it企业市场管理方案

it企业市场管理方案（精选8篇）

it企业市场管理方案 篇1

课堂上，教授在桌上放了一个罐子，然后拿出一个拳头大小、正好可以从罐口放进罐子的鹅卵石，放入其中。“罐子满了吗？”教授问。“满了。”学生们回答。教授微笑着，接着从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去摇一摇，碎石钻过鹅卵石与罐子之间的缝隙落入罐底。学生们诧异的张大了眼睛。随后，教授又从桌下拿出一袋沙子和一大瓶水，依次倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石填满了的罐子„„

这是个与时间管理相关的实验。我们可以从中得出怎样的结论呢？我想告诉各位的讯息是：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子去，也许以后永远没机会把它们再放进去了。那么，当一大堆信息系统问题一股脑抛于您的面前时，哪个才是那首先要放置罐中的鹅卵石呢?

被大量的IT问题同时困扰，是企业日常最头疼的IT管理问题。任何企业，只要它的人员组织、信息系统发展到一定的规模，就不可避免地会面临这样的难题。然而这仅仅是一个表象，在这个让IT人员分身乏术的问题背后隐藏着众多的挑战。譬如在金融行业，各家银行实施了数据大集中后，如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，降低运行风险？经常遇到因各种原因导致系统故障而造成服务延误的情况，IT部门的员工如何才能摆脱被动的服务状态，哪里有问题就扑向哪里呢？在现有松散的管理体制下，关键人员的流动甚至会造成核心系统的瘫痪，怎么办？等等。这些问题并不是孤立存在的，它需要一个整体的IT服务管理方案。

信息系统正变得越来越难管理，原因在哪里呢？我认为有如下几个方面：

·庞大的网络系统：从LAN到WAN和Internet，企业正面临着日益复杂的信息网络； ·多平台系统：譬如S/390、Unix、Linux、Windows之间的融合变得越来越困难； ·格式不同的数据库：Oracle、DB2、MS SQL；

·复杂的应用程序：ERP、CRM、SCM等不断涌现的新应用使得信息化的需求更加多变和复杂； ·日新月异的技术：Web Service、Wireless、SAN。

们在信息系统上投入巨资，安装了世界上最先进的业务管理软件。我们希望在这些昂贵的代价之后，展现在面前的是这样一幅情景：

·减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。

·提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。

·规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。·提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。·有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。

·总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。

然而，对于绝大多数企业来说，都是事与愿违。他们不吝惜巨额投入，却不知道如何更有效地让信息化系统发挥应有的作用。信息化部门的人员仍旧忙得不可开交，来自不同部门的投诉接二连三，让他们应接不暇。企业经常陷于一片“火海”之中：

·花大力气管好了服务器，可是对应用好像没什么直接效果，业务部门还是经常投诉； ·业务部门经常抱怨应用太慢，可是才刚刚对服务器的内存升过级； ·手头有一笔预算，可是我不知道对哪部分设备升级才最有效；

·众多业务系统在不同部门之间互相交叉（采购、分销、物流、制造、库存、财务等），IT部门如何对这些业务系统分别进行有针对性地管理、开发、维护才能满足业务部门的需求？

·当业务系统出现问题的时候，如何快速定位责任人？如何最快速的恢复业务部门的应用而减少损失？ ·多个业务系统出现问题的时候，如何判断应该首先解决那个部门的问题？ ·如何避免同类的业务系统问题总是重复出现？

尽管IT人员觉得自己做了很多事情，可是问题还是经常出现，客户还是不满意，复杂庞大的IT系统要求我们使用更规范的模式来解决问题。为了表述更为清晰，我们把上文涉及到的问题归纳为四个方面：如何及时响应客户需求？如何处理优先级？如何降低服务成本？如何形成可积累并可复用的经验？

要通过面向人（而不光是技术），面向业务全程（而不光是局部），使IT发挥效能。提高对业务的支持力度，同时把IT部门从救火队的角色中解脱出来，升级成为保健医生。让IT管理迈向高效节能的新境界。

-如何及时响应客户需求？

任何问题的提出者都渴望自己的问题在第一时间得到回应和解决，以便将因此所产生的损失降到最低。如何及时响应客户的需求就成为IT服务管理首要解决的问题。

建立完善的流程是第一步。建立流程的核心并不仅仅是以实施了某种软件为标志，而是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色，建立完整的运维流程体系，尤其是从可持续发展的角度，来建立信息技术管理部门的运维管理架构，真正达到科技运行维护工作可规划和标准化，需要建立科学的IT服务管理流程，并在运维管理上形成有效的链接和闭环。IT服务管理中运维流程的主要目标就是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求，从而实现服务级别协议的承诺。

这些服务流程必须都是可衡量的。如果流程得不到衡量，那么它们就不能得到改进。衡量一个经过良好定义的流程包括输入和输出，能使组织具备预测流程绩效或性能的能力。这个能力对任何持续的流程改进来说都是基本的和不可缺少的。通过正确的指标，IT能衡量流程的性能并主动做出一些必要的调整—在服务中断之前(由趋势分析指示)—而不是被动地在失去了可能的业务机会后再调整。做到防患于未然。

没有一个流程是独立存在的。这意味着必须在更大的环境中去定义和衡量任何独立的流程；也就是理解和定义目标流程和IT环境中的其他相关流程之间的相互联系和相互依赖关系。如果流程之间关系不清晰或没有定义，很可能导致IT管理领域的错误和失败。例如，刚解决的一个流程问题可能导致其他流程的失败—就像堵塞堤坝上的一个漏洞，而在其他地方又出现了新的漏洞。许多IT部门在过去几年进行重组以努力解决它们所面临的资源和效率问题，同时他们也努力吸收、运用新的服务所需的新技术。在未来几年由于电子化服务的因素，这方面技术将会增加。然而，如果没有很好的定义可衡量化的IT流程，任何单个行为或即便结合起来都不能提供在电子化服务的市场中取得竞争优势所需的基础设施的稳定性和服务级别管理。

流程必须与人、制度相结合。建立IT服务流程之后，还必须明确责任人，只有责任到人才能真正提高响应效率。IT主管应当对服务工程师制定明确分工，排除接了电话乱找人的情况；并通过定义首问负责制，即哪位工程师最先接到业务部门的电话，就成为该项任务的责任人，他需要自己或者协调相关人员解决并关闭这个“CASE”。这就解决了工程师间互相推委的现象。服务流程建立起来后，并非万事大吉。可能员工们还是觉得电话方便，随叫随到。这就需要高层领导的支持，把IT部门新的电子服务流程方式固化成制度，让大家逐渐养成习惯。

