中国电信企业文化诊断

中国电信企业文化诊断（精选8篇）

中国电信企业文化诊断 篇1

企业文化诊断报告

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年马哲明创立于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约45.3万名寿险销售人员及12万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过4400个。截至2010年12月31日，集团总资产为人民币11,716.27亿元，权益总额为人民币1,168.83亿元。2010年，集团实现总收入人民币1,894.39亿元，净利润人民币179.38亿元。从规模保费来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司从保费收入来衡量，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2010年《福布斯》“全球上市公司2000强”排名中名列第466名，英国《金融时报》“全球500强”第107名，美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第383名，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一。

中国平安人寿保险股份有限公司新疆分公司成立于1993年1月3日，在十八年的发展中创造了无数业内奇迹，成为新疆保险业的中坚力量。截止2010年新疆分公司已在全疆各地州设立65家分支机构，拥有近八千名销售人员及近七百名内勤管理人员，总保费收入达到20.67亿，同时承担对全疆近百万客户的服务工作。

企业文化综述：

首先是以中国传统文化为核心基础的企业文化

每天早上，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”当然，新疆分公司也不例外。

司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通常很晚

才能结束自己的工作。

而这种晨会则表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观。

其次，是诚信为先的立业之本。

平安保险公司新疆分公司延续了总公司的要求，以“诚信”为先，把诚信作为平安人一直恪守的企业理念。如平安保险公司创始人马哲明先生所说平安立业之本，核心就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。

再次，是“强势接轨”的理念。

马哲明经营平安的秘诀之一，就是学习和借鉴世界同行的成功经验。不像邓小平同志说的“在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河”。马哲明却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢?”

1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬•迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人„„前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。

最后，最好的防御就是进攻。

马哲明喜欢讲一个温水煮青蛙的故事，告诉员工能对突如其来的危机作出迅速的反映，却会因为不能识别缓慢、渐进的危机而死亡。对企业而言，面对突如其来的危机，企业可以采取措施进行化解，但一直潜藏在周围的危机，却能够潜移默化地扩大影响。

而在保险这样一个竞争激烈的行业里，忧患意识和竞争意识则是必不可少的。因此平安的每一个员工都必须保持清醒的头脑，认识到最好的防御就是进攻。从那时开始，他们就用实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。” 前全国人大会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。” 在2003年11月3日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。

企业文化即在一定的社会大环境下，经营领导者的倡导、全体员工的认同、实践所形成的整体价值观念、信仰要求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格及习惯的总结。

中国平安的以“对股东负责，资产增值，稳定回报对客户负责，服务至上，诚信保障对员工负责，生涯规划，安居乐业对社会负责，回馈社会，建设国家。”为企业使命。倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。

在回馈社会方面，作为“中国企业社会责任同盟”的发起人之一，中国平安致力于承担社会责任。在依法经营、纳税的过程中创造企业的阳光利润在社会中尽到道德责任与慈善责任，将企业的核心价值观贯彻在教育、环境、红十字、社群、灾难救助等公益事业中。

教育公益方面，截至2010年12月31日，中国平安完成了100所希望小学的援建布点集团还出资人民币1000万元在全国平安希望小学设立了“中国平安希望奖学金”，截至2010年12月31日，已有3120名同学共获得168.25万元的奖励连续七年开展中国平安励志计划，已奖励学生3080人，奖金总额达到人民币1069万元，3

2009年，中国平安启动了励志创业大赛，鼓励大学生自主创业，最高创业基金达10万元环境方面，中国平安于2010年全面启动“绿色承诺平安中国”低碳100行动，将100条具体的低碳举措贯穿到日常运营、业务开发及社会公益三大方面中。其中在公司运营方面，2010年全年自有物业人均单位水、电使用同比减排达10%，在业务服务方面，推出了电子保单、电子帐单，2010年节约纸张用量约89.2吨，物流运力也相应减少在公益合作方面，为60万车险VIP客户捐赠沙棘树苗，用于改善西部气候恶劣地区的环境，捐赠款项达300万元红十字公益方面，连续九年组织无偿献血活动，员工无偿献血量近3600万CC我们已为近2000名造血干细胞捐献者无偿提供了一年期重大疾病、意外伤害及住院安心保险保障计划，捐赠保额累计近7亿元社群方面，2010年，中国平安成立了由50万内、外勤员工队伍组成的“员工志愿者协会”，广泛开展志愿者活动灾难救助方面，2010年，青海省玉树藏族自治州发生7.1级地震，中国平安捐赠1000万支持青海省玉树藏族自治州地震灾区重建8月，甘肃省甘南藏族自治州舟曲县发生特大山洪泥石流灾害，中国平安向甘南藏族自治州舟曲县捐赠110万元，用于灾区学校或卫生医疗系统重建项目。

中国平安因此获得广泛社会褒奖：公司连续十年获评“中国最受尊敬企业”、连续六年获评“中国最佳企业公民”、连续五年获评“最具责任感企业”、两年获评“第一财经•中国企业社会责任榜杰出企业奖-社会贡献奖”。

企业文化现状

于1993年成立的中国平安人寿保险股份有限公司新疆分公司相对于总公司平安集团来说地处偏僻、偏安一隅。是公司的一个组成部分但绝不是保障集团营业额的主力。

总公司的企业文化，在这里有继承，也有改变。

在跟一名在中国平安保险公司新疆分公司供职超过十年的保险业务员的访谈中我们了解到，在中国平安保险公司新疆分公司成立的这十八年以来，有其自己的特色，以及不足。

同总公司一样，这里有晨会文化，但不再是鞠躬作揖，在新疆分公司，企业员工分小组，按天轮班，轮流主持晨会。会议内容自定，除包括固有的保险方面的信息以外，还包括一些现下流行的社会热点，新闻趣事等。有时也在晨会期间 4

播放最新电影。这里9:00上班，晨会时间不会超过一个半小时，剩余时间都由员工自行支配。

保险业务员的一天通常很忙碌，见位于不同地方、不同工作、不同背景的人。有时也许忙碌一天也顶多见两三个客户。虽然时间上看起来比较自由，但交单时间却卡得十分严，在中国平安保险公司新疆分公司内，要成为一名业务员十分容易，只要经过简单的培训即可，但同时却又有严格的规定，只要连续三个月没有进单，就会被清退。

