暨南大学国际分销管理

暨南大学国际分销管理（精选10篇）

暨南大学国际分销管理 篇1

二十一世纪的当下，网络普及到了全家万户，通过互联网做生意赚钱的人也越来越多。但随之而来的网络诈骗行为也越来越多。许多的网络骗子假借帮助人赚钱或创业为名进行非法集资、恐吓和骗取合作伙伴的个人隐私等信息来谋取暴利等等，从而把互网联上的网友们搞得人心慌慌、防不胜防。

为了防止互联网上的诈骗行为，互联网创业大鳄中和国际分销平台的管理人员在实际的网络运营过程中总结了几招网络防骗小技巧来帮助人们防骗和受骗：

第一招是，告戒网友们不要在网络上随便公开或透露自己的个人隐私性信息如姓名、地址、身份证号、职业、电话号码、支付宝以及银行账号等一系列数据给他人，以防别人拿着自己的信息去做违法犯罪事情。第二招是通过QQ或者QQ群等聊天工具跟陌生人聊天时，即便是熟人很多，也不能随便就把自己熟人的QQ号等信息随便透露给不太熟习的人，以免让自己的朋友上当受骗。

第三招是，在互联网上所有涉及到财务或金钱方面的事情更加要慎之又慎，切不可因贪图小便宜，而把自己的个人隐私给泄露给网络上的黑客或木马制造者，从而让自己损失财物。

第四招，在互联网上要经常提醒自己和周围的人。网络上骗子很多，不要因为对方是自己的偶像、亲人、朋友或者亲戚什么的，就做出乱拍脑袋的无知之举，因为现在借着偶像、亲人、朋友或者亲戚在网络上招摇撞骗的人也是很多的，所以一定要小心。

暨南大学国际分销管理 篇2

“作为一家非营利性机构, 我们的目标是为整个医药行业供应链提供学习和发展的机会。”美国医药分销管理协会的总裁兼CEO约翰格雷表示, “我们非常高兴能够将可学习的经验分享给国际社会, 也非常荣幸能够和中国医药商业协会携手举办此次盛会。”

据了解, 美国医疗分销管理协会是一家非营利性行业协会, 代表着美国最主要的医药分销商、生产商以及服务和设备提供商。这次会议是一次与医药分销商及生产商、以及全球杰出的医药从业人员进行交流互动的绝佳时机。会议涉及了13个不同的主题, 日程设置围绕“医药供应链领域的最佳实践”以及“医药卫生信息技术”展开, 涵盖了中国当下医改以及行业整合过程中最受关注的话题。

暨南大学国际分销管理 篇3

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨國公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。

四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.

大学创业和淘宝分销 篇4

做买卖就是做买卖，谈大了就空了。就是一个字——“干”。

想做淘宝的大学生，或者已经在淘宝开始自己创业的人，现实中也碰到不少大连海事，理工这些名校的学生去涉水淘宝。差不多90%都差不多玩个几个月或者半年就不玩了，店铺也没什么销量，或者有销量不赚钱。胆子大点的，初期压了几万的货，后来卖不出去，结果我和我的小伙伴们一起分担买了点，然后一起吃了些总算将货清仓。

入行需谨慎，对于我这种家庭一般般的创业者来说，压根就没考虑自己投入太多的钱，因为耗不起。我的思路是，用最低的成本做收获最大的事，在大学期间利用各种方式去拓展自己的渠道，整合资源为我所用，我可以很自豪的说我每个假期都在实习，而且实习目的性非常强。

在大学期间创业的好处有很多，比如生活成本低，容错率大，压力少，和学校领导搞好关系学校免费提供设备办公场地（学校有面子的事肯定帮你），人员上可以在高校里招，全部都是免费劳动力。当然弊端也种种，说多了都是眼泪。

