绩效管理的细节考核

绩效管理的细节考核（共8篇）

绩效管理的细节考核 篇1

一、方法产生的历史背景

绩效考核是企业管理的核心职能之一，是整个组织中一项重要的管理活动。绩效考核已经被各企业单位广泛应用并不断发展完善，成为企业调动员工积极性、促进实现生产经营工作目标的有效管理手段。公司绩效管理体系建立于2004年，经过近7年时间的运行，现已形成公司特色的绩效管理体系。

但随着企业规模的扩大、市场竞争的日益加剧以及企业精细化管理程度的提高，绩效管理的要求日益趋于精细化。我们都知道，绩效管理是通过控制绩效实施的过程来实现绩效结果的控制，过程的计划、组织、实施控制不好，会直接对绩效结果造成不利影响。在绩效管理实施过程中，一些必要的、对结果起着至关重要作用的控制措施，即称之为细节管理，这些细节管理的作用非常重要，通过有针对性落实这些细节管理措施，抓好过程控制，能顺利实现对绩效结果的有效控制。

为此，必须加强绩效管理细节考核，充分运用绩效考核科学、规范的管理手段，引导员工的行为与企业目标相匹配，实现员工个人绩效与企业绩效持续改进的双赢局面。

二、公司绩效管理现状解读

公司属燃料型炼油化工企业，组织机构属于以直线职能制为主的混合式模式。在公司的生产和管理层级流程的基础上，建立了绩效管理体系，经过多年的运行完善，形成有鲜明特色的绩效管理系统。开展了月度单位考核、季度班子考核、骨干人员考核、重点项目承包考核、员工个人考核等多种形式的考核，实施了全员性年终绩效面谈，建立完善了绩效考核结果反馈机制。总体来看，绩效管理工作在企业管理中较好的发挥了激励、约束作用。

但为了进一步“提效益、促管理、树品牌”，同时适应总部绩效管理新的要求，绩效管理工作需在细节化方面进一步创新、完善，主要体现在以下五个方面。

1、指标分解和责任落实不够彻底。

2、关键绩效考核指标的动态调整机制还不完善。

3、绩效考核与效益提升之间的关联度需进一步加强。

4、绩效实施过程的责任落实和过程监督需加强。

5、绩效考核对员工个人的正面引导还需加强。

三、创新绩效管理细节考核的原则

绩效管理是一种有效的现代化管理手段或方法。绩效管理运用得好，能较好促进企业效益提高，而关注细节考核则能实现效益最大化目标。我们认为，创新绩效管理细节考核应遵循以下原则：

1.公开性原则。2.客观性原则。3.开放沟通原则。4.差别化原则。5.闭环管理原则。

四、创新绩效管理细节考核的主要做法

1、抓分解，细化关键绩效考核指标。

公司职代会确定年度方针目标后，对关键绩效指标体系进行优化调整，修订完善了“公司年度绩效指标、机关部门绩效指标、单位绩效指标、领导班子绩效指标、员工个人绩效指标、重点项目和技术攻关指标”在内的关键绩效考核指标KPI体系。

2、盯市场，建立完善动态考核机制。

公司绩效考核指标包括年度考核指标和月度考核指标。年度考核指标由总部直接下达，公司计划部门将年度考核指标细化分解成月度计划指标，每月召开计划会，沟通协调生产经营中问题，并将月度生产销售计划下达给各单位，根据完成情况考核兑现。在绩效指标的细节化方面，公司建立了与市场联动的关键绩效指标动态调整机制，根据市场变化，及时调整考核指标和考核办法，做到当期效益最大化。

3、重效益，突出关键效益指标分档考核。

以效益为中心，结合年度重点工作，将年初制订的年度绩效考核指标进行甄别，选出对公司经济效益有重大影响的效益类指标进行分档，设立“基本目标”、“提升目标”、“奋斗目标”三个考核台阶，对不同档次的考核指标确立不同的奖励基数，指标完成值在两档之间实行区别考核，按月考核兑现。其次，突出对公司利润总额等整体效益指标的考核，将利润总额等整体效益指标与公司整体绩效挂钩，指标完成好，公司整体绩效工资上浮10%～20%,反之，公司整体绩效工资下浮10%～20%。通过效益指标与绩效兑现的紧密挂钩，推动效益目标实现。

