德鲁克管理思想解读

2024-06-20

德鲁克管理思想解读（共8篇）

德鲁克管理思想解读篇1

《德鲁克经典管理思想解读》

课程主要内容：

 德鲁克在管理学领域中的历史地位及其贡献

 德鲁克的创新与企业家精神思想

 德鲁克的目标管理与企业社会责任理论

 德鲁克的管理者自我管理理论

 德鲁克的人力资源管理理论

课程大纲：

模块

一、德鲁克在管理学领域中的历史地位及其贡献

1.德鲁克主要著作和文章简介

2.德鲁克的荣誉和赞誉

3.管理学研究者对他的评价

4.德鲁克的伟大贡献主要表现

模块

二、德鲁克的创新与企业家精神思想

1.德鲁克创新思想的简介

2.德鲁克的创新与企业家精神思想的根源

模块

三、德鲁克的目标管理与企业社会责任理论

1.德鲁克目标管理思想的概念和外延

2.德鲁克目标管理思想的特征

3.目标管理所包含的后现代性

4.对目标管理内涵与外延理解和分歧

模块

四、德鲁克的管理者自我管理理论

1.有关描述的三本经典著作

2.自我管理思想的具体体现

3.自我管理的主要内容

模块

五、人力资源的管理理论：对知识工作者的管理

1.知识工作者的概念

2.德鲁克提出“知识员工”的概念隐含假设

3.知识工作者的特点

4.知识员工的管理策略

5.造就负责任的知识员工

6.我国知识员工的绩效考核现状

德鲁克管理思想解读篇2

关键词：德鲁克,“以人为本”管理思想,高校思想政治工作

概述

彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) , 是公认的现代管理学之父, 他为管理学作出了卓越的贡献, “无论是在他的出生地欧洲, 日后生活的美国, 还是在日本, 甚至在发展中国家……他的影响是非凡的……”德鲁克给我们留下了巨大的思想财富, 他在管理学界提出了很多新观点和新概念, 具有广泛的普及性和指导性, 不仅让管理学家和管理者从中受益, 而且极大地推进了管理学理论在实践中的不断深入和发展, 推进了现代管理学研究工作的普及进程, 进而“将管理由一项技术性工具提升为思想性、战略性和社会性的层次”。

管理活动的基本要素是由管理主体、管理客体、管理目的、管理职能和方法、管理环境等构成。管理主体是管理活动中具有决定性影响的要素, 而作为管理主体的单个管理者或群体管理机构都只能由人来承担, 而且这些人自身素质和能力的好坏直接决定着管理的效率和效果。

从管理客体看, 作为管理客体的人、物质资源、科学技术、信息、时间等诸要素中, 人是最活跃, 唯一起主导作用的要素, 没有人的使用和管理再先进的物要素也只是一堆废物, 离开了人的实践和思维活动, 就不会有科学技术。人的主动性, 创造性可以在一定程度内突破时间及信息的限制, 达到预期效果。因此只有把人的因素作为根本, 才能依靠被管理的人去组织协调物的要素和其他管理要素。就管理目的而言, 现代管理从获得最大效益、最高效率为目的逐步向以人的全面发展为目的转变, 因而管理的出发点和落脚点都是为了人。

另外管理的职能和方法及管理环境等, 同样必须由人制订创造并控制或实施。这充分说明人在管理实践中的决定作用。我们所说的“人”不是抽象的人, 而是受历史和社会制约的、具体的人。因此, 以人为本决非宣扬非理性主义和唯心主义的人本主义, 而是具有社会属性的管理思想。

德鲁克的管理思想高度重视人的因素, 在思想中始终有一条以人为本的主线, 到处闪烁着人文主义关怀。他重视人性的同时, 更重视人的作用;尊重人作用的同时, 更重视人自身价值的实现。他把“使团队成员具有成就感”列为管理的三大任务之一, 把“培养人才”作为管理者的五项工作之一。德鲁克强调以人的发展为重点, 自由与责任相结合, 来构思有效的管理、组织结构、制度与管理者的工作。这种促进人自身价值的实现正是人本管理思想的核心内涵所在, 德鲁克的管理思想正是以此为出发点的。

德鲁克“以人为本”管理思想的主要内容

以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心, 把提高人的素质, 处理人际关系, 满足人的需要, 调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。在德鲁克的管理思想中始终贯穿着“以人为本”的发展主线, 表现在他思想中的许多方面, 笔者总结了如下几方面主要内容:

(一) “以人为本”的个人与组织和谐发展观

德鲁克吸收了以工作为中心和以人为中心的两种管理技能和管理制度理论的合理性, 确立了以人为核心的管理原则。他指出, 管理是要涉及人性的, 并且是以人为中心的。管理通常都在一个组织内存在、运行和实践, 并为这个组织服务。而组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。正是由于管理的对象是一个由共同目标维系着的人类社会群体, 因此管理通常要涉及到人的本性。德鲁克从人的角度出发, 指出了人与管理的密切关系, 以及人在管理中的重要位置。他把人作为具有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑, 认识到了人与其他资源的不同, 是“有个性, 有公民权, 要监督他们是不是在工作, 做得多或少, 做得好不好, 因此也就需要有动力, 要有激励, 有奖赏, 使人有地位, 有职权, 使他们满意”。他在《未来的里程碑》中说:“个人需要回归到精神价值上。因为要在现代人类状况下生存, 必须重申人不但是一种生物和心理存在, 而且是一种精神存在;他是一种造物主所创造的生灵, 以造物主为其存在的目的, 并且受造物主的支配。”

