营销团队工作管理心得体会

营销团队工作管理心得体会（通用9篇）

营销团队工作管理心得体会 篇1

营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了：

(1)拥有团队精神

要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的!

(2)互相多沟通

定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀!

(3)适当的鼓励和批评

鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。

二、让销售团队有明确共同的目标

设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己!这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。

首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。

三、团队成员要合理地分配

确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。

前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了!

四、规划好团队考核和总结标准

这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。

(1)按时规划

一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的`工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。

(2)考核总结

同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题!

营销团队工作管理心得体会 篇2

1 培养护士团队精神的作用

1.1 目标导向作用

培养护士团队精神能够使护理人员齐心协力, 拧成一股绳, 朝着一个目标努力, 让团队目标在每个护士身上都得到体现和落实。

1.2 团结凝聚作用

每位护士在成长过程中所形成的不同的习惯、信仰、处事方式、人生观、价值观等, 通过对她们之间的关系进行协调, 在团队内形成相互理解, 相互关心, 相互支持, 比、学、赶、帮、超的良好人际关系和工作氛围[2]。培养团队精神能引导护士产生认同感、使命感和归属感, 从而形成强大的凝聚力。

1.3 促进激励作用

团队精神可使每位护士自觉地向团队中最优秀的护士看齐, 通过护士之间正常的竞争达到激励的目的。从而获得团队中其他成员的认可。

1.4 实现控制作用

在团队中, 不仅护士行为需要控制, 护理团队行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能通过护理团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响约束、规范、控制团队中每一位护士的个体行为。团队成员对团队有强烈的归属感、一体感, 感受到自己是团队的一员, 决不允许有损害团队利益的事情发生, 并且把自己的前途与团队的命运牢牢地系在一起, 愿意为团队的利益与目标尽心尽力, 在个人利益与团队利益相对冲突时, 个人利益服从团队利益, 团队成员对团队绝对的忠诚。

2 培养团队精神的方法

2.1 明确团队目标

高效的团队, 应建立一个大家共同追求的目标[3]。团队目标来自于科室的发展方向和团队成员的共同追求[4]。护士长与护士一起共同确立目标, 思想上达成共识, 使个人目标与团队目标保持高度一致。制定目标的实施计划应具体、要有可行性。护士长阶段性的将实施计划告知全科护士, 全员参与, 激发护士高度的工作热情。

2.2 加强思想建设, 培养护理人才、打造人才梯队

护士长需重视护理队伍的思想建设, 培养正确的人生观、价值观;培养良好道德规范、道德修养;培养健康向上的职业心态, 爱岗敬业。让护理人员树立自己在患者心目中的形象, 创造一个文明向上、工作细腻、心态健康、有实力、有爱心、不服输的护理团队。采取“请进来, 送出去”的方法提升护士的素质与能力, 科室针对不同工作年限、不同岗位需求有计划地开展分层级培训和岗位培训。

2.3 通过及时有效的沟通, 建立培养相互信任的人际关系

护士长作为科室护理工作的管理者, 在沟通环节中发挥着极其重要的桥梁作用。定期召开科室大会, 护士长与护士、护士与护士之间通过有效沟通分享信息、传递情感、舒缓压力、调整心态使大家能开诚布公地交流意见和观点, 不断学习、不断适应、不断磨合, 有利于对工作任务的理解和及时了解工作的进展情况, 更好地协同完成工作, 从而提高护理工作质量。有效地沟通可以促进团队成员相互信任, 增强对团队的归属感。

2.4 积极开展各种团队活动, 努力培养团队意识

把培养团队意识作为科室文化建设的重要内容。日常工作中注重培养团队协作精神, 鼓励护士积极参加院科的各项团队比赛, 使团队理念深入人心, 逐步建立起护士之间积极向上、互相支持、互相理解、热爱集体、融洽和谐的工作氛围[5]。

2.5 建立科室规范管理制度, 制定岗位职责, 明确责任分工, 分工与合作相结合

规范的科室管理制度是护理团队成员必须遵守的行为指南和评价标准, 规定护士在团队中该做什么和该怎么做[6]。护士长应正确引导、严格管理、以身作则、一丝不苟地执行制度和技术规范[7]。各岗各班根据自己的职责和标准完成好各项工作任务, 定期参与团队工作, 提高协作能力, 护士在协作中建立起彼此信任的人际关系。

2.6 推行个性化管理方法

护士长树立起团队管理者的榜样作用, 不断增强护理团队凝聚力。做到率先垂范:劳动纪律面前人人平等, 奖惩分明, 时时事事以集体利益为重。领导方式上较多地采取民主型领导方式:建设科室集思广益, 科室工作决策共商共议。排班体现人性化, 合理用人, “人尽其才, 才尽其用”。采取有效合宜的激励机制可最大限度调动护理人员的积极性, 运用榜样激励机制, 采取“公开表扬, 个别批评”的方法, 形成良性竞争, 激发护士的潜能使之最大程度地指向团队任务, 从而形成共认规范。

3 护理工作中培养团队精神的意义

3.1 培养团队精神提高了护理人员的亲和力和患者满意度

培养团队精神激发了护理人员高涨的士气, 提高护理人员工作的积极性与主动性, 护士的亲和力得到有效提高, 赢得病人的信任与尊重, 获得宽容与理解, 融洽了护患关系, 提高了患者满意度。

3.2 培养团队精神推动了科室各项工作的进展, 提高了护理工作效率

通过培养团队精神, 增强了护理人员的责任心和归属感。护理人员产生了互相关心、互相帮助的交互行为, 推动各项工作的进展, 从而提高了护理工作效率。

3.3 培养团队精神提升了护理队伍的整体素质和服务水平

通过外在培养和内在修炼, 护理队伍的整体素质得到了提高, 护士主动服务意识增强, 工作质量进一步提高, 减少和避免了一些医疗纠纷的发生。服务水平得到了提高, 从而提升了我们窗口服务的新形象[8]。

如今团队精神成为医院管理的一种时尚。培养团队精神, 成为医院建设的重要组成部分。护理团队的管理者要鼓励每一位成员发挥创新精神, 敢于打破陈规, 提出新的想法, 增强集体凝聚力, 促进护士之间的有效沟通和合作, 将大大提高护理的效率与地位[9]。随着社会的进步, 专业发展的要求以及患者的需求亦越来越高, 加强培养高效的护理团队显得尤为重要。只有培养出高效的护理团队, 医院的各项护理质控指标才能准确达标, 各项护理工作才能顺利完成, 才能让医院在竟争如此激烈的医疗市场立于不败之地, 真正做到:社会满意、政府满意、患者满意、护士满意。

参考文献

[1]郝玮.论护理工作中的团队精神[J].中国医药指南, 2013, 11 (36) :600-601.