每天晚上，他们在工作结束之后，需要登录中国平安新疆分公司的官方网站，填写当天一整天的工作记录以及第二天的计划。

保险公司竞争激烈，同时也赏罚分明，最简单的就是双休假日，本周没有进单的业务员将在周末继续上班，而有进账的则可以享受周末。另外还有季度和评比，行内人称之为“入钻”，即销售达到一定的营业额之后就可以公费到新马泰等地方旅游。公司为鼓励员工再创佳绩，会每天在同一时间发送前一天的捷报，并在每月月底进行个人营业额的排名和部门排名。

在交谈中，她提到在99年由于工厂破产后进入中国平安保险公司新疆分公司担任业务员，起初采用陌生拜访的方式进行推销，但通常会被当成推销员而拒之门外，另外也由于自身性格的问题而不愿让周围亲戚朋友帮忙，甚至不愿让她们知道积极供职于保险公司。知道后来才慢慢有所好转。

谈话中她提到，公司曾经给他们看过“保险版的周星驰”即从电影《审死官》中截取的一段周星驰对着大海练口才的那一段，只不过把配音台词换成了“买保险、买保险、买保险······”

企业文化成因

中国平安人寿保险公司新疆分公司的企业文化的成因，可以从内外两个角度分析。

首先，内因最为重要的是对中国平安保险公司这一集团的主体文化的继承，同时也是顺应着中国平安创始人马哲明先生为中国平安所注入的灵魂进行发展。即以中国传统文化为核心基础；以诚信为先为立业之本；用“强势接轨”的经营理念；防御就是进攻的竞争意识。另外也包括新疆分公司自成立以来自行总结的各种经验。

其次，外因也是企业文化形成比不可少的部分。包括市场信息，行业政策，消费者接受程度等等各方面因素的影响。而这些所带来的影响则多表现在内部的一些制度或不成文的规章上。

企业文化的优势

优秀的企业文化具有导向、凝聚、激励的作用，同时也具有约束、协调、美化的作用。

1、导向：企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来

2、凝聚：企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感

3、激励：在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺

4、约束：公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束

5、协调：协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”

6、美化：优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足

而在中国平安保险公司新疆分公司内，诚信与竞争这两点被放大得相当充分，在先前的访谈中也可以看出，投保有7天犹豫期，出险上报后三天内会有人进行调查核实，确认属实并符合所属条款时可在七个工作日内得到赔偿。而竞争这一点则在每日捷报、季度排名与入钻奖励中可见一斑

企业文化提升

1、企业文化由内而外可以分做四层，分别是精神层、制度层、行为层、物质层。

其中物质层即企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；行为层包括企业经 6

营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

从这四方面看来，中国平安保险公司新疆分公司均有涉猎，之时这四个方面的执行程度不同，所带来的影响也各有不同。不可否认，中国平安在物质层和行为层做得相当出色，但制度层和精神层方面渗入地就不是很深，毕竟没有达到所有员工都能不假思索地知晓并做到的地步。

都说保险公司的培训过程有洗脑之嫌，但就中国平安保险公司新疆分公司而言，还不到这个程度，即便是洗脑，也仅仅是停留在物质与行为的层面。所做的也无非是怎样提高业绩、怎样增加与客户交流等等。

大多是员工处于被动，同时也并没有时刻强调公司的核心文化，例如马哲明所推崇的“中国传统文化为核心基础”这一条，在新疆分公司内就几乎已经找不见踪影了。

2对内平衡差异，对外统一形象。

对内，根据访谈所知，由于保险行业门槛较低，业务员的招聘也几乎没有特殊限制，基本来者不拒，也就造成了业务员学历水平由中专到硕士不等，专业也是五花八门的现象，有时也成为了四五十岁半退休人员最好的兼职选择。

公司员工进入这里的原因也各不相同，但不可否认的是，保险公司员工的流动量很大，很多员工都把保险公司当做一个临时找不到理想工作时的暂居地。这样不仅不利于公司的人才储备与发展，很多客户也成为了三不管的“孤儿单”。

因此，中国平安保险公司新疆分公司对内应该在薪资福利制度、工作机会、劳资关系、同事关系、组织功能、管理作风与哲学等方面多下工夫。深入传播企业文化，让员工在公司期间能够充分感受到公司的关爱与公司给予的机会，以此留住人才。

对外，保险公司在世人眼中社会地位并不高，从访谈中可见，早年在新疆，很多人把保险与推销划为一类，同时也就注定了保险不可靠的这样一个最初印象。保险业务员陌生拜访经常被拒之门外，有的甚至连做这份工作都不敢让亲戚朋友知道。尽管这样的情况在近几年有所改变，但保险公司的社会地位也并没有 7

提高太多。

因此，企业的人际沟通、媒体手段、产品认识、后期服务等方面，中国平安保险公司新疆分公司需要更尽力地去做到尽善尽美，并且相对于其他保险公司而言要做到有自己的特色。外界则会从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异。

3优秀企业通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以及时把握机遇。这与中国平安保险公司“最好的防御就是进攻”有异曲同工之妙。无论是员工个人还是站在企业整体的角度，从大局出发，审时度势是必不可少的。

外部环境的变化与内部自身的变革都能够随时影响一个公司长期的发展。正如阿里.德赫斯所说：“大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。”

适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执行经济天才制定的战略计划。详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声就一直在强调一种有计划的碰运气的战略思想。

企业文化，是一种潜移默化地塑造。“遵从”，便是打工者，冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题；“认同”，便是职业者，理解企业的价值观，并认同部分，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题；“奉献”，便是企业人，深刻理解或溶入公司的企业文化，对公司事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共存亡。

中国电信企业文化诊断 篇2

20世纪80年代企业文化的研究主要以探讨基本理论为主,1981年日裔美籍学者William Ouchi在其《Z理论:美国企业如何迎接日本的挑战》中最早提出企业文化概念。