德鲁克正视了在管理中人与组织的关系, 在理论的基础上提出建立积极的个人与组织的和谐发展观, 创建了目标管理理论。目标管理是个人与组织实现和谐发展的一种有效途径, 不仅使个人在实现目标过程中能够发现工作的兴趣和价值, 从工作中满足自我实现的需要, 同时在满足个人需要实现自我价值的过程中也实现了组织目标。德鲁克的目标管理首次把人的有效性和价值观有机地统一起来, 合理地化解了组织效率与人本管理相互冲突的两难处境, 更好地调动了人的主观能动性和积极性。因为在目标管理中, 德鲁克强调管理者在成就上的更高标准。高尔基曾经说“一个人的目标越高, 他的潜能就发挥得越好”, 所以说, 目标管理在一定程度上也更大地激发了人的潜能和动力, 使外部的目标化为对自己的一种激励, 从而使团队成员更为努力和更加有效地去实现组织目标。所以, 可以说目标管理实现了传统的他人管理的方式向自我控制的管理方式的转变。德鲁克通过目标管理, 把管理的责任最终归结为个体的自我管理, 升华并发展了他的人本主义管理思想。

(二) “以人为本”的人力资源管理方法

“以人为本”管理思想的核心就是要重视人、尊重人、激发人的热情、充分发挥人的积极性和创造性, 促进人自身的解放和全面的发展。在德鲁克的管理思想中, 人力资源管理理论占了很大比重, 德鲁克认为管理人员能够创造出一个整体的唯一途径, 就是对人力资源的有效利用。曾经有人问德鲁克他对管理学最突出的成就是什么, 他回答了四个较为突出的成就, 其中之一就是第一次把人看作是一种资源而不是一种单纯的成本。德鲁克指出, “人是一种有机体”, 人有特殊的心理、能力、限度和行为模式, 是一项人性资源, 而不是物, 有其人格和公民权。德鲁克把人看成既是一种特殊也是一种最宝贵的资源, 他的很多人力资源管理理论都是从这一角度出发进行研究的, 提出很多实用性很强并且意义深远的人力资源管理理论, 较为突出的是从人性的角度在用人问题上提出“着眼长处”的思维方法。

德鲁克在用人方面充分考虑到了人的特性, 在肯定每个人既有优点, 也有弱点的同时, 指出管理者的关键就是要懂得扬长避短。因为任何人都有很多弱点, 而且这些弱点几乎是不可能改变的, “管理者的任务不是去改变人, 是要让个人的才智和健康体魄以及工作热情得以发挥, 从而使组织的整体效益成倍增长”。 (1) 德鲁克指出, 所谓的“全人”、“成熟的个性”都是不存在的, 都忽视了人最特殊的天赋, 即竭尽所能于一种活动, 于一个专门领域、于一项成就的能力, 忽略了人的卓越性。他指出, 一个人只能在一个领域上达到卓越, 最多也只能在两三个领域上达到卓越。所以说, 一位有效的管理者择人任事和升迁, 都要以一个人能做些什么为基础, 并不是不知道他有什么缺点, 而是懂得用他人所长, 设法使其弱点不发生作用, 而不要考虑他会不会投其所好, 是否能跟管理者合得来。“如果想对付一个人的短处, 组织的目标一定会成为幻想。”只有用他人所长, 才能够实现组织的目标, 才能使个人的有效性得以发挥。可以说, 个人价值是否实现在某种程度上可以说就是他的有效性发挥与否。“人本管理”核心就是强调个人价值的实现, 德鲁克强调个人有效性的发挥, 本身就是人自身价值实现的一种途径。

(三) “以人为本”的创新理念

德鲁克十分注意对团队成员的培养, 管理人员能否按正确的方向培养其下属并促进他们不断发展, 成为“高大”和“丰富”的人, 这与管理者本人的发展是紧密联系的。

“以人为本”管理思想对我国高校思想政治教育的启发

“以人为本”是科学发展观的本质和核心, 是高校思想政治工作的价值追求。思想政治工作“以人为本”就是把人看作具有独立个性和人格的主体, 调动人主动学习的积极性、创造性, 使人们树立起科学的世界观、人生观、价值观。

改革开放以来, 我国的管理理论和实践都有了很大进步, 以人为本是东方管理文化的本质属性, 追求人的全面发展和人民群众管理是我们区别于资本主义管理人本观念的两大特征。

树立以人为本的管理思想, 搞好我们的管理工作, 必须做到以下几点:

(一) 平等的精神

现代社会的一个重要基本特征就是平等。随着时代的变化, 当代大学生的思想状况、学生来源都更具多元化。他们大多数是独生子女, 生活平顺, 人生阅历较少, 往往功利意识较强, 形成以自我为中心的价值观。同时, 网络这一多元文化的出现, 使不同的文化传播、碰撞、交融在一起, 在其诱导下, 青年大学生的价值观更加趋于个性化、多样化。由于社会存在决定社会意识, 社会存在的多样性必然导致社会意识的多样化。因此, 作为思想政治工作者, 要认识到学生的多元化, 尊重学生的个性, 平等公平地对待每个学生。如果我们否定学生的个体差别, 只是一味地灌输, 只能使学生缺乏活力和创新意识, 更加无法顺利地开展工作。

(二) 自我价值的认同

自我价值是指在社会生活和社会活动中, 社会和他人对作为人的存在的一种肯定关系, 包括人的尊严和保证人的尊严的物质精神条件。思想政治工作的目的是提高人们的思想水平和觉悟, 塑造理想人格。这一点在任何时期都不会改变。新时期高校思想政治工作以人为本价值取向, 就是要把教育的效果最大限度地发挥出来。以此为出发点, 只有学生得到自我价值的认同, 才能自觉地实践教育内容。以人为本价值观的指导, 要求高校思想政治工作者充分尊重学生的现实需要, 实现个人价值和社会价值的统一。因此, 能否引导学生正确认识和对待个人需要和个人价值, 关系到高校思想政治工作的成败。高校思想政治工作者只有坚持以人为本的价值取向, 从学生的现实需要出发, 肯定和尊重学生的自我价值, 才能发挥高校思想政治工作的真正作用。

(三) 充分运用激励手段, 调动广大学生的积极性

重要的是丰富现有的激励手段, 实现激励体系多维化发展。社会主义激励的基本原则是:坚持思想政治工作与实际管理工作密切结合, 坚持物质激励和精神激励相结合, 坚持按劳分配为主体的社会主义分配原则。对待整体要以目标激励, 工作激励和规范激励为主, 通过设置和实现目标, 完成丰富有益, 而具有挑战性的工作, 遵守共同的行为准则, 来激发群体的积极性。

