重塑企业文化主要方法

2024-06-28

重塑企业文化主要方法（通用8篇）

重塑企业文化主要方法篇1

现今，整个人类社会发展中，有三大主题：经济全球化、知识经济、可持续发展。这三大发展主题促使竞争激烈的市场出现新的现象，发生了重大的变革；随着工业经济向信息经济、知识经济的过渡，企业间也从单纯的经济竞争向人才竞争、企业文化竞争的综合性竞争；企业的领导人也从做经济人发展到做社会人、文化人；企业的经济管理也变成科学管理、文化管理。

企业文化系统

企业文化在当今已经具有其显赫的地位，企业为了竞争能力，吸引人才的加入，建立具有自己特色的企业文化，重塑一个成功的企业文化已经成为各企业迫在眉睫的任务。以企业员工为主体、以企业价值观为核心、以企业精神为灵魂、以企业道德为准则、以企业制度为保证、以企业环境为基础、以企业创新为动力、以企业形象为表现的企业文化建设系统思路成为企业文化建设一个借鉴。

企业文化前瞻

随着我国加入WTO的脚步不断加快，我国企业面临更多外国企业的挑战，企业文化的重塑更显迫切。什么样的企业文化才在这个竞争市场中站得住脚呢？未来的企业文化将会具备这样的内容：网络文化、卓越文化、协同文化，变革文化、生态文化、忧患文化、学习文化、个性文化、人本文化、伦理文化、合金文化、速度文化。如此，企业才能在商海的狂风巨浪中勇往直前。

员工的薪酬菜单

弹性的工作时间会受到青年员工的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年员工“点击率”较高的一道菜。

在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。

随时准备奖励青年员工积极进取的表现，不断地给他们以惊喜。成功的人力资源主管时常会给新进员工以鼓励，比如写有“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花用来间接称赞员工的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。

设立冒险工资。让那些敢于冒险的员工自己设立超乎寻常的目标，并确定相应的冒险工资，总之公司应该不断地帮助他实现目标。

妥善处理员工的加薪要求。如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。除了给予杰出员工以高额的薪水外，不时地将自己象征地位的汽车交年轻员工玩两天，他会为了早日开上自己的汽车而加倍努力工作的。

重塑企业文化主要方法篇2

一、引言

跨国公司是经济全球化最为活跃的行为者和推动者, 它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展。根据世界投资报告, 2011年跨国公司的外国分支机构在世界各地雇用的员工总数约为6, 900万, 创造销售额28万亿美元, 附加值为7万亿美元, 比2010年高出9%。跨国经营已经成为企业发展的一种趋势和方式, 然而并不是所有的跨国经营都能取得商业成功, 很多跨国公司并没有产生预期的经济效益。《电子世界》杂志曾在20世纪九十年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题和以语言、外汇、价格竞争、法律法规、交货、时差、信息、文化差异等八个项目的调查表明, 文化差异被列为首位。由此可见, 跨国经营的成败取决于是否能够处理好文化差异和重塑企业文化。

二、企业文化的涵义

企业文化与组织心理学领域的开创者艾德佳·沙因在其《组织文化与领导》一书中, 将组织文化定义为:“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可, 并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式”。企业文化就是在企业日常生产工作中形成的、企业全体成员共同和自觉遵守的、具有本企业特色和适合本企业发展的、能够影响企业竞争力的管理模式、价值观念、行为方式、道德风尚等的物质和精神形态的东西。企业文化通常由外层、中层和内层三个层次构成, 具体有物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等四部分, 这四个部分共同构成了企业文化体系, 物质文化部分是企业文化的外层内容, 行为文化和制度文化部分则共同构成了企业文化的主要内容即中层内容, 精神文化部分则是企业文化的核心内层部分。

三、企业文化在解决文化冲突方面所发挥的功能

在解决文化冲突时, 企业文化的三个层次和四个部分能够发挥重要的功能。

(一) 物质文化层面功能。

物质文化处在企业文化中的外层部分, 它是最容易让外界去了解和认识的部分, 是企业其他三种文化的外化。企业文化的物质文化层面包括企业提供的优质服务和产品、工厂工艺流程、企业建筑结构和风格、产品包装设计、固定设备、广告宣传、企业内外环境等内容, 它是企业文化的最为外表部分;在跨国公司内部发生文化差异和文化冲突时, 这个层面最先引起争议和矛盾, 也是最为容易解决跨文化冲突的层面。企业文化在物质层的差异和文化冲突的化解, 它能更有利于处理企业文化在行为层、制度层和精神层的文化冲突。

(二) 行为文化层面功能。

在行为文化层面也存在着文化差异, 不一样的娱乐活动方式, 人际关系处理方式的差异, 在生产管理过程中与生产经营活动有关的行为差异等;如果处理不慎, 也会导致文化冲突的发生。共同一致的企业行为文化是跨国公司经营理念得以落实、企业发展目标和远景规划得以实现等的坚强保证, 它规划着企业发展在一定的轨迹上运行。企业行为文化能影响所有员工的行为举止和思想观念, 通过行为规范来促使员工他律和自身修养的提高, 不断规范他们的一言一行和企业的目标保持一致性, 最终缩小文化的差距和解决跨文化冲突。

(三) 制度文化层面功能。

企业的制度文化包括组织结构、领导体制和企业管理制度, 它对企业各种行为起着规范和约束的作用。制度文化中的组织结构、领导制度、管理制度等在面临跨文化冲突时, 自然会影响不同的物质文化、行为文化和精神文化的融合和塑造共同认可文化的进程。企业的制度文化层面对文化冲突的众多方面起着规范约束的作用, 对企业所肯定的和否定的物质文化、行为文化和精神文化有着导向功能, 加快了不同文化差异的缩小进程和跨文化冲突的化解速度。

