国美电器库存管理

国美电器库存管理（共13篇）

国美电器库存管理 篇1

（一）公司概况

1、公司简介

国美电器于1987年1月1日在北京创立，是中国大陆最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在中国大中型城市设立了47个分公司，拥有直营门店1600多家，年销售能力1100亿元以上，《2013年全球零售力量》国美居中国家电零售第一，中国企业500强第70位，入选《福布斯》亚洲企业50强。经过26年的发展，国美电器国美电器品牌价值达739.58亿元，获中国电子卖场第一。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，以国美电器为研究对象，探索国美电器在人力资源管理中的成功经验，通过其成功之处和可取之处，对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状，提高我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2、组织架构

国美电器由六个职能部门和三个业务部门构成，具体见图1所示： 各部门主要职能如下：

九大部门：分别负责给公司各部门提供人力资源、行政、财务和市场营销等服务。

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和服务水平。

（二）绩效薪酬管理

1、员工薪酬

国美电器的员工的基本工资只处于市场中等水平。公司实施宽带薪酬制度，提倡多劳多得，能者上、庸者下。职能部门的员工主要的薪酬来自基本工资。业务体系的员工除了基本工资，根据绩效考核指标，如综合贡献率，销售任务完成率等，绩效工资是业务体系员工更为主要的薪酬来源。以一线岗位自有营业员为例：

一、自有营业员成交的商品的单品值越高，商品提成就越丰厚，综合贡献率就越高；

二、自有营业员成交的是国美的自有或主推品牌商品、延保、商品配件等利润更丰厚的商品，这些商品的提成比例至少是畅销商品的2倍。

2、团队绩效考核

国美的职能部门员工都是为业务体系服务，团队的绩效考核不单单只是对业务体系进行考核。国美电器的绩效方案的顺利实施离不开充足的前期准备，总部抽调经验丰富的各分部的部门经理组成研究小组，制定出合理的绩效方案。公司月度、季度、半和销售任务按照绩效方案实施，分配任务至各大区、各分部、各门店、各品类，团队月度，季度销售任务完成率高，排名靠前的团队，公司不仅给予丰厚的额外奖励，同时进行全国表扬，形成标杆团队。有奖必有罚，业绩黯淡的团队要反省检讨失败的原因，并接受处罚，公司会加强对其的关注。因此，无论是分部还是门店，无论业务还是职能，只有团队整体提高效率，齐心协力才能勇创佳绩。团队绩效考核的方式有利于团队建设，培养团队精神，增强凝聚力，同时使公司的利益与员工的利益最大程度地达成一致，同舟共济，荣辱与共。

3、引进厂家促销员

经过多年摸索和实践，国美的终端卖场形成由店长、各品类主任、自有营业员以及厂家促销员为主要工作人员，由国美统一管理的卖场经营管理模式。引进厂家促销员的做法首先极大地减少人工成本的支出，其次厂家促销员由厂家安排培训，掌握其品牌商品知识更加专业，给顾客更高质量的服务，提升国美专注家电零售的品牌形象。

（三）人才培养工程

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营运体系员工的国美零售学校，面向公司全体员工的国美E学院，以及面向全体员工的“行动学习法”所共同组成，这些构建了国美的四大培训平台。

国美零售培训学校（简称SOL）是面向全国30万员工开放的营运培训平台，也是国美培训体系中的基础平台。这种“前店后校”的培训模式的核心是岗位实操考核，学员能否毕业并非仅看书面考试成绩，而是最终取决于岗位实际操作是否达到标准。为了使门店员工得到灵活培训，国美于2009年12月成功在全国推出E-LEARNING培训平台。该平台涵盖了3万余个管理岗位，近30万员工的培训与考核体系，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习的平台。目前，国美E学院中已开设包括企业文化课程、管理类课程等各体系课程近300门，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训项目。这个培训体系除了能够弥补面对面课堂培训的不足，推广培训标准化，可以合理地安排员工培训时间外，还将通过积分的形式对学员和讲师在精神和物质方面进行不同程度的奖励。

（五）营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力

国美电器经过26年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，包含了国美使命、国美愿景、国美象征、人才理念等诸多方面的内容。国美的人才理念渗透到人力资源管理工作的方方面面，人力资源是企业的核心资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。在门店的员工每天都要集合晨检，通过口号鼓舞士气，反馈遇到的问题，安排今天的任务，赏罚分明，进行户外宣传、预存等活动，全员动员，齐心合力，分工合作。职能部门员工会在夜市活动时到门店支援；销售过程中，老员工指导新员工帮助其快速成长；装修前夕样机撤场所有蓄水池主动到门店帮忙„„国美是一个大家庭，国美电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面，还将其融入到员工工作的方方面面。

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在许多问题，薪酬成本日益高涨和人员流失率居高不下，建立培训体系的重要性、受员工认可的企业文化等还有很大空间进行改善，通过国美电器人力资源管理经验借鉴和参考的方式，探究合理的薪酬和统一管理的方式、建立有效的培训体系，营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力„„对我国零售连锁企业有关人力资源管理的问题提供了建议。