对待个人首先要发挥政治思想工作的作用, 人一旦被先进思想所武装就能产生巨大的物质力量, 就会为完成工作任务做出不懈的努力。其次是尊重感化, 围绕情感开展工作, 尊重人、关心人、爱护人, 以情动人, 激发人的满意感, 信赖感, 归属感, 从而激励人的士气, 而士气的提高就意味着更大的效益。再次是需要激励, 需要是人积极行为的内动力源, 假如管理者能提供满足需要的条件, 就能焕发人们追求满足的积极行为, 这就是需要激励。

(四) 培育共同的价值观念

价值观念直接决定着管理主体的行为倾向, 是与主体的需要、理想、道德志向密切联系在一起的, 从这个意义上说价值观是以人为本管理思想的内核。在社会主义管理中, 人民群众是管理客体, 又是管理主体。人是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素, 实践以人为本的管理思想, 最根本的就是高度重视人力资源的开发和利用。

当然, 以人为本的管理思想, 由于偏重于人的作用和价值实现, 往往对制度管理和条例管理比较松懈, 尤其我们当今社会从人治向法治的转轨尚未完成, 因而在管理方面比较偏重于人际关系的协调, 对制度的执行比较松懈。但由于这种管理注重人的价值, 注重内协外争效应, 注重人的精神因素和物质因素并举, 因而代表着管理发展的未来和方向。

参考文献

[1][美]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2005.

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[4][美]彼得·德鲁克.童新耕译.成果管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

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德鲁克管理思想的学术渊源篇3

成长于欧洲社会的德鲁克，其理论无疑立足于前人的贡献。他们对德鲁克的影响，往往彼此交叉，相互补充，同一观点可能受到不同学者启发，不同观点亦可能受到同一人的启迪。具体来讲，德鲁克的学术渊源，包括思想渊源和方法论渊源两个方面。

思想渊源

德鲁克的管理思想立足于社会，起点是社会对管理的要求，即管理的使命。德鲁克曾多次强调组织的成果在外部，内部只有成本。具体到企业，德鲁克认为企业的使命在于创造顾客，为了完成使命，企业的基本职能是创新。德鲁克的创新理论，立足于熊彼特，同时又超出了熊彼特。

熊彼特认为，在自由竞争市场前提下，经济的本质不在于循环流转式均衡，而在于创造性破坏，凯恩斯等经济学家的根本取向是错误的。在《经济发展理论》中，熊彼特指出创新包括五种情况：原材料、工艺、产品、市场及管理方式创新。德鲁克认为，真正重要的并不是人们熟知的前四种创新，而是管理方式创新。一方面，他在1985年出版的《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中，对熊彼特意义上的管理方式创新进一步引申，强调社会创新的重要性。另一方面，他立足于熊彼特式企业家的概念，呼吁重视战略管理，主张建立企业家社会。此外，德鲁克基于自身的知识和经验对熊彼特理论的完善，一如既往地强调建立合适的组织结构，以支持组织创新。

熊彼特为德鲁克提供了理论源泉，而德鲁克多年的顾问咨询和教学实践，则赋予其管理思想鲜明的时代色彩。德鲁克在《创新与企业家精神》的前言中曾说：“我对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。之后，我在纽约大学商学院的研究生院领导一个研究小组两年。”由于小组成员为企业管理者，所以他们有条件立刻将课堂上提出的观点运用于实践，实时检验其效果，并反馈给德鲁克。在随后20多年的顾问生涯中，德鲁克不断“对这些观念和想法加以测试、确认、修改和完善”，最终于20世纪80年代中期提出了较为系统的创新和企业家理论。

德鲁克研究、支持创新，但他并不激进。德鲁克的所有著作中，始终贯穿着一个主题：传统与变革之间的平衡。在1993年出版的《生态愿景：对美国现状的反思》（The Ecological Vision: Reflections on the American Condition）中，德鲁克指出：“对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度是人类社会和文明发展的关键。”对企业而言，创新是一项基本职能，没有创新，就没有未来。对社会而言，却不可只谈变革，不谈传统。德鲁克主张维持传统与变革之间的平衡局面，以使社会良性运转。所以，他大力强调创新的前提，是对社会理论中保守主义的认可。德鲁克推崇18世纪末美国式的“保守主义革命”，反对同时期法国式的激进革命。在整个社会的层面上，不断创新的企业必须同保守的社会其他部门相互制衡。通过制衡，宽容得以孕育，自由能够发展，社会成员被赋予一定的身份和地位，发挥自己的社会功能，找到作为“人”生存的意义。

德鲁克保守与变革平衡的思想，渊源于柏克（Edmund Burke）、托克维尔（Alexis de Tocqueville）、滕尼斯（Ferdinand Tonnies）、白芝浩（Walter Bagehot）等学者。埃德蒙 · 柏克的《法国革命论》猛烈抨击1789年的法国大革命，指出暴力革命不是通向自由之路，而必将导致更加严酷的专制统治。柏克不反对变革，但认为变革不能违背社会的宗教、传统等文明因素。托克维尔通过研究美国来关注法国，他认识到民主、平等已成为世界潮流，但法国的暴力革命，不仅不能确立民主平等制度，反而会导致更专制的独裁。滕尼斯以社会学的眼光，指出从“共同体”向“社会”的转型，是近代世界的潮流，但关键在于如何保持转型过程的渐变而不是剧变、和平而不是暴力。基于上述认识，德鲁克同白芝浩一样，也认为“社会与文明的连贯性和创新变革之间的张力是所有问题的中心”。