4、抓关键，突出年度重点事件、关键绩效考核力度。

加强对重点工作、关键目标的考核力度，突出对重点绩效、重大贡献、重点人物的表彰奖励，加大对重大技术改造、重点成果创新、攻克重点技术难题、避免重大事故的奖励力度。

5、抓过程，重视过程绩效跟踪考核。

重点加强对绩效实施过程的实时跟踪和考核，一是加强了班组和员工个人的日常化考核，抓精细管理、抓责任落实、抓执行力和劳动效率提高，二是加强了单项承包和技术攻关项目的过程跟踪，完善项目管理网络，建立定期报告制度，开展联合检查和沟通，做好绩效分析和评价，促进项目目标完成，三是加强了专业管理的过程考核，通过对生产工艺指标、设备运行、炼油过程安全的过程考核，加强安全长稳运行、促进技术经济指标提升、确保效益目标完成。

6、抓落实，重视执行力考核。

在各项工作的落实上，公司注重细节管理，加强对月度工作计划、节能降耗措施制定、实施情况的管理，强化执行力考核。公司要求各单位要对照年度重点工作和月度重点工作内容，及时制订月度工作计划、节能降耗、挖潜增效和经济活动分析会问题改进等各项措施，并按照工作计划和制订措施逐项落实，企管处负责收集各单位工作计划和有关措施的制定、落实、计划完成以及实施效果等有关情况，并按月进行考核。对未及时上报工作计划和实施措施的单位，扣罚所在单位领导的绩效奖金。对实施效果不好的，各单位要分析原因，促进问题改进。

7、抓反馈，建立绩效公开和绩效面谈机制。

2010年6月起，建立了绩效公开制度，通过公司绩效考核网将考核结果进行公布，结合“比学赶帮超”主题活动，将公司下属单位分成炼油化工装置、辅助生产单位、直属车间和机关处室等板块，分板块开展横向绩效对比，给各单位和各专业提供及时的考核结果反馈，促进绩效持续改进和公司年度任务目标顺利完成。公司开展了员工绩效面谈、重点项目过程沟通和领导班子季度述职面谈等多种形式的绩效沟通，顺畅了考核者与被考核者之间的交流和反馈，促进了绩效改进。此外，各单位领导对骨干人员和新入厂大学生开展重点辅导面谈，公司经理对各单位领导班子开展“一对一”年终绩效面谈，激励了骨干，促进了领导班子履职水平提高。多方式、全方位、全过程的绩效沟通，贯穿于绩效管理的过程始终，为绩效管理增添了亮点，形成了以沟通和反馈为主要内容的绩效考核新机制。

8、抓全员，强化员工个人绩效考核。

公司员工个人绩效考核工作于2005年起启动，近5年来稳步实施运行，开展了员工个人季度或月度绩效考核。细节方面的主要做法是：一是细化完善考核标准，制定了2000余项量化岗位绩效考核标准；二是将公司考核指标层层分解落实到班组和员工个人；三是加强了对员工个人的绩效辅导，定期修订绩效目标；四是将考核结果与岗位升降、员工培训、年终兑现、绩效工资发放等挂钩；五是重点开展了绩效面谈，将员工绩效表现中的优缺点反馈给员工，加强主管与员工沟通，促进绩效的持续改进和个人的发展成长。

五、方法的使用效果

1、促进公司年度生产经营任务全面完成。

2、促进南区新装置开工一次成功。

3、单项承包活动取得显著效果。

4、“比学赶帮超”活动取得良好成绩。

5、建立了结合该公司实际的绩效考核体系。

绩效管理的细节考核 篇2

关键词：绩效考核,考核困境,绩效管理

绩效是一个组织的生命线。具有高水平绩效管理的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。在现实生活中，几乎所有单位每年都在进行着某种形式的绩效考核。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理活动都围绕着绩效而展开。

一、绩效考核的反思：现状与问题

随着经济与管理水平的发展，绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用。当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时，绩效考核的效果并非如人所愿。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。国内至少有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。从大量的调研结果和现实状况分析, 笔者认为这些局限与不足带来的问题主要表现如下：

1. 考核目的简单化

有不少组织绩效考核常常流于评定及判断，而少于改进。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，往往成为组织中一场政治游戏。把绩效考核的目的和用途简单化，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2. 指标体系难于建立

“德能勤绩”式固化的思维模式常常使设置的指标体系偏离实际问题，抓不住重点。事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。有效的绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没有明确指标体系设计的思路，随意性大;或者对指标体系进行随意的诠释和理解;或者虽然有指标体系，但是却没有适当的评分标准等。这些问题都严重地限制了绩效的有效性。

3. 考核标准不明确，致使考核中的公平性难以保证

绩效考核标准不清是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。有些考核工具看上去似乎客观，但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为，对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也同样会有不同的理解。而员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。