(四) 精神文化层面功能。

企业文化的精神文化部分是企业文化的“内核”, 它是企业文化的精神层面, 它包括企业共同的价值观念、现代企业意识、经营目标、企业精神、企业道德、企业哲学等众多内容, 它是经过长时间的积累且不易变化的。企业文化的精神层面作用是贯穿于整个企业行为中, 企业的全部生产经营活动都离不开企业文化的“内核心”作用, 它时刻和处处体现全体成员的思想观念以及企业组织在生产经营过程当中的经营目标和价值观念。在企业文化精神层面形成共同的价值观念后, 又处处有利于企业文化的物质层、行为层和制度层文化冲突的解决。

四、跨国企业不同层次企业文化的重塑

企业文化可以通过隐性影响力来化解矛盾, 而这种影响力在企业文化各个层面发挥着不同的作用。重塑出富有特色的物质层、行为层、制度层和精神层四个方面文化, 对解决文化冲突具有关键意义。

(一) 物质文化重塑。

物质文化重塑要从企业内外环境来重塑, 好的工作环境不仅促使不同文化背景的员工能够有一个氛围, 而且使外界对企业产生赞誉感, 提高自身档次。比如说, 大到企业厂房如何布局, 小至办公桌椅如何摆放, 使在其中工作的员工能够有一个好的心情, 激发他们更加投入地工作。不同文化下的员工对企业工服有不同的讲究, 有些员工可能喜欢标新立异, 喜欢突出个性;有些员工则喜欢整齐划一的工作服装, 这种差异就容易在物质层面产生冲突。在进行物质文化重塑时, 一定要融合不同文化差异, 尽可能地满足不同需求, 使一些物质层的冲突能够及时化解掉。

(二) 行为文化重塑。

在行为文化层面广泛存在着文化差异, 比如说企业与社区之间的行为, 不同文化背景下的员工存在巨大差异, 在面对利益时如何处理自身利益和群体利益上会产生分歧;政府是否以服务者的姿态提供服务, 企业如何与政府打交道势必导致这些员工的矛盾。在开展行为文化建设时, 要牢牢把握住行为规范的主动权, 积极引导不同行为文化的方向, 以统一的行为规范来约束这些员工的行为, 共同致力于企业的发展目标。

(三) 制度文化重塑。

在开展以上两个层次的文化重塑时, 不能放松对制度文化的重塑;俗话说无规矩, 不成方圆, 足以可见制度文化重塑对于解决跨文化冲突具有至关重要的意义。在开展制度文化建设组织结构时, 分析企业实际情况, 选择出适合本土的机构, 比如说有职能制和直线制等。只有确保重塑出色的制度文化, 企业文化其他层面才能重塑好, 文化冲突才能够容易解决。它能把其他层面文化重塑的成果以规章制度的形式确定下来, 有利于产生员工的合力现象。

(四) 精神文化重塑。

企业文化的精神文化部分是企业文化的中心和灵魂, 是其他三个层次的灯塔。文化冲突中的精神层面矛盾是不容易发觉的, 具有根深蒂固性, 很难在短时间内把它消除掉, 不易变化, 最终影响不同文化背景下的员工行为举止等。在克服文化差异和解决文化冲突时, 精神文化重塑具有至关重要的作用。在重塑精神文化时, 要树立企业新的管理模式、企业道德、经营哲学、员工精神、目标、经营理念、价值观和作风等作为企业生存根本, 促使不同文化背景下的员工能够创新和奉献等。

五、结束语

沙因曾指出, 大量案例证明, 在企业发展的不同阶段, 企业文化再造是推动企业前进的原动力, 是企业的核心竞争力。由此可见, 解决文化冲突的关键是充分发挥企业文化各个层面在解决文化冲突时不可替代的功能, 确保在文化冲突中进行企业文化重塑的整体性和全面性;关键是如何在不同文化的结合点上创立和重塑一种各方都能认可且同时集多种文化特质的全新企业文化, 这些就是跨国公司对文化冲突的解决之道。

摘要：文化冲突已经成为跨国经营的一个瓶颈, 企业文化各个层面在解决文化冲突时具有不可替代的功能, 在不同文化的层面结合点上重塑一种全新企业文化, 这是跨国公司解决文化冲突的关键所在。

关键词：企业文化,文化冲突,解决之道

参考文献

重塑文化：打造和谐企业篇3

我们荣事达集团诞生于市场经济改革与发展的大潮，成长于大众生活品质不断升级的洪流，成就于全体员工20多年来持之以恒的创业创新和团结拼搏，由此成为中国最具影响力的家电企业之一。近年来，我们经历了家电行业的风云变幻和集团企业整合重组，企业面临着新的挑战和机遇，也处在一个发展的关键时刻。为落实安徽省委、省政府制定的“861行动计划”，做强做大家电制造产业，我们把握当前新一轮消费升级和产业发展的战略机遇，已经启动了以新理念、新机制、新技术、新业态和新管理再造新企业的进程，正在实施着“二次创业”的战略蓝图。

对于一个企业来说，如果没有科技和人才，一打就倒；而如果没有精神和文化，则不打自倒。基于这一认识，结合集团目前和未来产品开发、投资主体多元化和经营布局多点化以及战略合作多样化的实际，我们在启动“创立新机制，再造新企业”战略的同时，提出并实施了“重塑新文化”举措。

荣事达集团在20多年来市场浪潮的洗礼和企业发展的磨砺中，逐步建立了自己独具特色的企业文化体系。我们的“和商精神”、“市场竞争道德自律”、“零缺陷管理”等在全国享有美誉，产生过巨大的影响。但是，面对飞速变化的时代，一个企业必须与时俱进，她的企业文化也必须与时俱进。当我们开始“再造新企业”之时，“重塑新文化”乃是势在必然。根据集团再造新企业进程中已经发生并将要发生的投资、经营、管理等崭新变化，基于企业当前“二次创业”和未来永续发展的需要，为进一步打造企业核心竞争力，在集中员工集体智慧和专家研究指导的基础上，我们最近推出了荣事达企业文化的新文本。