国美电器库存管理 篇2

众所周知, 国美电器是黄光裕一手创建起来的。黄光裕在17岁时与兄弟在北京用3万元贷款开始了家电销售事业, 之后陈晓的加入也就有了过去与现在之分。

1986年, 承包北京珠市口东大街420号国美服装店, 开始创业。

1987年, 将国美服装店更名为国美电器店, 正式走上家电零售业。

1999年, 国美进军天津, 开始全国扩张。同年创办总资产约50亿元的鹏润投资有限公司, 进行资本运作。

2001年12月, 国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店, 总资产达到5亿元。

2003年, 资产达到18亿元, 在胡润百富榜上排名第27位。

2004年6月, 鹏润集团以83亿港元, 收购22个城市94家国美门店资产的65% 股权。国美实现香港上市。

2004年, 国美电器直营门店达200家, 准备进军海外。黄氏兄弟同上胡润百富榜, 黄光裕问鼎内地首富。

2005年, 黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园。

2010年6月28日起, 黄光裕任国美电器董事局主席。见上表。

2 国美家族式企业管理分析

家族式企业管理模式的特点就是企业的所有者同时就是企业的经营者, 意思就是经营这个企业的人就是企业的创始人和所有者。

2. 1 家庭式企业管理模式的好处

2. 1. 1 决策快速, 执行全面

企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。国美电器的家族式管理模式, 一切决定权都掌握在黄光裕和他的家人或亲戚手中, 牢牢掌控着整个企业, 这同时也有助于黄光裕更好地控制企业, 在企业运作过程中, 做出最快的决策。在企业的创业初期, 家族式管理的决策快速, 并有很强的执行能力, 是很多企业做不到的, 这也是国美能够成功的秘诀。

2. 1. 2 利益高度相关, 有利于产生较佳的激励效果

在家族式企业发展的早期, 大多数企业缺乏资金, 企业的盛衰同家族的利益是紧密相连的。同样的国美也不例外, 企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任, 有着共同的家族整体利益, 会视企业为自己的生命, 为了企业, 家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作, 这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。

2. 1. 3 信任程度高, 能有效降低企业组织费用

由于国美的管理层人员都是黄氏家族的成员, 所以信任度也自然就高了。由于家庭和家族成员长期共处, 彼此熟悉, 家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此, 像国美建立在血缘和亲缘关系的基础之上的家族企业这种组织形式, 从现实的角度来看, 是我国市场经济下必然产生的。国美在构建起一个全面完整的家族企业, 又迅速成功上市, 在保证国美的正常运营的情况下, 对企业的组织费用起到了降低的作用。

2. 2 家庭式企业管理模式的弊端

2. 2. 1 经验决策, 极易导致决策失误

决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证, 国美也不例外。因为抓住了一两次稍纵即逝的机会达到成功的。但是随着企业的发展, 外部环境的变迁, 企业主的个人经验开始失效, 生意越大, 投资的风险也越大, 不像创业初期那样, 一两次失误的损失还可以弥补回来。这时, 保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制, 是凭经营者的主观经验和常识, 靠简单的信任和亲情去维系, 并不能持久。

2. 2. 2 任人唯亲, 企业员工素质偏低

国美家族式管理中, 家族成员居多, 容易导致家族观念根深蒂固、任人唯亲, 使家族自闭于社会管理资源, 引入优秀人才比较困难, 企业发展受到家族管理资源禀赋的限制, 人才选择面窄, 无法满足企业对高级人才的需求。而企业的发展壮大, 急需人才加盟, 此时只有从家族内部挖掘, 结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。

2. 2. 3 内耗严重, 降低组织效率

虽然国美在这一方面的报道很少, 但也不排除由于家族式企业的管理人员多来自亲朋好友, 倚仗与老板有这样或那样的关系进入企业, 有在工作中往往不能任劳任怨、恪尽职守的人员, 又往往存在内耗、钩心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大, 会严重影响到非家族成员的工作积极性, 进而影响到企业的进一步发展壮大。

2. 3 国美家族式企业管理模式带来的思考

2. 3. 1 职业管理人员引入问题

目前, 大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择: 企业发展要突破家族制, 但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。相当多的私营家族企业的财务资本较充裕, 负债水平极低, 机器设备也很先进, 但经营发展却遇到极大的困难, 其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面, 社会上各种专业和管理人才过剩, 但私营家族企业老板们对他们心存疑虑, 即使聘用他们, 也多少带有一定的防范心理; 另一方面, 有的私营家族企业大胆聘用外人, 使企业管理效率大大提高, 但这种合作成功的较少, 经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。

2. 3. 2 融资问题

融资难仍然是困扰家族企业发展的一个主要因素。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金, 成为家族企业必须解决的问题。在目前的情况下, 包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。

3 国美现代企业管理模式与家族式企业管理模 式的比较与探讨

3. 1 国美过去与现在的管理模式的关系

过去的国美, 家族式管理为现在国美的现代化管理打下了很好的基础, 证明家族式管理与现代化管理并不是完全对立的。国美的现代化管理继承了部分家族式管理的优点, 摒弃了那些不好的。在此基础上, 提升和完善了家族式管理模式, 从而变为现代化管理模式。

现在的国美, 在陈晓的领导之下, 国美业绩大增, 虽然纷争仍然起于公司治理, 暴露出国美治理结构的不完善, 然而纷争之下, 国美没有分崩离析, 也正得益于相对规范的治理结构。

3. 2 国美现在的管理模式的好处

虽然陈晓对黄光裕的行为严重地违反了社会的道德, 但是, 我们也能在国美实际的运营中发现, 在陈晓的带领下, 国美也得到了很好的发展。陈晓在黄光裕入狱以后对面临困难的国美做出了及时的反应, 使得国美在创始人入狱后, 能继续运营发展, 并取得不错的成绩。新的制度, 新的发展前景, 引入外资, 新的血液使国美重生。

4 结 论

综合以上观点, 我们认为在中国, 一个企业从建立到发展再到扩大包括家族式管理模式和现代化管理模式两种, 两者没有办法独立, 必定先有前者再有后者, 家族式管理就是给企业现代化做的一个准备。

参考文献

[1]吾鲁木吉.论现代企业管理创新[J].现代商贸工业, 2010 (1) .

[2]徐泰玲.中国家族企业管理创新[J].湖北经济学院学报, 2010 (1) .

[3]仲继银.进步还是阻碍:国美之争的公司治理含义[J].商务周刊, 2010 (20) .