建立应急方案。IT系统遇到灾难时，如果准备好紧急预案，根据此预案采取与IT服务相关的预防灾难发生的措施，对技术、财务和管理资源需求做好计划和协调，就能确保灾难发生后可持续提供服务，达成客户满意。这样的整体方案需要结合3P：即流程（Process）、人员(Person)和技术(Product)三大要素，标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。

-如何处理优先级？

在确定突发事件管理流程以后，还必须通过区分突发事件的优先级来确保流程的有效执行，这一点非常重要。就像在盛满罐子之前，必须清楚鹅卵石是首选，之后依次是碎石、沙子和水。当IT服务部门必须同时处理数个突发事件时，由于受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，首先，要排定处理的先后次序，针对不同的优先级处理。另外，每个人都会认为自己故障是最紧急的，所以理清各种问题的紧迫性并建立统一公开的标准是平衡各方的利益的前提，只有这样才可能使大多数用户

那么服务优先级应当如何设置呢？按照什么原则进行划分？

确定突发事件处理优先级，需要综合考虑突发事件的影响、紧迫性、大小、范围、复杂程度和当前可供资源等多种因素。具体来说，IT服务的优先级设置原则有：

·针对不同的用户划分，譬如总裁一级的领导，他的优先级需要适当往前排，因为他们的时间要比员工宝贵，为他们节省时间就是为全公司在获取最有利资源；

·根据不同业务部门的系统划分，譬如财务系统等关键系统的优先级比较高；又譬如生产系统要比一般管理人员的优先级要高；

·根据不同事件的影响范围划分，譬如服务器、数据库等后台问题要比PC、打印机等前台问题的影响范围要大，那么其优先级就高；

·根据当前可用的资源条件划分，譬如解决一个问题的资源目前齐备时，它的优先级就可以设置较高；而对于一些资源条件不具备的问题，就应适当推后解决的时间，这符合资源的优化利用原则。

比如说，网络中心有一台出故障的交换机上连接着公司的销售部邮件服务器、库存数据库服务器、人力资源服务器，那么这一事故将直接影响到公司内关键部门的正常生产，应该属于紧急一级，如果不尽快处理将发生一级生产事故。-如何降低服务成本？

始终困扰企业的问题是IT服务成本，企业投入大量的资金采购IT软硬件，同时也为这些系统的维护支付着高昂的成本，如何切实降低这些成本呢？

借助专业技术，IT部门能够有效控制服务成本，提高服务水平和客户满意度。日常管理数据的统计分析能够为网络、系统的运维提供有力的数据支持。例如：通过分析设备的日常运维状况，对系统备份方案重新进行了评估，并在原有方案基础上有效降低了投资成本，同时各项业务的正常开展提供了有效的技术支持，降低了运营成本。

通过服务级别管理来降低成本。服务级别管理（Service Level Management）的目标是理清IT部门与客户之间有关IT服务级别协议(Service Level Agreement – SLA)，使其可优化IT服务成本，为用户所接受并付诸实施。

通过服务级别管理，收集客户需求、IT服务组织可提供的设施、以及可用的财务资源等各种信息，针对提供给客户的特定需求，以客户为中心定制最合理的服务方案。服务级别管理是基于客户需求建立服务，是需求拉动的，而非单纯基于现有技术供应驱动的。由于服务级别管理通过服务内容定位和管理，服务的实施和开展以及服务运作的管理等几方面将企业业务和IT服务密切的结合起来，使得IT系统最大程度满足业务的需要，从而避免了重复投资和资源浪费，降低了IT系统的维护成本。

SLM是服务支持和服务交付的关键，由于它依赖于其它流程的存在性，有效性及运行效率，它不可孤立存在，一个缺乏基础支持流程的SLA是没有意义的，缺乏支持的SLA就失去了承认其内容的基础。因此它的实现是建立在前面基础流程完善的基础之上。

-如何形成可积累并可复用的经验？

突发事件管理可以帮助IT部门更加系统、快速地处理突发事件，但是只是规范处理过程，以尽快恢复故障。好比是急诊抢救，治标不治本。要使突发事件管理有质的提高，治标也治本，就必须实现问题的统一管理，经验的共同分享。

利用配置参数，加强基础数据的统一管理。以往，各类信息数据分散管理，没有统一标准。从机构信息到设备、合同情况；从网络、主机、网点配置到二级行各项信息，这些资料散而不全，人们常常无法很快地在第一时间找到自己所要的数据，不仅影响问题处理，还直接影响了管理水平；同时，网点打电话时，每次还要反复提供自己机构的主要信息，维护效率也同时降低。对于一项信息多处记录，在信息变更时，也会造成信息错误，影响甚大。运用ITSM中提供的配置项管理后，对各类信息进行整合录入，摸清了家底，同时加强了基础设施的管理，从系统、网络、设备、机构、合同、软件等，各类信息一应俱全，为有关领导对信息的查阅提供了一个较为全面及时的途径，也方便了有关人员对信息的及时掌握。维护人员也能在接到电话的第一时间，对该网点的机构编码、电话、设备配置、所属机构、地址等各类信息及时掌握，便于问题及时处理。

通过专人分析整理问题知识库，迅速沉淀经验和知识。坚持每天记录发生的问题，隔段时间再进行归纳总结和分类，确实工作量很大，但是从长远来看，一个优秀的知识库才是一劳永逸的方法，把以前发生的众多问题进行归纳总结，找出规律对号入座，同时总结经验不断丰富。其实无论什么公司，员工对IT的需求都有一定的共性。只处理不分析、不总结、不改进的IT永远只能是重复劳动。而如果通过引入问题管理，建立一个知识库，将众多问题归纳总结，重要的是找出深层次的原因，包括现实的原因和潜在的原因。当发现更好的或新的应急措施时，及时记录更新在系统之中。这样不仅提高了效率，而且当经验积累到一定程度以后，将大大减少日常的工作量，IT服务人员的工作将变得越来越轻松。这时的“救火队”，就演变成“消防队”，从而做到主动预防，而不再是被动应付。