20世纪90年代,随着企业文化建设的不断深入,越来越多的研究者意识到企业文化经过量化后,才能更准确的掌握和应用于企业可持续发展中。陈力华(1996)认为需要通过对企业文化的诊断,发现人们的行为在偏离他们的经营目标时所出现的早期症状,才能有效的寻找新的机会或方法来改革现有的文化或塑造新的企业文化。罗长海(2003)认为必需根据企业现状来诊断评估现有的企业文化,并在企业范围内建设一种更为完善的文化来替代过去曾经引导企业走向成功而现在却很难满足公司成长需要的旧文化,才能促进企业的进一步发展。黄河涛、田利民(2006)指出一般在企业发展的中期,企业面临各种内外部的调整和改变,而企业早期所形成的文化已被认为理所当然。随着各个部门文化或次文化相继产生,有的文化相互间可能产生矛盾或发生冲突。因而诊断文化、重新认识自我,成为企业科学发展过程中必不可少的环节。于是,他们将目光转移到企业文化与管理进程的关系研究,探讨与实行这些理论的文化基础,提出用于企业文化的诊断模型,继而开发出一系列测量工具,从而初步实现了对企业文化进行可操作化的、定量化的评估和诊断,并迅速应用于企业实践。

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础,广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想,更有效的指导企业文化体系的构建工作。目前,国内外关于企业文化诊断评估的研究很多,针对某行业或是某企业的企业文化诊断评估的专项研究却寥若晨星。

1 企业文化诊断评估概念的界定

关于企业文化诊断评估概念的界定,众多学者众说纷纭,但是具体什么是企业文化诊断评估还没有统一的定义,其中具有代表性的概念界定有:

著名测量学家Stevens解释测量是依据规则赋予事物特性数字的程序。企业文化的测量是将企业文化的特征加以“量化”的过程,是企业文化的量化研究不可缺少的程序,是企业文化诊断和评估的工具和基础。Roger Harrison&Herb Stokes(1992)在《诊断企业文化———量表和训练手册》中指出企业文化诊断评估是针对不同企业分别提出可用于团队建设、组织发展、提高产量等进行相应变化的改进方案。Kim S Cameraon&Robert E Quinn(1998)在《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》中提到企业文化诊断评估是构建诊断评估模型,为诊断企业文化和管理能力提供有效的测量工作,为理解企业文化提供理论框架,为改变组织文化和个人行为方式提供系统的策略和方法。

苏大军(2006)提出企业文化诊断评估主要由企业文化的诊断和企业文化的评估两部分组成。他认为企业文化的诊断主要由企业外部的企业文化专家和内部的经营管理人员对企业文化状况进行科学的调查研究工作,企业文化评估是对企业文化的现状或未来发展前景的检测、预测和评价。董丽丽(2006)、高寅欣(2007)认为,企业文化诊断评估是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法,结合定性分析和定量分析构建企业文化的测量维度,了解企业文化变化方向和规律。高寅欣还指出企业文化要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估,更重要的是应当将眼前的现状置于未来发展需要的前提下进行审视对比,通过现状与未来的对比找出文化的差距,从而确定支撑管理变革的文化创新方案。姜玉满(2005)、陈要立(2006)、龚娜(2009)等多位学者都认为企业文化诊断评估是采用一个全方位的量化指标体系,通过定量分析与定性分析相结合,对企业文化可感知的效果与企业期望值评定后所形成的企业文化实际感觉状态。旨在总结企业在企业文化建设方面得与失,并为进一步完善企业文化建设提供决策性意见。

从上述研究文献来看,国内外学者对企业文化诊断评估概念的界定较为一致,认为企业文化诊断评估是结合被测评的企业文化信息,构建一个全方位的量化指标体系,对企业文化实际现状进行定性和定量相结合的测量和分析,从而深度解读企业文化的实质,从根本上来完善企业的可持续发展。

2 企业文化诊断的测量工具

20世纪80年代,国内外对于企业文化诊断评估的研究主要分为两个流派。其中以Schein为代表的学者认为组织文化是多层次的,要从文化的层次和要素出发,主张通过面谈等方法进行的定性测量,以及以Quinn为代表的学者主张通过量表和问卷进行客观测量的定量测量。目前,研究成果较多集中在定量测量领域。

2.1 定性测量

美国麻省理工学院的Schein教授(1999)提认为,文化是深层次的,对文化的认识不能仅仅停留在表面现象,必须了解哪些文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设,形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。对此他将企业文化分为三个层面:

第一层:表象,代表显而易见的组织结构和流程。第二层:表达的价值,代表战略、目标和哲学,描绘公司的价值观、原则、伦理和愿景。第三层:基本假设,即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化属于企业文化的核心,决定了特定文化环境中人们判断事物的标准和习惯方式,决定了企业中什么是可以接受的,什么是不可以接受的。

Schein对于企业文化的测评主要关注企业文化的深层假设,主张深入企业内部,充分挖掘企业的一些共同假设,这一观点得到许多学者和企业的赞同。但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。

2.2 定量测量

定量测量可分为类型测量(Typing Survey)和特征测量(Profiling Survey)两类。类型测量指使用标准化测量工具来判断企业文化的一系列类型,每种类型通常会详细地描述行为方式和价值观。通过这类测量可以判断特定企业文化属于何种类型。特征测量是通过测评企业成员信念和价值观的优劣势来描述企业文化的特征。这类测量通常要凭借不同维度上的得分来勾勒出企业文化特征。特征测量又可以进一步分为描述性测量和契合性测量。

2.2.1 类型测量

Quinn和Cameron(1998)在前人的研究基础上提出由组织弹性-稳定性、外部导向-内部导向这两个维度形成一个二维矩阵来衡量企业文化的差异对企业效率的影响的竞争性文化价值模型,该模型能为企业的管理者提供一个直观、便捷的测量工具。其局限性在于不能评判目标企业文化类型的优劣。之后,他们还在竞争性文化价值模型上构建了组织文化评量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI),OCAI根据主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则六方面的判据来评价企业文化。该评量表问卷共有24个测量条目,每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化。受测着通过OCAI测量,按照选项陈述与组织文化的契合程度给四个选项打分后形成一个剖面图,该剖面图可以直观地用一个四边形表示。OCAI为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具,而且在企业文化变革方面有较大的实用价值。当前,OCAI是众多企业在进行企业文化评估中被广泛应用的诊断工具。