我们认为，如同一个社会只有在和谐状态中才能顺利进步，一个企业也必须在和谐状态中才能持续发展。当前，我国社会主义市场经济体制已进入以完善为主题的新阶段，当代世界企业已汇入以“竞争中合作”为特征的新潮流，因此，追求并实现企业内外部的和谐状态，就必然地成为我们企业重要的核心理念。我们只能以诚信为企业安身立命之本，以开放兼容的胸怀汲取各方资源，构建企业内外部和谐关系，从而达到所有利益相关主体共创共赢的目标。我们在重塑荣事达企业文化时，继承了以前企业文化中的优秀成分，但更多的是探寻面向现实与未来的创新内容。比如，我们提出的核心价值观是“合作向上，为爱前行”。这里的涵义在于，合作是当代开放社会经济环境下成就任何事业的基础，是现代企业必须具备的核心理念和企业精神。在多元化格局下，集团及其各成员企业需要确立“合作向上”的核心价值观，由此不断增强集团的凝聚力，不断提升集团的和谐度。同样，“爱心”是人们工作生活的心灵起点和内在动力，是一种高尚、美好、善良、和谐的精神追求与精神境界。“为爱前行”正是体现了员工的共同愿望，体现了现代企业员工自尊自强、自觉自省、自我激励与自我约束的诉求和情怀。这一核心价值观表现出求真务实的精神，而不求形式主义“大而空”的口号，也不存虚无飘渺的浮躁性幻想。再比如，我们在经营理念上，秉承徽商文化的精髓，创新发展了原有的“和商精神”，提炼出具有时代特点的“新和商理念”。这一理念的内容是“诚信为本，开放兼容，和谐发展，共创共赢”，其中心在于“和谐”，是对原“和商精神”中“和气”理念的超越与升华。又如，我们正在实施的多元化发展战略、品牌发展战略和价值驱动战略，都凸显着开放与和谐的主旨。此外，我们对已具品牌效应的“零缺陷管理”、“红地毯服务”、“员工行为准则”等企业制度文化层面的内容也加以重新定义和创新升华，从而形成了以和谐为主题的较为完整的全新企业文化体系。

重塑企业文化主要方法篇4

关键。国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统国有企业文化迷局的国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

文/天原集团公司总裁

罗云

（天原集团分别于2002年，2007年荣获全国首届企业文化优秀成果奖，此文被评为“2007全国企业文化优秀论文”。）

国有企业文化是企业在发展中形成的一种企业员工共享的经营理念、经营思想、企业精神、价值观念和行为准则，是推动企业发展的不竭动力。如果把公司治理结构、产权制度、管理制度、组织机构等看作企业的“硬件”，那么企业文化就是必不可少的“软件”。企业在没有形成一种共同的价值理念，思想观念没有相应的引导和约束下，单纯的机制和制度约束是不可能达到预期目标的。因此，国有企业文化不是企业可有可无的摆设，而是企业发展极为重要的灵魂，是构建企业组织的重要“基因”。我们要改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；要重塑一个企业，必须重塑新的国有企业文化基因。

经济学家科斯从交易费用的概念出发，认为通过市场来组织生产会存在巨大的交易成本，而“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”是因为它能够以比市场交易更低的成本实现同样的交易，代替市场机制的价格功能组织生产。因此，企业作为节约交易费用的诞生物，企业组织内部的交易费用、管理成本也决定着企业的竞争优势。而企业文化作为企业与员工之间的一种心理约束，在某种程度上可以代替正规制度的约束，甚至比强制规范执行的成本更低。这就从理论上证明了国有企业文化以及重组企业文化基因对国企整体重塑的重要性。

一、传统国有企业文化问题根源分析

广义上，文化可定义为一个群体所表现出来的共同思维和行为特征。根据这个定义，“企业文化”可以是积极的，也可能是消极的。或者说，成功的企业表现的是积极的一面占主导的文化，衰败的企业则是消极的一面占上风。传统的国有企业属于后者，概括起来，它们的国有企业文化表现出下列主要特征：

（一）官僚文化

官僚文化是官僚管理体制的必然结果。米塞斯对官僚管理的定义是“必须服从上级机构指定的细致的规则和条例的管理，官僚的任务，就是履行这些规则和条例命令他做的事情，他根据自己的信念做出决定的权力，受到这些规则和条例的严格限制”。传统国有企业是政府经济职能的延伸物，企业内部的组织体系是政府官僚组织体系的延展，官僚文化就构成了传统国有企业文化的首要基础性内容。进一步，这种官僚文化表现出三个方面的负面特征。

1．政府无限权力和无限责任破坏了企业赖以生存的信托文化基础

政府是下属国有企业的“婆婆”，在某个政府代理人认为有必要的情况下，可以基本上不受限地对下属国有企业任何一个层面的事务做出决策指令，并以党的组织原则为其发号施令保驾护航；企业经营者只能依照指令行事，负责落实上级的决策指令。政府官僚管理体制延伸至企业内部的结果导致了，政府对国有企业具有无限权力和无限责任。委托人与代理人之间的平等的信托关系被政府与企业之间的行政指挥关系所代替。前者是建立在绩效导向基础上的平等交易关系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此影响，政府部门主管领导与企业负责人之间，企业管理团队成员之间博弈超过了合作，表面上一团和气，骨子里却相互算计，企业资源和力量因内耗而分散，拉帮结派成为一种普遍现象，企业凝聚力无从谈起。决定和影响企业命运的关键人员相互之间的这种关系使“信任”丧失了存在的土壤，建立积极健康的国有企业文化成为一种空谈。

政府对企业负有无限责任的另外一个负面影响是，满足内外部客户需求虽然不至于无关紧要，至少被沦为相对次要的事情，或者，对国有企业变成一种软约束，而不是硬约束。一方面，长官意志，而不是客户需求占了上风；另一方面，既然有政府来承担无限责任，企业被客户抛弃，也并不等于就一定走投无路。在这种观念指导下，诚信不再是不能被逾越和突破的底线。与此同时，与诚信同生共长的法治也缺乏健康成长的良性土壤。对国有企业在市场中的违约行为的严格追究受到了政府无限责任体制的制约，反过来，国有企业自身利益受到侵犯，也很少付诸法律手段，坚持把官司一打到底。此时，体制外的民营企业趁机钻了空子，在和淡忘了诚信和法治的国有企业打交道过程中，上下其手，大获其利。很大程度上，他们的投机行为起到了对缺乏诚信的市场风气的放大作用。一些专家把中国市场经济缺乏诚信文化基础完全归罪于中国传统文化的历史传统，但是，笔者认为，始作俑者是，政府对国有企业的无限权力和无限责任导致满足客户需求成为国有企业的软约束。