4. 考核效果不尽如人意

首先，绩效考核就是一个评价与被评价的过程。考核容易引起人们的焦虑情绪，这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核到没有标准，从随心所欲的考核到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是, 目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，在实施的过程中会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前就已经让企业领导焦头烂额。

二、从考核到管理：绩效提升的有效方法

所谓的绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它旨在用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核。从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。

系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成： (1) 结合组织战略，制定绩效计划; (2) 注重持续沟通，指导绩效实施; (3) 制定评价标准，合理准确评估; (4) 绩效反馈面谈，促进绩效改进。

1. 现代绩效管理体系的变化动向

现代绩效管理的变化动向和突显优势主要表现在以下几个方面： (1) 注重发展的考核目的。传统考核体系是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来在绩效指标框架体系中一个评价，显然或者不被人们重视而流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经由传统的行政目的 (薪酬、晋升的依据) 向绩效提升、能力开发的目的转换。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，提升绩效;识别员工发展的需要，确定职业生涯目标，推动员工向职业目标前进。在实现组织发展目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到组织和个人发展的“双赢”。 (2) 注重管理过程中的持续沟通。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明晰考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低点，形成宽带信息往来空间，避免因认知上的差异所带来的冲突。 (3) 注重战略目标的动态考核体系。在绩效管理中，绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入企业战略目标的动态考核。采用平衡计分卡设置指标的绩效管理拓宽了标准的设置范围, 直接将经营战略与个人绩效联系在一起，从而使员工的工作与企业的成功之间的关系更加密切，同时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自身绩效和企业目标的重要意义，有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去，最大程度地实现企业的远景。 (4) 注重“辅导”的管理者角色的转变。管理者从绩效考核中的“监督者”“裁判员”变成了绩效管理中的“辅导员”“教练”。教练，是近年来人力资源管理领域出现的一个全新的管理角色。它是运用一定的技术技能激发和鼓励员工，帮助员工及时调整最佳状态发挥创意，找出解决之道。实践证明, 员工对主管频频关注的事情学习的速度很快，而且他们相应地按照这种方式行事。从某种程度上说, 教练技术把员工管理带入了一个新的境界，拓宽了人力资源管理的视野，对于主管如何带领团队具有重要的指导价值，是21世纪人力资源管理的新技术。

2. 绩效管理的功能

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效。一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。绩效管理的功能可以从以下几个方面来体现： (1) 激励功能。通过绩效管理可以激励员工，提高其工作动机。实践证明，对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等更趋于人性化的管理方式，能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。 (2) 沟通功能。在绩效考核工作中面临最大的难点是：上级没有就绩效指标或目标的制定与员工进行充分沟通。而绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。 (3) 支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节具有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合为一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据, 为人员招聘和选拔提供参考。 (4) 价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

三、从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展的必然

绩效管理扩展了绩效考核的内涵和外延，它通过有效的绩效沟通和员工的绩效改进，解决了考核者和被考核者之间的对立和冲突。从绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。

1. 管理思想：从绩效管理到人本管理

从绩效考核到绩效管理，实质上是管理思想的变革，体现了从绩效管理到人本管理的转变。具体表现在以下几个方面：首先，强调发展目的渗透着人本管理思想。重视个体发展是人本管理思想的关键。绩效管理的初衷和最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能，这与传统的绩效考核“秋后算账”思想有着天壤之别。其次，强调员工参与。员工参与是管理思想发展的重要成果，“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。再次，管理角色转变体现人本意识。从“监督者”“裁判员”变成“辅导员”“教练”“咨询员”，不仅有助于提升员工工作绩效，而且有利于减轻传统绩效考核中易出现的员工焦虑现象。

2. 管理手段：从行政约束到沟通激励

现代管理手段多种多样，而基本手段不外乎两种：一是行政约束，二是沟通激励。笔者认为传统的绩效考核更多运用的是行政约束的管理手段，而现代绩效管理则充分运用了沟通激励的管理手段。

毋庸置疑，行政约束是管理运作中一种重要的管理手段，是实行“制度治厂”“依法治国”的有效途径。然而，在一个微观组织中，行政约束手段的管理效果是非常有限的。行政约束管理以事为本，强调“外因”而忽视“内因”，甚至把人视为“驯服工具”，折射着浓浓的控制意识，其弊端也是显而易见的。譬如说：忽视员工的主观能动性，在制度框架下被动的执行，缺乏主动参与管理及自觉配合管理的积极性，管理目标和要求与员工思想、行为错位现象相当普遍，管理很难取得积极的效果。