我这里尤其要提到的一点，就是从“想”到“做”是非常非常重要的。碰到过很多有意思的同龄人，想法天马行空，行动却如同乌龟。还有一点，就是什么商业模式啊，什么企业文化啊此类的，你大学期间创业就别想那么多了（我这话也许一棒子打死很多人，求轻喷）。和我屋子旁边创业的几个团队，都是各个大赛上获奖的，同一时间创业，现在我的团队还活着，他们都去实习或者考研了。

“活着”是初期比一切都重要的态度！“赚钱”是初期比一切都重要目的！

我想，要创业的人，不是在大学期间看了什么马云名人传记啊，网上听了柳传志的XX故事啊，然后尿性十足的打算要创业的。这种一生为之努力的事情，不是儿戏，是由从小到大的氛围或者某些事情早很早以前就在心里埋下了种子，有这样内在的驱动力，才会屡败屡战，从不说放弃。而且我相信“剩者为王”。（当然，知道是坑还去跳，那是傻子）

需要一群小伙伴帮忙，这就不用提了，没小伙伴，做事很难坚持下去。初期和你一起的小伙伴，也许是你最好的朋友，但不一定是最适合干活的朋友。总是，合适的会留在你身边，不适合的，他们自然会走。我团队最初的3个人，现在就留下了一个，团队人最多8人，最少2个。没事，人不在多，在于精。精诚所至金石为开。

需要好的渠道和一个通过分析后在现有条件和水平下能赚钱的项目。而今，快大四了，我越发觉得渠道的重要性。当然项目也重要。总之渠道更重要。跑遍了我家当地所有的休闲食品公司，都谈不下来，倘若我的某亲戚或者好朋友有关系帮下忙，很多事都能尽快办成，项目也会水到渠成。总之谈厂家是个漫长的过程，我也没想着我这趟回家就能谈成一个。当然想合作的厂家有，只是我对他们不感冒。

需要个导师，或者称呼师傅也行。能在在创业道路上指点你，最好不要年纪相差太大，而且能耐心听你唠叨。我大一就确立了要跟着创业团队一起学习的想法。10年他们在20平米的屋子里办公，才4个人，现在在100平米房子里办公，大连广州杭州北京都有团队，年销售额5000多万。我的分销产品也来自于我的导师，虽然我很多时候喊他大哥。

这3个点我觉得是非常非常重要的。至少我开始做淘宝的前2个月，就卖出一件衣服，自己觉得很没用，想着要放弃了，幸亏小伙伴们的鼓励和大哥的指导，总算在第三个月入门。

好了，上面的那么多算是扯蛋吧，接下来谈谈淘宝分销

那些觉得失业才去开淘宝店的我先无视。

那些觉得开了个店铺，放点货就会有人来买的人，我也无视。

我在拿到分销授权的时候，是先做批发的，卖给实体店，赚了些钱，后来有越来越多的实体店店主想来找做代理.但是线下分销批发一个人做可以，但是我不可能找或者教一帮子去做，所以放弃了线下转为淘宝，期间也是经过很慎重的考虑，也做过一些基本的调查。

先说淘宝分销的好处吧。

我的分销产品都是通过天猫供销平台后台同步的。省去了很多前期图片拍摄，制作的一些繁琐事，节省了自己开店的很大一部分硬性开支。

还有管物流方面，发货等我都不需要管，毕竟读书期间，不可能把所有精力放在这块，这也是考虑之一，的确是大学生淘宝创业适合的一个切入点。因为淘宝分销几乎是0成本，而卖得多，你赚的多，靠本事吃饭。

这的确是非常吸引人。但是说多了，都是眼泪。

千万千万记住，不是开个店铺就有人来。你要做很多很多运营方面的事。

前期最基本的三点吧，自己总结的：关键字优化，上下架时间，适量刷单（这个不用我提了吧，派代里这种专业的文章多的是）。

本人曾经在大冬天和自己的小伙伴们一起发印有店铺链接和活动详情的传单，学校里发，其他学校发，大卖场发，冻得瑟瑟发抖不说，400元的印刷费用换来的是暴涨的流量和0销量。说多了，还是眼泪。