加强公司各部门之间知识管理，提高运维效率。企业IT运行维护工作中经常有这样一种现象，同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会化很多时间来处理同样的问题，知识与技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析故障及问题产生的原因、或进一步优化的方法，只是被动地进行维护。随着业务发展，应用系统增多，工作量加剧，维护质量呈下降趋势。更严重的是，遇到晚上进行日终处理，值班人员碰到无法解决的问题时，会在深更半夜四处打电话寻找其他技术人员支持。技术人员的辛苦与怨言可想而知。

通过知识管理降低人员流动带来的损失。另外，人员流动对运行维护工作也带来了很大的难题，产生巨大的压力。通过配置项管理中的知识库管理，为我们解决了以上的难题，技术人员将工作中碰到的问题进行归纳整理，录入到知识库中，通过知识的积累与共享，使得值班人员能很方便地找到一些共性问题的处理方法，不但加快了解决问题的时间，而且减少了二线人员的工作量。根据系统中提供的事件管理与问题管理，IT部门定期对ITSM中出现的呼叫问题进行归纳整理，提出优化解决的方案，从而从根本上消灭问题，大大地提高了维护质量，响应速度进一步加快，实施后，连部内岗位轮换也变得较为容易。

it企业市场管理方案 篇2

基于数据集中业务系统运营模式的需求,制定了运维监控管理系统设计架构。方案主要是对业务系统等进行IT运维主动监控管理,优化关键业务服务的可用性和性能,在问题发生之前及时应对问题并解决问题;同时通过对业务应用的监控,及时采取有效的措施。值得一提的是采用监控器,可以逐屏重放问题发生时用户的每次行为,包括用户看到的任何错误信息。这有助于维护人员利用Web界面,快速锁定问题,及时解决。

1. 运维监控系统建设的目标

运维监控系统建设项目的总体目标是从业务的角度实现全行IT资源的整体监控,并通过制定相应的流程规范来合理、高效的调配资源,使IT管理架构与全行业务系统的管理架构相统一,使IT系统的运行维护工作能够在统一的管理平台下进行。

2. 运维监控系统架构设计

如图1所示,运维监控系统主要划分为三个层次:信息汇聚层、信息处理层和信息呈现层。

第一层信息汇聚层主要实现对网络及应用系统信息的采集,并将采集到的信息统一成标准格式,汇总到信息汇聚平台中,实现信息的初步整合,为下一步信息的关联分析及故障定位提供准确的数据。

第二层信息处理层接收到从信息汇聚层采集到的原始信息后,再通过调用业务管理模型,实现对采集到的原始信息的关联和故障根源分析,并将分析的结果传送给实时监控系统和流程系统。

第三层信息呈现层接收从信息处理层获取的故障根源信息,在实时监控系统上准确反映出业务的运行状态,并通过流程管理系统快速实现对故障信息的处理和解决。

3. 信息汇聚层

对于整个系统架构来说,信息汇聚层是整个系统的基本数据来源的保障,信息汇聚层实现对网络及应用系统信息的采集,通过收集来自基础设施(ICT)内各部分的管理信息,并将管理信息标准化为通用的格式,实时保存入高效的内存数据库(事件管理器Alarm High Performance Warehouse)中,为上层逻辑分析提供信息基础。其功能涵盖:故障信息采集、性能信息采集。

3.1 故障信息采集

通过接收IT基础设施发送的标准日志,同时辅以主动对设备的信息进行轮询,将所收集故障事件发送给探针,经过探针的预处理后,提交给事件管理器进行统一处理。

对运行在服务器的中间件、数据库以及应用进程的监控,主要是通过在被管理对象上安装监控程序的方式,通过设置监控关键检查点来对关键进程和服务进行监控,把所监控到的信息发送到采集模块。例如在监控服务器的磁盘、进程、数据库等状态时,把故障信息转化的信息进行接收分析,提交事件管理器。

3.2 性能信息采集

网络性能监控对单位网络运行状况进行监控,通过性能管理,可以判断网络的运行质量、运行效率、流量流向以及连通率水平等,使其更加高效、稳定地运行。网络性能监控制定性能测量的标准和手段,分析网络服务的趋势和行为,在发现性能下降时立即报告,使管理员及时采取措施进行处理。

4. 信息处理层

信息处理层是根据信息汇聚层所采集到的信息,按照业务模型规则定义,通过信息处理层加以关联、处理,使得相互无序和不同类的事件,通过事先定义的业务模型规则,对汇聚层所采集到的信息进行根源分析和处理,达到故障定位的目的。

4.1 信息关联

信息关联是指在信息事情,应该与第三方管理数据有逻辑联系,任何故障从理论上来说,都应该与单位配置数据库中的信息有逻辑关系。信息能否正确的被引用和被分析,其重要的来源就是信息关联的程度,因此信息关联在整个系统中处于基础且重要的部分。

4.2 信息丰富

网络设备报告的事件信息,一般只有针对设备本身的参数。在实际管理中,需要获取更多的信息,如该设备所在的位置、联系人、线路名称等。可以根据事件的原始信息,找到该设备相关的管理信息,并将新获取的设备信息作为事件的新字段,从而在系统逻辑高级层面得到的信息是物理描述和逻辑描述相结合的信息。

4.3 故障等级判别

故障等级判别来源于两个方面:初始故障等级判别和逻辑故障判别。初始故障等级判别是根据信息汇聚层收集上来的事件,根据默认的规则定义进行故障级别定义;事件收集上来后,根据逻辑定义和规则处理后,通过Alarm High Performance Warehouse中的Automation自动引擎,根据逻辑规则表中的定义,对故障事件进行分析和计算,经过事件关联和事件处理后,得出的故障等级判定,最终将结果修改至故障等级中。

5. 信息应用层

呈现层主要是提供用户关联、系统的统一认证,使得信息从汇聚层收集到数据库中,经过处理层的规则引擎之后,系统进行呈现。主要包括的模块有:告警管理、集中呈现、分权管理,流程管理、报表管理以及知识管理。

5.1 集中呈现系统

集中呈现包括流量报告、报表管理、信息发布管理和监控平台。系统支持根据网络管理进行分权:可提供按照职能分权、按照地域进行分权、按照逻辑管理视图给予分权等。集中呈现系统(Proton/Portal),可以按照客户自主的想法构架其页面视图,在统一的呈现界面上,用户可以自由定制自己想要的功能视图。