[2]郑华蓉, 刘晓华.如何提高医院护理队伍的团队精神[J].中国社区医师, 2012, 14 (9) :404.

[3]常文侠.浅谈护理管理者如何加强护理团队建设[J].中国伤残医学, 2012, 20 (12) :176-177.

[4]蒋芳.“二八定律”在护理团队建设中的应用[J].护理研究, 2011, 25 (2) :455-456.

[5]方芳, 丁岩峰, 刘晶夫.团队精神在医院管理中的作用及构建[J].现代医院管理, 2008, 8 (4) :28-31.

[6]Laing K.Team building[J].Gastroen terology Nursing, 2003, 26 (4) :156-158.

[7]孙淑兰.木桶理论-护理团队精神建设[J].中国社区医师, 2010, 12 (24) :247.

[8]傅华平, 闫力.急诊护理队伍团队精神的培养[J].中国误诊学杂志, 2009, 9 (14) :3471-3472.

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

营销团队工作流程 篇4

一、年初企业内部高管战略规划会

一、年初高管会目的

1、做出一年合理的战略规划

2、制度、岗位职责、薪酬、考核体系的重新确立

3、一年工作目标、计划及方案的制定

4、稳定中高层管理心理，同时树立积极的目标方向

二、年初高管会时间

每年正月十五以前，闭关2-3天

三、年初高管会地点

远离公司，安静优雅的环境

四、参会核心人员

企业中高层管理人员及总经理办公室

五、主要内容流程：

1、对一年的战略规划做出方向性判断并做出选择；

2、对企业内部制度进行重新梳理并审核通过；

3、对一年的目标做出确定并目标分解到各部门；

4、对一年的岗位职责进行重新梳理确认，责任到人；

5、对一年的薪酬体系进行审核确认；

6、确定考核体系，对考核点进行重新审核通过；

7、确立激励机制，目标达成奖罚措施；

8、所有高管一年工作计划及目标、目标达成策略；

9、合影留念、聚餐 备注：秘书全程记录会议摘要

二、年初全员启动大会

一、全员启动大会目的

1、凝聚企业全员未来愿景，树立发展信心

2、塑造各部门团队精神

3、明确各部门、各领导的目标及策略，做到公示化承诺监督

4、一年管理制度的公示，以示公正

5、树立公司优秀标杆模范

二、启动会时间

每年十五左右

三、地点要求

大型会议会场，音响灯光投影仪

四、参会人员 全体员工

五、主要任务流程：

1、前一年工作总结，今年的战略规划；

2、各部门团队的风采展示pk；

3、各部门领导宣读一年的工作总结及本年的工作计划；

4、签订一年的目标任务书；

5、颁发企业各项奖项，模范员工表彰仪式，；

6、优秀员工经验分享

7、总经理的一年未来展望

三、月例会运作流程（月初）

一、月例会的目的

1、对上月工作进行回顾、总结，检核本部门上月工作成果

2、根据公司计划和部门季度度计划，进行本月工作计划安排

二、月例会时间安排

月例会时间定在每月第一周的周一上午8：00~10：00

三、月例会地点安排

各部门月例会地点安排在指定会议室

四、月例会人员确定

1、会议召集人：部门主管

2、与会人员：部门全体员工

3、记录人：会议召集人

五、月例会主题的确定

1、对本部门上月工作进行回顾、分析总结，并得出改善行动点

2、对本月工作计划进行安排，确定工作内容，计划完成时间

六、月例会的运作流程

会议组织：月例会由各部门自行组织，公司行政部负责监督与指导 会议前期准备：在月例会之前，部门内员工要对自己上一月的工作先行总结，对于结果与计划偏离较大的事项，要寻找到根源，并制定改善行动点；部门主管要对本部门上一月的工作进行总结，并对计划的执行情况进行总结，对于需要改进的事项制定改善行动点 召集人宣布会议开始：会议召集人准时宣布会议开始

员工总结：首先是部门内部员工对自己上月的工作进行总结，对于工作结果与工作计划偏离较大的事项，将接受部门主管的质询，确定改善行动点

部门总结：部门主管对本部门上月的工作进行回顾，对没有完成目标的事项进行分析，找出原因，制定改善行动点，并形成本部门月度总结报告

计划：在月例会上，部门主管与部门内成员一起制定本月部门工作计划和个人工作计划，确定工作要点和完成期限，并填在月度计划表内 会议总结：会议结束前，会议召集人对本次会议过程进行回顾，并对形成的决议和行动点进行总结

整理会议纪要：每次会议，必须进行详细地记录，会后要整理出会议纪要，部门例会会议纪要要交行政部门存档

会议落实：对于会议中形成的决议和行动点，由个部门负责组织实施，追踪和检核，以保证会议结果能够得到很好的贯彻。

四、周例会的运作流程（每周一）

一、会议组织：周例会由各部门自行组织，公司行政部负责监督与指导

二、会议前期准备：在周例会之前，部门内员工要对自己上一周的工作先行总结，对于结果与计划偏离较大的事项，要寻找到根源，并制定改善行动点；部门主管要对本部门上一周的工作进行总结，并对计划的执行情况进行总结，对于需要改进的事项制定改善行动点

