苏宁电器 财务分析报告

苏宁电器 财务分析报告（通用11篇）

苏宁电器 财务分析报告 篇1

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

苏宁电器 财务分析报告 篇2

拥有遍布全国的100个“军事基地”、“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷, 而它们出入的起点和终点, 正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店, 而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点, 以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前, 苏宁在全国拥有3个物流基地, 93个配送中心, 196个配送点, 在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式, 苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米, 仓储总量达到了400万台/套, 单日最高零售配送量突破50万台/套。

1 厦门苏宁电器配送中心

厦门苏宁电器物流配送中心位于厦门湖里区, 机场北区航空港物流园4AB块。占地约1万平方米, 其中包括一个3000平方米的冰洗库 (冰箱、洗衣机) 、一个3000平方米的彩电空调库、一个500平方米的综合库 (主要放置一些残损机) 、一个100平方米的手机数码库, 加上办公区、食堂, 占地约1万平方米。该中心库为厦门地区七家门店以及龙岩的一家门店实施配送、调拨等事物。

2 厦门苏宁电器配送中心存在的主要问题

2.1 资源补充及整合的问题

从厦门大区目前现状来看, 对物流的作业能力要求正在不断的提高, 今年三个季度以来每个季度的配送量均在不断的增加, 具体今年第一季度配送量为23860件, 第二季度配送量为34391件, 第三季度配送量为35023件, 日最高配送量达到1650件, 此外目前库存量为15228件。这就要求我们要有充分的资源作为后盾, 包括人、财、物等资源的补充及整合。人力资源方面, 由于连锁事业的发展, 存在着部分岗位缺编、人员结构不稳定, 员工流失率高等一些问题;资金方面, 总部现在开始加大物流方面的投入建设自己的配送中心自己的车队, 但是厦门大区目前主要还是以外租仓库和外租车队为主;物资设备方面, 厦门物流也存在自备车不足, 各项设备设施比较落后, 尚待更新换代, 以提高物流运作效率。

目前, 集团不断发展壮大, 作为地区配送中心急需对现有各种资源进行整合, 以实现资源的优化配置。在人力资源方面, 对于经过考察, 部分员工确实不适合某些岗位, 可以进行调整到更适合其工作的岗位上来;在仓库方面, 要继续对商品及库位进行整合, 实现仓储空间的合理利用, 避免浪费;甚至有些资源可以实现全国内部共享, 实现资源的合理有效利用。

2.2 人员工作积极性不高流失较为厉害

目前, 由于物流一般地处偏僻, 工作较为辛苦等客观方面的原因以及其他一些相关的因素, 直接导致物流方面人员相对其他部门流失率比较大, 人员结构的不稳定不管对于平时的作业还是长远发展的考虑, 都是一个不利的因素。此外, 部分人员工作积极性不高, 办事偷懒不能很好的做好本职工作, 这个现象的存在主要由于工资待遇的问题, 食堂后勤保障以及自身主观因素等各方面因素造成的。自从8月人事SAP上线以后, 工资计算方法的改变, 部分人员对自身工资存在疑问, 此外有部分员工自身也存在思想上不重视工作, 责任心缺乏的现象。

针对以上现象, 我们必须尽快的建立起一个有效的竞争激励机制, 以人为本, 做好食堂后勤保证。在平时的工作中, 作好对各个岗位员工的考核工作, 对于较为积极工作认真的, 给予相应的精神鼓励和物资奖励, 比如给予通报表扬, 月底小额激励, 或者给其加薪升职等相应的鼓励, 如此一来, 对其本身也是一种鼓励会加倍努力的工作, 对其他人也起到鞭笞的作用。相反的, 对于表现较差的, 要相应的批评, 该怎么处理就怎么处理, 特别对严重违反公司规章制度的, 该劝退就劝退。此外, 平时可以搞一些节日活动, 丰富员工的精神生活。

2.3 人员业务技能还不够纯熟

厦门大区连锁事业的不断开拓, 肯定需要补充新鲜的血液, 此外如上所谈到的人员流失率高也直接决定了有许多新人的补充, 而由于人手较少, 就必然要求新人能够尽快的上手处理自身的工作, 培训方面不能做得十分到位, 他们对公司的一些流程不是很熟悉, 操作也不是非常规范, 这些都将直接影响作业的效率和费用的控制。此外, 根据实际情况的变化以及公司SAP操作的变化, 也要求相关人员不断提高自身的操作水平和技能, 以适应实际需要。

加强人员培训工作是解决以上问题的最有效办法。由于新进人员比较多, 业务方面相对比较陌生, 这就要求我们作好培训工作, 培训不仅应该包括企业文化的培训还应该包括业务流程等方面的培训。培训的形式可以是多样的, 可以采取口头授课的形式, 也可以采取实践操作的形式, 或者相结合, 让新手尽快的掌握相应的技能, 提高工作效率。此外, 还可以进行技能大比拼等竞赛活动, 既可以丰富员工的生活, 也提高了他们的工作技能。

2.4 制度尚待完善

对外租车队、装卸队的管理有待完善。比如, 对外租车队的制度管理不完善容易造成失控及服务质量下滑, 公司对外租车队自带工人的引进无建立相关制度管理, 缺乏控制, 此外也有可能出现旺季车辆不足等问题。而装卸队管理制度的不完善也容易导致乱收费, 收货慢等问题。建议对外租车辆的储备, 应根据事业部门销售预测有计划的提前招聘, 并对其承运人员进行较系统、全面的培训工作, 才能保证公司在大忙期间不至降低客户服务水平。