企业组织以创新为基本职能，但具体到个人，却需要稳定。不论在传统社会还是近现代社会，人们都需要寻找生存的意义。传统社会的共同体中人与人之间虽然等级森严，却能够赋予每一个社会成员一定的地位，并使之发挥相应的功能。近现代社会中个人虽然更加“自由”，却犹如一叶浮萍，随波逐流。德鲁克自称“保守的自由主义者”，坚持在自由市场经济的前提下，赋予人们相应的地位，发挥其功能。因此，20世纪40～50年代，德鲁克主张建立“工厂社区”。德鲁克认为，工人作为企业的一员，立足岗位制造产品是基本的社会功能。工厂社区则能够确定其特定的身份和地位，维护工人的“公民权”，使他们在繁杂的工业社会中避免迷失自我，变为社会的隐患，防范社会的原子化，重建被工业和机器割裂的社会关系。事实上，德鲁克“工厂社区”思想并没有得到美国社会认同。有鉴于此，20世纪70年代以来，德鲁克越来越关注非营利组织管理，认为社会第三部门可以替代没有实现的“工厂社区”，重建摇摇欲坠的“公民权”。

显然，满足企业员工的共同体地位和社会功能两方面的需求，贯穿于德鲁克管理思想的始终。根据德鲁克的回忆，这一理论目标直接源自斐迪南 · 滕尼斯的《共同体与社会》（Community and Society）。在这本早期社会学著作中，滕尼斯将人的意志划分为本质意志和选择意志，相应产生共同体与社会的二元划分。作为个人，既有本质意志又有选择意志，所以既需要在共同体中的身份和地位，又需要在社会中发挥功能；从文艺复兴时代起，共同体就不断向社会的方向发展。滕尼斯所说的社会，与一般含义略有不同，指那种破坏了传统共同体的社会。“三大富有影响的因素主宰着新的历史时代的伟大的、同时也是基本的变化，并且表明着这些变化的特征。第一个因素是资本，第二个因素是国家，第三个因素是科学。……理性主义是它们的特征，并且把它们相互结合在一起。”滕尼斯的著作，其本意在于对社会发展进程进行客观描述，并创造一套有用的“纯粹社会学的基本概念”。德鲁克在滕尼斯概念的基础上，进一步研究社会问题，并将地位与功能作为管理理论的诉求目标。

除滕尼斯之外，德鲁克还受到其他早期社会学家影响。他一直认为，组织是社会的器官，需要发挥自身的功能。由此依稀可以看到早期结构功能主义社会学的影子，如马林诺夫斯基（Branislow Malinowski）在《自由与文明》中写道：“每一个组织都是为了满足一个基本需求而被组建的，其他行动只是辅助性的。”

德鲁克管理思想对个人地位和功能的追求，一反近代以来的黑格尔主义哲学传统，不问国家和社会存在的原因，而反复思考“个人何以存在”？这个问题出自19世纪丹麦哲学家索伦 · 克尔凯郭尔（Soren Aabye Kierkegaard）。克尔凯郭尔以《圣经》人物先知亚伯拉罕献祭自己的儿子以撒的故事，证明对上帝的信仰是出路所在。德鲁克是一名虔诚的路德教徒，却不接受克尔凯郭尔的答案。他认为国家隐含着极权主义因素，个人亦往往陷入非理性，通过介于二者之间的组织（组织的作用，与传统的共同体相似），人们才能被赋予合适的地位和身份，完成相应的功能，找到人之所以为人的意义所在。换句话说，个人通过组织（或群体）才能存在，而非宗教信仰。在这一点上，德鲁克显然受到了“管理学的先知”玛丽 · 福莱特（Mary Parker Follett）的影响，即个人只有在群体中才能实现其意义。

德鲁克最早意识到，现代社会已成为组织社会，各种类型的组织承担着不同的社会功能，被赋予不同的使命。组织的使命往往是抽象的，必须转化为目标，才能有的放矢。因此，德鲁克认为组织要实行目标管理。

“所谓目标管理，就是根据组织发展的总目标，层层分解出子目标，构成一个目标体系。”目标管理的主体是各级管理者及员工本人，上级处于从属地位，其本质在于下级员工参与管理。目标管理要求员工自己制定目标，并不意味着散漫无序。成员的个人目标，必须基于组织及本部门的目标，在一定时限内，下级要同上级一起对自身目标的完成情况进行考核，以使目标落到实处，组织成员对目标的进展心中有数。德鲁克认为，目标管理排除组织和上级的过度干预，允许人们按照自己的方式实现目标，是维护组织社会中人们自由的重要方式，所以他认为目标管理不仅是一种手段，更是一种管理哲学。

德鲁克的目标管理是一套非常精致的管理理论，其前提是管理者和员工必须具有自己的追求，拥有高度的团队意识和综合素质。德鲁克的人性假设，部分基于马斯洛心理学。马斯洛指出，德鲁克和麦格雷戈的管理理论忽视了人性的多变和环境的复杂，只能适用于特定环境中的特定人群，不能推而广之。现实中的人，往往达不到德鲁克预想的水平，各种各样的投机行为使管理措施归于无效，引发组织和个人之间的紧张状态：管理者往往以组织目标为名，行压制个人之实。戴明（William Edwards Deming）因此对目标管理进行了严厉批判，认为现实中的目标管理不过是上级给员工压下来的一种指标管理，只会导致压力、恐惧和不信任。

关于目标管理的是是非非，众说纷纭，莫衷一是。但是，透过这种争论我们不难发现，德鲁克的目标管理，马斯洛的自我实现，戴明的质量管理，其本质具有一致性，都着眼于个人自主性的发挥。争论在于相互都批评对方压抑了个体自由。这种差别，与他们的个人经历不同有关。德鲁克在小学时，老师埃尔莎小姐要求他弄清自身的优势和劣势，对症下药，制定学习目标，一步一步前进，强化自身的优势，克服缺陷。为了使目标清晰，埃尔莎小姐要求德鲁克将制定的目标记录在专门的笔记本上，两人分别手持一份，到了周末、月末、学期末，根据目标对该段时间的学习进展情况进行检查。这就是德鲁克目标管理的最初版本。马斯洛提出的自我实现，则是来自心理学的训练和研究，是不考虑团队问题的个性解放；戴明那种彻底放弃数量指标的质量管理，则是来自统计学的质量研究对数量指标压迫员工的深入考察。在强调群体还是强调个体、强调人员自身还是强调工作成果等表面的争论背后，隐含着在追求个人自由和人性舒张的内在一致性。