市场经济环境中，企业赖以生存的信托文化对内是“信任”，对外是“诚信”，但是，由于政府对国有企业的无限权力和无限责任，内部的信任让位于内耗，外部的诚信一再被突破。

2．企业领导人思维和行为方式官僚化

政府官僚体制延伸至企业内部的第二个后果是企业领导人思维和行为模式官僚化，企业领导人变成了企业官僚。他们根据自己的信念作决策的权力受到了政府长官意志的限制，企业缺乏内在改革和发展动力。严格按照政府制定的规则、条例和决定办事，成为他们的基本行为准则。对企业利益的维护停留在表面上，任何出自企业内在需要的根本措施不可能得到采纳，那些需要触动根本利益结构的想法更是无用武之地。形式主义横行，认认真真走过场，轰轰烈烈搞形式，所有一切与对企业经营管理显得至关重要的务实作风南辕北辙，愈行愈远。

3．企业工作方式官僚化

在形式主义作风主导的氛围下，僵化的程序和流程，以及各种生硬规定成为企业方方面面对内外部顾客提供服务，甚至进行权力寻租的依据和准则，流程的根本目的和效率被淡忘。有效无效责任尽到，有效无效程序走到。在有关企业利益的业务风险控制方面，经常看到的情况是，签字的人一大堆，但是风险还是没有控制住，责任却无从追究，只好不了了之；在机会捕捉上，任何试图创新或有所变革的想法，一旦要触及根本问题，要么，甫一提出就可能因种种原因被毙掉，要么，因为无法统一思想，而在执行过程中夭折。创新和变革在各种规则和规定的制约下，无处藏身。稍有个性的员工要么被迫离开企业，另谋高就；要么在不堪打击和挫折的情况下，被磨圆棱角，不得不同流合污；要么，变得玩世不恭，愤世嫉俗。

（二）消极的“主人翁”意识

政府对国有企业文化的无限责任制进一步延伸到员工身上，就变成了企业对员工的无限责任制，具体表现为企业对员工承诺的终生雇佣制，和对他们的生、老、病、死的大包大揽上。这种机制不可能，也并没有得到员工相应的回报。按照对等的逻辑，如果企业对员工承担无限责任，那么，员工就应该以对企业的无限忠诚、奉献或敬业做出相应的回报。但是，这个逻辑并不成立。一方面，一旦企业做出了这样的承诺，效率无疑就会让位于公平，大锅饭机制就成为必然的选择。另一方面，既然企业对员工承担了无限责任，他忠不忠诚、奉不奉献，和敬不敬业，所得到的个人待遇差别并不大。不忠诚、不奉献、不敬业，也不至于受到严格逗硬的处罚；做到了绝对的忠诚、奉献和敬业，却是一件十分辛苦，需要坚强的毅力和意志，甚至需要得罪人的事情，所得到报酬更多地是精神层面的东西，如劳动模范、各种奖章、旗手、先进称号等。这种奖励方式覆盖面十分有限，总是被极少数人垄断。从员工个人理性角度分析，选择不忠诚、不奉献和不敬业是更为明智之举；长期坚持忠诚、奉献和敬业只是极少数人的专利。模范人物的先进事件没有起到应有的感召作用，鼓励员工忠诚、奉献和敬业缺乏有效的机制保障，而主要依赖于极少数人的自觉性和个人道德。对企业忠诚、奉献和敬业成为小概率事件，管理层通过大张旗鼓的宣传使它们看起来好像是企业的“主流文化意识”；但是，被占绝大比重的员工所遵从的“潜规则”却是不忠诚、不奉献和不敬业。用力不用心、出工不出力、尽职不尽责等是对这种潜规则的真实写照。前者占据了国有企业文化的表面，后者却是内核部分。

但是，遵从“潜规则”企业文化意识的员工对企业给他们承诺的无限责任却丝毫没有忘记，他们处处以所谓的“主人翁”意识一点不落地享受着由此带来的各种福利和好处。在这些企业，我们经常看到的情况是，干活时找不到人，分东西时一个也落不下。

企业承担无限责任，员工却以不忠诚、不奉献和不敬业作为回报，笔者把这种不对称现象称为“消极的主人翁意识”。

（三）人性中的消极面占主导，积极面被抑制

被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统国有企业文化迷局的关键。在实质上主导企业价值取向的潜规则的影响下，员工人性中的消极面占了上风，积极面受到严重抑制。贪婪，却不能转化为进取和创新；嫉妒，却不能积极地参与竞争；懒惰，而不是勤奋和敬业。机会主义者在台上鼓噪所谓的主流文化意识，阴奉阳违者在台下大搞形式主义，怀疑主义者按照心照不宣的潜规则行事，玩世不恭者在边缘化状态愤世嫉俗，理想主义者因窒息变得销声匿迹。

当人性的消极面占主导，积极面受到严重抑制时，人就迷失了本性。因此，传统国有企业文化是一种极端病态的文化。

二、国有企业文化重塑的主要任务

国有企业文化重塑的根本任务就是要彻底剔除传统国有企业文化所表现出来的上述劣根性，以培育具有时代精神、符合市场竞争要求的核心价值观为前提，按经济规律、市场规律创建一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念和一套科学的符合企业实际的理论体系，营造一个能够促进员工奋发向上、为了企业发展共同创业奋斗的内部环境氛围，一种能够积极推动组织变革发展和持续保持企业业绩长青的个性化公司国有企业文化。