当然还得注意刷单被降权，恶意差评师来敲诈这些，总之，淘宝水太深，大学生如果看我这篇帖子，一定要慎重入行，入行前先把一些这类浅显的问题先预防下。

当然当店铺销量不错的时候，的确是很让人欣慰的，每当都听到“叮咚”的时候，都非常欣喜，因为付出总算有了收获。

接下来 谈谈分销的会遇到的棘手的情况吧。

首先，库存不明晰。现在天猫店的商家基本都有实体店，或者线下批发档口，专卖店，线下分销都在做。如果供销商做的天猫是专门备好货只做线上的，那库存容易核对些。但一般的天猫基本是线上线下一起出的，那很有可能就是自己店铺开始从一个商品走流量了，卖了没几天，就断货了。

库存的明晰是非常非常重要的，对于一个分销商来说，你想做好，那必须得准备些店铺活动，打折方案，促销手段。我自己从去年12月份开始做的时候，设计了好多个方案，活动其实都挺有亮点的，人人，帮派，美丽说什么都在做，其实就是在给一个商品预热。忙活了1个星期，结果后来陆续买的人多了，突然接到通知说某个码卖断了，也没法补仓，就只能赶紧下架。这对店铺的流量影响很大。

第二个就是价格体系。我这里很悲催，因为我是我大哥的第一个分销商，他们价格体系和返点，包括分销商等级都没有做。他承诺全部成本价给我，他不赚一分钱，这个我信。但是还是碰到了很多麻烦。我自己做分销，感觉必须要知道的是一个利润区间，只有知道这个了，才可以针对产品去做相应的广告费用的预计。

要把分销做好，真的是必须得投入一部分费用的（这和前面提到的0投入不矛盾，我只是上升了个概念），还得和旗舰店做出产品的差异化，价格差异化，这样才能建立自己优势。

而这一切，必须知道库存和价格体系，你才能做出差异化。有了差异化，并且保证库存充裕，那做一些产品测试 推广，就会容易多，也不容易出现卖着卖着就断货的情况。

第三个是对产品本身的不熟悉。因为作为分销商，手头没有实物，对于自己卖的东西了解不充分，只是局限于图片和描述。之前有一次铺货，宝贝上架通过量子看了后，选定了一款数据上看上去不错的衣服发力，后来卖出去2件全部退回来了，因为看上去不错，但实际上衣服的领口让脖子很不舒服。这就是很大的弊端。有时候顾客询问一些细节，你也根本没法回答清楚，因为你和顾客一样，仅仅局限于从图片和描述上获取的信息。

分销棘手的问题多很多，总之，既然淘宝分销有它的优势在，肯定也有它本身的短板。但是我觉得，上述的三个问题，最重要的还是供销商能提供一个科学合理的分销体系做支撑。产品给力，供销商给力，分销商肯定也能给力起来！

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分销渠道管理填空 篇5

4，作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。5，目前零售组织主要有 售联合大企业

6，有限服务批发商主要有 商

7，美国渠道问题专家巴克林认为，分销系统设计面临两大矛盾，即 延后订货 与 尽早订货的矛盾。

8，“进入壁垒”主要表现为两大类型，即

9，激励渠道成员的主要措施有

11，组织模式

12，管理型垂直渠道系统有三个主要特点策略

13，物流活动的核心是

14，物流信息包括 发货信息 库存信息 包装和加工信息 商品在途运输信息

15，运输管理的主要职能是选择合适的16，仓库管理的主要内容有 仓库布局管理 商品储存定额管理 库存管理

17，渠道信息系统由四大部件组成，即 18，市场预测信息流程承担着有效进行未来 提供可靠的资料和信息的职能。

19，设计和选择信息系统的结构方案，选配软、硬件的基本原则是20，分销渠道政策包括 渠道建设政策 渠道行为规则 渠道退出机制 三部分行为准则.21，对渠道成员的激励手段主要有

23，渠道布局的三大主要内容是 成员背景

24，渠道布局中的“点”涉及两个方面：一是 分销活动区位所在二是 分销活动具体地址。25，可选择的密度方案有

26，按渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为:

27，渠道冲突可依据其28，渠道冲突管理工作可划分为三个层级：

分销渠道管理 知识点 篇6

2、专卖店：指专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态。

3、直复营销：指利用现代通信工具，多种广告媒体传播销售信息，使之相互作用于消费者

病通常需要消费者作出直接反应。(按通信工具不同分为邮购、电话购物、电视购物、网络营销)

4、第三方物流：是由物流业务的供方和需方之外的第三方去承担的物流

5、特许经营是由作为特许人（生产商、批发商或服务机构）将自己的商品、商誉、商标、品牌专利等，包括其独特的经营管理方式，通过契约授予零售商的一种契约性联合经营方式

6、连锁经营：商业组织形式和经营制度，一般经营同类商品，若干经营单位以一定的形式

组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务标准化管理实行规模经营实现规模效益

7、分销渠道：指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。通常由制造商、批发

商、零售商及其他辅助机构组成（功能：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险）

8、宽渠道:制造商选择较多的同类中间商经销其产品

9、配送中心：指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多种货物进行分拣，根据

用户订货要求开展分拣、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。作用：使物流成本得到控制、实现库存集约化、有利于把握销售信息、通过提高顾客服务水平，促进产品销售、有利于实现商物分离

10、物流的质量包含、商品的质量保证及改善、物流服务质量、物流工作质量、物流工程质

量

11、多渠道系统为企业带来的利益：扩大了产品市场覆盖面、降低渠道成本、更好适应顾客

需求

12、渠道冲突：指渠道成员意识到另一个渠道成员正从事会损害、威胁其利益或者从牺牲其

利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一。目标差异，从而引发在他们之间的争执，敌对和报复等行为

13、国际分销渠道设计原则：畅通高效、成本最小化、与企业目标相吻合、与市场特性相吻

合、能持续运行、覆盖适度、发挥优势、控制适度

14、网络分销的产品类型：软件产品、有形高价值商品、数字化产品、服务产品、金融业务

产品、其他产品

15、渠道功能绩效评估标准：渠道畅通性评估、渠道覆盖面评估、渠道流通能力及其利用率

评估、渠道冲突分析

分销管理及客户分配制度 篇7

各位分销同仁，为了携手共创百万佳绩，让大家能够利润最大化。北京冰利特做出如下管理分配方案，资源共享，佣金1.6%。具体分配方法如下：

1、现场暂时只招20家分销，每家分销配1-2个销售在案场上班，销售连续三天没有签到，视为自动放弃。

2、所有在案场上班的销售必须遵守现场的规章制度，严格执行公司制度及下达的各项销售政策，及时、准确、有效的完成公司下达的销售计划及其他任务。参考现场管理制度，以下所有罚款都在各分销佣金内直接扣除。

3、现场来电来访分配，统一按顺序分配；分销按家数分配。

4、分销销售佣金比例为总房款的1.6%，单月签约必须达到2套以上，否则佣金按总房款的1.5%结算，连续2月没有完成任务劝退。地下室不做业绩考核。

5、参加公司培训及销售会议，迟到、缺席，准备材料不全者，予以100元/次处罚。

6、积极配合公司及业务员做好老客户维护工作及市场维护管理，如不予积极配合公司及业务工作，取消分销商销售资格并视情节酌情处理，情节严重者取消其销售资格，佣金全部扣除。

