通、培训, 使员工认识转型、支持转型、投入转型。

2、准确定位是网点成功转型的关键

从这几年上饶中行网点发展的实践中, 我们得出一个结论, 基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间, 通过合适的渠道, 将适合的产品提供给适当的客户, 这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求, “一步转型”显然是不现实的 (受到资源的限制) , 而是要进行梯度推进网点转型, 所以, 必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位, 就必须一点一策、一点一型, 确定网点在银行渠道中的定位 (即其核心职能) , 明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型, 提出网点新建、合并、改造建议, 在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置, 科学地规划和实施网点网络布局 (在合适的地点设置恰当的网点) 。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广, 研究现有的客户, 了解客户结构, 实现科学分流, 进行科学的成本核算。对基层行的网点, 按一定的比例进行分类, 形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式, 然后对网点进行梯度转型, 最终实现完全转型。

3、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设, 形成规范、科学的销售渠道, 渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面, 而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中, 大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务, 这种情况不仅造成了柜台资源的浪费, 也使得网点负荷增加, 银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式, 向销售服务型转变, 至少要形成四个客户交流区:一是高柜区, 涉及到现金柜台业务;二是低柜区, 涉及到低风险、复杂业务的处理;三是理财区, 涉及到理财等中高端客户处理;四是自助终端、A T M机, 电话银行、网上银行, 涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥, 致力于业务分流, 获取客户、创造收入。对条件成熟的网点, 按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局, 将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。

4、人力配置是网点成功转型的保证

当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力, 由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大, 迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员, 加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高, 特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能, 能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育, 实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变, 打造一支符合转型素质要求的复合性人才, 形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制, 网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义, 加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核, 强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长, 更要关注各项业务指标的全面发展, 要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核, 应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等, 引导网点讲求成本观念, 学会算账, 做好深层次的市场细分, 切实提高经营利润贡献度。

5、流程整合是网点成功转型的手段

基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少, 而且交易与后台处理效率较低, 整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上, 大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面, 造成网点的效率低下。同样, 网点资源在配置上, 没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率, 将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造, 要大幅削减网点内的后台处理工作, 建立集中的后台处理中心, 如将网点的事后监督实施统一集中管理;将网点改造成产品销售中心、客户服务中心;将笔数众多的简单交易服务 (如存取款、代收付业务) 转移到自助及电子渠道;重新设计网点布局, 减少后台占用空间, 并合理设计网点内部功能区;优化网点网络, 通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局, 改善客户服务;建立和推广“直客式”贷款营销服务模式, 主动筛选客户和实行风险定价, 从源头上控制假按揭贷款风险, 建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实, 对网点资源进行“深挖潜、广开源”, 通过资源重置、流程再造, 使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。

6、服务创新是网点成功转型的支撑

产品的服务, 必须随着网点转型而不断创新, 唯有如此, 才能支撑网点的转型。操作服务上, 必须构建标准化的服务模式, 从客户进入网点一直到离开网点, 整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上, 必须以客户需求为导向创新产品。基层商业银行的产品创新基本由上级行来承担, 为此, 如何在现有产品上组合是创新的主要形式, 如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理, 为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介;还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家, 以及权威机构认可的金融理财师 (A FP) 为中高端客户提供服务和理财咨询;为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务;为客户举办金融讲座、理财沙龙等, 免费为客户举办私人聚会等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。渠道服务上, 要发展新型的业态渠道, 如店内网点 (超市、百货商店) 、高档场所网点、咖啡厅网点、特许商品零售点、机场网点及卫星网点等等。目前, 内地基层商业银行中也逐现此类雏形, 如在商贸城设立网点, 在电信公司设立自助终端, 在烟草公司、证券公司派出柜台等等。服务创新永无止境, 服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。

参考文献

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[4]杨满平:农村合作金融机构个人贷款业务发展现状及对策[J].中国金融, 2007 (20) .

银行基层网点内部管理 篇8

下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。

一、基本概念特征

(一)物理网点

物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。

物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。

(二)现代网点

现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。

通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。

(三)虚拟网点

虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。

虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。

二、成本收益对比分析

(一)业务量分析

自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。

(二)运营成本对比

物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。

下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:

如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。

(三)业务收入对比分析

1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。

从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。

2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。

三、思考与建议

近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。

通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。

第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。

传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。

第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。

一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。

第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。