三、召集人宣布会议开始：会议召集人准时宣布会议开始

四、员工总结：首先是部门内部员工对自己上周的工作进行总结，对于工作结果与工作计划偏离较大的事项，将接受部门主管的质询，确定改善行动点

五、部门总结：部门主管对本部门上周的工作进行回顾，对没有完成目标的事项进行分析，找出原因，制定改善行动点，并形成本部门周度总结报告

六、计划：在周例会上，部门主管与部门内成员一起制定本周部门工作计划和个人工作计划，确定工作要点和完成期限，并填在周度计划表内

七、会议总结：会议结束前，会议召集人对本次会议过程进行回顾，并对形成的决议和行动点进行总结

八、整理会议纪要：每次会议，必须进行详细地记录，会后要整理出会议纪要，部门例会会议纪要要交行政部门存档

九、会议落实：对于会议中形成的决议和行动点，由各部门负责组织实施，追踪和检核，以保证会议结果能够得到很好的贯彻。

五、每日活动量流程

一、早会流程（8:00--9:00）：1、2、3、4、5、6、7、8、9、军训： 唱司歌：

朗读企业文化理念： 各部门风采展示pk： 各员工目标客户分析： 员工经验分享： 公司领导安排公司事宜： 自我确认、相信自己的目标能做到 给他自信、跳舞--激情 活力 状态（待用）二、二次早会流程（9:00--9:30）： 流程：

1、部门的集合--执行力训练、2、部门的目标细分到人、3、员工的日工作计划、自己汇报（用心的经营和培养员工，员工用心的经营和培养客户）

4、领导的留心记录--夕会、5、部门的集体加油--团队士气、6开始快乐工作--行动力

三、工作计划执行（9：30--17：00）

1、电话邀约

2、目标客户拜访

3、售后送货

4、定期收款

5、客情维护

6、Crm系统填写

四、夕会（5:00--6:00）

1、领导总结今日目标达成结果

2、让成功者分享经验、共同学习

3、让未达者说出原因，共同分析

4、群策群力，共同成长，给新人方法

5、开心一刻，不把负面带回家

6、快乐环境，学习的氛围，家的亲情 静夜六思

1、我是否完成了今天的目标？

2、我今天的时间安排是否合理？

3、我今天学到了些什么

4、我今天在哪些方面做得不够好？

5、我如何做得更好？

营销团队管理运作方案 篇5

一、营销团队区域经理组角色

营销团队区域经理组，由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调，以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘，并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和团队长。

二、营销团队区域经理组职责

1协调系统运作

1）全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作；

2）负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案；

2负责工作体系运转；

1）全面协调营销团队内部交流工作；

2）按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍；

3）充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。

三、营销团队区域经理组工作制度、每周例会（每周5左右）

每周例会由区域经理主持，回顾上周工作，确立下周工作重点和目标。

2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。

四、营销团队区域经理人员分工及职责

1）负责实地营销队伍的正常运转；

2）领导营销人员完成各项工作，不断带领和督促下属建立和完善的渠道，并达到既定营销目标；

3）负责制定各项事的主要报表和报告，并督促其他人员完成各项有关工作；

4）主持召开每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

5）记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题，在每月例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

6）每同认真做好银行巡点工作，并做好银行和实地营销队伍工作；

7）协助区域营销总监工作。

8）在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

9）不断建立和完善营销渠道，以达到既定营销目标；

10）在上级的培训下指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力

11）在区域营销总监工作部署下，制定本区域的月度计划和周计划，将其部署给团队长和客户经理，并带领下属工作和定期评估；

12）区域经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。

五、工作评估标准

1所辖区域业务完成进度与营销水平的提高

2所辖区域组织结构运作水平和团队区域建设

一、实地营销队伍角色

实地营销队伍由团队长、客户经理、见习客户经理共同组成。实地营销队伍在营销团队领导小组的领导下，通过在各区域建立稳定高效的营销系统，努力达到营销团队领导制定的营销目标，并持续推动业务发展。

二、实地营销队伍职责

1业务发展

1）不折不扣地完成上级制定的营销拓展计划；

2）勇于探索和创新，为培训和发展提供有价值的经验总结。2团队建设

1）根据业务需要，建立并不断充实和调整队伍营销方案；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化工作流程；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其营销技巧；（团队长）

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力。

三、实地营销队伍工作评估标准

1）业务目标完成情况；

2）渠道拓展情况。

3）个人能力的提升情况。

4）完善的营销网络，达到既定营销目标；

一、团队长角色

团队长，负责管理团队的重要营销方案，并指导客户经理和客户建立良好关系，以及加强当地营销队伍建设，下辖若干客户经理，向区域经理汇报。

二、团队长职责

1业务发展

1）不折不扣地完成上级制定的营销拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，制定其月计划和周计划，将其分解部署给各客户经理，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖地区的营销网络，以达到既定营销目标；

4）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2团队建设

1）根据业务需要，建立并不断充实和调整营销队伍；

2）努力提高所辖营销队伍的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训营销人员以提高其营销技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能

力；

6）帮助营销团队区域经理组建立稳定高效的运作系统，持续推动区域业务发展；

三、团队长工作评估标准

1所辖团队业务完成进度与营销水平的提高 ；

营销团队激励十三法管理 篇6

营销团队激励十三法管理

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一、领导的作用

火车跑得快，全靠车头带。

“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

二、分工明确，职责清晰

管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。

不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。

三、建立层阶管理秩序

每个人的精力都是有限的，每层阶的职能也不同，所以有“一个人最多管10个人”之说。如果销售团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员globrand.com工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

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除非你想换掉某位主管，或者你今后真的想亲自抓该工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

五、责、权、利相统一，并公正公开

当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。

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内部的不公平感必将导致团队士气低落，效率低下，战斗力减弱。

六、以身作则，做团队的表率

小时候看电影，每到关键时候，共产党的部队领导收一挥，“同志们，跟我上”，而国民党的却躲在后面大喊，“兄弟们，给我冲”。这里无意评论国共两党，但却可以看出两种风格。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制