5.2 信息发布系统

信息发布系统能够为IT部门员工之间的技术交流提供渠道,整个系统前端呈现使用的是基于Web方式实现,用户可以通过网络使用任何浏览器来进行浏览,同时系统具有文档发布的功能,可以方便的提供资料中心下载服务,具备文档发布、内部交流、在线讨论等功能;系统的后台使用标准的数据库,能够对讨论的话题和交流的话题能够进行保存,方便日后的查找和维护。

5.3 状态监控系统

状态监控系统提供基于Web方式的管理界面,允许用户通过浏览器方式查看业务运行状态和告警信息。状态监控系统支持界面的个性化定制。能够自定义监控视图,改变监控视图的内容。

5.3.1 流量报告

流量报告提供多种参数,例如端口的错包率、端口的丢包,同时还可以自定义流量图形,方便管理人员进行比较分析,为流量管理作出正确的判断。

5.3.2 报表管理

报表管理使用的Report Temp的报表模块,该报表产品可以进行灵活的定制,使用Java Plugin控件,定义灵活的报表,支持可视即可得,可根据用户需求,提供形式丰富的性能和故障报表。报表系统可以根据用户的设置,定期的发送报表、或发送报表链接。

5.3.3 通知发布

状态监控系统具有通知发布功能,既提醒功能。方便地与第三方进行集成,在本系统中,具有如下的功能组:

故障告警提醒可以设置定制告警策略,例如,根据设备、发生时间、描述、事件类型、故障级别等等,来定制故障告警的提醒的过滤条件。

公告发布提示BBS中的通告模块提供当管理人员在信息发布系统中,发布一份公告,技术人员将都收到相应的消息,以便公告能够发布及时的发布到相应的技术人员。

任务通知通告模块能够与第三方管理软件进行接口,与流程管理协调工作,承担任务通知功能,例如当流程管理系统中,存在一条新的或未处理需要该技术人员处理的事件,系统将会告知管理人员,以便提醒即时处理该处理的任务。

短信告警可以定制短信告警策略,例如,根据设备、发生时间、描述、事件类型、故障级别等等,来定制故障告警的提醒的过滤条件。

5.3.4 监控平台

基于Web方式的管理界面,允许用户通过浏览器方式查看业务运行状态和告警信息,支持界面的个性化定制。监控平台可实时监控包括网络状态、设备状态、业务主机状态、链路状态、性能管理、流量管理等信息。

5.4 统计分析系统

统计分析系统在整个系统的三层架构中,跨越信息应用层和信息处理层,其主要承担的是对信息处理层规整后信息做数据分析,数据计算,数据整合,统计报表的生成,统计报表分发统计报表导出。统计分析系统分为四个模块:维护控制模块、计算处理模块、数据接口模块及报表。

5.4.1 维护控制模块

维护控制模块是统计分析系统的人机交互界面,是内部程序的行为定义和数据源引用定义的控制界面,提供数据统计规则,数据挖掘规则的定义,以及报表模版的配置管理界面。在维护控制界面中,可定义数据的存储过程、数据的引用源、数据的规整规则、数据报表风格、数据报表的分发、函数的定义、脚本的定义等,通过维护设定,统计分析系统将会根据设定的东西运行,保障计算处理模块和数据接口模块的协调运行。

5.4.2 计算处理模块

计算处理模块是统计分析系统的核心程序,是定义数据如何运作如何计算的计算引擎。该引擎维护的是数据计算的正确性,把数据计算顺利正确的给予运行和调用。在数据计算处理模块中,调用的处理规则都独立和抽象出来,作为函数和功能进行描述,用户根据自己想要的结果,选择计算组合,从而达到报表数据的要求。

5.4.3 数据接口模块

数据接口模块是支撑维护控制模块和计算处理模块的数据源的由来,作为数据接口,定义的是存取数据的行为,存取数据的方式,存取数据的类型,存取数据的转化的。数据接口模块支持多数据源的接入,支持的格式有XML、标准数据库(Oracle、Mysql、Sql Server等)、文本文件(TXT)以及Excle等数据文件格式,使用通用的接口定义模式,去引用数据源,保证数据的正确输入输出。

5.4.4 报表VIEW

报表VIEW是统计分析系统的浏览报表工具。系统根据报表模版和信息处理规则自动生成各类报表,根据配置设定格式分发到各个用户。用户也可以使用报表VIEW,以Web方式浏览报表。报表VIEW支持参数输入,模版选择,报表导出。

5.5 诊断工具系统

诊断工具系统(Proton-Tools)是为了使用本系统的技术管理人员,能够方便的快速通过系统中自带的诊断工具,发现问题和解决问题,从而提高运维工作的高效率。

平台的搭建,使得IT运维人员真正将IT资源设施纳入管理范围,切实满足业务系统运维管理的需求。

参考文献

[1]付庆华.一种基于ITIL的商业银行IT运维管理系统设计方法.北京:软件导刊,2008.

[2]张建伟等.基于ITIL的服务台管理系统的分析.河南:计算机与通讯,2010.

it企业市场管理方案 篇3

惠普近日发布了全新的IT绩效管理解决方案，用来帮助企业运营，评估以及改进IT性能。该解决方案实现了对IT资产和投资的全面监控和管理，使得企业高管能对IT业务进行全面掌控，同时还为构建一个安全和全面的混合交付模式经营环境创造了条件。据悉，全新IT绩效管理解决方案采用基于角色的方法，提供预先定制服务。

全新IT绩效管理解决方案包括战略、规划和治理、应用程序生命周期管理、IT运营、信息管理、安全情报和风险管理以及可扩展性、策划和分析等众多产品。值得一提的是，全新IT绩效管理解决方案中新增了被称为“CIO工作台（IT Executive Scorecard）”的新功能模块,它可以帮助CIO全面了解各个解决方案，从而更好地管理并优化应用开发、基础设施以及运营管理，同时在安全、信息管理以及财务规划和管理方面实现最佳绩效。全新IT绩效管理解决方案共有150多种最佳标准KPI，其中一半以上在“CIO工作台”中有应用。

it企业市场管理方案 篇4

背景

该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期, 需求急剧萎缩, 市场体系价格迅速下滑. 行业中大部分企业存在开工不足的情况.

在这样的市场情况下, 该企业采取的两大举措为:

1. 研发和投产新产品来获取新的销售增长.

2. 引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.