7、销售过程中销售人员不得有与客户态度蛮横、争吵、辱骂、等不文明的行为发生，一经发现罚款200元/次，发现三次者取消其销售资格，佣金一律扣除。

8、签约合同价格做到统一，不能擅自承诺超出签约低价，不能对客户承诺超出合同以外规定，如造成后果自己承担。

9、现场来访新老客户由秘书第一时间接待，任何人员不允许上前询问，违反者罚款100元/次

10、公司提供市内班车，如有客户按点发车。

11.香河现场5公里范围保护区，如发现有人私自派发 DM单，接待客户每次罚款1000元，连续两次劝退，佣金没收。

12.来访客户必须到现场秘书处备案，备案保护期15天，15天后归新约访者所有，如撞单归第一到访者。

13． 如缴纳定金后发现撞单参照保护期推行即12条规定。捣乱者罚款10000元，并劝退。

14.无定金不封房，大定10000，房源保留7天，小定1000，保留3天，交定金日期算第一天，保留期满房源自动开封，另行销售。

15.交、退定必须和现场经理签字，到秘书办理备案、销案。

16.办公大厅不允许打闹、嬉戏、吃东西、随便吃吧台处水果等，违者罚款200元。所有人员必须自带水杯，如发现私自用客户水杯每次罚款50元。

17.加入并经常关注现场香公馆QQ群。活动动态通知都在群里发布。

18.销控以现场秘书为主，复印费0.5一张。签约复印免费。

未经允许不得擅自进入办公室，非现场工作人员不得进入前台接待区内。分销自己准备办公文件夹，户型图，宣传谈判资料等。

19.谈判完毕请归还宣传物品，及整理办公区域，如发现不整理谈判桌，一次警告，二次罚款50每次。

20.分销商进场须着正装，有问题不得越级上报处理。（200元工服费用）

21.所有客户认购单填写完必须先由现场经理核查确认，签字后方可到开发商财务交钱。

伊利的网络分销管理系统分析 篇8

在世纪互联的数据中心，最底层的管理，如数据库的备份、维护等也由伊利集团自己的技术人员完成;只有网络安全、硬件维护等非核心业务才外包给世纪互联公司完成。

伊利集团的分销管理系统是以用友的U8网络分销管理系统为基础，结合伊利的业务流程而生成的。整个系统从分销、库存、多账号管理和配货入手，将传统手工控制，变为信息系统控制，尽可能将企业运行过程中的不确定因素变为可以控制的因素，实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制。以前，业务员收到订单以后要通过手工登记，然后上报经理，出提货单，通知仓库发货;而今业务员收到订单以后，首先在网上对客户进行审查，然后核对库存、付款方式等，上传部门经理。经理确认后，再传到仓库，配送发车全部在网上进行。确切地说，伊利的分销管理系统更像一个物流管理软件，是一个缺乏生产制造的小型ERP。

订货会后如何做好分销渠道管理 篇9

中国论文网

订货会是以产品实物吸引消费者购买的一种形式，可以是一个企业，也可以是企业联合举办。订货会可以使顾客看到企业的真实产品，能实地考察产品的质量、规格、标准以及产品的生产过程，可以比较准确地判断产品。订货会可以缓解企业推销员不足的困难，可以在短时间内使大量的顾客云集在一起，有巨大的广告宣传和销售的效应。而且，订货会也容易造成一种友好的合作氛围，对双方的沟通也提供了便利的条件。

订货会能让经销商清楚地了解到厂家这一年的政策、方向和对经销商的支持力度，还能够在销售上量的情况下争取到更多的优惠政策。但另一方面，对于很多经销商来说，订货会就好像是国际银行家在金融市场进行剪羊毛行动，套住市场的流动资金，甚至引发灾难性的金融危机，是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了经销商的营销计划，更严重者还可能使经销商出现资金紧缺甚至无法正常运营。

对于厂家和经销商来说，订货会是一种营销战术，一个是利用订货会来圈住市场资金，变成自己的销售额的一部分，扩大市场份额；一个是在利用订货会来对产品及市场进行准确地判断。厂家和经销商对订货会都游刃有余，那么订货会对于厂家和经销商来说，是一种双赢的营销战术，如果经销商一味过多地去把资金投入到订货会当中，那么订货会就成了经销商的“圈钱会”。

那么该如何去避免订货会给经销商带来的不利影响呢？

实际上，白酒的产品渠道分销管理是中国营销管理中最具特色的、最本土化的营销内容。在白酒的市场竞争中，很多管理水平低级，市场运作极不规范的经销商依靠一招半式却在市场上呼风唤雨；而很多在营销理论、营销技术中看起来不可思议，极度违背市场实际、透支市场资源的行为却能够给经销商带来巨大的增长。