仓库方面, 物流收货部门无订单跟踪部门, 订单下达与收货环节存在少量脱节情况。这样, 收货部门不了解订单下达情况, 而供应商又无法准确按照订单规定日期送货, 常常导致货物送达物流后, 收货部门才发现订单已过期或者无订单。这样的情况往往造成仓储工作效率下降, 供应商滞留库区时间过长, 仓储部门不能及时了解订单下达情况, 无法做到提前理库准备货位, 降低工作效率, 仓储部门与事业部缺乏沟通、协调, 畅销品补货与滞销品监控缺乏力度, 直接影响库存周转率及造成库存平均持有成本上升。这些问题是连锁企业普遍存在的体制问题带来的职权分散所引起的, 仅仅依靠配送中心进行协调、处理是远远无法达到理想的效果的, 这需要物流与事业部的及时沟通才能解决。

2.5 制度执行的问题

苏宁电器经过十几年的发展, 许多制度相对来说是比较完善的, 应该也是比较细致的, 只要按照制度流程来走都可以比较顺畅完成工作。但是, 有了好的制度, 没有很好的执行到位等于是摆设。在日常工作中, 就存在制度执行不到位的问题, 比如公司对收发货流程等作了明确的规定, 但一些员工养成了一些不好的习惯, 没有按照公司规定的流程来操作, 并且这些员工、工人有时候不是将他们的好的习惯交给新进人员, 而是将他们在工作中养成的不好的习惯交给新员工、新工人, 造成新进人员也学会了老工人、老员工身上的坏毛病。再例如着装等方面的规定, 都存在或多或少的问题, 这些看是小事, 但是都是不容忽视的问题。

2.6 配合沟通的问题

配合的问题主要包括五个方面:各个岗位之间的沟通配合, 仓储与配送之间的沟通配合, 大区配送中心与子公司配送部、配送点之间的沟通配合, 大区配送中心与总部物管中心之间的沟通配合, 还有物流与其他部门之间的沟通与配合。这些方面的沟通和配合目前都还存在着一些问题, 也直接导致一些不好现象。比如, 物流送货不及时, 原因不仅仅在物流部门, 也表现在与其他部门的沟通上, 连锁店的输单、对顾客的承诺无法兑现、客服改单与信息沟通不畅等。

大区配送中心作为一个部门, 在工作中必须加强与其他部门以及上下级之间进行沟通, 例如, 坏机的处理需要及时的与营销部门的沟通, 只有加强与这些部门的沟通和配合, 工作才能更加顺畅。

在目前家电业及零售业竞争压力巨大的情况下, 苏宁电器没有选择第三方配送, 而是选择巨资自建配送体系, 近年来, 苏宁电器依靠自建的配送体系快速扩张并取得了显著地销售增长和市场地位的提升。但是家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄, 物流配送体系的优化将是重要的一环, 苏宁电器应该尽快针对这六个问题提出解决对策, 才能在以后的竞争中保持领先地位。

参考文献

[1]王斌义.现代物流实务[M].北京:对外经济贸易大学出版社

[2]秦明森.物流技术手册[M].北京:中国物资出版社.

[3]吴新宇, 宋艳, 朱道立.物流:电子商务的基石[J].中国软科学.

[4]詹姆士.R.斯托克, 道格拉斯.M.兰伯特.战略物流管理.第四版[M].北京:中国财政经济出版社.

苏宁企业电器财务报表分析 篇3

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

苏宁电器的物流分析 篇4

苏宁电器物流运作的基本背景：

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。

是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。

3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。

4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行

相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。

苏宁物流有自己的特色：

（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道

路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配

送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销

存送装一体化管理的 ERP系 统通过管理流程的电 子 化信 息 化实现了物流管理体系的高效运转

进一步提升了物流系统的网络化 在国内商业零 售

领域首屈一指

（2）随着苏宁经济实力的不断增强 经营

网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物

流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域

物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆盖近30 个

省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台 马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。

（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全

承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率

大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比

2008 年残次率持续下降。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015

年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。

三．苏宁电器的物流总结与分析

苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用 对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大 经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势

（一）物流对企业发展的重要性日益凸显

物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步 越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这 一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营 以保证本企业顺利稳定发展

二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略 控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点 被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的 第三利润源 加之随着 原材料人力成本等的剧增 企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点 所谓肥水不流外人田 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流 企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳 对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露 同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥

用委托给他们的权力 损害委托人利益而使自己得

益 另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务

如财务营销或制造集成在一起 使得物流业务 外 包

具有一定的复杂性

二企业对物流管理能力的不断增强

物流成为越来越多企业的核心业务近年 来 有

关物流市场调查结果显示 在企业经常外包给第三

方物流的活动中 报关代理仓库管理运费支付货

代配送直接运输等名列前茅 而物流信息技术和

系统设计比重却相对比较小 显然越来越多的企业

把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节

来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作

用越来越明显和重要

降低系统运作成本 实施企业物流一体化管理的能力加强 现代企业物流管理的目标就是运营系

统的思想方法对企业物流活动实施计划组织协调

和控制 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化从而达到降低物流系统总成本 提高物流服务水

平的目的 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生

产经营活动的始终 物流管理职能外部化 由于第三

方并不完全清楚企业的生产经营活动 显然是 难 以

实现企业这一目标的 为降低系统总成本提高系统

作业效率 企业必须有自身的一体化物流管理体系

为生产营销提供支持 因此建立一个自主的符合自

身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越

多的企业的选择

实习报告-苏宁电器 篇5

一、毕业实习单位简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至20xx年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，20xx年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球20xx大企业中国零售企业第一。