人天生具有惰性。

任何一个有团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。

如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。

八、抓典型，树榜样，学榜样

1963年3月5日，毛泽东亲笔题词：“向雷锋同志学习”，“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来，雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。

榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。

因此我们在销售团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。

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九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待

很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

打虎亲兄弟，上阵父子兵。

十、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺

对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，团队领导都应说到做到及时兑现，如果不及时兑现承诺，团队成员就会失去工作的激情。

同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。

十一、不仅自己会做，更应该指导团队做

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。

所以团队领导不仅自己会做，更应该指导团队做。

笔者多年的经验得出，对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人。

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十二、给团队成员锻炼与发挥的机会

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。

事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。情况严重者，会导致成员产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向领导提出。

在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。

他们的成长，将促使你更进一步。

十三、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

营销团队工作管理心得体会 篇7

一、团队建设的基本理念

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。小组的员工通过自我管理的形式, 负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。在该过程中, 参与者和推进者进行有效的沟通, 增进彼此信任, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

团队建设是自我管理与有效沟通的重要组织形式, 它以团队合作精神作为团队建设基础, 以及时快速沟通作为团队建设渠道, 把员工纳入不同的团队建设小组中, 营造团队内良性互动的合作气氛, 让参与者和推进者成为团队建设的共同主体。

二、营销团队中“80后”营销人员的特点及利益诉求

“80后”指在1980年后出生, 在改革开放中成长起来, 享受了较为丰裕的物质文化生活的一代。相较于物质文化生活贫乏, 生活环境较闭塞的上一代人, 他们的价值观、事业观皆有很大的差异, 其人格与态度带有典型的时代特征。要管理好“80后”营销人员, 必须认清楚“80后”营销人员特点, 准确把握他们的利益诉求。

首先, 随着中国社会向小康生活阶段的全面迈进, “80后”在价值观上表现出从重点追求个人生存层面的目标, 逐渐向重点追求个人发展层面的目标迁移, 更高层次的心理需求开始凸显, 且日益注重自身责任心塑造、诚信培养等, 这样的价值观成为影响及支配其社会行动的重要驱动力。其次, “80后”的人格与态度带有典型的时代特征。他们自信、有个性, 敢于表达, 不相信说教, 喜欢独立判断。由于经济市场化和文化世俗化的强大影响力, 置身这种时代背景下的“80后”自我意识、效用观念和利益动机比较强。

而逐渐成为企业营销队伍中坚力量的“80后”基本上表现出了以下共同特点:一是现实, 注重利益、追求物质享受, 价值取向多元化, 赚钱不再是工作第一和惟一目的;二是强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强, 心理容易波动、情绪变化大, 不会将工作与生活截然分开, 也敢于挑战权威。三是职业发展的高诉求, 自我价值实现的职业意愿相当强烈, 认为自己和企业只是契约化雇佣关系的观念越来越强, 因而流动性强。

三、基于团队建设理念的企业“80后”营销人员管理

(一) “80后”营销人员的自我管理

自我管理作为一种新兴的管理模式, 在越发激烈的市场竞争中, 对于企业和员工来说都是一种行之有效的管理模式。自我管理能满足员工的高层次需求以及实现组织的长远目标和近期目标, 同时也能为员工的自我能力发展提供机会。“80后”营销人员若要成为企业的销售精英就必须自我管理, 及时的进行自我更新与提升。在团队建设理念下, 在营销团队内部实行自我管理, 不需要领导发号施令, 也不需要进行全程监督。团队成员具有共同的利益, 为同一个目标而努力奋斗, 为组织创造最大的价值。

1、改善心智模式——从较强的自我意识到组织无我。营销事业是团队的事业, 集体的事业, 个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进, 团队中的成员如果只想照顾自己的利益, 这个组织一定会崩溃, 团队没有了, 个人的目标自然也实现不了。营销人员的这种大局意识、协作精神和服务精神即是组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

2、不间断地学习、进取、创新。“80后”营销人员通过持之以恒的学习不断的补充和更新知识, 创新营销理念的, 培养正确的市场意识、质量意识、竞争意识、合作意识, 向着真善美的人生不断前进。每一个人都有未尽情发挥的无比潜力, 只要进取, 必定会惊异自己竟有如此大的潜力。

(二) 基于团队建设理念的企业管理策略

将团队建设的理念落实到“80后”营销人员的管理中, 首先企业可采取运用企业内刊等各种形式不断宣传和强化企业文化、团队精神, 用整个良好的氛围促使“80后”营销人员形成共同的价值观和事业追求, 形成对企业的归属感, 弱化契约关系的意识。三是建立有针对性的激励机制, 物质激励与精神激励相结合, 充分激发“80后”营销人员的积极性。物质激励需强调现实性, 注重现实业绩、阶段性目标责任的尽责程度和工作中的创新性。此外, 通过精神激励满足“80后”营销人员职业发展高诉求的需求。具体可采用以下四种方式:一是支持激励, 就是要充分尊重和信任他们, 积极支持他们的工作, 使他们增强克服各种困难的决心和勇气;二是目标激励, 就是通过目标管理, 使每个人明确自身的工作职责和目标外, 把个人的发展与团队、企业的目标紧紧结合在一起, 并为实现工作目标而不懈追求;三是进取心激励, 帮助“80后”营销人员进行职业生涯规划, 搭建发展平台, 如学习培训、职称或职务晋升等, 满足营销人员努力向上的进取心, 让其获得物质满足的同时更从自身的成长和成熟中得到满足和价值实现, 从而降低“80后”营销人员的高流动性。

参考文献

[1]、坚持, 林子作.一代新人“80后”——“80后”群体特征的社会学思考.北京日报.2008年6月30日.

[2]、李海琼.企业稳定营销人才队伍的对策探讨[J].经济师, 2005 (9) .186

[3]、谭新兰.中国企业构建自我管理型团队研究[D].暨南大学.2006年.