方案

Six Sigma 公司首先从了解公司最棘手的问题入手, 其中最重要的两个问题为:

1. 产品可变成本的降低 - 和同行业的相同产品比较发现, 该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.

2. 货款回收逾期 -平均的合同回款逾期天数为83天, 中位数55天, P5/P95的跨度(Span)为302天.

3. 原材料库存控制 - 原材料的库存总金额相当于6个月的需求

Six Sigma 公司针对实际的情况提出了相应的制造业六个西格玛解决方案. 培训并辅导绿带项目的进行. 而我们也注意到货款回收项目的效果需要相当长的时间才能体现出来.

在货款回收的项目进行到改进阶段时, Six Sigma公司的顾问协助进行了Workout群策群力以寻找流程改进的方案.

结果

六个西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:

项目 改进前 120天后 180天后

产品可变成本的降低 超过行业平均5-20% 超过行业平均2-7% 待收集数据

货款回收逾期的改进 中位数55天, 跨度302天 相关流程已改进 待收集数据

库存周转率的提高 金额相当于5个月需求 金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程 待收集数据

经验教训

企业IT部门成本管理研究 篇5

在 互联网 泡沫时期，企业对 IT 部门的成本支出几乎处于失控状态，大把 “ 烧钱 ” 是这一时期的生动写照。但严酷的市场竞争现实让企业不得不考虑 IT 部门对企业价值增加的贡献，考虑 IT 部门的成本快速增长的合理性。虽然越来越多的人士认为到 IT 部门的服务是一个企业或一项业务不可缺少的支持，但 IT 成本的快速增加影响了企业对 IT 部门的进一步投入，甚而影响新的 IT 服务项目的开发。为了衡量 IT 部门工作绩效，同时 IT 部门也想证明自身所做的努力，无论是 IT 服务的接受者还是 IT 部门本身都需要清楚提供一项 IT 服务的真实成本是多少， IT 部门是如何管理控制这些成本的。 IT 部门的成本管理与控制被提到议事日程。

一、企业 IT 部门成本构成分析

正确理解成本的分类及其性质，是有效控制成本的前提。 IT 部门发生的成本主要包括 : 硬件成本;软件成本; 人力资源 成本;场所成本，包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、 培训 室、空调等;外包服务成本，即从外部组织购买服务的成本，它可以是购买 应用系统 开发服务也可以是数据中心的建设，因此成本中包括硬件软件等不同成本类型，但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因，很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型，因此将它单独列出作为一类;转移成本，对于跨国公司或较大的企业，通常都有较为复杂的内部会计核算体系，在组织内部不同的部门之间相互提供产品或服务时，要制定一个转移价格，转移价格对于提供产品或服务的部门来说表示收入，对于使用这些产品或服务的购买部门来说则表示成本，即转移成本。通常包括：硬件、软件(公司财务部门为 IT 部门成本管理制定的控制机制)、人力资源成本(公司人力资源部门收取的人力资源费用)、场所成本(主要由公司设施管理部门收取的费用)。我们可以根据成本管理的不同需要，按不同的 标准 将这些成本分成不同种类。

1 .根据成本的可追溯性划分为直接成本与间接成本。

直接成本是指可以追溯到个别产品、服务或部门的成本叫做直接成本。例如 IT 部门为其他部门或企业外的客户提供某项 IT 服务而直接耗费的资源，这一资源的耗费只与该项服务有关，则这些耗费就是直接成本。间接成本是指由几项服务或部门共同引起的成本叫做间接成本。例如 IT 部门的管理费用，它不是专为某项服务或部门而发生的，因此算作 IT 部门的间接成本。

2. 根据成本性态划分为固定成本与可变成本。

成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是指组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量;可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和变动成本。

固定成本是指不受业务量影响的成本。它包括硬件、软件及建筑物的投资，但这不是指硬件、软件及建筑物的购置价格，而是其每月或每年的折旧。这些折旧无论业务量增加还是降低，一直保持稳定，这就是 IT 服务部门的固定成本。

变动成本是指随着业务量增长而正比例增长的成本。例如， IT 人员工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着 IT 服务提供量的增加而增加，这些就是 IT 部门的变动成本。

3. 根据成本的性质划分为资本成本和营业成本。

为购置长期使用的资产而发生的成本叫做资本成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中。所以资本成本一般指折旧而不是购置资产的价格。营业成本是指日常发生的与形成有形资产无关的成本。例如硬件、软件的维护费用、保险费以及许可证费用等。

此外根据管理人员对成本项目的可控性可划分为可控成本与不可控成本：如果管理人员可以控制成本或对成本水平有重大影响，这种成本就叫做可控成本。管理人员不能对其发生重大影响的成本叫做不可控成本。许多成本不能由人完全控制。在区分可控成本与不可控成本时，要特别注意管理人员是否有能力影响成本。

二、企业 IT 部门的 成本管理 目标

由于企业是若干部门共同构成 , 每个部门都有自己的目标 , 所以对 IT 部门的成本管理的立足点 , 就十分关键。对企业 IT 部门的成本管理应以企业为中心 , 站在企业的角度进行分析。企业对 IT 部门的成本管理 , 并不是单纯追求成本最低 , 利润最大化 , 而不考虑其他各部门的利益。也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而使 IT 部门获取超额利润。企业各成部门之间是为了共同的目标 ―― 增加提高企业价值而形成的一种利益关系 , 如果各部门之间没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到企业的生存与发展。所以 , 企业 IT 部门的成本管理的目标可以这样定义 : 是企业追求企业价值最大为前提的 IT 服务的成本优势。

具体而言，成本管理中应能使 IT 部门管理者：基于成本效益原则对每项 IT 服务做出决策;以可靠的数据信息为基础制定预算计划;采取商业化形式实施 IT 服务及其相关投资;以商业化模式审视 IT 服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等，

三、 IT 部门 成本管理 模式设计

所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此成本管理模式应包括：预算、 IT 会计记录、企业内部核算以及成本分析与考核。

1 预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及 IT 服务工作量的预测为基础的。

( 1 )预算项目的成本预测

预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、 外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前 IT 会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。 IT 成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

( 2 ) IT 服务工作量预测

IT 工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来 IT 工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来 IT 工作量。

2 会计记录

会计记录是跟踪监测 IT 部门或组织的费用是如何形成的书面记录。包括各种分类账，由会计人员进行管理。会计记录非常重要，它是人们认识、识别与 IT 部门有关的成本，了解费用的去向的工具，可以帮助企业计算向企业内部及外部客户提供每一项服务的成本，指出在提供服务过程中资金的去向，提供 IT 成本效益分析或投资回报分析数据，描述成本的变化趋势。 IT 会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样。