从全面风险管理角度看国美电器 篇3

关键词：全面风险管理；国美电器；八要素

风险就是指未来的不确定性因素，风险管理则是指掌握未来不确定因素的一种管理过程。马里兰大学的Courtney教授[1]提出四级框架帮助管理人员确定战略决策中所涉及的不确定水平第一级：未来的前景明确单一；第二级：未来可能出现有限的一组的结果，其中之一将会发生；第三级：未来可能出现定向的多种结果；第四级：未来可能出现不计其数的无定向结果。

而在日常的企业管理决策中，存在种种的不确定性，人们愿意朝好的方面去想，认为问题大多存在于第一级和第二级。但现实的情况是，对于各个行业中大多数的重要决策是处于不确定的高端水平——第三级和第四级。所以，通过对不确定水平四级框架的介绍可以看出企业进行全面风险管理的重要性，企业运用事前的风险管理，可将第三级第四级的不确定因素降低到第一季第二级，从而有利于企业管理者做出正确决策。

本文以《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合国美电器披露的近三年年报，提出了该企业的全面风险管理体系。结合COSO的《全面风险管理——整合框架》，全面风险管理体系包含八要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通及监控。

一、内部环境与目标设定

（一）董事会结构。由该公司披露的2012-2014年年报[2]可知，该公司的董事会由一名执行董事、三名非执行董事和五名独立非执行董事组成，达到了香港有关独立董事至少要占三分之一董事会席位的要求。公司自2004年起设立审核委员会，检讨公司财务监控、内部监控及风险管理制度使其主要职责之一。本文认为国美电器可以再建立一个风险管理委员会，与审核委员会的职责区分开来，主要管理风险管理的整个过程进行具体规划，充分做到独立性原则。

（二）风险管理文化。Maister[3]（2001）提出，文化能影响员工工作态度，进而会显著影响公司财务绩效。国美作为一家家电零售企业，主要围绕“开放式全渠道零售商”的战略目标，在复杂多变的经营环境中寻求机会，积极主动推进内部变革以对应瞬息万变的外部环境。

二、事项识别与风险评价

（一）外部环境风险。（1）经济环境。国美是中国领先的家用电器连锁零售商，中国宏观经济状况及中国消费者信心的转变对公司营业额的影响尤其敏感。影响消费者信心的因素包括整体的营商环境、股市及楼市状况、现时及预期未来全球地区宏观经济状况。（2）与其他家电零售企业之间的竞争。众所周知家电企业中苏宁是国美强劲的竞争对手，为获得更高的市场占有率，以旧换新、家电下乡、店庆让利等等各种营销手段已耳熟能详。对于消费者来讲，两家的良性竞争给消费者带来的是产品价格的实惠与服务的提升。随着互联网金融的日益繁荣，家电行业的经营模式已不仅仅是之前的门店经营，而是引入了国美在线和苏宁易购，添加了线上线下的采购体系、物流体系和售后体系。

（二）内部管理风险。（1）对主要管理人员的依赖。企业在扩大业务增长及维持盈利增长方面的成功，依赖主要管理人员的策略及其在中国电器及消费电子产品零售市场的丰富经验。然而管理人员的辞职或离任无法预料，也均可能对国美的营运造成不利影响。（2）ERP管理信息系统的运行。国美的库存管理、配送和其他业务模块高度依赖ERP信息管理系统。ERP信息管理系统是国美有效运营的基础，企业依赖该系统去管理订单录入、订单执行、定价及维持合理存货水平等程序。如果该系统无法满足业务不断发展的需求或在运行中出现中断情况，企业的业务与运营可能会受到重大影响。

（三）财务风险。（1）外汇风险。由于人民币仍不能自由兑换为其他外币，汇率的波动是国美现存的一大财务风险。于2013年12月31日，国美集团以外币计值的现金及银行存款和计息银行借款分别为人民币721，693，000元和人民币2，683，171，000元。若人民币兑美元贬值（或升值）1%，国美的税前利润将会减少（或增加）2010万人民币。若人民币兑港币贬值（或升值）1%，国美的税前利润将会减少（或增加）48.8万人民币。（2）信用风险。国美依赖与供应商供货协议所订立的信用期及与银行订立的授信额及信用期。根据以上供货协议，大部分供应商会按照合同给与偿付期货款的优惠信用期，以换取由集团的银行为发票结算而发出的承兑汇票。开证银行目前要求以本集团在该银行的账户款项作部分抵押，其余款额将于该银行的承兑汇票届满时支付。而若供应商或开证银行不能或不愿给与集团此等优惠信用期，则公司的业务及盈利能力可能会受到不利影响。

三、风险应对

（一）应对外部环境风险。由于外部的经济环境是企业难以掌控的，但可以事前做好有效的风险控制，对风险因素及活动风险进行辨识、分析和预测，削弱风险损害程度。

（二）应对内部管理风险。（1）购买D&O保险，也称董监事及高级管理人员责任保险。是用来保障公司董事、监事与高级管理人员在履行他们的管理职责时，而面临的潜在的个人责任风险。2009年至2011年出现的“陈黄之争”就是由于国美创始人黄光裕入狱，职业经理人陈晓代任国美总裁从而引发的国美控制权之争。若事先购买D&O保险，保险公司可作为独立的第三方来监督公司董事、监事与高级管理人员是否履行他们的管理职责，可以有效化解家族企业委托职业经理人管理公司，职业经理人存在的潜在道德风险。（2）强化ERP管理信息系统的建设。ERP系统首先可以使订单、库存，对账及结算等环节实现充分的信息共享，定期将ERP系统维护升级可以使公司各个部门之间沟通无障碍，提高员工工作效率。其次可以有效地保护信息，防止商业机密的泄露。