要实现目标，就需要制定清晰的战略，并建立与战略相匹配的组织结构。合适的结构不一定能够确保战略顺利实现，不合适的结构却一定会导致战略失败。所以，组织结构一定要同战略相匹配。德鲁克是最早研究企业战略的管理学家，1964年出版的《成果管理》（Managing for Results），原名即为《企业战略》，他提出产品、分销渠道、市场、收入、资源、成本、顾客、知识是制定战略目标的关键领域。关于组织结构，在1946年出版的《公司的概念》中，德鲁克提出“联邦分权制”（即事业部制），并在后来出版的《管理：任务、责任与实践》和《今日组织的新样板》一文中，将组织结构的观念进一步扩展，指出事业部制并非唯一正确的组织结构，企业采取分权还是集权管理方式，取决于自身产品、战略、环境等因素。组织结构没有优劣之分，只有适应与否。现代组织社会中，各种各样的组织结构都可以有效运行。

终其一生，德鲁克始终关注社会问题，一定意义上可以说，管理是实现其社会理想的手段和工具。早在20世纪30～40年代，德鲁克认识到传统“经济人”社会已终结，组织社会已来临。在这一点上，德鲁克较早发现了经济人假设把人类“原子化”的弊端。恰巧通用汽车公司邀请他实地考察公司运行状况，并提出政策建议。这次偶然的机会，使德鲁克从社会学切入组织管理研究，并首先关注战略和组织结构问题。在调研报告基础上写就的《公司的概念》中，德鲁克认为：“分权的管理原则不仅适用于大公司的生产部门，而且也适用于专门生产一两种而不是一百种产成品的企业。美国的企业很少能简单照搬通用汽车公司的模式，但是，他们全都可以—或者说，几乎都可以—借用通用汽车公司的一般原则。”显然，这并不是最终结论。在日后长达半个世纪的顾问生涯中，德鲁克不断完善企业战略和组织结构理论，形成了包含企业家战略、不同组织结构类型的系统观点。

方法论渊源

德鲁克管理思想的成就，一定程度上可归因于他特有的方法论。其管理学方法论，既是个人主义的，又是经验主义的。从个人主义角度看，德鲁克从不赞同原子化的个人主义，而是主张组织化的个人主义，并由此把个人主义延伸到组织管理；从经验主义角度看，德鲁克既反对“理性的自负”，又反对“经验的自满”（有可能就是在这一意义上，德鲁克自己不赞成把他归入管理学的经验学派），这使他既能超越戴尔和斯隆，又能避免陷入笛卡尔陷阱。

个人主义方法论是指：“个人构成了人在科学中分析的终极单位。根据这项原则，所有的社会现象，在不考虑有目的的行动者个人的计划和决策的情况下，是不可能得到理解的。”但是，秉持自由主义思想的经济学家，往往在坚持个人主义时倾向于还原论，在强调个人时消解了组织和群体的意义。德鲁克的个人主义方法论并非“原子论个人主义”，他反对将社会、群体化约为原子式的个人，而是重视个人之间的联系，强调社会组织。可以说，德鲁克的个人主义，是一种组织本位的个人主义。在德鲁克管理学中，社会是起点，个人是归宿，组织是社会和个人之间的纽带，是个人存在的方式。纵观德鲁克的著作，我们看到的远远不止是战略、组织结构及社会生态分析，还有大量对人的探究。德鲁克赞同福莱特的观点，主张组织赋予了个人身份和地位，发挥着个人的社会功能。反过来，只有人的个性不被社会和集体扼杀，社会才能良性运行，个人的生存才有意义。

德鲁克的个人主义方法论渊源于奥地利经济学派。身为奥匈帝国的遗民，德鲁克终生神往19世纪末20世纪初的维也纳，在德鲁克的骨子里，那时的维也纳，几乎是“最后的完美世界”，是一个一切皆有可能的世界。而同样诞生于维也纳，由卡尔 · 门格尔开创的奥地利经济学派，则无疑是这块学术圣地中一颗璀璨的明珠。门格尔认为：“国民经济是该国中无数个人的经济活动的全部结果。”其后，奥地利学派产生了庞巴维克、维塞尔、米塞斯、哈耶克、罗斯巴德等经济学家，他们不管在具体观点上有什么分歧，都坚持个人主义方法论。

20世纪30年代，米塞斯、哈耶克等奥地利学派经济学家，以个人主义方法论为武器，反对凯恩斯建立在整体主义方法论之上的宏观经济学。他们认为，经济学作为一门社会科学，必须将其根基建立于个人的行为之上，为此，米塞斯专门撰写了煌煌巨著《人的行为》（Human Action）。哈耶克则一生都在为维护个人主义方法论而战斗，1946年，他撰写《个人主义：真与伪》一文，对奥地利学派坚持的个人主义方法论正本清源，划清同各种伪个人主义方法论的界限，并回答学界对该方法论的质疑。哈耶克指出：“个人主义方法论的基本主张认为：第一，人类赖以取得成就的许多制度乃是在心智未加设计和指导的情况下逐渐形成并正在发挥作用的；第二，套用亚当 · 弗格森的话来说，‘民族或国家乃是因偶然缘故而形成的，但是它们的制度则实实在在是人之行动的结果，而非人之设计的结果’；第三，自由人经由自生自发的合作而创造的成就，往往要比他们个人的心智所能充分理解的东西更伟大。”这种个人主义，并非原子化的个人主义，但彻底摒弃了否定个人的集体主义。在哈耶克眼里，这是18世纪英国思想家所信奉的真个人主义与笛卡尔学派所主张的所谓的“个人主义”之间所存在的最大区别。哈耶克将个人主义方法论溯源到了比门格尔更早的亚当 · 斯密，证明奥地利学派比英国新古典经济学派更好地遵循了斯密传统。另外，哈耶克对个人主义的论述，已经超出单纯的方法论含义，涉及到了演化主义发展观，这些都对德鲁克产生了不同程度的影响。