IT 会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心 服务器 硬件。这有利于识别的每一项成本都较容易地填报在成本表中。成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。定义成本要素结构一般可以按部门、按客户或按产品划分。对 IT 部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、 人力资源 成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。服务要素结构越细，对成本的认识越清晰。

3 内部核算

内部核算是指向接受 IT 部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。内部核算包括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。良好的内部核算体系是以存在有效的会计系统，完善的会计记录为前提。如果接受 IT 服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作为提供服务的回报，如果接受 IT 服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映 IT 部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。

进行内部核算的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价;作为一种价格引导下级部门采取明智的决策， IT 部门据此确定提供产品或服务的数量， IT 服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是，这两个目的往往有矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策;而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。常见的定价方法有：成本法、成本加成定价法、现行价格法、市场价格法、固定价格法等。

4 成本分析与考核

IT 会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况，要进行差异分析。

差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的。

四、 开展 IT 部门 成本管理 的难点与建议

目前在国内外的企业在尝试实施 IT 的成本管理，但在实施过程中遇到了各种问题。

第一，缺少既懂 IT 又熟悉会计知识的人员，致使 IT 部门成本管理模式有待完善。成本管理活动对于 IT 人员和会计人员而言都是一个新事物，往往由于会计人员对 IT 业务不熟悉或 IT 人员对成本模型、收费机制等缺乏充分认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理系统无效。

第二，高层管理人员对 IT 服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调，致使不能获得成本管理相关信息，成本管理过程不能严肃认真的执行。 IT 部门的成本监测、计算、补偿等都需要企业其他部门的相关计划信息，没有企业高层的协调，这些计划的详细信息通常不容易获得，成本管理也就流于形式。

第三， IT 成本管理本身的成本效益问题。对 IT 部门实行成本管理本身也是存在成本和 风险 的，因此实施成本管理要考虑实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。如果否，那么实行成本管理是无效的。

对 IT 部门实施成本管理是企业追求企业价值最大化的必然选择，因此我们必须做好以下工作，逐步完善 IT 部门成本管理模式：

一是加强宣传，强化企业全员 成本管理 意识，议建立数据搜集机制，建立起采集包括：工作量、服务种类、客户、成本、 资源 存量等数据的采集点。

二是加强员工 培训 工作，对 IT 部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。对原 IT 人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质;对于原财务人员则要加强 IT 知识技能的培训。通过培训使所有 IT 财务管理人员都能理解会计原理以及 IT 服务管理各流程的基本原则。

IT企业中的知识管理 篇6

企业为了维持竞争力，需要发展成为以知识为基础的知识型组织，通过企业文化及激励制度的规划，鼓励企业员工愿意分享其个人经验与知识，让个人知识能迅速扩散成为团队知识，并累积成为组织知识。在这过程中，个人知识能不能够不断地复制、传播、累积及创新，并促使组织产品能够持续不断地创新，超越竞争者，发挥企业的竞争力至关重要。

二、知识管理思维在企业管理中有效应用的策略

一是在企业内，企业领导人应时常提醒各部门主管，“在创新的每一个阶段中，企业内部都必须有些失败的新点子”。只要在市场上企业觉得有需要的商品或服务，就可以当作一个事业来经营。要不断求改变，就可以执行创新的策略，企业仍然应该要持续做调整，来组织发展的新方向。企业应认为要在当今经济复苏不定、资金有限、且竞争者众多的市场找出市场商机，为未来创造强大的成长引擎动力，就必须动用企业所有员工的创造力与执行力。若企业想在低成长与无成长的全球市场经济环境中获得成功，那么它就得有持续性的创新本领来设想到一些无法想象的事。单是只有坐下思考问题本身和招集高层主管参与会议是没有用的，组织需要建立一个系统流程来引导全体员工，不停探寻现在面临的挑战是企业的长期发展之中不可或缺的构想。但是商业创新的模式不该只有在危急之时才使用。它的最大力量来源，就在于商业模式创新要能够出其不意，让竞争对手和顾客为之震惊，进而改写整体产业的新视野以及新成长竞争的规则。

二是企业管理者应通过公开的政策来鼓励员工不断创新，要促进员工产出才能带来营收的创新产品。企业应规定每个事业部门，每年都要不断地推出新产品。此外，当员工失败时应给予包容，并且鼓励他继续努力。企业应重视如何让各个部门一起努力协同合作，企业内的员工在企业内并不是独立的个体，而是必须随时多方与不同单位往来。通过组织中各种跨功能与部门间同事的互动过程和交流信息，将有助于建立组织的专属知识库。另外企业也应高度展现企业内部各项人力资本的优势，通过各单位体验学习来争取机会，让员工不但能实际练习测验自己的专长，是否可以顺利展现出来外，还可以拓展人脉。

三是大力推动由下而上的创新想法，鼓励全体员工参与。高层主管距离新点子的发想或执行太遥远，所以应将创新的责任交付给组织底层的人。重视企业内部知识创新，让员工大量阅读数据和学习在工作上会遇见的状况，将所需要的知识类别分为几大类，例如人力资源、营销和部门主管、危机管理等类别。比如每月提交相关数据运用时下流行的网络平台储存于部门内部数据库，部门便在网络上举办网络影片竞赛。然而，部门主管要通过这个方式为知识创新管理加分的成功率并不高，因为网络是一个实时响应的世界，员工不应再是观众，而是参与者。部门活动要吸引年轻人内容不仅要表现得很锐利，也要可以获得全体员工的热烈反应。

四是团队合作的机会，或者当员工研发出一项专利科技，给予公开表扬等。这些做法突显出部门的文化特色，也是金钱买不到的，可以让员工感觉被尊重，感觉在这个部门可以发挥创新能力。在全球竞争的脉动下，市场上经济复苏不定、资金有限，且竞争者众多，使得近来产品的生命周期大幅缩短，在这种环境下，为了满足新知识、新技术的创造与研发、经营管理的变革，以及顾客多元需求等种种因素，均促使着企业必须努力且不断寻求创新发展的途径，以提升产品及服务之附加价值。在这一竞争趋势与挑战下，企业必须加强知识创造、累积、增值与运用，将知识转化为商品或服务、并进一步转化为利润与价值，只有从创新发展的目标上改善质量、掌握市场，才能创造出企业的价值与可持续发展。