（三）应对财务风险。（1）聘用专业的会计师事务所。应对企业财务风险，一方面需要加强内控，提高企业财务人员素质，另一方面，可以聘用专业的会计师事务所，将一部分财务风险转嫁出去。国美与国际四大之一安永会计师事务所合作，由事务所的注册会计师来评估判断由于欺诈或错误而导致综合财务报表存有重大错误陈述的风险。（2）明确供货协议条款。国美集团依赖由供应商及开证银行给与的优惠信用期以维持其营运资金，而若供应商或开证银行不能或不愿给与集团优惠信用期，则会影响到集团的业务及盈利能力。因此，明确供货协议条款，尤其是明确信用期的相关条款再此尤为重要。

四、控制活动以及信息与沟通

（1）控制活动。控制活动实施包括制定《风险控制管理办法》、建立财务会计报告制度、建立财务会计报告流程、建立风险控制文档、建立完善的内部控制制度、不断完善控制制度及文件。（2）信息与沟通。国美股东透过各种渠道包括股东周年大会、股东特别大会以及公司官方网站阅览新闻或其他通讯工具与公司沟通。国美的投资者通过投资会议、新闻发布会及公司官方网站披露的新闻及回答记者问与公司沟通。

五、监控

在激励政策方面，国美通过持续不断的优化和改善，营造公平竞争的工作环境和氛围，提升公司整体绩效水平。目前，国美主要激励政策除例行的定期考核并发放奖金之外，另有活力曲线计划及团队排名奖励等激励模式。

参考文献：

[1] Hugh Courtney.應对不确定性的战略新探——慧眼预测[M]，麦肯锡季，2001.

小型电器管理制度 篇4

为加强我矿的小型电器管理，确保我矿小型电器管理保持在较高水平，满足煤炭生产的需要，为生产更好的服务，特制定如下管理制度；

1、使用单位提前编写、制定小型电器使用计划，满足生产需要。

2、小型电器管理员要及时掌握小型电器情况，摸清小型电器使用规律，逐步实行标准化、系列化管理，不断提高小型电器质量，降低维修材料的消耗，提高经济效益。

3、协调使用单位，加强小型电器使用环境的管理，延长小型电器使用寿

命，为企业创造良好的经济效益。

4、小型电器要帐、卡、物、牌板相对应，小型电器管理员要加强责任心，发放小型电器后要及时调整帐、卡、物、牌板，保证小型电器管理的准确。

5、小型电器管理员要对小型电器精心保养，进货要严格执行小型电器验

收制度，对质量不好、数量和交货不符的要及时作好记录和验收报告。

6、小型电器发放要严格，不得随意发放，帐、卡、物、牌板要相符。

7、建立小型电器入库、发放登记本，对所有小型电器入库、发放情况进

五小电器管理检查制度 篇5

2、井下电缆的选用应遵守《煤矿安全规程》第467条规定。

3、五小电器使用材质必须符合有关防爆技术标准的要求和规定，否则不得在井下使用。

4、正确使用检漏继电保护装置，定期检查完好情况，经常检查接地线地可靠性。每班进行一次手动试验，每月进行一次远方试验，并做好记录，保存备查。

5、五小电器及各种接线盒地接地保护参照《煤矿安全规程》第九章第六节井下电气设备保护接地的规定执行。

电器装置安全管理制度 篇6

为确保电器装置正常安全运行，防止意外事故发生，实现安全生产，特制定《电器装置安全管理制度》。

1、电器装置运行维护工作实行分级管理：各分输站作为电器装置的具体使用单位，负责本站内电器装置的运行与维护保养工作，维抢修中心负责电器装置的日常管理及设备维修工作。

2、电器装置必须按规定进行操作、保养、维护。站场值班人员按要求对电器装置进行巡检，发现问题及时上报，并做好记录。

3、维抢修中心电器维修人员做好站场上报的电器装置故障维修工作的同时，每月对站场电器装置巡检一次，发现及时处理。

苏宁电器的现金周转期管理 篇7

一、营运资本管理的OPM战略概述

营运资本管理的OPM(Other People’s Money)战略,是指公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力,利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业,从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战,认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率,只要企业能够加速应收账款和存货的周转,合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配,就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略,属于营运资本管理中的风险性决策方法,能使公司处于较高的盈利水平,但同时也承担较大的风险。衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化期,亦称现金周期,其计算公式:现金周期=应收账款周转天数+存货周转天数—应付账款周转天数。现金周转期越短,表明企业在营运资本中所采用的OPM战略越成功。成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性,还可增加经营活动后产生的现金流量。

二、苏宁电器数据分析

其中净现金需求是指企业生产经营过程中的资金占用与生产经营过程中的资金来源的差额。公式:净现金需求=存货+预付账款+应收账款-预收账款-应付账款-应付票据。这里我们可以清晰的看出,苏宁电器的现金周期和净现金需求都为负数,“净现金需求”为负数,也就表明公司占用供应商在货款上的资金超过公司在存货和应收账款上被“客户”占用的资金,或者说是善于利用供应商在在货款结算上的商业信用政策,用别人的钱经营自己的事业。“现金周期”为负,绝对值增大,表明公司占用供应商的资金规模越来越大、时间也越来越长。相关研究表明,国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取购零差价以达到盈利目的。2007年前,苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高渠道终端的市场影响力,在此基础上通过提高销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。2009年,近120亿元资金被沉淀63天,财务潜在收益十分诱人。但这种十分诱人的“负现金需求”和“负现金周转期”财务现象并非连锁商业经营企业独有,像电脑生产经营商戴尔公司、我国一些房地产公司、资源性生产经营企业,还有美的、格力等公司都有类似的财务表现。综合分析苏宁近年之所以能以较少的净资产实现较大规模的销售,并有很高的净利润,主要是利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力,不断降低采购价格,延长付款期限。换言之,在家电市场残酷的价格大战中,“大卖场”盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。当然,这种盈利模式尽管高明,为其股东带来丰厚的回报,但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。

这样的盈利模式下负的现金周期应运而生,那么负的现金周期对苏宁而言意义又何在呢?