Goffee&Jones(1998)的双S立体模型是基于组织中的社交性特点,根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种,每种类型都存在着正面和负面效果。双S立体模型不仅为分析企业文化提供了新思路,还提供了较为简单的测评体系。其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S立体模型的研究角度主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,相对企业文化其他特征而言,这个特征显得更为静态。因此,对处于环境激烈变化中的企业来说,该模型显得力不从心。

2.2.2 特征测量

(1)描述性测量:Hofstede(1990)认为企业文化由价值观和实践两部分组成。其中价值观是核心,而实践由表及里地又可以分为象征和议式等。通过实证分析,Hofstede强调了在实际应用中组织文化实践的五维管理文化测量模型的重要性,其测量方式为人们识别和理解文化现象提供了基准,有利于人们分析、比较不同的文化现象。由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征,组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行,因此该分析因子具有片面性,通常只被用来测评组织之间的群体行为层面的差异。北京仁达方略管理咨询有限公司在借鉴荷兰学者Hofstede的企业文化分析方法和维度划分的基础上开发出的中国第一套系统性的企业文化诊断和评价的方法和工具———“企业文化诊断和评价系统”(Corporate-Culture Measurement and Assessment System,简称CMAS)。CMAS采用定性研究和定量分析的方法,结合问卷调查(含问卷和量表)、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等方式,通过对关键文化特性的分解,把文化特性与企业管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来,从多方面各个角度诠释企业文化与企业经营管理之间的关系,提供了直观的测量工具和模型,它包含了12个维度(Dimensionality)和33个要素(Factor),形成了完整的评价矩阵。

瑞士洛桑国际管理学院的Denison教授(1995)构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,该模型具有四种文化特质(即适应性、投入、一致性、使命)与组织效应显著相关,每种文化特质对应着3个子维度。Denison在此基础上设计了组织文化问卷(Organizational Culture Questionnaire,简称OCQ),该问卷包括60个测量项目。通过运用该模型,既可以用来比较不同企业、不同时期的企业文化,还可以发现企业文化的优势和不足,考察企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。其评估指标综合考虑了内部和外部以及灵活和稳定方面的因素,因此有一定的科学性。不足之处在于该量表的翻译过程中很多项目都难以找到准确的中文释义,因此我国企业运用时会受到限制。王国顺在对Denison企业文化模型改进基础上,形成描述企业文化状况的45个结构化问题,收集的数据通过因子分析条件检验后,用因子分析法识别出企业文化的七个维度的企业文化模型。

属于描述性测量的测量工具还有Richard Barrett(2004)从人类四个方面需求出发,提出了由11个主要文化范畴、21个细分指标、180条陈述组成的个人及企业七个层级的价值和行为模型;清华大学经管学院提出由八个维度40多道测试题组成的测评量表;北京大学光华管理学院沿循国外企业文化量化研究的思路,提出由七个维度,34道测试题组成的测评量表;捷盟咨询以Quinn的竞争价值模型和Denison的组织文化模型为理论依据研发的企业文化测评系统(CCMS)等。

(2)契合性测量:Chatman和O'Reliiy(1991)提出组织文化测量维度既要反映组织文化的特性,又能反映组织成员对组织文化的偏好程度。他们运用契合度的途径研究人一企业契合度和个体有效性(如:职务绩效、组织承诺和离职)之间的关系,建构出企业价值观的OCP量表,该表包括八个维度:创新维度、稳定性维度、相互尊重维度、注重细节维度、团队导向维度、进取性维度、决策性维度。其研究局限性主要是缺少理论框架的支持,只评估了企业文化中的价值观。

郑伯埙教授(1994)在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表(Values in Organizati-onal Culture Scale,简称VOCS),VOCS量表中科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度经过因子分析后,可得到两个高阶维度:外部适应价值和内部整合价值。然而郑伯埙构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中。更重要的是,研究中并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构。因此,使用VOCS探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

3 企业文化诊断评估的应用

随着市场竞争日益激烈,一成不变的企业文化已经无法继续支撑企业在波涛汹涌的竞争格局中不被淘汰。因此,企业文化诊断评估作为企业文化各类病症的“主治医生”,在实际现状中应用的越来越广泛。

胡晓仪(2007)、陈晓磊(2008)、高寅欣(2008)等学者通过借鉴Quinn教授的OCAI量表,结合各企业的实际状况,分别对测量量表进行了不同程度上的修正,并运用于各企业的企业文化诊断评估中来。其中高寅欣(2008)通过结合中国企业的特点和中国人的表达习惯,对Quinn教授的OCAI量表进行了修正,构建起一个电力行业企业文化测评体系,该测评体系实施操作简便、行业特征突出,针对性较强。

赵世刚(2007)、张敬军(2007)、吴海平(2007)、龚娜(2009)、张仁江,张玉利(2010)等多位学者根据Denison教授的OCQ量表的理论框架,结合我国传统的文化背景及调研企业的特殊状况,开发了一系列OCQ优化测量量表。其中较有代表性的有:赵世刚(2007)将OCQ量表的12个文化因子归纳为8个文化因子,开发了适合中国商业银行企业文化测度的量表,该量表突出了中国商业银行在改革发展过程中的价值管理理念、资本约束理念、绩效评价理念的转变,将中国商业银行企业文化与其他类型企业文化有效区别开来。

针对软件企业文化测评,董发鹏(2006)参考了“双S立方体模型”和“组织意识的七层次理论模型”,结合两者特点,提出一个新的指标:PCV/ECV,即“现有文化价值/期望文化价值”。该指标分析企业文化的现状,判断其现有文化价值和期望文化价值,并指出软件企业的企业文化发展趋势。