企业始终以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;并以“至真至诚，阳光服务”为服务口号。

二、实习时间

20xx年8月6日——20xx年11月7日

三、实习目的

在苏宁电器的销售实习是“现代推销学”课程实践的重要环节，目的在于巩固和加深理解我们在课堂所学的理论知识，使理论与实践紧密相结合，提高我们掌握知识和对理论知识的实际运用的效果;学习企业文化，了解产品知识，通过实际观察与学习掌握并运用销售技巧和提高分析评价销售工作中存在的问题的初步能力，为今后学习、工作中实际销售能力技巧打好基础。

四、实习的主要内容：

实习之初先熟悉工作环境了，在柜台看同事如何的工作，跟他们一起办手续，看他们都需要去哪些地方。其实我觉得在工作的一开始，我是从了解销售工作流程办会员卡开始做的，比如：帮同事带顾客去办会员卡，帮同事去库房提货，观察并学习同事的销售技巧，私下了解并学习产品知识、机器现场试用知识、阳光包知识、店铺POP与吊旗张贴知识、家电下乡、以旧换新等知识和内容。这些工作和知识看起来很简单，但是里面有好多内容需要你去掌握。各项工作的细节都很重要，下面就其中一些实习的内容和学到的知识予以总结：

1、对产品知识的了解及各产品挂牌价格和销售底价的了解：

哈尔滨苏宁电器西大直街店手机柜台一共有14个手机品牌，其中有柜台的12个，没有专门柜台的2个，分别是......

本人主要负责在诺基亚手机柜台进行产品学习和销售技巧的学习。在柜台中有售的诺基亚型号主要有。共计。种。首先在实习的初期，我们主要是对各种

产品的属性和功能进行了解和掌握以便以后解答顾客疑问。比如对于诺基亚5230这一产品。黑、白两款，其挂为1433，销售底价为1280元。

2、对销售流程的了解：

首先先抓住有购买欲望的潜在顾客，对其讲解产品卖点，使其产生购买行为。在顾客决定购买某一特定产品后，带顾客去服务台办理会员卡;然后用已办理的顾客会员卡用POS机开立售货单据;接着去前台交款，然后带提货单去库房提货;提出货物后当面开封，对新机进行机器试用，包括号通话质量、耳机、充电器等的试用;最后对顾客进行“三包”知识的讲解并填制保修卡单。具体流程可用下图进行表示：顾客决定购买某一特定产品--办理会员卡--交款--提货--机器试用--“三包”讲解并填制保卡—完成交易。

3、对POS机的学习与运用：

首先，苏宁产品的库区，也就是订单的种类有6种，分别是：......

运用POS机开单的流程如下：输入个人工作代号与密码—选择产品所属的库区—点击POS进行正式开单--输入顾客会员卡号并核对客资料—输入购买新产品的代码及供应商代号—输入购买数量—输入新产品价格—确定是否参与促销、优惠等活动—按F9键进行发送—发送成功，完成制单。

督导要求我们对POS机进行反复的练习和通用，并要求我们在18秒之内成功开出一张顾客订单，通过多次练习我终于熟练掌握了POS机的制单技巧，并且在实习期间多次成功的为顾客开立了订单。

4、对POP知识、卖场吊旗知识的了解：。

5、对阳光包的了解和掌握：。

6、对“三包”知识的了解和掌握：。

7、对销售技巧的掌握和运用：。

8、对苏宁企业文化及管理模式的切实体悟：。员工着装，精神面貌，每天早操，苏宁之歌的播放，每天晨会与晚会的召开。

在实习当中通过对业务的操作，从中发现了很多自身储备的不足。以前在学校里学的只是理论上的东西，和实际的操作有很大的差别。比如，就pos机的应用而言，以前在学校只是学到一些理论的知识，并没有实际的运用过，而且对于苏宁电器的制单流程、pos机的应用、订单的种类等，都没有接触过，有的甚至没有听说过，因此，我认为这次实习对我们这些没有走出大学校门的大学生来说是十分必要的，而且通过这次学习我们初步接触了社会，了解了销售理论的运用，掌握了销售技等等，这些都是在课本上学不到的宝贵知识。

五、实习心得

1、做事情一定要用心用且细心、认真，遇到任何事情都不要慌张：在实习的初期由于没有工作经验，遇到顾客的来总是感到慌张;这主要是因为没有与顾客实际的进行过交流而且在实习的第一天由于对产品的知道了解并不全面，因此很容易出现遇到顾客提问没有实际应答的尴尬局面。于是从第一天晚上回到学校开始我便通过网络等途径开始对我所在的诺基亚柜台产品进行详细的了解，比如产品属性，功能，价位，屏显、像素、内存、系统配置等。通过对这些知识的掌握和了解我发现第二天我真的可以在产品知识方面对顾客进行应答自如的交流了。而且我认真诚恳、耐心的与顾客进行交流和讲解，从第二天开始在实习的整个过程中每天都能销售出手机，少则一天销售一台，多则一天销售五到六台。对于这些成果我感到很欣慰，我知道这些都是我认真学习和对待的结果，因此，我深切的感悟到态度对一个人成功的影响，态度决定高度，因此我们做任何事情都必须要用心，努力的去，所有做事情一定要仔细、镇定。

2、学会了与人沟通和处理事情的应变能力：

说到应变能力，我自认为我有了很大的提高。尽管不能让每一个顾客对我们的服务都感到满意。

3、一定要以诚待人：

OPPO手机......