1、苏宁利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力,不断降低采购价格,延长付款期限。换言之,在家电市场残酷的价格大战中,“大卖场”盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。占用供应商资金时间越长,表明苏宁电器对供应商的控制能力越强,资金链更加宽裕。(见表1)

2、表2中苏宁电器2007-2009年流动资产总额中,货币资金所占比重呈现显著上升趋势,而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。研究表明,从现金占用率(即货币现金/流动资产)对比来看,我国零售企业的现金占用率普遍高于20%,苏宁电器2007年这一指标甚至超过了50%,而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内,说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金,将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值,进而带来更多的账面库存现金。也就是说无论市场出现投资机会还是出现意想不到的情况苏宁都能有相应的对策。

3、表3显示,尽管苏宁电器发展迅速,在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位,但同时也必须看到,在其快速扩张的过程中,也存在着许多亟待解决的问题,具体表现在债务结构不合理,苏宁应着手改善不合理的债务结构,尽量拓宽融资渠道,缩小流动负债和长期负债之间的差距。致使债务结构不合理的原因有三:(1)我国资本市场还不完善,融资结构不合理,间接融资比例过高,股票债券等直接融资比例相对较低。(2)由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大,融资成为国内众多企业发展面临的主要问题,从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。(3)规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈,但由于毛利率与净利率水平相对较低,依托其自身利润增无法支持其快速的规模扩张需要,因此普遍占用供应商资金,从而导致账面流动负债数额居高不下。

如此的债务结构,倘若供应商集体索款,苏宁将面临较大的资金风险,那么应该如何进行风险管理呢?

这里提出两种方式的应对措施:

一般应对措;1、较低的银行有息负债率;2、数额充足的现金储备;3、高比率的应付账款匹配高现金储备和低有息负债。

根本措施;1、与供应商建立战略合作伙伴关系,供零双方在充分信任与了解的基础上,建立优化库存、完善服务的统一配送体系,减少供应商的配送频次,降低物流成本,达到双方共赢。2、改变增长方式,注重对销售网络附加价值的挖掘,依托遍布全国的网络资源开展电子商务,提高单店的盈利能力,实现单店和整体同步增长。3、创新经营管理,一方面倡导信息技术应用,加强物流与供应链的整合管理,做好成本控制,增加企业利润,另一方面应针对顾客需求,准确进行市场定位,提供增值服务和优质产品,避免无序的恶性价格战,同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期,提供新品研发、质量控制方面的信息,在产业链中实现“双赢”。

现金周转期是测量企业现金管理有效性的一个关键指标,依靠负的现金周转期提升经营业绩的企业战略被称为OPM战略。本文从苏宁电器现金周转期的视角,分析了其以OPM战略为特色的资金管理营运模式。同时指出现金周转期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施,旨在为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。

参考文献

[1]孔宁宁.营运资本管理的OPM战略实践分析—基于苏宁电器的案例[J].财会通讯.2009

[2]黄世忠.OPM战略对财务弹性和现金流量的影响—基于戴尔、沃尔玛、国美和苏宁的案例分析[J].财务与会计.2006.12

防爆电器管理中存在的问题浅议 篇8

【关键词】防爆电器；管理；问题

随着防爆电器行业的发展，在防爆电器中对新技术的运用也越来越广泛，为了保证井下作业的安全，我们必须运用更新的检测和管理技术对其进行监察、测试。例如，为了解决大功率半导体电器在井下使用中可能会出现的隔爆外壳内的元件散热问题，完全可以采用以氟利昂作为介质的热管散热技术，当然还有其他的可行性方法，但是运用过程中首先要做好可行性分析。

1.防爆电器管理现状

随着井下瓦斯事故的频发，加强对井下防爆电器设备的监管已经成为煤矿预防和制止瓦斯爆炸事故的关键所在。但是，在对防爆电器加强监管的实际工作中，往往存在这样那样的细节问题，很容易被忽视，这些问题给井下工作带来极大的潜在威胁并埋下隐患。

2.存在的主要问题

2.1防爆结合面长度与直径差不符合规定

防爆电器操纵杆与电机轴结合面长度与直径差均均不符合要求。在实际工作中，对轴类和孔类电器的零件检查难度很大，而且检查经常要用到游标卡尺等专用仪器，因而对这类防爆电器不会按照正常周期进行检查，造成操纵杆与电机轴结合面长度与直径差均均不符合要求。

实际操作中，一些煤矿对操作杆与操作孔不够重视，使得小型电器结合面的直径差远大于上表中的规定，同时，检查人员检查很不到位，为安全操作埋下隐患。

2.2进线嘴不完整或不合格

（1）部分厂家采购到的原材料不符合生产要求，橡胶密封圈硬度根本达不到邵氏硬度45°-55°的要求。除此之外，一些使用单位对橡胶密封圈的存放时间过长，使之老化变硬失去弹性，不能起到应有的密封作用。

例如，一个2200ΜF伪滤波电容器，电压为24V，负载为100kΩ。通过E=0.5CU2公式计算，如果令E=200ΜJ，则所需要的放电时间为880s。可以这样说，该电容器要在大约15分钟以后才能达到所允许的能量水平。但是，实际工作中从停电到开盏所需要的时间远小于此数值，这一点应引起相关人员足够的重视。

（2）空闲引入装置的密封挡板厚度小于2mm，而且没有镀锌。甚至在实际工作中，有些煤矿挡板厚度竟不足1.8mm，存在很大的隐患。GB3836.1第5.2条规定，壳内电热器开盏后的温度应低子电气设备允许的最高表面温度。但是，由于缺乏检验设备而无法进行实际测试。