三、结束语

it企业市场管理方案 篇7

一、IT项目管理考试改革的设计框架

(一)信息管理与信息系统专业的培养目标

哈尔滨理工大学是一所具有理工背景的省属本科院校,目前,正在进行新一轮的教学改革,经过综合系统地分析影响人才培养政策要素、行业竞争态势、国内外信息技术与信息化发展趋势以及本专业的教学条件等各个要素,重新调整了专业定位。确定人才培养目标是: “面向制造业和服务业的信息系统开发、实施和电子商务运营岗位,输送具备现代经济管理理论基础和计算机科学技术知识背景,适应互联网经济环境下产业转型升级及商务运营模式创新需要的,掌握信息系统分析与设计方法、数据分析与处理技术,具有信息系统开发与管理能力、电子商务平台开发与运营能力的高素质应用创新型信息管理人才。”

(二)信息管理与信息系统专业人才的能力阶

根据本专业培养目标进行能力分解,哈尔滨理工大学信息管理与信息系统专业培养的人才应具备以下知识和能力:(1)养成系统思维习惯,形成系统思维模式, 培养系统思维的良好职业信息素养;(2)掌握管理学、经济学和管理信息系统等方面的基本理论和知识;(3)系统掌握与信息管理、信息技术相关的基本理论和知识; (4)具备数据收集、存储、挖掘、应用等信息管理能力; (5)具备电子商务营销与推广的能力;(6)具备信息系统分析、设计、实施与运行维护的能力;(7)具备电子商务网站规划与开发的能力;(8) 了解本学科相关领域新理论、新方法、新技术的发展前沿;(9)具备良好的沟通、协调、书面表达及团队协作能力。

经过对本专业培养人才能力聚类分析,发现信息管理与信息系统专业人才培养的能力阶有掌握静态知识的零阶能力,运用专业技能和工具初步解决实际应用问题的一阶能力,运用所学的知识理论分析实际问题的二阶能力,以及面对内外环境变化,综合运用所学理论知识与相应的方法、工具解决信息化工作中复杂问题的三阶能力。在每一阶能力培养的过程中,都需要相应的课程群支撑,课程群内部各门课程之间以及课程群之间有着非常紧密的耦合关系,详细关系这里不赘述。

(三)IT项目管理考试改革方案的设计思路

课程考核改革是高校教学改革的一个重要方面,是保证教学质量的关键要素[2],本考试改革突出以学生为知识载体的特性,引导学生开展研究性学习,遵循知识建构式教学理念[3],通过平时课外大作业的方式督促学生自己建构知识架构,引导学生主动探索,考试方式改革可以营造学生自主建构知识的机会和环境[4],激发学生的学习热情[5]。因此考试改革方案设计的原则如下。

1.全流程设计。以IT项目管理的“九大知识体系→ 五个管理过程→项目方案”为考核的主线,体现了教学过程考核的全流程、立体化特征,形成科学严谨的教学监督体系,突破传统集中考试的时空局限,构建课内课外、理论与实践相结合的教学新模式。

2.教学理念创新。在教学过程中通过“教师主导→ 师生互动→学生主导”的角色切换,突破了以教师为主导的“二元论”思维模式,提高学生的参与度,全面培养学生的创新能力。

3.考试改革形成“教”和“学”的内部反馈。以“知识体系→管理过程→方案规划”为能力阶,形成阶段性的评估与反馈机制,以渐进的方式促进学生素质的阶梯式提高。考试改革方案如图1所示。

二、IT项目管理的考试内容设计

IT项目管理的考试内容由平时课外三次大作业、期末集中闭卷考试和平时课堂表现三个部分组成。其中平时课外作业每次占总分的15%,期末闭卷考试占总分的50%,平时课堂表现占总分的5%。

(一)三次作业的内容设计

1.作业一的内容设计。在讲解IT项目管理的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理九个知识领域以后,让学生自主精选IT项目管理的某种情景,设计情景卡片,训练学生的知识运用能力。

2.作业二的内容设计。精选IT项目管理案例,从中精选IT项目管理子过程。使学生在项目管理实验课中, 利用项目管理软件以及项目管理工具得出结论,并利用该结论管理项目。

3.作业三的内容设计。搜集项目管理案例。在学生开放式选题的前提下,自主完成对自选的IT项目进行项目的启动、规划、执行、控制与收尾等完整的管理过程。

(二)IT项目管理考试改革的管理机制

为保证IT项目管理考试方式改革的顺利进行,需要设计有效的机制才能确保考试改革顺利进行,具体管理措施如下。

1.解决教师负担过重问题。由于考试改革拓宽了学习的空间、改变了教师和学生之间知识单向流动的模式,使得教师不但要重新组织教学内容、解决教学过程之间的衔接问题,还需要增加与学生的沟通、讨论、答辩等课外的互动环节,增加了教师的工作负担,因此要在绩效考核方面给予倾斜,以弥补教师额外付出的努力。

2.确立综合评价机制。由于考试改革是在不改变原有理论教学模式的基础上,以课内课外互动,教师学生角色互换的一种考核方式,增加的大作业使考核标准由教师主观判断,因此,采取教师、学生综合评价的方式确保考试改革的科学性。

3.强化团队协作机制。由于考试改革增加了教师的工作量,同时又带来了考评主观化的倾向,因此要建立课程团队,由多位教授过本门课程的教师组成课程小组,分工协作,激发学生的学习积极性,改善学生被动学习的局面。

三、结语

IT项目管理考试改革是以促进学生能力逐级提高为综合化改革思路的,重点考查学生对相关理论知识吸收程度和知识转化为能力的水平,配合IT课程内容改革和教学方法改革,提出了平时课内考核、课外考核,以及在期末综合的闭卷考核的方式,改变了一张试卷评判能力水平的片面性,改善了学生期末突击搞复习、猜题、 押题的不良学习习惯,将以前注重知识点的学习,转变为面向问题解决方案的学习模式。

以能力阶为考核的阶段划分时点,充分利用上一个阶段的考核结果来指导下一阶段的教学工作,形成了一种动态反馈的质量保证体系,为培养应用创新型信息化人才提供了保障。

这种考试方式突破了以教师为主导的“二元论”思维模式,提高学生的参与度,全面培养学生的创新能力, 实现了教师素质的外化和学生素质的内化过程的有效衔接,使教学“灵活了”,学生“扎实了”,一定程度上解决了高校人才与市场需求结构化失衡的问题。

参考文献

[1]袁霖,袁先友,张敏.有机化学课程考试改革的思考与探索[J].广州化工,2015,(13).