4 述评

综上所述,我们可以得出企业文化诊断评估实质上是使企业文化建设再上一个台阶,是要使原有的企业文化有所改善,实现升华,使公司能够适应瞬息万变的经营环境的问题。

以上企业文化诊断评估的研究成果在诊断企业文化症状、评估企业文化实施效果、指导企业文化建设方面上的作用不可估量。但是,从总体上来看,企业文化诊断评估的发展和应用还比较缓慢,这种现状既由企业文化诊断评估本身特性所决定,又由人们对企业文化的研究角度不同所造成。由于测量体系是在不同文化背景下的假设前提下构建而成,因此,在关于如何划分企业文化的类型和测量体系中的维度选择上将有较大的差异。有些量表的子维度在概念上比较接近,但在题项上却难以找到,或是有些子维度不能相互独立,而且这些测量项目都是由个人来回答的,这使得测量数据含有较多的主观成分,难免造成分析结果存在偏差。此外,企业文化具有很强的环境依赖性,国外量表中诸多题项难以找到准确的中文释义。在具体企业文化的测量上,大多数学者往往直接采用国外学者开发出的量表,却未结合中国传统文化思考方式时,其效果将大打折扣。因此,在外国环境下已经被确认有效的维度或方法,在中国环境下不一定还是有效的。

企业文化诊断评估无论是在国外还是在国内都是一个值得研究和探讨的课题,其发展空间极其广阔,其理论和应用价值也逐步被人们认可。然而,前景广阔的测量研究正面临着自身的发展瓶颈,尤其在我国,企业文化诊断评估还未进入成熟阶段,大部分学者对企业文化诊断评估只是对状态进行描述,然后依葫芦画瓢构建模型,将其他企业以成功的改进方案照搬到自己企业中来。从研究角度看,以下三方面值得进行深入探讨。首先是测量对象的选择,测量研究是一个可操作化的过程,其最终目的是解决问题。而测量对象(即测量什么的问题)的选择是整个研究过程实现可操作化的前提,也是整个研究能否持有正确目标的关键之处。然而,这一根本问题上的研究进展和成果至今未有明显进展。其次是测量工具的选取,测量工具是实现测量目标的基本途径,测量工具的选取也是测量成功与否的要点。由于对企业文化本质的研究深浅不一,企业文化测量仍没有在管理学范畴内找到科学的解释,测量工具难以建立规范的参照系。再是测量维度的甄选,测量维度既能反映企业文化的特性,还能够测量出不同企业之间的文化差别,具有代表性。测量维度的甄选关系到能否直接诊断出企业文化的优劣,是测量结果能否如实反映问题的核心。由于大部分研究者对企业文化认知及其自身专业背景的差异,未能完全找出反映被测企业的企业文化特性的测量维度,使得最终测量结果可参考性不强。

在企业文化已成为企业核心支柱的今天,笔者认为要做好企业文化的诊断评估工作,需要通过借鉴管理过程学派的思想,借助于定性与定量研究相结合的研究思路,结合被测量企业的发展历程和现状,在企业文化诊断过程中逐一分析测量对象的选择、测量工具的选取以及测量维度的甄选,通过建立一套符合中国环境的企业文化诊断评估体系,为企业文化的目的宗旨更深层次的渗透到企业中来提供正确的方向和指导步骤,从而指引企业做到真正的科学可持续发展。

摘要：企业文化是企业在激烈竞争中得以生存的核心支柱,企业文化诊断评估对企业塑造和谐的文化至关重要,它是企业文化在实践中发展的前提。虽然企业文化诊断评估已引起国内外学者的极大重视,但是其研究在实际应用中存在一定的局限性。本文首先对企业文化测量工具进行分类,总结企业文化诊断评估研究存在的不足之处,随后提出从测量对象、测量工具、测量维度三方面对企业文化诊断评估的未来研究趋势进行探讨。

企业文化诊断的重要意义 篇3

一、员工访谈

访谈的目的：使调研人员对目前企业的企业文化建设情况有一个比较全面地了解，包括企业文化现有的状态以及各级职员对文化的认同程度；同时了解公司人员对于理想的企业文化的期望和描述；在访谈的过程中将企业文化的概念与被访谈者进行交流，使公司上下形成对公司文化的认知与重视。

访谈的对象：在进行访谈时主要的对象是全部的高层管理人员、全部中层管理人员、基层关键管理和技术人员、部分基层员工。

访谈的内容：企业文化渗透到企业管理的方方面面，是企业共同意识在行为中的体现，因此访谈时的问题也需要见微知著。

访谈的技巧：在访谈时，我们往往需要采取有效的方法先“破冰”，也就是能够与被访谈者打破僵局，畅所欲言。首先需要陈述保密约定，这一方面是咨询顾问职业操守的明示，另一方面也是令被访谈者能够放心地交流；其次，应该对访谈目的、内容进行简略地分块介绍，以使被访谈者有一个全局的看法和观点，也使整个访谈有一条脉络；第三，不妨从被访谈者自身开始聊起，听听他的经历，这是他最熟悉的内容，也容易消除距离感；第四，在访谈的过程中，虽然不能轻易下结论，但是完全可以就一些问题展开探讨，这样，既能激发被访谈者的思维活力，又能展示自身的实力。不同的人在访谈过程中的收效会差异很大，访谈人员不妨多看看一些比较知名的访谈节目，比如对话、鲁豫有约等，培养和提高自己的访谈技巧。

访谈结论总结：访谈的结束并非结束，而是开始。一个高效率的项目组，应该在每天的访谈结束后讨论并总结在访谈中发现的问题，得出一些初步结论，有些待印证的问题需要在第二天的访谈中进一步印证，这样才能保证项目的有效推进。实际上，当访谈结束的时候，一些重要的结论和问题就已经基本清晰了。

二、问卷调查

问卷调查是企业文化项目另一个重要的信息收集来源，有些项目会将以前用过的一些问卷修改和替换一下就用在这个项目上，这样很有可能会使项目发现不了真正存在的问题。问卷设计应该与访谈同步进行，在访谈进行到一定程度之后逐步完善并成型，这其中一定应该蕴含了访谈中对企业个性化问题的认识、判断和求证。要知道，问卷的设计应基于对客户企业关键问题和基本问题的假设，它的首要作用是为企业管理现状和员工心态存在问题取得数字论据，并且，问卷能否为诊断提供强有力的证据其关键在于问卷之外，即企业所存在问题的论证步骤和答案的精准度。因此，我们建议顾问在进行设计时遵循以下步骤：