初踏社会，心情激动、紧张、难过。激动的是我终于可以长大了，可以开始我真正的人生;紧张的是不知自己是否能适应这个社会，战胜这新环境;难过的是从此我就要在这纯真的学生生活上画上句号了。心里矛盾，脑子里翻天覆地。

通过实习我体会到在工作中，首先，一定要做个勤学好问的人，只有这样你的业务才能够熟练和精通;然后，就是要积极好动，多和带你工作的同事帮忙，多付出就会有多的收获的;最后，最重要的就是搞好人际关系和塑造自己的形象，因为在以后的工作中你是要经常和人打交道的，尤其是像我们从事销售工作的，与人的关系处的好，而且自己的形象也不错，那就在以后的工作中会受到欢迎的。在工作中最好的办法就是多学多问。首先，多学就是及时学习各产品的具体知识，登陆苏宁电器官方网站浏览最新的消息和公告等。其次，多问就是多向公司的同事和有经验的同行来请教。其次是要同顾客搞好关系，良好、真诚的服务态度会创造融洽的客户关系，最终也会提升顾客对企业的认知;更重要的我们还要熟悉每项业务流程，

苏宁电器市场调查报告 篇6

吉安市苏宁电器市场调查报告

本次市场调查于7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。

一、调查背景

吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争成功。

为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。

二、调查目的

1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。

2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。

3、影响客户购买电器的因素分析。

4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。

三、调查方法

本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次调查。 四、调查内容

(一)吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析

1、四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。

2、苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的`主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。

(二)居民年龄对电器购买意向的影响

18―30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31―40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。通过实地调查了解到，18―30岁的人群认为苏宁的服务态度好，售后服务全面周到，所以，支持苏宁的产品。而31―56岁的人群认为四平电器为本土产品，产品值得信任、可靠。他们支持四平电器的另一个原因是对其他品牌不了解，例如，有些被调查者反映，他们对于刚刚进入吉安电器市场的苏宁品牌没有进入店内了解过，有的都没有听说过。这类现象说明苏宁电器在宣传力度与宣传策略上存在不足。

(三)苏宁电器的认知度

通过所得数据显示，有超过一半的人群并没有接触过苏宁电器，这意味着苏宁电器在吉安市场上的销售空间还很大，同时也说明苏宁电器的营销策略存在不足。

(四)传播渠道的认知状况

通过此次调查了解到，大多数的消费者获得所需的需求信息是通过电视广告认知商品的信息的，其次是口头传播与巨幅广告。虽然很大一部分人群认为电视广告有很大的商品认知效力，但是，仅仅通过这一种销售手段是不能满足企业发展需要的，企业要想突出自己的特色，获得长远发展，需要加强企业的客户服务质量，改善商品的品质，从而获得顾客的认可，在此基础上，利用客户的口头传播方式获得客户的好评，间接地为企业做了宣传。

(五)影响客户购买电器的几种常见因素

通过调查数据所显示的上述图表分析，客户购买电器的主要影响因素为价格优惠与促销活动，以商品的品质为基础，通过售后服务可促进客户进行二次购买。一些顾客购买电器还通常通过朋友的介绍或者是将享有盛誉的品牌作为购买决策依据，这些因素都为客户购买商品的决策提供依据。

苏宁电器 财务分析报告 篇7

关键词：商业模式,创新,苏宁电气,集团

1 商业模式创新的重要性

伴随着互联网的飞速发展, 网上购物正悄悄地取代着传统的“面对面”式的商品交易, 中国旧式企业所依赖的传统商业模式正在遭受着沉重的打击, 在过去电器行业的“三国杀”中, 旧式的电器零售商无疑在价格战中遭受了重创。全球管理大师彼德 . 德鲁克说过: “当今世界之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式的竞争。”

2 基于实际情况的商业模式创新

苏宁电器集团的成立最早可以追溯到20世纪90年代, 它因位于南京宁海路和江苏路交界处而得名, 最初只是一个不足200平方米的卖空调的小店, 但是经过20多年的发展苏宁电器已发展成为了一个响当当的超级电器连锁航母。在电器零售行业苏宁无疑是成功的, 但是在与京东网 ( 网络购物模式) 的价格竞争中苏宁 ( 电器零售模式) 确处于明显的劣势。认识到旧式的商业模式已不再适用, 苏宁积极改革进行了一系列商业模式上的创新。

具体来说苏宁电气集团的商业模式上的创新主要体现在以下几个方面:

其一, 将用户整体解决方案作为基础, 以顾客价值创新为目的[1]。

现阶段网络购物已然成为一种方便快捷的购物方式, 网上购物平台的不断发展将会对旧式以零售为主的商户造成不小的冲击。苏宁作为改革开放初期的老牌电器销售商, 其以单纯的零售商业模式显然已经过时。那么该如何进行创新, 改变被动的状态呢? 基于此苏宁提出“云商”概念, 积极实践云商模式, 围绕“一体两翼”。以互联网为主体, 打造O2O的全渠道商业模式和线上线下开放平台, 做“店商 + 店商 + 零售服务商”。苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”逐步转型为互联网企业。同时, 个人认为苏宁易购依托苏宁电器的大体系平台, 作为苏宁电器集团的全资子公司, 优势在于: 11500多家门店可以自行提货, 现阶段这在其他的网上购物平台是无法赶超的。2全国, 除西藏外的苏宁都有物流体系, 方便货物的运输及退换服务。3苏宁电器与多家工厂直接订货, 签订协议, 不通过代理, 这在很大程度上降低了货物成本, 提升了企业的竞争力。4晚上的售后服务系统, 苏宁易购有苏宁电器作为强大后盾, 这为网上购物平台提供了有力的保证。