随着现代社会的发展，员工的知识和成熟度越来越高，沟通与激励也越来越成为实现有效管理的重要手段。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在循环网络的各个环节。首先，在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的共识，达成绩效契约。绩效计划成功的关键是员工的参与和承诺。其次，在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通不仅能保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高。关键岗位的人员流失率也大幅度降低。第三，在绩效反馈阶段，管理者与员工更是进行深入讨论，而非简单的分数通告。

3. 管理基点：从结果管理到过程管理

绩效管理注重过程管理，主要蕴含两方面含义。其一，从绩效本身的含义而言，绩效包含了具体行为以及这些行为所达到的结果。传统的绩效考核仅仅侧重对考核结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调结果单维导向，而且重视达成目标的过程。这中间，对行为目标的考核，即是过程管理的一个含义。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也有利于发挥员工的创造性，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反。因为那些没功劳但有苦劳员工的辛劳没有得到认同。在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是导致目标的有效性大打折扣。因此，考核不仅要关注结果，也要关注行为指标，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。从某种程度上来说，可以保证相对公平性。其二，绩效管理体现在整个绩效管理系统中的环节。它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。这种对过程的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在绩效计划设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力管理，实现达成绩效结果的保证。

绩效管理的细节考核 篇3

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）

绩效考核与绩效管理 篇4

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

绩效管理与绩效考核制度 篇5

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

绩效考核中的人性管理 篇6

案例：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

分析：上面案例显示，公司进行绩效管理时并没有注重人性化管理放面的考虑，其体现在：

1.企业绩效管理的人性理念不足。员工是企业最大的财富，员工的工作成果创造了企业的产品成就，并且决定了企业的产品与服务质量。同时员工的行为和态度塑造了企业形象，员工的不懈努力使得企业文化得以传承和发展。企业应当采用人本管理的经营方式，树立人性化的管理理念，从员工的心理和行为出发，去思考和探索企业绩效管理的模式和方式，尽最大可能地满足企业员工的需求和期望，进而提升整个企业的工作绩效。

2.绩效管理的公平和公正有待考究。绩效管理的公平和公正决定了员工对绩效管理结果的直接认可和接受程度。企业应将绩效管理方案和标准公开化、透明化。为了达到绩效管理的公平和公正的目标，建议企业应该进行各种模拟考试和积分评价，员工应该充分并积极地投入到绩效考评中。同时员工对于考评过程的监督可以在一定程度上提高积极性、真实性和准确性。在考核的过程中，使得员工的绩效考核有一个提高。

3.绩效管理不尽合理。对于考评结果应该与薪酬激励、人事晋升、培训教育和职业生涯发展相挂钩。根据需求理论，考核结果必须在领导深入了解员工需求和愿望的基础上展开，认清个人的差异和不足，并且开展个性化反馈。在一定的物质激励的基础上实施多层次和多样化的激励，开展奖金和表彰以及岗位提升等措施的组合管理。激励措施可以使员工从多方面丰富和发展自己，并且得到更大程度的满足。

人性化绩效管理理念充分考虑了员工的心理和行为规律，将传统的相对刻板的绩效管理系统进行人性化改良，使其更符合中国背景下的人性要求和人际关系环境。人性化绩效管理有利于增强企业内部员工的组织归属感和工作满意度，获取员工对企业组织及管理者的信任，有效降低员工离职率，有利于提升员工个体和组织的绩效，实现企业与员工共赢，积极推进企业的长远可持续发展。

谈绩效考核与绩效管理 篇7

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核

绩效考核简单说来, 就是企业为了实现自己的价值目标, 对员工的素质和运行过程提出一个要求, 通过比较正规和严谨的方式对于人员和工程在规定时间规定任务内集中的表现给予评定, 也指对于工作的完成程度的综合评价。

1.2 绩效管理

绩效管理是对于前者的头脑性工作, 从前期的规划讨论, 考核中的交流互动、考核结果的得出与裁判, 改善和提升计划, 再进入第二次考核, 周而复始这个过程, 这是管理的内容和流程, 其目的在将参考人员, 参考单位的能力得以提升。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

二者的关系是相辅相成不可分离的, 一个是调度, 另一个是内容, 调度调动内容的走向, 内容为调度提供材料和工作支持, 因此相互支援共同促进, 最终达到能够为企业绩效工作完整实行, 为发展赢得利益的目的。