（一）信托文化

信托文化是市场经济环境中，企业生存和发展的根基。信托文化对内表现为“委托-信任”，对外表现为“诚信”。按照现代企业制度的基本要求，变政府对企业的无限权力和无限责任为有限权力和有限责任，保持企业法人主体的独立性，恢复企业所有者与经营者、管理层与员工、企业与内外部利益关系人之间的平等“契约关系”是建立信托文化的前提。当企业被割断了与政府之间的无限权力和无限责任联系之后，企业作为一个组织从整体上断绝了与官僚体系的连接纽带，外在的行政干预逐步让位于企业内在的生存和发展动力；与此同时，日趋激烈的市场竞争环境，使企业建立核心竞争能力成为首要选择，以体现企业本性的利润最大化为代表的绩效导向价值取向逐步成为主流。在这两个因素的共同作用下，企业成员把“合作”作为唯一的选择，信任成为他们有效合作的基本前提，满足客户需求成为评判企业核心竞争能力的唯一标准。企业与所有者、企业成员之间、企业与各个利益关系人结成利益共同体，对于各个不同角色的分工合作逐步达成默契。在此基础上，新的核心价值观逐步形成，信托国有企业文化的基础得以建立。

（二）依法行使权力

正如笔者在上文所述，“信托”与“法治”是一对同生共死的孪生兄弟。当信托文化没落时，法治无生存空间；当信托文化得以建立起来时，依法行使权力随之发展。首先，投资者之间通过他们共同磋商形成的公司章程规定彼此的权力和义务，约束彼此的行为；其次，投资者与企业之间通过《公司法》确定彼此的关系；第三，企业与员工严格按照《劳动法》要求明确相互关系；最后，企业与上游供应商（包括原材料和资金提供者）和下游客户之间，用《合同法》规定交易过程中双方应该承担的权利和义务。为了切实维护各自利益，任何违背契约约定内容和原则的行为都将受到严格的法律追究。法治文化，或者规则文化成为企业文化的重要组成部分。各个利益主体根据信托文化理念履行自己对对方的承诺，和通过法制手段追究可能出现的违约或违法行为。

（三）以企业家精神为核心的经营者文化

企业作为一种耗散结构组织，当它缺乏具备持续动力的凝聚力源泉时，它的松弛和松散趋势是必然趋势。传统的国有企业依靠政府官僚体制只能维持表面上的凝聚，而实质上的松弛和松散是根本性的。当政府的官僚体制被有效屏蔽在企业之外时，过去的企业官僚逐渐脱胎换骨，彻底转变成真正意义上的企业家。企业家开始充当避免组织耗散的内在持续动力源泉。他们内在的，以务实、创业、创新和追求卓越作为主要内涵的企业家精神使他们有效扮演了企业凝聚力的核心角色。

不可避免地，组织内部也要建立一种金字塔式的组织管理体系，这种具有明确的上下级等级关系特征的组织模式，看起来和官僚体制的形式相似，但是，由于它具备下述几个方面的显着特征，能够有效克服和避免官僚化倾向。

首先，残酷的市场竞争导致满足客户需求成为决定企业生存和发展能力的唯一尺度。企业内部自上而下的指挥管理体系，和为了有效开展经营管理建立起来的流程和程序，都必须服从这一根本目标的需要。而且，企业必须不遗余力地创新和变革内部流程，以达到以更快的速度、更好的质量、更低的成本或更加与众不同的产品功能赢得领先于竞争对手的核心竞争优势的目的。

其次，企业家与投资者对投资回报达成的共识和默契，要求他们建立强烈绩效导向的内部价值取向，在这个共同目标的引导和整合下，内部原先处于“混沌”状态的各方面资源和力量，逐步形成一种有机的“秩序”，组织功能的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企业管理逐步体系化，一种与企业内在特征、外部环境以及客户需求浑然一体的独具特色的管理模式得以形成和日趋完善。

最后，企业家对创业、创新的执着追求，和内在的追求卓越的企业家精神，通过他们在组织的影响力源源不断地传递到组织各个角落，任何官僚化倾向都成为这种精神力量所要冲击和消除的对象。正是在这种精神的持续影响下，企业具备了内在生命力源泉。

（四）员工文化

克服传统国有企业文化劣根性的首要切入点是，变过去企业对员工的无限责任制为有限责任。所谓有限责任，就是具备明确范围、内容和条件限定，能够用明晰的合约来规定彼此的权力、责任和义务的管理机制。一旦这样的合约得以建立起来，员工与企业的关系立即发生根本变化。首先，合约规定的责、权、利内容对员工作为“雇员”的角色定位做出了明确规定，企业与员工首先是雇佣者与被雇用者的关系。员工的雇员角色意识成为重塑后员工文化的基础。其次，对企业忠诚、敬业和奉献现在有了能够有效覆盖全体员工的管理机制作为重要保障。不同员工因为岗位职责、能力、绩效等因素存在差异，得到相应的待遇。对员工的奖励因为物质和精神并举的激励手段多样化，使每位员工都能切实感到对企业忠诚、敬业和奉献的价值；对员工的惩罚也因无限责任关系的解除能够严格逗硬。同样，从个人理性角度分析，员工选择忠诚、敬业和奉献成为明智之举。此时，模范的先进事迹能起到有效的示范作用，员工的人性积极面得到发扬，并占据主导；消极面得到有效抑制。迷失的人性逐步回归！传统国有企业文化中的“两张皮”合二为一。理想、愿景、信仰、信任、合作成为主流价值观。人际关系开始变得简单起来。现代职业精神成为员工文化的根本内容。笔者在企业改革过程中，提出的员工“三自”精神：自重、自励、自学，就是基于这个基本道理。