第一步，根据访谈和初步了解的情况经过头脑风暴讨论拟定和假设企业存在的问题，这里要明确的是，我们绝不仅仅是就企业文化而谈企业文化，而要从企业经营管理的方方面面去凝练企业文化的问题。

第二步，将待求证的问题进行结构化，比如战略、组织、人力资源、制度、流程、文化等有哪些问题，在下一层面进行分解，比如属于战略制定的还是战略执行的，一直分解到员工能够迅速理解和回答的程度。

第三步，根据企业的特点和个性设计问题的答案，将不易量化的问题用可量化的问题分布证明。

比如求证“员工对企业的忠诚度”：选项可以包括是否愿意长期从事当前的这一行业；是否满意当前所在的岗位；是否愿意与企业共同发展等等。

第四步，要由项目组的人员对问卷试答，以保证试卷的准确和可操作性。

第五步，根据企业的不同情况设计抽样比例，下发问卷，或者组织员工集体答卷。

第六步，回收问卷后经过各个维度的交叉分析找到论据。

企业文化诊断模型（模版） 篇4

企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。

目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。

美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。

一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。

应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感

1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。

2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。

维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同

1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。

维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。

2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户 需要为导向的程度。

3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力 的机会。

维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向

1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。

2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表 明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。

3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。

该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业

绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。

企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。

企业文化诊断与评估报告 篇5

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

中国电信企业文化诊断 篇6

编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询创建，测评系统简介附 后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。

一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题

“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中

在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：

某企业文化测评模型的主要作用在于——

帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；

了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；

深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们 辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以 及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报 告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”

不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离

众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。

在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后 面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因 ——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？ 我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵 强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪 些呢？

首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章 节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第 二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。第三，CCMS至今仍旧存在大 量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（CCMS-L）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责 任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的 区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（CCMS-V）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬 业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。

说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。

二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（CCMS）的构建基础

从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析 企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（CCMS）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只 有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步”。

从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息： 图1：丹尼森组织文化模型

图2：奎因竞争性文化价值模型

从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。

·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。

·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。

从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：

·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。

·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来 看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须 同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求，同时也要使员工感到满意。换言之，两大模型殊途同归之处在于——

企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然，企业文化测评系统（CCMS）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。

表3：三大测评模型的维度比较

有矛盾就有对立，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面 临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会 忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。

有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以CCMS为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此 来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对 外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响 到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。

三、基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型

企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始 也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而，诊断（或调研）工作才是企业文化 咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的 “最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户 什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距 和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。

企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事” ——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交 流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。

企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（CCMS）的实践，并将在实践中不断地检验和修正 企业文化诊断模型(见图3)

是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（CCMS），把定性分析方法与量化分析结果相结合，通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。

图3：基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型

企业文化总体类型

通过企业文化水平测评体系（CCMS-L），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。

与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与CCMS-L八大维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否 存在助力作用。

企业文化水平比较

通过企业文化水平测评模型（CCMS-L）中对企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）的比对与综合分析，可明确各维度文化特征，找出该企业下一步文化建设的重点人群。

与此同时，企业需要进行内部环境分析，不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富，更要透视出目前企业管理存在的主要问题，并在各层级人员现状测评中找到相关根源，进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。

企业文化优势和不足

针对前两项测评结果存在的重点问题，需要进一步调研分析，有指向性地进行个别沟通以及有针 对性地分析调研问卷，明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈，并在调研报告中形成“观点式”标题。与此同时，通过企业价值观测评模型（CCMS-V），既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况，又可以知道企业内部不同群体（分子公 司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异，一方面明确该企业需要传承的价值观，另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值 观，两者都是未来文化理念整合的重中之重。

现阶段企业文化工作重点

通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业理念体系的问卷调查，既可以知道目前该企业文化建设所处的位置，是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”；又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。

与此同时，通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业行为和制度体系的问卷调查，既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题，以及初步解决构想。

提升企业文化管理水平的重要突破口

通过前四项测评结果的分析总结，我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征，即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神，比如国电靖远发电公司的“三能品格”，有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受，比如西单股份有限公司的“实铸商魂”，有时候她是一种时代脉搏的律动，比 如辽宁实华集团的“和谐之道”，等等。

诚然，我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵，而是要通过诊断报告给出客户一个 “轮廓”，让客户知道我们打算往哪里走，这才能得到客户最真切的评价，才能更好地携手客户共同前进。至此，企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常 规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”，我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。◢

附：企业文化测评系统（CCMS）简介

企业文化测评系统（CCMS）是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据，在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上，历经数年的深入研究、实践检验和不断完善，在量化和评估企业文化现状、寻找企业 文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成，对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。

企业文化测评系统（CCMS）分成两大主要模块：企业文化水平测评模型（CCMS-L）（见图1）和企业价值观测评模型（CCMS-V）（见图3）。

企业文化水平测评模型（CCMS-L）既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）之间企业文化的总体水平和比较差异。

企业文化水平测评模型（CCMS-L）量表由30个题目构成，受测者按照题目陈述与其企业 文化的契合程度，给每一题目打分，分值为1-6分。经统计因子分析，30个题目归结为4个维度，每个维度正好与竞争价值模型（CVF）对应。该模型用纵横 两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向，即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后，通过专门的数据分析方法，可形成直观的企业文化现状剖面图（见图2）。

图1：企业文化水平测评模型（CCMS-L）

图2：企业文化现状剖面图

企业价值观测评模型（CCMS-V）既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异。

企业价值观测评模型（CCMS-V）量表由34个价值观构成，受测者采用“Q-sort”方法将34个价值观按其重要性程度，分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序，按照从最重要到最不重要的顺序，34个价值观被划分为9个重要性等级。

这34个价值观与竞争价值模型（CVF）有对应关系，四种不同的企业文化导向（创新文化、目标文化、规则文化、人本文化）分别包含若干个价值观，此外还有一类伦理价值观。经CCMS-V测量后，通过研究人员研发的专门数据分析方法，可以形成形 象直观的企业价值观体系解剖图（见图4）。

图3：企业价值观测评模型

中国电信企业文化诊断 篇7

关键词：跨国公司,文化差异,国家文化,企业文化

一、引言

所谓的跨国经营主要是指企业利用东道国的资源, 将其与自己的优势进行整合从而在东道国与当地企业进行竞争获得收益的一种经营方法。在跨国经营过程中, 跨国企业要深入东道国内部, 因此跨国企业的企业文化势必会受到东道国国家文化的影响。那么, 国家文化是如何影响企业文化的呢?