2.3进线嘴安装方法不恰当

实际操作中，由于工作人员的非专业性操作，会出现压盘式引入装置两条螺栓上松紧度不一样，如下图所示，如果两边的松紧度不一样，肯定会出现密封不严密，电气失爆。

2.4储能电容器的使用不符合规定

目前绝大多数电气产品中都有储能电容器这一部件，虽然在GB3836.1第5.1条规定，从断电开始一直到开盖的时间间隔必须小于放电容器放电至200ΜJ（I、IA设备）能量所需的时问。但从审图到检验整个过程中对这一条规定的执行都很不严格。主要原因在于电器使用厂家在送审时往往只送电气原理图而不同时送元件参数表（对隔爆型而言），当然更没有对电容量较大、电压又很高的电容器进行特别放电处理工作。因此很难判断从断电到开闸这段时间，电容器是否可以释放防爆设备允许的电量。从试验的角度看，根本无法测试开盏后电容器上残存的电荷。因此，目前的这个问题实际上并没有得到解决。

例如，红菱煤矿矿山设备厂生产的'KSGFZ—100/6矿用隔爆型快速断电移动变电站低压馈电开关中，无触点中性点开关的关断电容器为470ΜF、1400V，且无自然放电回路。如果不采取及时有效的放电措施，在断电一天后电容器的电压仍高达220v。而他们采用了控制电源开关、放电回路、门盏相互闭锁等等办法及时解决了问题。

3.对策建议

3.1采用先进的管理方法

国内少数煤矿采用了计算机采样及数据盘睫、送审样品档案等数据库管理方法，使隔爆型电气设备的归档、检索等技术水平均有了很大的提高，按照GB3836.1-4规定，大多数检验项目的能检率已经高达90%以上，这一点极大地促进了防爆产品检测工作的顺利开展。但是，我们对防爆设备检测与管理水平与世界先进采煤国家相比还存在很大的差距，很多项目上都缺乏必要的研究和实践。例如，对于隔爆外壳内由于电弧短路而引起失爆的研究、对本安电路安全性能的能量测试方法的相关研究、充砂型电气设备中如石英砂等各种成分含量的测试、对快速断电开关设备的安全性能的检验等方面都有待于进一步探讨和研究。

3.2要严格遵循防爆电器安装要求

3.2.1隔爆型电器的安装要求

在该类设备的隔爆面应该涂上防锈油，不允许涂油漆或胶；此外，隔爆型电气电缆引入装置的橡胶密封圈的内径应该与引入电缆外径基本适应，并用原配压紧螺母或压盘要保持充分压紧状态，不能直接采用钢管或挠线管压紧密封圈；最后，冗余电缆引入口应用符合规定的盲垫进行堵封；还有，在隔爆面紧固件上应设弹簧垫圈，并充分拧紧；用于外部导线或电缆接线的接线盒的电气间隙和爬电距离应满足规定的要求。

3.2.2增安型电器的安装要求

该类设备引入电缆或导线应该与连接件可靠连接，同时要充分满足电气间隙和爬电距离的要求；引入装置内的橡胶密封圈应用压紧螺母或压盘充分压紧；冗余电缆引入口应用符合规定的盲垫进行堵封（这与隔爆型电器的安装要求基本相同）；不同的是，增安型电动机应配备过载反时限保护装置，目的是充分保证电动机堵转时在电动机铭牌规定的时间内能够断开电源；完成安装后，增安型电气设备的外壳防护等级应满足IP54要求。

3.2.3浇封型电器设备的安装要求

该类设备供电电源的配置应满足说明书的规定要求，电源的预期断路电流应满足产品品牌的要求；需要注意的是，该类电气设备连接电缆的延伸处必须采用防爆接线盒过渡连接；同时，要查看产品型号末尾有无“X”，如有则说明对该电器设备有特殊使用说明，应严格按说明书的要求使用，若没有，则按照正常的处理方法即可。

3.3防爆连接一定要符合规定

防爆连接件的主要功能是进行电缆连接和电缆分支之用，其主要产品为防爆插销和防爆电源插座箱。额定电压为220V～380V，额定工作电流最大可达100A，品种有两极、三极加中性线和接地线结构，产品外壳有金属和塑料材质制成，防爆等级可达ⅡC级。其内部主要由接插件组成，有的产品还会加装有带断点的开关。这个开关与接插件之间均具有连锁功能，即先断开开关后拔插，先插入插头后关合。此外，那些不带开关的产品也都具有先断开主回路后断开接地线，先插入接地线后插入主回路的功能。这都是为了保证操作的安全。这类产品大部分是用于直接操作，所以对其绝缘性能要求很高，实际操作中切不可忽视。

【参考文献】

[1]周清顺.防爆电器设备管理中容易忽视的几个问题[J].煤炭工程，2007，（2）.

教室电器使用管理制度 篇9

1、严禁在灯具、电扇、摄像头、投影仪等电器上悬挂覆盖装饰品等易燃物。

2、严禁在教室内使用“三无”（无中文标识、无厂名、无厂址）产品、不合格产品、劣质产品或自制的用电器具。

3、不得私自搬移所有电器的使用位置、不得私自改变室内电器用途及所有电器线路。

4、教室内所有电源插座严禁为手机、电池等充电，严禁使用电热器具。

5、教室内多媒体设备使用须任课教师打开，不得用于做游戏或私自拆装软硬件。

6、多媒体设备、灯具、电扇、饮水机使用完毕后应及时关闭电源、以免长时间开机过热引起火灾。

7、教室内各电器设施若发现异常现象，必须立即停止使用，并及时报告系办公室，严禁自行处置。

8、做到人离关灯、关电源、拔插头，各种用电器具使用完毕后及时关闭电源，避免长时间通电。

电器设备安全管理制度. 篇10

电器设备的检查的管理制度

1、应按规定正确安装、使用电器设备，相关人员必须经必要的培训，获得相关部门核发的有效证书方可操作。各类设备均需具备法律、法规规定的有效合格证明并经维修部确认后方可投入使用。电器设备应由持证人员定期进行检查。