营销咨询公司的团队管理 篇8

--明阳天下拓展

把工作当作爱好、本能和乐趣； 把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

十年前，联纵智达首席顾问何慕“一不小心”成为了“中国第一打工仔”，年薪50万。五年前，何慕与一批志同道合的营销精英共同组建了“上海联纵智达营销咨询有限公司”，开始了团队征战的历程，到现在整个队伍已经会聚了100多名专业咨询师。

2004年，当绝大多数咨询公司还将“收入300万元”作为“本土咨询公司生存门槛”时，而联纵智达的“纯咨询业务收入（不含任何设计制作或广告代理收入）”已接近3000万元，光这一数字，就已让众多本土咨询公司惊羡不已，何况还有联纵智达精诚团结的团队精神和团队文化：把工作当作爱好、本能和乐趣；把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

“独特”的团队氛围

在联纵智达经常发生这些“怪现象”：在没有任何额外奖励的情况下，同仁之间抢活干，却经常会“惹”来一大堆“批评”；晚上主动加班熬夜不仅没有加班费，还要自己贴进晚餐费和因为地铁停班而付出的打的费；节假日“佯装”陪着家人转商场却沉迷在观察、询问、辅导客户的终端，结果导致“妻离子散”、彼此找不到；难度最大、最具挑战的项目大家主动请缨，相对简单的活儿却彼此谦让；会上两个人刚为某个观点或创意整得脸红脖子粗，一出会议室的门又勾肩搭背跑到酒吧喝着啤酒继续侃„„这些在一般企业“反常”的事情在联纵智达却是家常便饭。大家都已经习惯了，或者觉得“这本来就是应该的”。

你若认真观察和研究就发现，这些“反常”现象的背后，却是有着极其合情合理的原因的：抢活干是为了锻炼和提升自己，即便是“挨骂”，却是及时发现自己不足的最好途径；加班不计报酬往往是舍不得公司相对清静和习惯了的工作环境，或是增加同仁之间交流的机会；上街沉迷终端说明已经把市场研究当成生活的一部分，甚至是一种爱好、本能和乐趣；“会上争吵，出门就好”说明大家都是聪明人，都知道什么是对事，什么是对人„„整个团队的工作氛围就这样渐渐形成了。

就像何慕所说：“这一方面是因为走近联纵智达这个门槛的人本身就是趣味相投，而且大家都是聪明人，分得清青红皂白，明白什么是得，什么是失，再加上整个公司都是这样的氛围，同仁之间彼此感染，‘不正常的事’加上我们这些‘不正常的人’（疯狂）也就变得正常了。我本人就是最典型的把营销视作生命的偏执狂，对我来讲，专心研究市场，熬夜学习、写东西，和别人喜欢打麻将、唱卡拉OK、泡酒吧并没有本质区别――都是情趣使然，从中都能尝到乐趣。”

当你走进联纵智达，你就会发现，其实他们的“反常”、让人难以理解，是因为他们对工作已经进入到了一种“疯狂”的状态。他们是一群对咨询工作、事业痴迷的“疯子”。

“透明”的白纸文化 “汇聚一批志同道合、性情笃和的优秀人才，为中国企业解决营销难题，创造实际价值，并在公司与同仁的共同进步中，共享工作与学习的乐趣和美好生活的感受，努力提高每位同仁的生命价值。”这就是联纵智达简单而朴实的团队文化和企业文化。

在处理人际关系方面，联纵智达倡导同仁间的“简单文化”、“白纸文化”，同仁之间就像“白纸”一样，简单而透明，彼此间不存在任何人格上的猜疑和矛盾，决不允许把同事关系复杂化，一旦发现苗头不对就马上制止。在联纵智达，大家相处得就像兄弟姐妹、同学，抹去了许多“办公室政治”，增加的是互相学习和比拼的劲头。在这里，每个人都是公司的主人，你的不满可以大胆的表达，你对公司的建议和意见可以得到良好的采纳。在这里，谁都没有特权，包括何慕，大家都是团队的重要力量。

“目前，我不是联纵智达的总经理，而是联纵智达的主要股东（董事长）和首席咨询师，在具体咨询作业时我也只承担我所长项的角色。在许多项目里，我都是以一名专家的身份介入，除了提供自己的专业贡献，其它一切都听从项目总监和经理的调遣。举手表决时，我也只是普通的一票。甚至有几次我夹在客户访谈的专家群里，谈了大半天客户才知道有个‘首席顾问何慕’也在现场。我不希望因为自己身份特殊而影响整个团队的工作程序，更希望以自己的团队融合力和诚恳的学习态度来感染同仁。”

联纵智达在提倡“白纸文化”的同时，还提出“简单做人，认真做事”的行为主张，大家常用“婴儿文化”、“水晶文化”来描述同仁之间的人际关系：同事们之间就像婴儿一样简单，就像水晶一样清澈透明。这对以集体智慧碰撞和结晶为“产品”的咨询公司来讲是极其重要的。否则一旦因对某些具体事务、观点或创意等产生的碰撞转化为对人格、品性方面的质疑甚至抨击，将会使整个团队遭受“离心”、“人心涣散”的打击。

“宽容”的施展舞台

有人说：“何慕一见到营销人才眼珠子就会红！”为了找到合适的人才，早在1999年联纵智达成立之前，当时只有十几个人的团队就聘请了专门的人力资源总监，并配备了两名助手，三个人不做任何咨询项目，负责用各种方式为联纵智达招募和遴选合适人才。“接受1000个人的应聘，让100个人入围，试用10个人，最终留下一两个人成为联纵智达的成员”，这就是联纵智达核心人员组成的“傻瓜”公式和遴选过程。