最后，在新的、正确的机制作用下，员工的自主管理成为可能。笔者在实践中发现，对员工的外在机制特征与员工的自主管理程度和效果是另一对孪生关系。外部的责、权、利机制越是不对称、不配套、不完整和不能得到严格执行，员工越不可能实施有效的自主管理；反之，外部的责、权、利机制越是对称、配套、完整和能够得到严格执行，员工实施自主管理的可能性越大，效果也越好。所谓外弱内弱，外强内强讲的就是如此。传统国有企业体现的是外弱内弱的情况，成功重塑后的现代企业则是外强内强。因此，员工的自主管理成为文化重塑后的又一个典型员工文化特征。

三、构建完善的国有企业文化核心价值体系

国有企业文化建设不是独立存在的，而是渗透于企业运作的各个方面、各个环节。企业如果在没有形成一种共同的价值理念时就强行、单方面地建立某种机制，推行某一制度，实施某项改革，实际上是不可能搞好的，只能是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。反之亦然。过去很多企业改革步入“一紧二松三垮台四重来”的历史就是有力见证。在国有企业文化重塑过程中，必须要重点解决事业理论、组织体系、制度标准、流程机制的系统保证问题，不断强化注入新的文化基因和人性要素，建立与总体文化相配套的具体、局部的文化支撑，通过交互运作的机制和有效执行制度，充分造动员工、造动管理人员和技术人员，创造尽可能发挥员工能力的空间、条件以及成才的机会，形成一个强势的管理氛围、改革氛围和文化氛围，实现由环境而机制，由机制进而渗透为文化力的演变。

在重塑国有企业文化基因方面，一是突出建立顾客至上、市场至上的文化。市场是企业生存发展的基础，没有顾客、没有市场，企业的生存与发展就是一句空话。客户经济的到来深刻地影响着人们的价值观。彼得·德鲁克认为企业的全部效益是以客户为中心，企业的效益不在内部而在外部。从这一意义上讲，企业文化已经成为客户价值观的内化，实际上就是一种客户文化。每一个企业最终形成的企业文化必须要为客户所认同。因此，在企业文化重塑的文化体系构建过程中，建立顾客至上、市场至上的文化就是以适应市场、紧贴市场为出发点，以客户体验为核心、以满足客户需求、提高顾客满意度为突破点，增强员工“顾客至上、市场至上、服务至上”的观念，事事、处处都体现出把满足顾客需求和市场需求作为至上文化的意识理念，同时建立起必要的运作流程、服务管理、客户体验、服务标准化等流程支撑。

二是突出建立绩效文化。大多数国有企业都缺乏一种以市场规则为基石的商业文化意识，缺乏在获取价值机会、创造价值、分配价值基础上对责任、行为和结果的明确认知。国企文化体系建设中必须要突出以价值为基础、绩效为本的文化，要在组织指挥决策文化上建立起目标个人负责制的文化。包括组织建设目标、管理秩序目标、管理成本目标、组织业绩目标都要从上至下实现目标任务人格化、权利人格化，目标、责任不仅要落实到团队，还必须清楚地分解到团队组织的个体上，建立起逐级关系清晰、责任明确的高效率的目标个人负责制文化和组织体系。

三是突出建立专业专家职业化、专业化文化。就是培育一种让每一名愿意与企业共同发展的员工都能够有一个职业化、专业化倾向的文化。任何一名员工都能有兴趣、有心思、有动力专注于所从事工作的学习和提高，并且能够更多地在组织中得到尊重、认同、成长、提高和发展。未来的竞争是专业化的竞争，每个员工都要专注于技术、管理上的专业化、职业化，这样更有利于打破国有企业旧有的单一的官僚文化。

四是突出建立不断学习和持续创新的文化。在专业专家职业化、专业化文化的基础上，公司配套建立起不断学习的文化。要求从公司高层到基层员工都不断学习专业知识和企业管理知识，不断提高自身综合素质，为公司发展注入新的活力，强化公司实实在在提升水平能力、有效学习、持续学习的文化。进一步，通过学习文化的建立，把全员学习的活动和成果积极地引导到各种形式的创新中去。在这里，学习只是过程，而不是目的；相反，创新才是目的，是企业核心竞争能力的源泉。笔者所在企业以司以“创新无禁区、创新无权威、创新无止境、一切皆可能”的创新观指导持续创新文化的建立。

五是突出建立对企业忠诚的文化。就是进一步培育和强化员工对企业忠诚，管理人员对企业忠诚，专业技术人员对企业忠诚的文化。企业的每个组织成员都必须遵守职业道德，忠诚于企业，维护企业利益。

六是突出建立团队合作文化。就是进一步强化从高层到中层、到基层、到部门、班组团队合作的文化。解决各层面合作中出现的推诿、扯皮、本位主义、以个人为中心、以个人好恶为中心、凭兴趣办事、凭意气办事、不能超越自身狭隘等问题。以实现平等沟通、真诚合作，责任共担、利益共享；实现管理者和员工同甘共苦，共同创业；进一步提高企业的凝聚力和向心力。

七是突出建立纪律和制度文化。纪律是一个正式组织所有工作和管理的底线，是维持组织正规性、正常性、秩序性最根本的保证。在纪律制度文化导向下，形成强烈的文化意识和自觉性，强化纪律制度的刚性，有效建立个人目标负责制，建立配套清晰的组织责任体系和指挥线。

八是突出建立奉献文化。作为组织的每一名成员不能只看到自己的个人利益，要为团队奉献、为企业奉献、为社会奉献。进一步加强奉献的文化，就是要让管理者和员工始终保持永不懈怠、保持高度的奉献精神，使之成为个人奋斗的动力，成为支撑整个企业发展的动力。

重塑企业文化主要方法篇5

[摘要]CRM虽然形式上是一套软件糸统，却蕴含着客户至上、以信息管理为核心的新型管理理念和操作方式。CRM的实施使企业的关注重心从过去的产品、生产。转向构建以客户为中心的核心竞争力。同时，企业结构、业务流程、企业文化都朝着客户中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。可以说，客户关系管理带来的企业多层面变革，才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机。而经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路。使CRM的实施与应用水到渠成。