二、企业文化的维度

在考察和强调企业文化的差异时, 霍夫斯泰德提出了一套专业的文化分析技术, 称之为企业文化诊断模型, 如图所示。

在这个模型中, 他将企业文化分成六个维度。第一个维度是激励维度, 它主要是关于员工是受什么激励的。一方面是过程导向, 主要指经理更加关注员工是如何完成这个工作的, 在完成的过程中是否注重细节, 保持一致性。另一方面是结果导向, 主要指经理主要关注员工是否完成了这项工作, 获得了哪些成果;第二个维度是关系维度, 一方面是工作导向, 以工作为先, 较少考虑员工需求。另一方面是员工导向, 以员工为先, 更多关注员工需求;第三个维度是身份维度, 它主要是指员工会认同组织的期望还是会以一个专业人的角度来评价这个期望;第四个维度是沟通维度, 主要指组织是否有利于意见交流;第五个维度是控制维度, 主要指在企业中做事时要中规中矩依照规则工作, 还是因地制宜灵活用工;最后一个维度是指导维度, 主要指“做正确的事”还是“正确的做事”, 例如, 作为企业的员工, 是按照标准化的生产流程生产产品还是按照顾客的要求生产产品。

通过对上面的模型以及对罗宾斯企业文化七维度模型的研究, 笔者分别选了几方面作为研究国家文化对组织文化影响的切入点。这几方面依次是激励维度、关系维度、身份维度、控制维度、创新冒险性维度、权力配置维度。

三、国家文化维度及其对企业文化维度的影响

对于国家文化维度的研究, 霍夫斯泰德是一个集大成者, 他将国家文化分成五个维度, 分别是:权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、长期导向/短期导向。但是对第五个维度的研究存在较大争议, 因此本文分别从前四个维度来研究其对企业文化的影响。

1.权力距离及对企业文化的影响

权力距离主要是指在一个机构或者组织中, 拥有较少权力的成员对机构中权力分配不平等的情况能够接受的程度。它的大小通过权力距离指数来表示 (PDI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理在成员之间权力分配的不平等。如果他们能够忍受这种不平等, 那么PDI较高, 反之较低。

在权力距离指数较小的国家, 下属对上司的依赖是有限的, 并且他们俩之间是偏好商量的, 下属很容易接近并且反驳他们的上司, 所谓的等级制度也就是所担任的职位不同而已, 上下级之间天生就是平等的。此外, 在PDI较低的国家中, 组织结构一般是呈现扁平状的, 权力分配较为松散, 下属有较大的自主权, 组织中的控制监督环节也比较少。在权力距离指数较大的国家中, 下属对上司的依赖程度较大, 他们更倾向于听命于上司的要求。此外组织结构一般会呈现出金字塔形状, 权力分配较为集中, 组织中的控制监督环节也较多。

接下来分析距离如何影响企业文化。如果一个国家的PDI较高, 那么在权力配置维度这个组织会更倾向于集权。此外, 这个组织的组织结构也会较高, 从而会使监督环节增加, 最终在控制维度这个组织就会更倾向于是严格的。此外, 也正是由于组织结构较高, 每一个层级的负责人就会更注意他所管辖的范围内任务的完成情况而非最终的结果会怎样, 因此在激励维度这个组织会更倾向于是过程导向。最终, PDI会影响企业文化中的权力配置维度、激励维度、控制维度。

2.不确定性规避及对企业文化的影响

不确定性规避主要是指一个社会中的成员感受到不确定性和模糊情景的威胁程度, 并且他们尝试通过建立一种机制或者信念来避免这种威胁。它的大小通过不确定性指数来表示 (UAI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理未来不知道的事。如果他们尝试控制未来的事, 那么UAI较高;如果他们对此不加关注任其发生, 持有是福不是祸是祸躲不过的态度, 那么UAI较低。

在不确定性规避指数较大的国家中组织中会有较多的成文规则来指导人们的行为, 敢于冒险的管理者一般也较少同时富有野心的员工也较少, 并且他们也不会轻易挑战公司的规章制度, 这不利于产生一些根本性的革新的想法。相反, 在不确定性规避指数较小的国家中组织中会有较少的规章制度, 敢于冒险的管理者一般也较多, 富有野心的员工较多, 他们更容易接受并且敢于提出各种各样的想法, 因此, 有利于产生一些根本性的革新。

接下来分析不确定性规避如何影响企业文化。如果一个国家的UAI较高, 那么在这个国家的组织中形形色色的条条框框规章制度就会较多, 因此在控制这个维度, 组织更倾向于严格的管理。此外, 再高UAI的国家中, 人们厌恶不确定性, 因此敢于冒险和提出自己想法的人就会较少, 所以在创新冒险维度中组织的创新冒险性就会较低。最终, UAI会影响企业文化维度中的控制维度、创新冒险性维度。

3.个人主义/集体主义及对企业文化的影响

所谓个人主义是指对一种松散的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间关系较为淡泊, 人们只关心他们自己和直系亲属。相反, 所谓的集体主义是指对一种紧密的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间的关系较为紧密。并且在这样的社会中有内部群体和外部群体之分, 人们一出生就结合在强大而紧密的内部群体之中, 这种内部群体为他们提供永久的保护, 反过来他们也毫无疑问地忠诚于内部群体。这个维度的大小用个人主义指数来表示 (IDV) 。IDV较高指个人主义, 反之为集体主义。