其二, 将流程 ( 供应链) 改造作为价值联盟的基础, 以成本结构创新为目的[1]。

成本的高低在很大程度上会影响企业的长期盈利能力, 除去供应商提供的产品成本外, 对网络购物影响最大的莫过于物流系统。个人认为物流是物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工, 以及相关的物流信息等环节。

在学术界上公认的企业物流成本计算公式: 企业物流总成本 ( Total Logistics Cost) = 运输成本 ( TransportationCost) + 存货持有成本 ( Inventory Carrying Cost) + 物流行政管理成本 ( Logistics Administration Cost) 显而易见, 物流需要的资金数目是不可小觑的。虽然苏宁有自己的物流系统, 在网络购物平台中这也是一个短期内竞争对手无法复制的优势, 但是苏宁的物流在一些方面还存在着不足: 1对于一些可以外包的物流, 并没有外包出去, 这极大地增加了不必要的物流费用。2缺乏专业的物流人才, 使得企业缺乏系统科学的管理, 物流成本居高不下。3物流信息化, 自动化引入不彻底, 物流成本上升。4对于一些仓库可以使用联合仓库的形式, 不必自建仓库, 造成仓库成本上升。

其三, 将技术创新作为企业进步的基础, 以提升企业利润为目的[1]。

苏宁积极推动技术化创新, 主要体现在以下几方面:

( 1) 提高人的创新能力。首先, 需要建立起人才创新能力奖励机制, 充分调动起企业员工的积极性, 提升企业员工的创新能力。其次, 要加强对外部科技创新力量的学习和引进, 通过各种方式, 不同的途径, 聘请具有创新意识的, 敬业的, 会管理的科技创新方面的专家。最后要加强对本企业员工科技创新能力的培养, 每隔一段时间组织一次大规模的学习, 从而培养出一支具有较强的市场开发能力的创新人才。

( 2) 提高研究创新能力。重视自身的技术创新, 加大对原有的创新条件的改善力度, 为企业创新尽可能地提供资金支持; 强化对技术创新项目的指导、监督, 确保工作的顺利完成。搞好技术创新项目和新产品开发项目的分析讨论, 论证实施, 鉴定验收和后续服务工作; 如果企业自身条件允许, 要注重具有自主知识产权项目的开发, 使企业向拥有自主知识产权、自主品牌的、具持续创新能力和较强竞争力的方向发展。还要重视对外部其他优秀成果的借鉴吸收, 将其他成果收为己用, 以弥补自身技术创新上的不足。因此, 研究开发能力不仅需要企业自身的努力, 还需要吸收借鉴其他优秀的外成果[2]。

( 3) 缩短科技成果转化周期。企业为何要进行科技创新? 归根结底是要把创新成果化, 最终为企业赢得更多的利润。科技成果作为人类的共同财富, 品牌产品的创造必须依赖于人类的共同财富, 并辅以科技创新, 通过科学技术的不断进步发展, 最终在总体上使传统工艺的水平得到长足的发展。

( 4) 加强科技创新的宣传建设。建立、健全企业信息网。积极宣传国家在技术创新方面提供的各项优惠政策, 并及时将企业最新的技术创新成果以及企业所面临的问题等进行发布, 集思广益为技术创新扫除障碍。企业最终通过各方面技术创新, 逐渐实现创新、高效、可持续发展。

3 中国企业未来的商业模式发展方向

纵观世界经济与科技的飞速发展, 各种各样的电子商务经营模式势必成为企业未来的主流商业模式。具体表现为顾客到实体店体验产品的性能, 然后通过厂家的线上平台 ( 网络购物平台) 购买, 最后由厂家亲自发货给顾客。

现以C2O模式为例, 简单介绍一下电子商务模式。C2O顾名思义是Customer and Operator ( 消费者与经营者) 的缩写。C2O模式, 以“消费资本论”为经济理论基础, 以“众包营销” ( Crowd Sourcing) 和“让利分润” ( ProfitSharing) 为核心, 在网络购物平台上迅速组成消费联盟, 通过各种营销服务最大程度上获得商家的让利空间, 并通过引导消费者访问网络购物平台刺激消费者购买商品的方式, 最终创造利润。根据这一理论, 商家的让利最终会分配给消费者和经营者, 最终实现消费者和经营者的互利共赢。C2O模式中包括四方主体, 消费者、经营者、商家和网络购物平台。联盟商家通过网上购物平台将商品和服务进行推广和销售, 而联盟商家将会把一部分利润让渡给网上购物平台。至于消费者和经营者则使联盟商家的利润成为现实, 最后联盟商家将会把大部分的利润让渡给消费者与经营者。

目前电子商务模式还处于新兴的发展阶段, 对于还没有转变商业模式的企业来说, 这是一个大好的契机, 根据自己的实际情况, 充分利用网络平台构建属于自己的电子商务模式, 以实现经营上的突破与转变。

总之, 在经济全球化和科学技术飞速发展的前提下, 一个企业要想获得生存并取得长足的发展, 固守旧式的商业模式肯定行不通, 商业模式的发展与转变将是一个企业生死存亡的关键。好的商业模式将会造就一个充满生机活力的年轻化企业, 一成不变的商业模式最终会将企业带向灭亡。关于商业模式的转变, 苏宁是快速而准确的, 而关于科技和理念的发展, 苏宁又是先进的, 苏宁作为模式转变的成功代表为我国其他企业树立了一个很好的榜样。

参考文献

[1]李东, 王翔, 陈良华.企业价值战略——现代公司的绩效解析与成长奥秘[M].南京:东南大学出版社, 2005.