在中国的市场中，分销管理受地域、经济、交通、文化、行政等诸多因素的制约和影响，促使现有的分销渠道呈现多样性和多方利益的复杂性。因此，建立起一套符合中国国情，符合中国市场实际的分销渠道，建立起分销管理技术体系是经销商的关键性战略。从分销渠道管理的多样性和复杂性角度考虑，经销商必须考虑以下几个因素：首先，客观地认识市场，了解市场

很多经销商的决策无论对内还是对外总在说，我们的品质如何优异，我们要达到什么什么目标；销售队伍是多么的精明能干。但是他们忽略了一点，这些仅仅是企业的资源，仅仅是做菜的原料。要想建立分销体系，要想做成一道大餐，把产品变成商品，把产品变成品牌，变成消费者心目中值得信赖的消费品，很多经销商的心中是没有底的，或是有一点底但是执行不好的。原因何在呢？他们缺少努力地去认识和分析市场状况、竞争者、消费者等等需求现状。为什么呢？企业的订货会诱使他们只看到利润，以致无法看清自身的状况和优劣势，主次颠倒了。使得订货会成了经销商的“圈钱会”和“压货会”。我们知道，市场是不断变化的，几乎没有一个经销商是可以建立起封闭的分销渠道。相对于市场，经销商是弱者；所以产品的分销的基础是必须立足于经销商的自身资源，立足于了解自身的优势、劣势、机会、威胁。从中国经销商的整体发展来看，那些做的比较好的经销商，大多是从某个优势点做起的。如地域，某个产品空档，或自身所能掌握地某个分销环节，或者说某个市场空白点。因为市场空白点永远是潜在的，只有长期摸索掌握市场内在规律的，才能略知一二。第二，如何管理白酒产品分销

西方的理论和实践影响我们的分销模式是密集性分销、多渠道分销或代理、选择性分销、某个区域或渠道包销代理、目标客户销售、专营性分销、分公司、专卖店等几种模式，白酒的季节性和情绪化对分销模式提出了严峻的挑战，并且由于白酒经销商的层次不同，经营能力也存在十分悬殊的差距。无论是哪种形式的产品分销，经销商面对的是两种软性的东西，印刷包装公司 bzh

资源运用和利益分配。对经销商来说，资源有两种：内部资源和外部资源，合理地调动内部资源，合理地借用外部资源，是企业建立分销体系的指导思想。古时的孙子兵法是资源运用的最好体现。“攻城为下，攻心为上”。它告诉我们一个真实的道理，资源绝不仅仅指那些可以看见的东西，谋略是人类最伟大的一项资源。经销商能运用自己的优势、产品、地域，甚至关系打开某个市场缺口，建立初步分销渠道。但是竞争靠什么呢，是人的理性思维。市场是不断变化的，消费者理念，竞争环境，等等。每一次变化都有新的机会产生，经销商必须在了解自身、挖掘内部优势资源的同时，充分利用外部机会和资源创造产品扩大销售的机会。

利益分配虽然比较麻烦一些，围绕着产品分销的要兼顾既有经销商自身利益，各个层次的分销商利益，消费者利益，还有预期利益，现实利益，利益与固定成本等等。白酒经销商必须解决好利益分配的均匀和保持一定的落差――只有这样，分销体系才能实现正常运转。第三，建立创新型学习型组织辅助分销管理