德鲁克家族同奥地利学派的渊源颇深。彼得 · 德鲁克的父亲阿道夫是维也纳的经济学者。1878年，奥匈帝国皇帝约瑟夫一世任命门格尔为维也纳政治经济学主席，门格尔成为奥地利经济学界的领军人物。自童年时代开始，彼得 · 德鲁克就间接受到奥地利经济学派的影响。第二代奥地利学派代表人物庞巴维克的学生熊彼特，是阿道夫 · 德鲁克的学生和好友，在熊彼特的经济理论中，对个人行为的关注转化为著名的“企业家理论”，成为后来彼得 · 德鲁克创新理论最重要的理论渊源。而同为庞巴维克的学生的米塞斯，则曾经同彼得 · 德鲁克在同一所大学—纽约大学共事长达19年，虽然两人之间交往不是很密切，然而在思想方法上有相通之处。1974年诺贝尔经济学奖得主哈耶克是米塞斯的学生，在《通往奴役之路》中，他引用德鲁克的观点作为自己的论据，这也说明了奥地利学派同德鲁克在方法论上的兼容性和共同性。但是，德鲁克并未照搬奥地利学派的个人主义方法论，而是把个人主义的思路，延伸到社会与组织分析之中。

所谓经验主义方法论，是指将理论建基于经验观察之上，主张在经验或者实验的基础上进行理论推导，反对纯粹的逻辑推演。在孔茨的管理理论丛林中，德鲁克同戴尔、福特、斯隆等人归为一类，被认为是经验主义学派的代表人物。虽然德鲁克并不赞同自己被划入经验主义学派，但这并不全是孔茨的过错，而是因为德鲁克同戴尔等人在研究起点、侧重点以及研究目的方面都存在共同点。德鲁克在漫长的咨询顾问生涯中，始终重视管理者的实际经验。德鲁克对管理的研究，也与戴尔目的相同：维护自由企业制度（free-enterprise economic system）。但是，德鲁克在诠释经验以得出普遍性理论方面，要比戴尔他们走得更远也更深刻。

传统上，英国是经验主义哲学的大本营，同欧洲大陆的理性主义哲学相对。近代以来，洛克、贝克莱、休谟、培根等英国哲学家开创了经验主义哲学。同时，欧陆的笛卡尔、莱布尼茨、康德等奉行理性主义哲学。双方由于方法、形而上学、伦理学方面的不同，一直争论至今。以方法为例，经验主义往往带有片段性，“自己每承认某个一般原理，就着手审查这原理的种种应用，按归纳方式去证明它”。而理性主义则往往认为，“倘若原则完全正确而步步演绎也彻底牢靠，万事大吉”。英国哲学家罗素（Bertrand Russell）认为，经验主义哲学家往往根据对大量事实的广泛观察，得出一个比较有限的结论，而理性主义哲学家，则往往像莱布尼茨一样“在针尖儿似的逻辑原则上按倒金字塔式矗立起一个演绎巨厦”。因为经验主义的金字塔建立在大量事实的基础之上，所以比较稳定，即使存在某些缺陷，但总有靠得住的经验支撑。而理性主义因为过于依赖逻辑演绎，犹如一个倒金字塔，一旦存在一点瑕疵，就有可能导致整体坍塌。20世纪30年代以后，目睹欧洲大陆纳粹主义兴起，德鲁克开始从学识、情感上接近英美经验主义。他本人由逃离大陆而到伦敦、最终移民美国的经历，是他在方法论上最终皈依于经验主义的一个现实折射。

德鲁克出身于奥匈帝国的上流社会，有机会亲眼目睹各行业的一流人物，参加为交流智识而举办的各类沙龙。在沙龙里，德鲁克接触到英国文学家简 · 奥斯汀（Jane Austen）的作品。奥斯汀的作品，不仅给德鲁克带来精神上的愉悦，更为他理解传统社会提供了基本素材，而奥斯汀细腻活泼的文学笔法，则成为德鲁克效法的榜样。此外，当时维也纳最红的女明星玛利亚 · 米勒（Maria Mueller）时常应邀到德鲁克家做客，讲述她主演过的戏剧：希腊神话、歌德和席勒作品及莎士比亚作品。小时候的启蒙教育，塑造了德鲁克的文学爱好，终其一生，德鲁克都热爱奥斯汀作品和莎士比亚戏剧。当时欧洲上流社会家庭，往往能够运用不同语言交流，德鲁克家也不例外。从小时候起，他就能够用英语同他人交流，这为他深刻理解英国文学创造了基本条件。英国文学作品的熏陶，使德鲁克受到潜移默化的影响。正是这种经历，使德鲁克以散文的方式表达自己的思想，一辈子不采用数学公式和数学模型，而且还写了两本小说。作为一位完全拒绝数学方法而宁愿使用文学表达的学者，德鲁克的做法虽然有些极端，却把对管理的领悟发挥到了极致。

《德鲁克管理思想精要》读后感篇4

黄水利

《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。

一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。

二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。

三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。

四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。

五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。

德鲁克谈自我管理篇5

①了解自身的长处。发现自身长处的唯一途径是反馈分析(Feedback Analysis)。每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，写下你预期将发生什么。9至12个月后，将实际结果与你的预期进行比较。只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间内(或许两三年)向你显示你的长处和短处。反馈分析给你行动上的启示是：首先，专注于你的长处;其次，不断改善你的长处，获得新技能;第三，发现你知识上的愚昧无知，并加以克服，而不是自欺欺人。纠正你的缺乏礼貌和妨碍你的效能和业绩的坏习惯。

②懂得自己该如何表现。应该了解的第一个要点是，你是一个照本宣科者，还是一个善于倾听者。第二个要点是，了解自己应该如何进行学习。学习的方式很多，以自己擅长的方式进行学习。另外，了解自己是一个与人共事者还是独来独往者。试图改变自己是不大可能获得成功的。应该努力改善自己的表现方式。

③了解自己的价值观念。这不是一个道德准则问题，而是一个“镜像检验”问题，即每天早晨你在镜子中希望看到什么类型的人，

你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作要么遭受挫折，要么碌碌无为。有时一个人的价值观念与其长处之间存在冲突，但价值观念是最终的检验。

④了解自己的归属。成功的事业不是靠计划实现的。一旦人们对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观念。知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。