但针对二者间的独立性也是需要注意的, 第一, 二者是整体与部分的关系, 考核只是管理工作中的一小部分, 并且, 前者迫求的是具体结论, 后者是一个循环性的工作, 起调控作用。第三, 考核是总结上一段时间的工作, 而管理是对于未来的提前打算, 第四, 前者关注反应成绩的数值, 而后者关注总体能力的提升。

2 企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

2.1 企业绩效考核工作中存在的问题

对于考核, 因为能够反应问题的是具体的数值, 所以一些单位往往舍本求末, 单单关注数值问题, 将一切通行的数字安插在不同的情况之下, 盲目整齐划一或者追求一些不可能达到的目标, 给全局工作的整体性带来麻烦。

不但是考核数据的真实问题容易被忽略, 在真正进入考核工作中也会产生这样那样的问题, 在执行中, 每一个单位, 每位员工的总体情况没有了解, 责任分配不到位, 工作状态混乱, 全局观念不强, 考核内容和方法无法为统一的结果服务, 考核达不到为提升工作状态服务的目的。考核为了考核而考核, 忽略了对于技能提升方面的帮助措施, 考核之前加紧工作, 而平日里还是懒散, 效率低下, 考核的目的变成了硬性的表面功夫, 没有实际效力, 而考核者和被考核者的对立情绪严重。

2.2 企业绩效考核工作存在问题的原因

考核问题不合格实际上就是管理问题不到位, 引起的后果各式各样, 其原因也各种各样, 究其根结, 是管理人员混淆了考核方法和考核内容的区别, 实际上考核的方法是为内容服务的, 最终目标是提升员工的工作能力和积极性, 而管理者常常是为了找到被管理人员的错误而进行考核工作, 实际上是非常不科学的, 是一种简单的形式主义。

3 科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

3.1 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

3.2 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

为了总体目标能够得到认可, 应当将其划分为各个小的部分来分别击破。要将各种具体的工作分配到相应的工作部门, 调动积极性, 实现良性转化, 此时应当注意从观念上来引导员工肯定自己的位置, 发现自己的问题, 积极为整体发展谋利益。

考核与辅导并重。由于考核的目的不是发现问题本身, 而是通过这些问题得到合理的解释和为下一步工作做铺垫。作为领导人, 要充分发挥自身的能力, 用自身丰富的经验和理论知识来帮助员工发现自己的不足并解决自己的问题。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

4 结束语

激励作用一方面使得员工的态度有了变化, 态度的好坏关乎到工作发挥的稳定性, 同样的两个技术员工, 就可能因为态度问题, 一个能够创造巨大的经济效益, 而另一个工作倦怠, 能推就推, 带来的收益平常, 如果这个态度体现在一个老员工的身上, 使其还不如一个什么都不懂的新手能带来一些附加效用。所以说激励的重要性是很重要的, 应当建立健全一个完整充分的激励体系, 从物质上和精神上给予双重的调动。这比一个硬性规范能够获得更好的结果, 应当将其作为绩效管理的重点来对待。

参考文献

[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.

如何实现有效的绩效考核管理 篇8

关键词：目标管理；绩效考核

绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后依据员工和他们的直接主管之间达成的工作标准协议，采用科学的方法，检查和评定员工职责的履行程度，员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。

一、传统的绩效考核方法及其弊端

（一）传统的绩效考核方法

绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段，其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核；后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。

（二）传统的绩效考核方法的弊端

1.绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效考核：很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效考核成为程式化的评估，出力不讨好。

2.绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系，造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

3.无法解决企业短期利益与长期利益的冲突：承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效考核与企业的战略规划脱钩，接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

二、基于目标管理的绩效考核的思路

从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

以目标管理导向的绩效考核为例，需要注意以下程序性原则：

（一）在公司目标分解的过程中，目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段，公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。

（二）公司首先需要确立三级目标设置的思路，将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实，直至分解到各职能部门的岗位之中。

（三）考核实施的主体即中层管理人员对部门目标（二级）实现的权重应具有更大的关联性，并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。

（四）管理公司绩效产出过程，找出绩效改进的方向：

.通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准

.通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向

.通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性

.通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素，定期着手整改

.通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案，作为公司内部人员进阶的主要依据

（五）岗位价值的回归最为重要：中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念，因此首先必须转变其观念，让他们明晰：必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施，有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性

.岗位说明书的规范编制

.月度计划的制定与分解

.部门工作结果考核到部门负责人

.系统化的管理理念的培训

（六）目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议，附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意：

.就目标及如何达到目标需要达成共识。

.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

.绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。

参考文献：

[1]孙宗虎.岗位绩效目标与考核实务手册，2012，12.