[2]熊吉陵, 张孝锋.中小企业的经营特点与战略选择[J].企业经济, 2006 (11) .

苏宁电器:利润增幅遭遇拐点 篇8

观察苏宁电器的年报，可以看出，从2008年到2010年，公司的净利润增幅一直都大于营业收入的增幅，但2011年年报显示，公司的净利润增幅已经小于营业收入的增幅，同时，公司的营业净利润率相对2010年也略有下降。这说明公司费用上升较快。

2011年，在电商的冲击下，苏宁电器已经放弃了保利润率的做法，开始降价围剿电商，虽然公司的毛利率依然维持在18.94%，但为了对抗国美，围剿电商，公司的营销费用上升较快，上升了37.5%，管理费用也上升了67%，二者上升幅度均超过了营收的增长幅度，所以，公司的营业净利润率相对2010年也略有下降，公司的净利润增长幅度小于营收的增长幅度。

国美在陈晓主政的2009年和2010年，其净利润增长幅度大于营收的增长幅度，但到了2011年，其净利润却同比下滑了6.2%。虽然这也有围剿电商的因素，但主要原因还是在于公司管理风格的变化。另外，国美2011年单店平均销售为0.55亿元，2010年该数据为0.61亿元，2011年单店平均销售下滑了9.83%。这说明2011年，公司的管理风格大变，扩张取代单店盈利能力成了主基调。

但随着新开店成本越来越高，大规模开店已经不是最有效率的办法。国美与苏宁的较量已经不再停留在扩张速度与门店数量之间的比拼，跑马圈地的时代已经过去，门店的盈利能力成为谁主沉浮的关键。

2011年半年报显示，苏宁可比门店销售收入同比上升3.14%，而国美可比门店的销售收入获得7.42%的增长。但是在2011年年报中，这一数据发生明显变化，苏宁可比店面销售收入同比上升3.39%，国美可比门店的销售收入较去年同期增长仅为3.06%，而2010年国美电器的可比门店收入同期增长率为21.8%。这或与2011年下半年家电市场的寒冬有关，这说明国美抵抗寒冬的能力明显不如苏宁。

所以，国美近期正回归陈晓主政时期的一些做法，并进一步调整组织架构、加大信息化投资，欲提高精细化管理能力，欲与苏宁在单店盈利能力上再战一局。随着国美在向精细化管理要效益，其未来同店增幅或会反转，单店盈利能力将提高。未来“苏美争霸战”仍然胜负难料。

苏宁电器欲去掉电器二字，国美电器在实体店与电商领域都想兼顾，二者战略正在出现越来越大的差异，据记者观察，苏宁欲在电商领域加大投入，是想以最低的成本进行扩张，虽然其为此费用上升较快，但卡位战略已经昭显，因为在实体店扩张成本高涨的背景下，如果利用实体店扩张拉开与国美差距的话，将付出更大的代价。所以，其目前费用上升较快也是值得的，即使出现短暂的净利润增速放缓也是值得的。

为满足苏宁易购的细分化需要,公司第四代自动化物流仓库已于2011年5月投入使用,以实现小件商品的远距离快速配送响应，预计未来或有更大投入。

2011年苏宁电器在大陆新进城市25个，新增连锁店373家，截至2011年底，门店总数达1684家，同比增长28.5%。香港地区净增连锁店7家，门店总数达到30家，日本地区净增连锁店2家，门店总数达10家。

苏宁电器员工转正申请报告 篇9

尊敬的领导： 您好，我是财富港湾店的 1200 本科实习生陈建新，本人自 2010 年 7 月 1 号以 1200 实习生的身份进入苏宁，在 8 月经历了财富店正式开业，9 月经历了**店的筹建及国庆活动，将在 10 月底参加 1200 本科生总部集训，通过对苏宁发展史，企业文化等的学习，自觉已越来越向一名合格的苏宁人靠拢，已于 7 月 号正式签订了合同。我现在正式向公司提出转正申请，希望领导予以批准。经过了这 3 个月多以来的学习，从空调品类到数码品类，我觉得苏宁给予我的并不单单只是一份工作，更让我的销售技巧，人际沟通能力，管理能力等有了已个全面的提升，以下是我这 3 个月以来的总结： 1 ：销售技巧：对于一个法学专业的毕业生来说，大学四年所学到的基本只是理论上的知识，而苏宁则让我的理论知识运用到了实践上。作为苏宁的营业员做好销售的至关重要的一步就是对产品知识的熟识程度，只有对自己的产品有充分的了解才能让客户对产品充分信任，从而为购买欲望的产生埋下伏笔。其次是自我推销的能力，让顾客信任自己才能让他们信任我们所推销的商品，在销售过程中揣摩顾客心理，了解顾客需求，解答顾客的疑虑从而促成销售建立自己的长期客户群。