⑤了解自己应该贡献什么。回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么?鉴于自己的长处，表现方式和价值观念，怎样才能对需要做的事作出最大贡献?最后，为了发挥影响，必须实现什么结果?由此得出的行动方针将是：做什么，在何处以及如何开始做，确立什么目标和最后期限。

⑥对关系负责。为了取得成效，你必须了解同事的长处，表现方式和价值观念，因为每个人都以他自己的方式进行工作。然后你必须对沟通负责，与同事进行充分的沟通。今天的组织是建立在信任的基础上。

⑦管理自己的下半生。当你已工作或25年的时候，你可能正感到厌烦，面临中年危机。其实你仍可能面对另外20至25年的工作。这是你开创第二事业的好时机。发展第二种主要兴趣不仅是一种爱好，而且能为你提供成为领导者、受人尊敬和获得成功的机会。自我管理的需要正在人类事务中掀起一场革命。

彼得德鲁克的经典管理语录篇6

1、管理者，就必须卓有成效。

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

14、决定优先要点的原则

重将来而不重过去

重机会而不只看到困难

选择自己的方向，而不跟随别人

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

25、决策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

德鲁克管理思想解读篇7

关键词：德鲁克,目标管理理论,高校后勤

目标管理, 亦称成果管理, 为美国管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出。目标管理是指一个组织在一定时期内努力的方向、范围和预定的成果, 使组织的需要转化为个人目标的管理哲学。实际上, 目标管理是有了目标才能确定每个人工作的系统管理方式。让各级管理者共同协商, 制定目标, 确定彼此的责任和成果, 同时又有明确的目标作为考核标准, 使之进行自我控制、自我考核、自我评定, 以此来激励每个管理者的责任心、积极性和创造性, 由此共同发挥最大的潜力以达到总体目标, 提高组织效率。

一、高校后勤目标管理的意义

德鲁克认为, 目标管理是一种“主动”的管理方式, 它是建立在管理者日常工作中实行“自我控制”基础之上的, 是动员全体管理者参与目标制定并保证目标实现的。管理者必须通过科学的制度和程序, 来明确目标, 确立责任, 通过正确、合理的方法达到目标。随着该理论在实践中的不断完善, 它必将更加有效地指导管理的规范性。

(一) 理论意义阐述

德鲁克按照组织目标的广义角度将其层层分解为:战略目标和高级策略性目标、中级策略目标、初级策略目标、方案和任务;相对应的各级管理层次依次为:高级管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般工作人员;并将目标管理的过程分为:制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段, 每个阶段又细分为七个互相联结的步骤, 从而使组织形成一个完整的目标管理体系。

同时, 德鲁克认为组织实施目标管理必须具备以下六个条件:第一, 高层管理人员的主动参与;第二, 下级人员的广泛参加;第三, 充分的信息资料;第四, 管理者对实现目标的手段有控制权;第五, 管理者应对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护;第六, 相信广大组织员工的责任心和创造性, 迎合组织激励理论中的Y理论的观点;第七, 运用目标激励而不是控制人, 整个重点从管理者工作努力 (输入) , 转移到成效 (输出) 上来。

(二) 实践意义阐述

1. 目标性。

高校后勤工作承担着日常生活保障的琐碎和繁重的服务性任务。在管理和服务工作中, 无论是伙食、医疗、运输、维修、安保, 还是卫生、水电、固定资产管理等, 必须有个明确的目标。在高校改革进程加快的背景下, 后勤部门工作内容越来越多, 为此目标稍不明确, 极易造成人、财、物、时间诸方面的极大浪费。为此, 高校的后勤管理工作更需实行目标管理。

2. 周期性。

恩格斯指出:“自然界的普遍性的形式就是规律, 自然界是一个历史过程, 它不是存在着, 而是生成着并消逝着。”从这个意义上说, 规律的产生必须具有某种初始条件, 当某些条件出现时, 事物之间的内在就构成联系, 才会有规律, 并形成特有的周期性。

根据高校后勤工作稳定的周期性特点, 适用目标管理可通过组织周密地布置阶段性工作, 根据相对的稳定性并形成管理周期, 即使每一管理周期的状况由于主客观条件的变化有所差异, 但其基本运行规律还是相同的, 目标贯穿于管理活动的始终。如新生入学前的准备工作、开学后做好水电供给保障、毕业生离校的善后工作、春季的绿化工作、夏季的防暑、季节转换的防流感工作、春秋季的防蝇驱虫、冬季的热水供应、节假日交通、演练工作等等。

3. 主导性。

目标管理可实现管理链条不因人员更迭、职责变动而中断, 并可解决工作目标不明确, 工作任务不清晰, 缺乏责任心与积极性, 等待上级布置工作, 满足日常琐碎事务的问题, 同时更可解决传统的管理模式已明显不符合管理的需求问题。以往的管理者凭经验管理而非专业管理知识, 终日忙于应付日常事务导致办事质量下降, 只用规章制度管、卡、压, 个人管理水平难以提高。

4. 层次性。

管理者在结合高校总体发展规划的前提下, 对后勤管理目标的近期目标加以管理, 然后将较长远的或较大的总目标分解为明确的容易达到的若干单项、阶段性的分目标、小目标, 做到目标主次分明, 权重区分, 定向控制, 定量实施。坚持难点突破、追踪和反馈的原则, 随时检查验证, 必要时采取整改措施, 以阶段性目标为准则按部就班, 最终导向总目标的顺利完成。

二、目标管理理论在高校后勤管理中的目标实施与检查

(一) 科学合理制定总目标。

影响目标的实施主要是高校的内部运作模式和外部环境制约, 其实施须建立相应的系统及相关制度, 更因应有效适应后勤社会化发展的需要, 及时调整、修改、补充、完善自身目标, 协调好高校目标与外部供求关系, 客观地形成目标运行调节机制。