[2]张敏,袁霖,袁先友.有机化学“目标教学—引入问题—启发讨论—归纳总结”四步课堂教学模式探索[J].化工高等教育,2011,(6).

[3]钟启泉.“知识教学”辨[J].上海教育科研,2007,(4).

[4]R Barr et al.From teaching to learning-a new paradigm for undergraduate education[J].Change,1995,(6):13-24.

浅谈企业IT下业务服务管理 篇8

1业务服务管理的着眼点

业务服务管理致力于为企业解决以下五个方面的问题。

第一，管理信息共享

目前，出于对IT资源专业化、精细化管理的要求，企业部署了诸多的监控管理工具，用于监控企业内部IT环境的各个方面，如网络监控工具，系统监控工具等。一般来说，这些监控工具往往来自于不同的厂商，彼此之间缺乏信息共享的手段。而管理信息无法共享，直接带来以下问题。首先，IT管理人员在发现和解决IT故障的时候，不得不同时使用多个管理操作台(Console)；其次，加大了IT故障的分析难度，降低了解决问题的效率。业务服务管理可以有效整合企业已经构建的众多IT监控系统，将分散的IT管理信息集中到一个单点的管理平台中，从而信息得以充分共享。

第二，根源问题的定位

随着企业规模扩张和应用系统持续增加，IT环境越来越复杂，IT组件越来越多，同时各组件之间的关联关系也更加纷乱和复杂。当一个IT组件出现问题时，往往会影响到很多关联的组件，因此我们会收到大量的衍生或者重复的告警信息。如何在最短的时间内，从大量的告警信息中，准确定位出故障的根本原因，成为IT管理的关键。缺乏有效的根源问题定位能力，不仅会降低企业对IT部门的服务满意度，也是IT部门内部各子系统(如网络、主机、数据库)相互推诿责任的根源。业务服务管理能够提供有效的根源问题定位能力，它着眼于企业的核心业务系统，通过集中与业务相关的IT信息，根据业务逻辑和IT组件之间的关联关系进行建模，企业可以在业务模型中的任何一点进行快速的根源问题分析和定位，大大提高了解决问题的速度和准确度。

第三，故障影响范围评估

当我们发现IT故障时，我们不仅应该关注故障本身，更应该考虑该故障对业务系统的影响。比如我们同时收到了两条Critical的告警信息，一条描述某个邮件服务器Down，另一条描述某个交换机的CPU利用率过高，此时我们应该首先处理那个故障?从技术角度来讲都是非常严重的问题，但从对业务的影响范围和程度看，显然我们要优先处理服务器Down的告警，因为这条告警对业务的影响范围更大；但是如果该Down掉的邮件服务器只是某个服务器集群中的一个呢?显然我们应该优先处理CPU利用率高的交换机。业务服务管理通过帮助我们构建业务场景，将具体的IT故障放入相关的业务场景中进行评估，让我们了解到IT故障的影响范围和程度。

第四，业务服务水平评量

当前，对于IT组件的服务水平管理已经非常普遍，比如对于网络链路，我们可以通过建立链路通断、流量超限的服务水平协议来评量网络服务是否达标、是否优质。业务服务管理将服务水平评量从IT层面提升到业务层面，基于构建的业务模型，可以按照关键业务指标(KPI)建立一套全面的业务服务评价体系，该体系更为准确和全面的反映IT的运行效果。

第五，基于角色的信息呈现

当前，IT信息已经成为企业内部一项重要的信息内容。企业的管理者、业务部门也逐渐开始关注IT信息以及IT运维的结果。因此如何展现IT信息和IT运维的结果，使之能够被这些非IT专业人士正确解读，建立IT和业务部门的沟通平台，成为IT部门的一项挑战；此外，IT运维团队也是由多个层次、多个专业领域、多种角色的人员构成的，因此需要能够基于角色来更为直观地、简练地展现信息。业务服务管理提供的可定制化的极具特色的业务服务视图，可以帮助实现上述目的。

2业务服务管理的实践

当前，业务服务管理已经不再只是局限在理论探讨，很多具有前瞻性战略眼光的企业开始在企业内部的IT管理中实践业务服务管理，中国石油就是其中的典型代表。

中国石油信息管理部网管项目组在建设中国石油邮件系统运维平台的过程中，基于对企业现状的分析以及对未来发展的思考，采用了Novell业务服务管理解决方案。业务服务管理的应用，对保障邮件系统持续稳定高效运行，提升企业管理层和业务部门对IT部门的服务满意度，起到了非常关键的作用。

中国石油邮件系统现已成为中国石油应用最普遍、覆盖面最广、最为重要的应用系统，同时也是世界上最大的企业级的电子邮件平台之一。为了保证邮件系统的持续稳定高效，中国石油在部署了邮件监控、网管系统、应用协议监控等众多IT监控系统之后，又进行了基于业务服务管理的邮件系统运维平台的建设。

通过Novell强大的数据集成技术，从已经部署的众多IT监控工具中捕获IT信息，并集中到Novell的业务服务管理平台，从而进行业务建模。在模型的基础上，根据用户的角色，定义直观清晰的业务视图。

基于业务服务管理的邮件系统运维平台的成功构建，将原来分散在四套IT监控管理系统中信息集中在一起，提高了信息分析能力，降低了IT人员的工作负荷。在邮件业务模型中的任何节点，均可进行根源问题分析和定位，提高了故障解决速度，也避免各系统之间的推委。将具体的IT问题放到业务场景中进行评量，使IT人员能够更为准确地在第一时间解决对企业业务最重要、最紧迫的IT问题。通过建立多种业务监控视图，使监控更为清晰和直观，同时企业内的非IT人员也能够了解IT信息。

3业务服务管理的关键点

通过上述的业务服务管理实践，我们可以发现，数据整合和业务建模是实践业务服务管理的两个关键点，同时也是两个难点。

信息整合具有如此重要的地位，是因为信息的完整性和实时性，以及信息集成的效率会影响到最终构建的业务模型是否有效，进而决定IT运维的效率和效果。