在IDV指数较高的国家中个人与组织之间只是雇佣与被雇佣的关系, 他们的感情是独立于公司的, 他们的主要目的就是从公司中获得报酬而不是在工作中享受生活。此外, 在高IDV的国家中, 个人更愿意提出自己的想法并且他们较少的可能与组织的意见达成一致。相反在IDV指数较低的国家中, 个人把公司看成是他们生活的一部分, 对公司有较强的依赖性, 个人更希望与集体保持一致, 因此较少的提出自己的意见。

接下来分析个人主义/集体主义如何影响企业文化。如果一个国家的IDV较高, 则属于个人主义的国家, 那么个体更喜欢提出自己对问题的见解看法, 并且他们较少的可能与公司的期望保持一致。因此, 在创新与冒险性维度上, 组织更倾向于是高创新冒险的;在身份的维度上, 由于员工较少认同组织的期望, 他们更加会从自己的专业性角度提出对问题的看法, 因此, 组织会更倾向于是专业性的。最终, IDV会影响企业文化维度中的创新冒险维度、身份维度。

4.男性主义/女性主义及对企业文化的影响

男性主义主要是指在一个社会中的主导价值是成功、金钱、物质成就、英雄形象。女性主义主要是指在一个社会中的主导价值是合作、关心他人、注重生活质量。这个维度的大小用男性度指数来表示 (MDI) 。男性度指数较大说明这个国家更倾向于男性主义, 反之为女性主义。

在MDI指数较高的国家中, 人们更加注重自己的收入、获得认可、职位提升以及工作的挑战性;个体被鼓励成为一个独立的决策者 (独裁式的领导) ;在工作环境中, 工作压力一般比较大, 并且经理认为员工是不爱工作的, 因此必须对他们实行一定程度的控制。相反在MDI指数较小的国家中, 人们更加注重的是合作、创建一种友好的工作氛围、关爱员工、就业保障;个体被鼓励参与到群体决策中;在工作环境中, 工作压力一般比较小, 经理会给员工更多的自由度。

接下来分析男性主义/女性主义如何影响企业文化。如果一个国家的MDI较高, 则是一个男性主义国家, 社会的主流文化是个体获得了哪些成就, 因此在激励维度中组织更倾向于是结果导向的。此外, 由于经理认为员工不爱工作所以对他们实行一定程度的控制, 较少的关注了员工的需求, 因此在关系维度中更倾向于是工作导向。最后, 在男性主义国家中, 个体被鼓励独立决策, 因此在权力配置维度上组织更倾向于是集权的。最终, MDI会影响企业文化维度中的激励维度、关系维度、权力配置维度。

四、总结

本文通过利用霍夫斯泰德的国家文化模型和他的企业文化诊断模型以及罗宾斯企业文化七维度模型作对比分析, 建立起国家文化与企业文化的关系, 如下图所示。即权力距离会影响企业文化中的激励、控制和权力配置维度;不确定性规避会影响企业文化中的控制、创新冒险性维度;集体主义/个人主义会影响企业文化中的身份、创新冒险性维度;男性主义/女性主义会影响企业文化中的激励、关系、权力配置维度。通过建立这样一种国家文化与企业文化的关系主要是为了给跨国经理提供一种经营思路, 即当一个经理被外派到其他国家管理其子公司时, 他会遭遇哪些由国家文化不同而带来的企业管理方面的冲突。

参考文献

[1]梁立波.2006, 中德企业文化差异及在合资公司中的整合研究.

[2]Geert Hofstede, 1983, The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International Business Studies, vol.14, No.2 pp75-89.

[3]Joo Jung, the effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment, The TQM Journal, vol.22 No.6, pp622-635.

[4]Multinational enterprises-organizational culture v.s.National culture, international journal of cases.

中国电信企业文化诊断 篇8

我们看一下，面对突如其来的“非典”，各类企业的表现：

惠普公司：

情形一：4月23日，惠普向战斗在非典型肺炎防治第一线的中国疾病预防控制中心，捐赠了价值约265万元人民币的计算机设备与专业医学影像传输、诊断软件以及相关服务。

情形二：惠普公司专门成立了由高级管理层为核心的危机管理团队，每周更新状况、决策并调整响应措施，对员工提供最大程度的保护。启动疫区出差隔离制度、办公室消毒制度、实行家庭办公、轮流的A、B班制度等。

情形三：根据设想的多种可能发生的危机情况，建立了各级汇报制度，就员工管理与沟通、业务运作、客户服务和媒体沟通等各个方面，制定了多套紧急应急方案。启动“危机管理”，关切“客户需求”。惠普的用户整体满意度实现了持续增长。

反观我们的一些企业，在“非典”疫情暴发初期，极度慌乱，管理层“病休”在家，公司业务处理中断，员工惶惶不可终日。待疫情稍定，干脆全员休假，坐以待毙。更有甚者，在此危难之际，不思为国出力，为社会分忧，却生产“假冒伪劣”非典用品，或哄抬物价，发国难财，谋取不义之利。

同为企业，为何有如此不同表现，笔者以为：文化使然。

企业文化是企业在其长期发展过程中，对其所处的内外环境，竞争战略，企业价值经过根本性思考后，形成的基本价值判断，是企业的“人生观”和“价值观”。人的价值观会直接影响到人对事物的看法，对生活的态度，对问题的处理。对于企业也一样。企业经营与管理就是要不断地处理各种矛盾，在错综复杂的局面中，做出各种“是”与“否”、“对”与“错”的判断。良好的企业文化赋予了企业处理“非典”特殊时期的决断定力，解决了企业在非常时期的诸多复杂判断。

惠普公司之所以能够在“非典”时期，正确处理企业与社会、企业与员工的关系，在危急时刻“铁肩担道义”，奉献社会、关爱员工，是与其长期的形成的“服务社会”，“员工是企业最重要的资源”的核心价值观相一致的。没有对这些价值观念的笃信和执著，就不可能在第一时间内，迅速做出如上的决断和措施。

惠普公司在“非典”时期的表现，还显示出其有非凡的“危机管理”和应变能力，一系列的应对措施和管理手段的出台，都以一种紧张而有序的方式进行，反映出其扎实的备份机制和快速反应机制。而“危机管理”机制的建立，正是企业长期“危机意识”的反映。没有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机文化，就不会有非常时期的快速反应机制。