2、防雷、防静电设施定期检查、检测，每季度至少检查一次、每年至少检测一次并记录。

3、电器设备负荷应严格按照标准执行，接头牢固，绝缘良好，保险装置合格、正常并具备良好的接地，接地电阻应严格按照电气施工要求测试。

4、各类线路均应以套管加以隔绝，特殊情况下，亦应使用绝缘良好的铅皮或胶皮电缆线。各类电气设备及线路均应定期检修，随时排除因绝缘损坏可能引起的消防安全隐患。

5、未经批准，严禁擅自加长电线。各部门应积极配合安全小组、维修部人员检查加长电线是否仅供紧急使用、外壳是否完好、是否有维修部人员检测后投入使用。

6、电器设备、开关箱线路附近按照本单位标准划定黄色区域，严禁堆放易燃易爆物并定期检查、排除隐患。

7、设备用毕应切断电源。未经试验正式通电的设备，安装、维修人员离开现场时应切断电源。

8、除已采取防范措施的部门外，工作场所内严禁使用明火。

9、使用明火的部门应严格遵守各项安全规定和操作流程，做到用火不离人、人离火灭。

10、场所内严禁吸烟并张贴禁烟标识，每一位员工均有义务提醒其他人员共同遵守公共场所禁烟的规定。

11、用电安全管理：

（1）严禁随意拉设电线，严禁超负荷用电。

（2）电气线路、设备安装应由持证电工负责。

（3）各部门下班后，该关闭的电源应予以关闭。

国美电器：国美百日战 篇11

2006年，陈晓担任“新国美”的总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。在国美收购永乐之后，陈晓虽然身份是“新国美”的总裁，但毕竟从老板变成了职业经理人，实权被削弱了不少。收购完成后，黄光裕的持股比例为51.2%，陈晓及永乐团队共同持股12.5%。

2010年8月5日19时，国美电器在港交所的一则公告，则彻底将公司大股东黄光裕与国美电器董事会间的矛盾公开化，而且该公告意味着在高墙内的黄光裕与陈晓主政的董事会彻底决裂。

之后，创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。

黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。

国美电器库存管理 篇12

废弃电器电子产品回收管理办法 (征求意见稿)

第一章总则

第一条为规范废弃电器电子产品回收, 节约资源, 保护环境, 建立与我国经济、社会和生态发展相适应的废弃电器电子产品回收体系, 根据《中华人民共和国循环经济促进法》、《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》、《废弃电器电子产品回收处理管理条例》等法律法规, 制订本办法。

第二条本办法所称废弃电器电子产品回收, 是指将废弃电器电子产品进行收集、分类、储存、运输, 并交有资质的废弃电器电子产品处理企业的行为。

第三条纳入《废弃电器电子产品处理目录》的废弃电器电子产品, 适用本办法。在中华人民共和国境内从事废弃电器电子产品回收经营活动的企业和个体工商户 (统称“回收主体”) 应当遵守本办法。

第四条国务院商务主管部门负责对全国范围内废弃电器电子产品的回收活动实施监督管理。省 (自治区、直辖市) 、市、县级商务主管部门负责对本行政区域内的废弃电器电子产品回收活动实施监督管理。

第五条省级商务主管部门负责编制本地区废弃电器电子产品回收行业发展规划, 报国务院商务主管部门备案。

第六条国家鼓励机关团体、事业单位、企业和城乡居民向经过商务主管部门备案的回收主体交售、交投废弃电器电子产品。

机关、团体、企事业单位向经过商务主管部门备案的回收主体交售、交投废弃电器电子产品, 依照国家有关规定办理资产核销手续。

涉及国家秘密的废弃电器电子产品, 依照国家保密规定处置。

第七条国家鼓励电器电子产品回收主体多元化, 支持生产者、销售者、维修机构、售后服务机构、废弃电器电子产品回收主体、废弃电器电子产品处理企业等从事废弃电器电子产品回收经营活动。

第八条国家鼓励回收主体之间建立长期合作关系, 共享网络渠道, 减少回收环节, 提高组织规模。

第九条国家鼓励行业协会发挥协调、监督和服务作用, 加强行业自律, 引导回收主体规范经营。

第二章经营管理

第十条国家对废弃电器电子产品回收经营活动实行备案制管理。县级及以上商务主管部门是废弃电器电子产品回收经营活动的备案机关。县级政府未设置商务主管部门的, 应向上一级政府商务主管部门备案。从事废弃电器电子回收经营活动的主体, 应当在取得营业执照后30日内, 按属地管理原则, 向登记注册地同级商务主管部门备案。

第十一条申请备案的回收主体应当向备案机关提交以下材料:

(一) 企业法人营业执照或其他主体资格证明。

(二) 法定代表人基本信息, 从业人员情况。

(三) 回收网点分布情况。

(四) 存储场地分布情况及场地使用证明。

(五) 运输车辆资源情况。

(六) 信息化记录的相关设施情况。

(七) 按照国家环境管理的有关法规规定办理的环保审批手续。

(八) 备案机关认为应当提交的其他资料。

备案事项发生变更时, 回收主体应当自变更之日起30日内向商务主管部门办理变更手续。

第十二条废弃电器电子产品回收主体应建立回收、交付交接记录可追溯制度。交接记录应当列明回收产品的来源、类别、品牌、型号、数量、回收价格、交接双方、联系方式等信息。

登记资料保存期限一般不少于3年。

交售人为机关、团体、企事业单位的, 除在交接记录上增加出售单位名称、经办人信息外, 还应附交售单位开具的证明。

第十三条鼓励废弃电器电子回收主体采取上门回收、定点回收等办法, 通过电话预约、网络登记等形式, 提供方便、快捷的回收服务;鼓励废弃电器电子回收主体联合商业网点实行以旧换新、押金制、商品兑换等回收方式。