苏宁电器营销策略分析—职称论文 篇10

摘 要:近年来，我国的电器行业发展迅速，加入WTO后我们也有了更多的电器选择余地，这就造就了电器零售行业兴起。文章由中华期刊社编辑提供伴随着我国经济的增长，人民生活水平的不断提高，势必使电器零售业发展更为迅猛。这对我国经济的持续发展也起到了至关重要的作用，随着我国经济建设快速发展，电器零售企业数量越来越多。面对激烈的竞争形势，关键是要把握好市场，但是对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为了新时期电器零售企业的重要课题之一。本文基于营销组合的相关理论，对苏宁集团的营销策略进行了深入的分析，并且基于苏宁集团渠道合作模式、客户关系方面的不足，提出以下建议：及时补足货源，吸引更多客户；加强合作关系；网络营与传统营销互补；针对不同客户，提供差异化服务；销售后服务的改进意见。

目 录

摘 要

第一章 绪论

1.1选题背景

1.2论文结构

第二章 国际营销基本理论介绍

2.1 4PS理论介绍

2.2 SWOT理论介绍

第三章 苏宁电器的国际营销策略

3.1苏宁电器的营销现状介绍

3.2苏宁电器的国际营销策略

3.2.1促销策略

3.2.2价格策略

3.2.3渠道策略

3.2.4产品策略

第四章 苏宁电器营销策略SWOT分析

4.1 优势分析

4.2劣势分析

4.3机会分析

4.4威胁分析

第五章 苏宁电器营销策略的建议

5.1 及时补足货源，吸引更多客户

5.2加强合作关系

5.3网络营销与传统营销互补

5.4针对不同客户，提供差异化服务

5.5售后服务的改进意见

第六章 研究结论与前景展望

参考文献

第一章 绪论

1.1选题背景

改革开放以来我过经济取得了长足的发展，现在中国已经成为是世界消费大国，我国各行各业都得到了巨大的发展，取得了辉煌的成就。随之而来的也是国民收入和个人收入的增加。中国的电器零售市场规模大、发展快，对中国电器业和经济发展做出了重要贡献。近年来，随着经济的快速发展，个人生活水平明显提高，文章由中华期刊社编辑提供这样就导致电器等高消费生活用品需求量逐年递增。尽管在电器零售业中苏宁电器已经取得了了不起的成就，可激烈的竞争仍然存在，面对残酷的竞争形势，关键是要把握好市场。而对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为新时期电器零售企业的重要课题之一。根据苏宁电器公布的业绩快报显示，2011年，公司实现营业总收入938.9亿元，同比增长24.35%；营业利润64.3亿元，同比增长18.5%。

1.2论文结构

文章基本结构如下：第一章：绪论。介绍了选题的背景和研究方法以及论文的结构。第二章：营销基本理论介绍。具体介绍了市场营销策略的概念和特征以及作用。第三章：苏宁电器的营销策略。包括苏宁电器的营销现状介绍和营销策略，营销策略具体介绍促销、价格和营销渠道以及产品等策略。

第二章 国际营销基本理论介绍

2.1 4PS理论介绍

4Ps是市场营销策略的缩写是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

4Ps也是指企业在现代市场营销观念的指导下，为实现其经营目标，对一定时期市场发展的总体设想和规划。其目的是使企业的规模结构、资源特长和经营目标在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会保持动态平衡，球的企业持续、稳定、高效地发展。

4Ps理论实际上是从管理决策的角度来研究市场营销问题。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素可以分为两大类：意识企业不可控因素，即营销者本身不可控制的市场；一是营销环境，包括微观环境和宏观环境；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等，而4Ps就是对各种可控因素的归纳：

产品策略（Product Strategy), 文章由中华期刊社编辑提供主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、样式、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。

价格策略(Pricing Strategy),主要是指企业以按照市场规律定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同价格有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和价格技巧等可控因素的组合和运用。

渠道策略（Placing Strategy),主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。

促销策略（Promotion Strategy),主要是指企业利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。

这四种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为“P”，所以通常也称之为“4Ps”。

4Ps特征目的是创造顾客，获取和维持顾客;要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，立于不败之地;注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策;积极推行改革。文章由中华期刊社编辑提供

第四章：苏宁电器营销策略分析。主要包括苏宁电器营销策略SWOT分析和苏宁电器的竞争力分析。

第五章：苏宁电器营销策略的建议：1及时补足货源，吸引更多客户 2加强合作关系3网络营销与传统营销互补4针对不同客户，提供差异化服务5售后服务的改进意见。第六章：研究结论与前景展望。回顾全文，得出结论。

第六章 研究结论与前景展望在苏宁当家人的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去作彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电零售连锁，而且是综合电器。苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，文章由中华期刊社编辑提供苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。

有远见者能洞察事物未来的发展趋势。对于任何企业而言，发展的路径和结局不外乎三种：先知先觉者领导行业，后知后觉者被动跟随，不知不觉者被淘汰出局。有危机意识和前瞻意识的张近东选择了第一条路。

参考文献

1）昊长顺.营销学.北京:经济管理出版社,2006

2）谢和书/陈君.推销实务与技巧[A], 北京：中国人民大学出版社，2010(10)

3）吴健安.市场营销学[J].北京：高等教育出版社，2008(3)

4)百度文库.毛斌 ——苏宁电器的营销策略分析，5)许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6

苏宁：“去电器化”进程全面提速 篇11

“驾云”求变

“买电器，到苏宁”，这是苏宁留给人们耳熟能详的广告语。而如今，苏宁却极力要撇去“电器化”标签，原因是复杂的。

一来，国内家电市场已经过了高速发展的红利期：家电下乡和以旧换新政策逐渐取消，政策红利到期，苏宁切入的房地产市场又受到中央房地产新政的打压，进入约束发展期，高速发展的苏宁面临增长困境，甚至一度面临单店产出下滑的局面——仅把家电作为主品类，将让苏宁失去增长的动力。