在明确了“什么样的人才是最合适你公司的”，并通过多种方式招募到此类人员之后，“如何将其‘打磨’并保留和发扬其原有经验、长项”则成了最关键的一环。能够进入联纵智达的人也都是具备一定特质能力和实战经验的，所以你在“打磨”过程中还不能将其原来具备的基础优势和优秀特质磨掉，要保证他们都能为公司带进来新的血液、给公司加分。公司内部“一本正经”的课堂“填鸭式”培训并不多，但在同仁之间的日常交流时间和作业期间里，每位同仁个人见解与能力的展示却是极其普遍的。何慕说：“可以说我们的工作性质决定了我们每天都在接受别人的培训，同时也在培训他人。所以无论是营销知识、综合能力还是领导者素质、技巧等方面，我们公司同仁的学习、锻炼和展示的机会都是一般公司无法比拟的。”

友人曾告诫何慕“打造‘明星团队’是很危险的事情，不如老老实实打造你个人的品牌，这个招牌是牢靠的根本”，但何慕却信念坚定：“联纵智达也希望能够成为那些具备理论功底和实战素质的营销精英施展才华的最佳舞台，从未想过要把联纵智达变成我的个人工作室。从做专业咨询的第一天开始，我从骨子里就认为咨询绝对是个团队才能承担的行当，而且还必须是绝对过硬的团队！联纵智达的命名也是希望能够联合天下营销精英，用集体的智慧为中国企业实现腾飞而贡献才智和辛勤耕耘。”

“无缝”的团队协作

由于联纵智达锁定了营销咨询这一专业领域，故而咨询队伍也相对专业化、精锐化。在人员组构方面，公司一方面注重人员横向块面的组配，另一方面加强咨询人员在纵向间的组合。比如公司大部分成员各有专长：市场研究、产品研究、营销战略与策略研究、品牌规划、渠道开发、终端管控、营销组织与队伍建设、整合传播、促销创意，等等，让大家在横向上充分发挥才能，在纵向上设置总监、高级咨询师、咨询师、助理咨询师、专业文员等职级，使大家加强横向的协作和调整。

这样就形成在营销咨询领域“横向无缝隙，纵向有梯次”的合理人员组合。依据不同项目、不同客户、不同阶段的不同需求，横向、纵向合理调配人员。确保每一个咨询项目都能最大程度地整合发挥公司的全面资源与能力，并为公司储备和培养合适人才。

具体到每个咨询项目，联纵智达依据客户与作业实际内容需要，组配相对稳定的项目小组，项目总监负责对该项目总体方向、策略与进程的把握，项目经理则是专注该项目的总协调人。一般而言，项目总监会同时负责1～3个项目，而项目经理和核心组员则必须专注一个项目，不能同时兼任其它项目成员。公司各块面长项专家则依据项目总监和经理的需求，随时对该项目进行专业把控。

对每一个咨询服务项目，联纵智达都会形成十分细致和严格的过程管理指标和作业质量控制标准。一方面，公司各块面高级专家横向里形成“无缝链接”，对具体项目进行全面的专业支持与指导，另一方面，项目组内部形成合理组配的人员结构，具体将整个公司的智慧、创意，结合客户具体情况进行归纳整理，形成作业结果。从而保证公司有限的资源能够最大化地发挥作用，在确保咨询作业成效的同时，提高公司的整体收益。

“多高”的团队激励

何慕结合自己的从业经历和带领团队的心得，总结出了“高绩效团队的当家人必须考虑的几个关键”：（1）明确公司自身的战略定位、盈利模式、服务领域、服务方式及发展目标；（2）让每位员工在明确公司发展需求与愿景的同时，也能从中明晰自己所能获得的现实与长久的综合回报。这里所说的“综合回报”绝不仅仅是指薪酬、绩效等经济方面的收益，同时还更应该包括学习进步的机会、能力与资历的提升、团队氛围的感受、心理情感的满足、个人价值的被认可、个人职业规划的加分等多方面的“收入”。让每位员工在清晰公司需求与发展规划得同时，知道自己所能获得的综合收益，要让他们十分明确地知道自己“为什么要这样做，为什么要投入，对自己有什么好处”――认真分析后得出的结论应该是：“哪怕仅仅是为了我自己，我都应该按照公司的要求投入工作，努力贡献，唯如此，我个人才会获得最大的综合收益。”这样才能更好地发挥员工的主观能动性，提高工作效率。

在薪水和待遇上，联纵智达倡导“高薪纳人、高薪留人，高薪对应高标准、高要求、高贡献”的“多高原则”。讲究贡献率（有明确的考量标准）与个人收入紧密挂钩，多劳多得，靠实力和项目业绩说话。

“我们不能总是唱‘夫妻恩爱苦也甜’的歌谣，要给员工看得见、摸得着、想得到的良好待遇。生活在经济社会里，我们不能让员工背着‘空空的行囊’来忘我地投入，还必须考虑员工的价值观念、职业规划、事业轨迹、心理感受等。”何慕将心比心地说。

联纵智达在规划公司业务定位和发展目标时，已充分考虑到达成这一目标而必须配备的队伍，以及此类人员所关注的自身的现实与长久的综合收益。从来不把员工想象成“不食人间烟火”的神，或是“誓死为何慕和联纵智达效力”的信徒，了解并理解他们的需求与愿望，了解并理解他们的喜怒哀乐。并通过公司的综合资源与手段，尽量满足和兑现他们的需求与理想――当然，对于“供需不对路”的员工，联纵智达也是会很客气、理性地让他另选它途。为此，每一位进入联纵智达的员工第一件事情就是要深刻了解和理解公司的业务定位、服务模式、发展方向、工作内容、制度纪律、人型与要求等，并十分理性和可观地指出联纵智达的同仁在努力付出时所能获得的多重回报，并标明在联纵智达工作对自己职业生涯能够带来的多重益处和6种成长路径，从而在共同发展的道路上形成共识。