[关键词]CRM；组织再造；企业文化；核心竞争力

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2010)05-0024-03

[作者简介]乔晓华，内蒙古财经学院计算机信息管理学院副教授，武汉理工大学产业经济博士生，研究方向为信息管理、电子商务。(内蒙古呼和浩特010051)

经济全球化、电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争力。电子商务不是简单的技术性革新，而是产业结构的调整更新，是一个为体现商务价值而不断完善和调整的过程。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。

一、CRM是构建企业核心竞争力的关键所在企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。其不可替代性和不可模仿性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器，是决定企业成败的关键。在电子商务环境下，企业的核心竞争力还应当重点考虑对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求，不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。

(一)CRM助推企业实现“以客户为中心”的管理策略。CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制，它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道，CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。

这种以客户资产为经营目标的管理策略，主要表现在：1 整合用户信息资源，并在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速、优质的服务，为企业吸引和保持更多的客户。2 建立“以客户为中心”的企业业务流程，以便更有效地管理客户关系。降低企业成本。3，以客户需求来拉动组织变革，根据客户的需求信息进行生产或开展服务，以最大程度地满足客户的需求。(4)及时响应客户需求，把握市场脉搏。总之，通过成功的CRM的辅助，企业将能够把握住核心竞争力。

(二)CRM能充实企业的核心资源，维系企业发展的生命线。企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中，客户信息是其他核心资源发挥作用的重要基础，而CRM正是处理客户信息的最好工具。CRM可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现及时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。CRM系统支持两大营销理念：数据库营销和“一对一”营销，二者皆从宏观和微观两个方面为企业挖掘客户资源做出了贡献。另外，CRM可以实现销售自动化和营销自动化，从这两个方面来看。CRM也可以充实企业的核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源”。

(三)CRM能提升企业的核心能力，井使其持续性提高。CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，在提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性的同时，也提高了企业对其业务活动的管理水平。

CRM系统通过技术上的先进性来保证企业核心竞争力的持续提高。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务，电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上不断获得成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

二、以客户为中心的企业组织再造

企业组织结构是企业为实现既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。现代企业所面临的以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境使得企业组织再造成为必然。企业组织再造工程是以减少成本和加快速度，从而取得竞争优势为直接动力的。

(一)传统企业组织结构存在的问题。一般来说，工业化的成长、市场机制的发展、企业规模的扩大、技术的创新与进步、经营理念的变化等诸多因素均是企业组织结构演变的重要动力。而传统的企业组织结构实际上是适应工业经济发展要求的科层制组织结构。随着网络经济的发展，传统企业组织结构很难适应这种多变的复杂环境，并逐渐暴露出致命的缺陷：1 管理成本居高不下；2 企业内部的信息沟通缺乏效率；3 企业组织结构无法适应外部环境的变化；4 束缚人的创造性。很明显，传统的金字塔式的组织结构已不能满足市场的需要，更难以实现以客户为中心的CRM战略的需要。因此，企业必须对传统的组织结构进行重新调整。减少中间管理层次，扩大管理幅度，使组织结构向扁平化、网络化方向发展。

(二)组织再造与企业组织结构变化趋势。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会。改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高，为适应环境的变化，现代企业的组织结构已呈现出向扁平化、矩阵化、虚拟化和网络化转变的趋势。其中，虚拟化组

织结构创新是适应信息技术与知识经济发展而构建的一种崭新的协作组织形式。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把组织实现目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。网络型组织是一种基于信息技术、知识管理的组织模式，是扁平化、矩阵化以及虚拟化几大趋势融合发展的产物，是一种全新的、现实的组织形式。它以富有活力的节点，超越格栅的管理联结，灵活的动态调适机制，实现市场化并以最优的资源配置方式创造价值。而且，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织成为一种具有很强环境适应性的生态结构。

(三)基于CRM的企业组织设计的原?t与要求。CRM成功地实现组织再造，可以大大提高企业决策的效率。充分调动企业员工的积极性，但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而使其产生抵触。因此，再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题，组织再造必须借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，要以客户为导向，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变。以达到经营管理的突破和跨越。组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心的发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程科学地整合起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。组织再造将创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更关注创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。组织的再造，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性的特点，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调分权与扁平式组织，而且所构建的层级组织要具有可扩展性；强调组织内共享意愿和目标的建立。

三、基于CRM战略的企业文化重塑

企业文化作为推动企业发展的原动力之一，已成为企业核心竞争力不可缺少的构成要素。企业实施客户关系管理，将切实改变企业文化。由于CRM系统的实施，企业重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售、营销和服务人员等开始围绕“以客户为中心”的协调和合作，企业管理流程和机制都将发生巨大变化，这一切又会带来企业文化的改变。在新经济时代，优秀的企业文化建设应树立创新、速度、虚拟、学习和服务的理念，以提升企业管理的软实力和全新打造核心竞争力。

(一)实施与CRM战略相匹配的企业文化。企业文化与CRM战略的实施有着双向的影响和互动关系。一方面，企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件；另一方面，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。因此，成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化作支撑。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。企业要想成功地应用CRM，应对企业文化进行重塑。形成“让客户100％满意”的文化。以往企业“以赢利为唯一目标”的金科玉律，让许多企业为获利而自觉不自觉地损害客户利益，进而损害企业本身的利益，而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，客户在得到100％满意的同时，也使企业获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。关注客户个性需求。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经过渡到感性消费时代，客户的个性化特征日趋明显。企业要想赢得更多的客户，必须实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。“一对一”文化不仅关注客户的个性需求，而且关心的是客户的终身价值。这就要求企业通过识别、追踪、记录客户的个性化需求，与之保持长期的互动关系，从而达到长期赢得客户的目的。将客户资源作为企业最重要的资产。企业中应该提倡并逐渐形成把客户资源作为企业最重要资产的理念，客户是企业发展之本，失去客户就意味着企业丧失了生存的源泉。如果能保留住客户并进而获得忠诚客户，则客户资产将为企业带来长期、持久的效益。当这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先保证客户资产。营造学习型文化，培养“以客户为中心”的团队合作意识。为避免企业内部因“信息孤岛”现象而带来的负面效应，需要在企业上下营造学习型文化，打造学习型组织，加强企业内部员工间及企业员工与客户间的沟通。同时，因企业实施CRM需对企业资源、组织机构、业务流程等全面整合与集成，这将要求企业内部从各部门的多头作战转向团队协作。因而要求培养整个企业的团队合作意识，形成“以客户为中心”的协同合作关系。