二来，京东和天猫电器城等电商正在蚕食3C家电份额，在一二线城市的网购渗透率越来越高，给苏宁等传统家电零售商带来了极大冲击。虽然苏宁易购在2012年取得了不错的成绩，销售规模上百亿，已经夺得国内第三的位置，但是苏宁易购和苏宁连锁店之间协调性不足，各自为战，没有发挥1+1>2的作用，甚至由于线上线下两种价格体系，存在双手互博的趋势，客观上是自家人打起了价格战。

种种迹象表明，市场环境已发生了不可逆的大变化，业界最明显的反应是，几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路，基本走到了尽头。

面对困境，苏宁董事长张近东曾提出，伴随苏宁业务的发展和网络时代带来的零售业务变革，希望将“苏宁电器”中的“电器”二字去掉，同时，提出了做“沃尔玛+亚马逊”的战略构想。

张近东在后来的内部讲话中也提出自己的构想，他表示，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，“没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”

事实上，早在前几年，苏宁的“去电器化”战略已逐步浮出水面。2009年8月，苏宁的B2C网上商城“苏宁易购”正式上线运营，到目前为止，已开拓出了图书、母婴、服饰等新领域。2012年9月，苏宁耗资6600万美元收购了“红孩子”。

云商模式

苏宁的云商模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、全客群。

诞生于1990年的苏宁，至今已走过23个年头。在早年遭遇传统百货的阻击、后续与同行的厮杀中，锤炼了长于战略运筹的气质。此前，面对传统电器商和新兴电商的两面夹击，苏宁采取了“两条腿走路”的战略，即传统门店和网购平行推进。此次，苏宁“驾云”变身，是又一次审时度势的战略谋划，在互联网技术统领之下，前台后台无缝对接，线上线下合二为一，最终从传统专业电器大卖场变身为现代综合性购物中心。

苏宁Expo超级店是苏宁“驾云”的缩影。苏宁Expo超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁实体零售“去电器化”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。

在“旗舰店+互联网”的战略下，苏宁Expo超级店承载着苏宁线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。把线上的优势腾挪到线下的门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。

举个例子，当你在苏宁Expo超级店被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击电子墙，一排排货架会神奇般地浮现在你眼前，就像在沃尔玛超市一样；想买什么点什么，直接进入线上购物车结算，又像是在亚马逊下单。

这又是苏宁的战略“野心”——沃尔玛+亚马逊，成为全球最大的零售商和电商的结合体。

为了适应战略转型，苏宁对组织架构、运作流程进行了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主，是苏宁此次组织架构调整的关键词，其中最大的变化则是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，充分调动各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁云商模式的价值实现。

风险犹存

无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到百货全品类，单独拿出一点都是巨大的挑战。而苏宁却在全面推进，真正是颠覆性变革。

然而，既然是一场颠覆性的变革，变身的风险也伴随而来。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式，改变自身实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境，但云商模式能否奏效，还需要时间的检验。

业界人士认为，从品牌美誉度来说，苏宁变身的战略目标是从传统专业电器大卖场转变为现代综合性购物中心，实现销售产业链条上供应商和消费终端上下游“通吃”，线上线下“通赢”——这有点像试图建造世界上最大的花园，将全球的奇花异草悉数移植其中，然后圈一堵围墙，向观赏者收费。以苏宁这么多年做电器的能力，由“千年老二”夺得行业老大的宝座，一下子铺开这么大的摊子，势必要摊薄其品牌优势。从战略调整角度观察，目前经营比较成功的零售企业，基本上都是专业化程度很高的企业。有人对全球250家零售企业做过调研，结论是，97%以上的大型零售企业都专注主营业务而没有进行大的战略调整，做电器，苏宁是老大，做百货，则是刚入门的小学生。过去人们买电器，首先想到的是苏宁，在苏宁变身为百货大卖场后，还会成为消费者的首选吗？

从竞争对手来说，苏宁变身，经营范围更广了，会引来更多的竞争对手。原来堪称对手的，在传统卖场只有国美，电商唯有京东，而现在的转变，有可能树立更多的对手，传统百货大佬们，势必群起而攻之。

从公司执行力来说，苏宁变身，从矩阵式组织转变为事业群组织模式，扁平化的管理模式看似减少了管理层次，但扩大了的事业群，每个群都有可能成为“独立王国”，公司的执行力势必会打折扣。苏宁连锁平台在2013年将新开门店400家左右，除了弥补三四级市场的盲点外，苏宁在一二级市场将以超级店和旗舰店的升级改造结构优化为主要方向——苏宁的摊子将铺得更大。而从做电器转变为做百货，苏宁从“专家”变为“杂家”，人力资源明显捉襟见肘，总部的意图贯彻到基层，既有尾大不掉的风险，也有能力支撑上的不足。因此，在苏宁云商新模式下，如何实现实体店与电子商务两大平台的真正融合，以及新的组织架构是否能够磨合到位，都有待继续观察。

但不管怎么说，乾坤一掷，苏宁变身是二次创业，是战略创新之举。与其让不温不火的电器市场折腾得半死不活，不如放手一搏，从变革中突破。从这点看来，苏宁的勇气可嘉可贺，苏宁的胆略更可圈可点。