(二) 确定总目标的分解。

总目标可分解为不同部门、不同权重的分目标, 各个分目标的综合要体现总体目标, 并保持与总目标方向一致, 保证总体目标的实现, 如目标管理体系应是由各部门、各单位和各个管理层次的分目标构成的目标网。各分目标互为条件、相互依存, 既有密切的关联性, 又有相对的独立性, 能够确保目标良性运转。目标过程中注意各分目标所需要的条件及限制因素。

总目标的分解一般有三种方式:按阶段划分 (以学年或学期为一个阶段) ;按涉及内容划分 (管理方面、服务方面、经营方面) ;按内容及阶段划分 (如管理方面的第一阶段内) 。

(三) 处理好过程与结果的关系。

目标管理以制定目标为起点, 以考核为终结。管理者片面地强调结果, 往往强调的是一个不完整的结果, 如只注意眼前的效益, 可能放弃学校的长远目标。而解决这个矛盾的关键, 在于“结果”和“过程”的相互融合。如果把“结果”分解到“过程”中的各个环节之上, 那就是目标管理当中所说的目标的“分解”了。现时目标分解已有非常成熟完善的控制体系, 即结合ISO质量管理体系制定总目标。

(四) 客观全面进行成果考核。

目标管理以制定目标为起点, 以考核目标完成情况为终结。目标考核是目标管理一个周期的最后一个环节。通过对目标的考核评估, 使管理层及时得到各种反映实施程度的数据信息, 用以下年决策的依据。

目标考评方法的恰当性、绩考评质量的高低, 将直接关系到成果考评的成效。主要方法有三:一是可分为定性方法和定量方法;二是终期考评法和定期累积法;三是绝对考评法和相对考评法。要成立考评小组进行综合评价, 根据每个目标项目及指标对照考核评价。在考核过程中考评小组要客观分析, 与被考评人和上级领导充分交换意见, 并且注意收集来自各方面的信息反馈, 避免局限性和片面性。

(五) 建立激励及奖惩机制。

目标激励能引导对目标的期望值, 使自我价值不断得以实现;奖惩兑现是推动整体管理者素质和工作水平不断提高的目的。对目标达到的程度, 奖惩标准, 都要事先形成量化指标, 公开公示, 使被考评人心中有数, 同时在制定奖惩规定时更要考虑调控能力问题。

(六) 总结经验教训。

对目标成果作出正确的评价结论, 只是完成了目标考核阶段的一部分任务, 更重要是通过考核, 回顾取得的成果, 分享经验, 检查存在问题、薄弱环节, 达到改进提高的目的, 以利循环性目标的顺利完成。

三、目标管理的具体操作与应用

(一) 目标的设定依据

1. 国家颁布及上级部门制定的法律法规、规章、规范提供了法律依据。

2. 完全符合学院或部门总目标的方针路线。

3. 由校方与外包单位共同签署三级《目标管理责任

书》, 推进学校的发展和建设, 其内容概括了学校对外包单位工作的总体要求和外包单位对学校的管理承诺。

4. 师生在提供服务方面的需求。

5. 师生的满意程度。

(二) 目标设定及分解

1. 总目标。

确定目标年限, 即几年内在管理、服务等方面要达到的目标, 目标年限的设定一般不少于两年。以规范管理、提供标准为前提;以确定“产品”质量、服务为目的;以师生满意为方向。

2. 目标的分解。

(1) 建设具有较强系统性、操作性的服务运营管理模式; (2) 服务满意率同比提高5%; (3) 落实服务承诺制、首问责制100%; (4) 校方满意度达90%以上, 沟通渠道畅通; (5) 合理投诉率控制在1%以内; (6) 各岗位具体责任要求。

(三) 目标的实施

1. 制度建设。制定、收集法律法规、规章制度, 汇编成册;建立分管规定, 实行百分制考核。

2. 机制建设。导入1SO国际质量管理体系;人性化管理机制的导入, 行之有效的激励机制。

3. 服务目标。

贯彻《服务承诺书》;要求建立合理的服务流程和服务规范, 通过培训提高外包单位员工服务意识;校内开展“文明服务月”活动, 通过评比选出文明标兵, 以鼓励各单位提高服务质量;每学期进行至少一次问卷调查及时了解学生的意见和满意程度;设立意见箱, 及时收集学生的意见, 及时处理并回复;实行走访制度;经理接待日制度;定期召开座谈, 听取学生意见, 及时改正。

4. 质量管理。运行《质量考核手册》, 进行严格控制。

5. 实行首问负责制和责任追究制。

(四) 目标成果的考评

1. 考评方法。

根据目标实施细则规定的内容包括完成目标必须遵守的标准确定每项的分值, 整理后进行考评;结合百分制考评。

2. 奖励。根据综合得分评出“先进集体”。

3. 处罚。对平均得分低于75分的, 给予处罚, 并以此作为合同续签的参考数据。

总之, 目标管理作为一种独特的管理工具, 为高校的发展孕育出高效率, 高校应因不同的理念、不同的追求、不同的层次而紧密制定目标。管理者需要克服传统管理中的思维惯性, 在组织发展过程中, 不断汲取新颖理论和新型思维, 运用新的思维角度, 充分分析和挖掘目标管理的作用, 才能保证高校目标管理工作能够真正促进高校的科学发展, 才能实现卓有成效的管理。

参考文献

[1][美]彼得.德鲁克.管理实践[M].毛忠明, 译.上海:上海译文出版社, 1999.

[2][美]德鲁克.管理———任务、责任、实践[M].孙耀君, 译.北京:中国社会科学出版社, 1987.

[3]周志忍.公共性与行政效率研究[J].中国行政管理, 2003, (4) .

[4][美]查尔斯.沃尔夫.市场或政府———权衡两种不完善的选择[M].谢旭, 译.北京:中国发展出版社, 1994.

德鲁克管理思想解读篇8

摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。

关键词：德鲁克；创新管理；思想

一、引言

德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。

二、企业要在不断创新中为自己制造机遇

在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。

鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。

那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。

三、管理创新者要具备独特的战略眼光

作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。

因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。

四、要秉持着“五要”“三不要”的创新原则

企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。

首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。

其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。

五、成功创新必须具备三个必要性条件

对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。

1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。

2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。

3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。

当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。

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基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。