事实上，联纵智达还主动帮助一些员工进行科学理性的个人职业生涯规划，告诉他们自己的成长步骤应该怎样安排，在联纵智达应该学习什么，贡献什么，甚至包括在联纵智达做多长时间为最佳，离开联纵智达后应该选择怎样的去向，等等。这些看似“神经病”的做法在联纵智达获得了奇效：8年来联纵智达核心团队很稳定，“可以毫不夸张地说，至今我们的核心成员还没有发生过一次公司希望留下但自己却坚持离开的事情，近年来核心骨干的流动率几乎为零”。理性交流的结果是大家都从骨子里把联纵智达当成了自己的家。每个人都在“理性而聪明的自私”层面考虑着自己与公司的关系，都清楚只要自己全身心投入与贡献，就能在联纵智达获得自己想要的东西：学习进步、经验知识、能力素养，以及个人情感满足与知名度提升„„

“完善”的团队武器

在联纵智达，衡量一个项目小组（专项工作团队）的绩效从根本上讲就是客户满意度。但作为公司内部考核，则又分化为多个考量点：客户满意度是第一但不是唯一，项目成员的工作投入状态、团队合作意识与集体贡献、咨询作业的实效性与创新性、文案表现与培训反馈、客户市场的业绩达成、公司内部案例讲解与交流、行业信息收集与积累等多达十余个。之所以形成如此繁杂的考核指标，其依据在于联纵智达一贯主张的“过程管理”和“质量管理”。

按照公司规定，各项目组必须定期召集公司相关专家召开项目汇报与研讨会，驻外项目组则通过互联网定期召开网络会议，使公司高层随时了解和把握各项目实际进展状况、客户需求以及项目组成员的实际工作表现。同时，联纵智达客户服务部还经常与客户关键人物进行沟通，准确把握客户对咨询作业小组和作业成果的评价，及时依据客户反馈对项目组成员进行提示与支持。

由于联纵智达的所有咨询师全都是专职员工，因而公司在全局人员调配上具有绝对的话语权。这就从根本上杜绝了临时拼凑“草台班子”而造成的项目人员时间与精力协调困难的问题。公司全体同仁都围绕着“为客户提供最有实际价值的咨询服务”为核心，形成“客户――项目组――联纵智达总部”三者之间最高效的联动，从而确保每个项目的服务水准与实效性。

“联纵智达早已渡过了生存期，我们万万不能因为几

十、几百万的咨询收入而耽误客户的宏伟事业。如果为了区区几十万咨询费而使客户误入歧途，蒙受巨大损失，我们会睡不着觉，吃不下饭，会无脸见人，甚至会受到上天的惩罚！”何慕。

除了观念之外，联纵智达认为：没有一套自己的方法论，没有自己的核心特长，就不可能为客户创造真正的价值。联纵智达独特的“产品核心卖点提炼方法”成为诸多企业的内部教材；“价格体系的制定教程”在上海磁悬浮这样重大的项目定价上得到了很好的验证；渠道开发和规划等理论细化到令保健品和化妆品知名企业感到惊奇；“联纵智达终端细节制胜体系”在众多快速消费品得到了良好的实施并取得了巨大的业绩„„

保持营销团队工作激情的20招 篇9

1．首先聘用乐于营销的人才 孔子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，因此企业招聘营销人员组建营销团队时，要选择以营销为乐的人，乐于营销才能对营销产生浓厚兴趣，有营销兴趣才能有营销激情，有了营销激情而后才能设法保持激情，乐此不疲嘛，因此企业组建营销团队时一定选择乐于营销的人才。

2．让合适的人来做合适的事 裁衣先量体，在营销管理中，辨识人才、界定工作和使用人才显得相当重要，准确判定工作适合的人才和人才适合的工作，然后将人才和工作进行精准的匹配，只有将工作选择和个人特长相匹配，才能相得益彰，才能激发营销员的工作激情。因此企业让合适的人做合适的事，才有可能保持营销的激情。

3．树立营销必胜的坚定信念 营销有很多不确定性，经常要面对失败的打击，遭遇拒绝、遭受挫折更是家常便饭，这就需要营销员要有必胜的坚定信念。企业营销管理中要帮助营销团队树立营销必胜的信念，淡化失败的不利刺激，告诉营销团队失败乃成功之母，迅速从失败中找回自信心，重新树起营销必胜的坚定的信念，然后才能取得营销的胜利。必胜的信念是激情的支撑，更是保持激情的根基，所以企业一定要树立营销必胜的信念。

大公无私只是相对而言，在人们的心灵深处自私总是浮现，所以人们总是对自己的事最关心、最有激情、最负责。谈到营销亦然，只要营销员把营销工作当成自己的事，他就有激情、有责任、容易做成。企业在平时的营销管理中尽量把营销工作跟个人利益挂钩，讲明某项目标或每件具体工作带给营销人员的收益，比如销售收入、奖金福利、工作技能、职位提升等方面的重要利益，以此激发工作激情达成营销目标。因此企业要设法使营销员把营销工作当成自己的事。

5．科学规划营销人员的目标关于制定营销人员的目标应该遵循Smart原则，制定目标时必须是具体的（speciec）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关联的（relevant）、有时间限制的（timebased），Smart原则强调了四项指标，制定目标时缺少任何一项都不能算是合格的目标规划，目标规划不好就无法激发营销人员的激情，如此无论目标容易完成或根本无法完成，都不能激发营销员的工作激情，因此企业一定要科学规划营销人员的目标。

6．及时兑现营销考核的承诺对于营销人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，企业都应说到做到及时兑现，这些承诺就好比营销人员的三餐，营销人员不按时吃三餐就没力气工作，如果不及时兑现承诺，营销人员就会失去工作的激情，因此企业一定要及时兑现绩效考核 的各项承诺。

7.在营销管理中要树立榜样榜样的力量是无穷的，一首学习雷锋好榜样的歌曲曾激励一代代人争做好事，同理营销管理中也要树立榜样，包括营销过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范营销工作，激发营销人员释放激情，更好的完成工作任务，因此企业在营销管理中要树立榜样。

8．适时调整营销的布局结构 喜新厌旧是人的通病，营销人员在工作初期往往充满激情，但熟悉或工作一段时间后就变得懒散而失去激情，在合适的时间里适当调整营销布局结构变得比较重要，这种调整包括营销区域的改变、营销人员的调动、客户的更换、营销组织的变动等，通过这种调整来满足营销人员求新猎奇的心理，从而重新燃起营销人员的工作激情，因此企业要适时调整营销的布局结构。