第十四条废弃电器电子产品运输应当采取必要措施, 防止脱落、流失或遗撒。

国家鼓励实行封闭式运输, 保证环境卫生和货物运输安全。

第十五条跨行政区域转移废弃电器电子产品, 应当按照环保部门的要求, 符合《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》相关规定。

第十六条储存废弃电器电子产品必须采取符合国家环境保护标准的防护措施。在储存过程中, 不应将电器电子废弃物进行拆解、碾压及其他破碎操作;应具有防渗的水泥硬化地面, 位于室外的储存场地应具有防止雨淋的遮盖措施, 以防止有害物质的渗出。

第十七条回收的废弃电器电子产品必须交有资质的废弃电器电子产品处理企业处理。

第十八条回收主体应当在每年3月31日前将其上一年度回收网点、储存场地、运输车辆的变更情况以及废弃电器电子产品回收、交付情况向备案机关书面报告。

第三章监督和管理

第十九条备案机关应当自收到回收主体提交的符合本办法第十一条规定的文件、资料之日起5个工作日内予以备案。

回收主体提交的文件、资料不完备的, 备案机关可以要求其在7日内补充提交文件、资料。

第二十条已完成备案的回收主体有下列行为之一的, 备案机关可以撤销备案, 并在备案机关官方网站予以公告:

(一) 回收主体被注销工商登记, 或因回收主体违法经营, 被主管登记机关吊销营业执照的。

(二) 回收主体申请撤销备案并经备案机关同意的。

(三) 其他需要撤销备案的情形。

第二十一条备案机关应建立网站以供公众、企事业单位查询第十一条第 (一) 至第 (五) 款备案信息。

备案机关应当完整准确地记录和保存回收主体的备案信息材料、废弃电器电子产品回收、交付情况报告, 依法为回收主体保守商业秘密。

备案机关可以向完成备案的回收主体出具备案证明。

第二十二条商务主管部门有权对回收主体备案设施设备、年度经营情况等进行核查, 以确保信息的真实性。

商务主管部门有权核查回收、交付记录, 以确保信息可追溯。

回收主体应将备案登记证明置于经营场所显著位置 (其下属网点可用备案登记证明复印件) , 以备交售者和监管部门查询。

第二十三条环保、工商行政等行政管理部门依据有关法规, 在各自职责范围内对回收主体的经营行为进行监督和管理。

第四章罚则

第二十四条从事废弃电器电子回收经营活动的主体, 未按规定进行备案的, 由商务主管部门给予警告, 责令其限期改正;情节严重的, 处以1万元以下罚款。

第二十五条违反本办法第十二条规定, 废弃电器电子产品交接记录不清晰, 流向难以追溯的, 由商务主管部门责令其改正;情节严重的, 处以1万元以下罚款。

第二十六条违反本办法第十五条、第十六条规定, 造成环境污染的, 由环境保护主管部门责令其改正, 并视污染程度, 按《中华人民共和国环境保护法》等相关法律进行处罚。

第五章附则

第二十七条本办法由商务部负责解释。

各省、自治区、直辖市商务主管部门可依据本办法, 根据当地经济发展客观实际, 制定实施细则, 并报商务部备案。

电器车间管理的自我总结 篇13

主要是根据生产计划对电器车间进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务。

二、本月工作内容

保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。

三、本月存在的问题

时间管理中手忙脚乱，很难适应公司的管理要求，只是一味的为了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。

近期ia开关需改进的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc（特别是v36）的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开（安全性不够），另外操作杆无法操作（操作手柄需减短110mm）.其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物料供应等。

四、本月工作心得

绩效管理，绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金，考核时结合团队，部门、公司绩效确定个人绩效奖金：员工的绩效奖金=个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。（或奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率），在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。职位分析作为绩效管理实施的基础，不是游离于绩效管理之外，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急者去实施绩效管理方案，那样会适得其反。

部门经理是绩效管理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中他们是“议案”提交人。员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

目标内容（每项目标包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）

公司职员效益工资的评定依据：任务占工资标准的30%，其中定额15%，质量为15%；效益占工资标准的50%，其中利润为40%，创收为5%，节约为5%；管理占工资标准的20%，其中出勤为7%，制度执行情况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综合考评2%。

作业员工的加班费计算（计件制）不发加班费，但可根据实际情况的需要酌情增加每件产品的工资价格。

固定工资的核定内容：技能50%；工作的重要性15%；资历年限15%；工作环境10%；学历10%。浮动工资应得金额：当实际基数≤标准基数时；浮动工资=基数单价*实际生产基数

当实际基数≥标准基数时；浮动工资=基数单价*（实际基数-标准基数）*生产效率+基数单价*实际基数，其中，生产效率=实际生产基数/（标准基数-异常基数）

五、本月建议

1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。

2、加强绩效工作的分步进行

1、对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。

2、从工作项目，提出关键项目。

3、订出每一工作项目的绩效标准。

4、制订工作进行要点。

5、例外管理（异常管理）的运用。

6、绩效评估/反馈/改善/激励。

3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标；技术操作标准；事故控制标准；设备维护标准；文明生产标准；限额领料金额和劳动纪律规定。

4、实行工作抽样对员工进行工时核定：雇员工作时间百分比，雇员工作速率；机器利用率

五、2012年10月份工作计划

1、工作的变动导致生产计划性工作加强。

2、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度。

3、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。

4、加强与同事之间的团结合作。

5、加强制度实施中的督导和绩效的认定。

6、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用

7、全面修订工时定额，以工时定额测定劳动力，调动劳动力，不断提高企业科学管理水平。提高工时利用率，减少非生产工时；加强设备维护保养，减少停机，添置必要的工模具，提高工效，全年工时利用率争取达80%以上，每月增产工时80个。全年出勤率达95%以上。