我们知道，白酒是高度同质化的产品，酒本身的差异除了香型、口感外，只能通过外包装来体现。更由于大量的OEM白酒产品的出现，迫使白酒产品的分销管理难上加难。因此，产品分销就成了经销商在营销系统建立中最大，也是成本最高，压力最大的系统工程，所以，各种非营销因素的创新将对产品分销产生极大的推动力。分销管理技术是一门综合课程，产品渠道的建立与产品的市场整体营销是紧密联系的，渠道建设是针对中间商的，产品营销的最终目的是针对消费者的，两者相互依存的。所以产品一开始分销就是经销商营销资源的总体运用发挥的时候，而不是去找几个分销商，多去订货会定些货，全面撒网，一定能逮到一条大鱼。而是用谋略化的管理，加以创新型学习型组织，同时又要兼顾各个利益组织的利益分配和协调。白酒经销商的营销将迈上一个新的台阶，从而有效避开当前白酒行业的恶性竞争。

订货会是一种酒类产品分销比较有效的方式，但不论是厂家召开或是厂家和总经销联合召开，一定要认真分析自身的不对称竞争优势，并兼顾各方面利益，以求达到相对均衡，才能促进更多的商户愿意“接棒”。

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暨南大学国际分销管理 篇10

引言

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。[1]

一、百事可乐公司分销渠道的管理

（一）百事可乐的分销渠道结构

1.百事可乐(中国)公司分销渠道概况

为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道(Modern Trade)的重要客户(Key Account)，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道(Traditional Trade)仍然由经销商负责供货。

2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：

（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。

（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。

（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内(如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点(如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。

市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销渠道视为另一条“ 产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的。[2]

（二）百事可乐选择渠道成员的标准

百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。

1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证。

2.渠道成员延伸能力。主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力，这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。

3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力。

4．渠道成员沟通能力。主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。

5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力。

6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品，双方之间相互合作。

（三）百事可乐与渠道成员关系的处理

百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：

1.经销商

经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的让步。菲利普·科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务，生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而，生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的[3]要求，以咨鼓励。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经

销商。

（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。

（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相

应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。

（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。

（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。

2.协作批发系统

协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：

（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。

（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。

3.重要客户

重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。

（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。

4.现代渠道

现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销商的冲击。

5.即饮渠道

即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点。

（1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品。

（2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。

（3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，以增强百事的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。

6.传统渠道

传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验。

（1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度。

（2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。

二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题

(一)百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间

商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；

(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受

到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；

(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和

实力；

(四)在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会

产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；

(五)许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商

处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；

(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级

经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。[4]

三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考

百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。

（一）战略上的调整

百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：

首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。

其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。

第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。

（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到：

首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。

其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。

（四）市场服务能力的提升

首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “ 渠道下沉”、“ 精耕细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。[5]

其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。

当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道就有了保证。

四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系

（一）必须处理好与分销商的关系

分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间，影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾。

压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性，因此要改善目前的现状，只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进而减少LU的不规范操作。

（二）必须掌控好渠道权力的下放

在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响。

百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作批发系统在其负责的区域

根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品。把更多的权利下放到协作批发系统，可以让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。

（三）必须建立高素质的终端管理队伍

高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证，因为百事在最近几年发展迅速，所以人员扩张成直线上涨。在大量纳进新成员的同时，也会造成人员素质参差不齐，同时员工流失率也大大上升，这就会造成对部分终端客户的服务不到位。要解决这一问题，百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素质培训：首先，百事公司应对员工进行企业文化方面的培训，使员工对企业建立忠诚，降低员工流失率；其次，在员工上岗前，应对员工进行专业的培训，减少员工的适应期，减短新员工与客户的磨合期，提高渠道建设的效率；第三，领导层应该对新员工进行一段时间的实地指导，减短新员工的摸索期，也使老员工的经验得以代代相传，同时也使领导层对市场的了解更加深刻。

综上，百事公司的渠道建设方面，系统建设是保证百事不断向前发展的中心之一，客户数据管理系统是稳固市场根基的利器，同时适度的放宽对经销商和协作批发系统的制约，可以利用经销商和协作批发系统更好的拓展市场。人员系统建设是市场拓展的人员保证，必须不断加强百事新员工的培训，加强专业素质能力的提升，这样才能维护市场的健康运转。

参考文献： [1]高丹.百事可乐的生动化营销[J].企业改革与管理.2004.09.[2]百事可乐公司员工手册.2009

[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48