9．鼓励全员参与营销的创新企业的营销创新不仅能适应市场竞争的需要，同样也能激发营销人员的工作激

情，如果同时鼓励全体营销人员参与营销创新，不仅使营销人员有被重视、尊重的感觉，也能体现营销人员为企业当家作主的自豪感，从而极大地调动工作积极性，激发工作的热情，因此企业要鼓励营销人员积极参与营销创新。

10．听取并采纳营销员的反馈 主动听取并采纳营销人员的反馈，包括正面的反馈、负面的反馈，比如建议、意见甚至是牢骚，为营销人员搭建沟通的平台或宣泄的管道，为营销人员解答疑难、提供支持，抚慰营销人员的心灵，减轻营销人员的压力和压抑，使营销人员轻装上阵，激情焕发，顺利完成营销目标，因此企业要及时听取并采纳营销人员的反馈。

11．创造和谐宽松的营销环境 就这一点来说，营销环境也可以说是营销文化，营销环境对营销人员的影响至关重要，比如创建企业中人人平等、互相关爱、沟通无碍、反应迅速、团结协作、不畏困难、奋力拼搏的营销环境，不只是追求企业利益，而且还造就大量优秀人才；不只是给营销人员压力，而且还给营销人员动力、活力；不只是指正营销人员的缺点，而且更能发挥营销人员的优点，悉心帮助营销人员成功；整个营销团队各成员之间，不只是同事关系、上下级关系，而且还是朋友关系、亲人关系；告诉营销人员企业不只是股东或老板的，而且是包括营销人员在内的每个人的，从而使营销人员有责任感、使命感、成就感、自豪感、荣誉感、忠诚感、归属感，因而也就能最大限度地保持营销人员的工作激情，所以企业要创造和谐宽松的营销环境。

12．营销工作也需要劳逸结合不会休息就不会工作，休息是为了更好的工作，营销工作动脑力也动体力，还有工作环境不稳定，加之有压力和一定风险，因而很容易身心疲惫，所以聪明的企业总是叮嘱营销人员注意休息、注意安全，也有的企业过段时间就组织营销人员旅游或参加一些娱乐活动，如此一来营销人员会以更高的激情投入营销工作，再说人不是机器，总得适度休息才能保证身体的健康和充沛的激情，所以营销工作需要劳逸结合。

13．帮助营销员做好职业规划企业如果能结合企业实际和个人职业素质，帮助营销人员制定科学而现实的职业规划，比如制定营销人员一年后、两年后、三年后、五年后的职业规划，并告诉营销人员达成职业规划还需要哪些方面的提升，藉此使营销人员有奔头、有方向，就能给营销人员带来动力，激发强烈的工作激情，因此企业应帮助营销人员做好职业规划。

14．营销管理要原则也要灵活 对于企业纪律、营销制度等，对营销人员要宽严相济弹性管理，更多地体现人本管理，该严则严该松则松，严责令行禁止，松则量人、量事、量情适度灵活处理，做到原则性和灵活性的完美结合，使营销人员心悦诚服、无地自容或感恩戴德，以便使营销人员以更高的激情来工作，因此企业的营销管理要原则也要灵活。

15．做好营销人员的营销培训培训是给营销人员更好的营销武器，通过营销培训，营销人员可以提高工作技能，了解产品知识、企业状况，改变工作态度，营销人员经过营销培训，信心百倍激情工作，才能更顺利地达成营销目标，因此企业要做好营销人员的营销培训。

16．用真爱真诚来感动营销员企业要关心营销人员的工作，更要关心营销人员的生活及家庭，以平易近人的姿态，以体贴入微的关怀，做好营销人员的坚强后盾，给予营销人员鼓励、支持、帮助，尤其对营销人员的困难和需求要给予妥善解决。有时候也许一句真诚的问候，也许一次简易的餐会，也许一次小小的帮助„„细微之处最能体现真情，往往能深深感动营销人员，使营销人员彻底消除后顾之忧，以感恩之心，激情忘我地投入营销工作当中,因此企业要用真爱真诚来感动营销人员。

17．对营销员管理要公开公正 孔子云：“不患寡而患不均”，在营销管理中，政策制定、资源分配、支持协助、奖励处罚、矛盾处理等，对整个营销团队都要透明公开公正公平，不偏袒任何人，也不打击任何人，公允地解决营销团队各成员之间的利害冲突，使大家和谐相处，而不致使营销团队各成员之间因偏私厚薄之事影响工作激情，因此企业对营销人员管理一定公开公平。

18．通过会议加强营销员管理 企业通过定期和不定期的召开会议，可以加强沟通、贯彻政策、汇报工作、凝聚共识、解决问题、培养团队精神，也可以燃起营销人员的工作激情，所以企业要通过会议来加强营销员管理。

19．对营销人员也要量力授权现代营销管理虽然强调过程管理，过程管理包含了指导、支持、监控、反馈、修正等方面，因此很多企业在营销管理中走了极端，反而歪曲了过程管理的本意，管的过死、过严，营销人员具体工作中失去灵活性，或者形成一种工作依赖，阻碍了营销人员的工作激情，过程管理并不否定授权，一定的授权可以给对营销人员信任感，还能帮助营销人员提高工作能力，促使其自动自发，进一步激发工作激情，因此企业对营销人员也要量力授权。

20．要经常组织各种营销比赛企业经常组织各种营销比赛，可以给营销人员带来压力和动力，使营销人员之间充满竞争、学习与合作，形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，因此企业要经常组织各种营销比赛。

总之，要保持营销团队的工作激情，这20招说来似乎很平常，但真正能够做好并不容易。千里之行始于足下，所以建议企业从现在做起，一步一个脚印，踏踏实实做好本文所言之事，自然就能保持营销团队的工作激情了。（注：凡转载、使用文章者，需完整刊载作者详细介绍及完整内容）