(二)基于CRM的企业文化改造。一般来说，基于CRM战略的企业文化改造应该从倡导“客户中心”理念、建立客户导向的经营组织、对员工加强培训等方面着手。由上至下倡导“以客户为中心”的理念。理念建设应将管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化(共同价值观)，真正将该管理理念灌输到企业的每一位职工之中，即要对企业的经营理念进行革命式再造，缔造一个“从客户利益出发”的企业文化体系。建立客户导向的经营组织，传统企业仍以亚当，斯密《国富论》中的分工原则设计企业经营组织，这种设计有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时容易忽略客户的需求，要想成功实施CRM战略，就要“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，要将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，使企业的每一个组织部门均围绕客户来协调运作。建立客户导向型企业组织是实现“客户中心”企业运营目标的制度性保证。因此，CRM团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力。应建立灵活、柔性、合作、共享、快速反应的经营组织，真正实现管理方式、管理文化的变革。加强对企业内部员工的相关培训。建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要每一位员工的配合。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径，培训工作应主要集中在基于

CRM的业务流程思想的形成以及对客户关系价值等的深刻理解上。企业文化的重塑是一个长期的系统工程，而只有当企业建立井实施了与客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。这对脱胎于传统经济体制的我国企业尤为重要。

责任编辑陈瑾

基于工作流的企业网络办公自动化系统开发探讨

谭炳菊

[摘要]本文在简单叙述了区域创新系?y概念的基础上，引入数据包络分析方法(DEA)，将其作为评价区城创新系绕创新效率的定量方法。根据区域创新系统概念，构建区域创新系统创新效率的评价指标体系，并以我国部分省(市区)为例。利用DEA方法对创新投入、产出进行了实证分析，最后对我国部分省市区的相对创新效率进行了评价。

[关键词]办公自动化；oA；系统结构；工作流

[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(20lo)05-0027-03

[作者简介]谭炳菊，沈阳广播电视大学信息工程系讲师，研究方向为计算机网络在管理中的应用。(辽宁沈阳110041)

一、引言

网络技术的飞速发展是推进全球经济发展强有力的工具，信息化程度的高低已经成为衡量一个国家现代化水平和综合国力的重要标志。无论是办公设备公司，还是系统集成公司，都大力推出自己的办公自动化产品：包括办公设备、办公自动化电脑、办公自动化软件。可见，办公自动化中内容庞大，其空间不可小视。各级政府、企业在信息网络上建立正式站点，有些还实现了一些网上业务。但由于各相关单位在信息化建设中的技术差异和经验欠缺，网络应用并未在真正意义上得以实现。相反，不少单位在网络应用的规划建设、管理维护以及安全性方面还停留在较低的水平上，没有发挥现有网络平台的作用。特别是在网络办公自动化系统的应用方面。基本上还停留在起步阶段，没有从系统的高度和层次把握系统的结构和功能，对安全性的要求考虑欠缺，致使真正投入运行的系统较少。本文针对上述问题，首先介绍了办公自动化系统的基本概念，然后分析了网络办公自动化的系统功能需求，最后介绍了办公自动化系统的结构及技术。希望本文能对办公自动化系统开发感兴趣的读者有所启发。

二、企业办公自动化(OA)的基本阐述企业办公自动化(OA)的基本界定。由于计算机的出现，个人的日常工作效率得到了普遍的提高。但是，在需要许多人一起协同工作的现代工作环境中，我们更需要提高整体工作效率，利用网络通讯设备及先进的应用平台。建立一个安全、可靠、开放、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平，实现各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化。增强档案部门有关文书、人事、科技、财务等档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅。最终实现“无纸”办公。办公的过程实际就是文件的初期制作，中期的修改、传递和后期的签订、保存、销毁、存档的过程。那么，随着文件的这一流程，产生了各种各样的设备。随着技术的发展，计算机网络技术的进步，办公自动化网络的建设也得到了大力推广。企业办公自动化(OA)的办公模式选择。办公分两种模式：传统办公模式和网络化办公模式。

传统办公模式：虽然人们已在办公中应用了计算机等网络设备，但仍然还是停留在单机字处理和表格处理的所谓办公自动化的初级阶段。彼此信息的交流和共享，以及团队的协同运作等无法完美地实现，极大地限制了工作的效率。

网络化办公模式：在现有办公自动化系统和大型信息管理系统中，业务流程重组或者文件流转功能都是核心功能。同时我们也认为，办公主要是一个文件流转的过程，所有的办公事务都可以抽象成一个数据库表单。

三、企业网络办公自动化系统的功能需求比较分析

一般来说，网络办公自动化系统应以公文处理各种机关事务管理为核心，同时提供信息通讯与服务等重要功能，因此，典型的网络办公自动化系统应用包括公文管理、督查管理、信息采集与发布、内部请示报告管理、档案管理、会议管理、活动管理、条例条令法规库、内部论坛等应用。另外，办公自动化系统应该与上下级办公自动化系统有平滑的接口。网络办公自动化系统的主要功能需求有：提供提醒功能是办公自动化系统的基本需求。在一个办公自动化系统中通常包含了多个应用于系统，如发文、收文、信息服务、档案管理、活动安排、会议管理等等，可以将提醒功能作为所有这些办公应用子系统的统一接口，每一个用户通过自己的电子邮件信箱、及时通信、定时提醒、手机短信等等就可以了解到需要处理的工作，而不必经常性地来回检查不同的应用系统，办公自动化应用系统以提醒功能作为统一人口的设计思想，可以大大提高系统用户的友好性和易用性，减少培训的工作量处理大量的复合文档型的数据信息。办公自动化所处理信息的载体大多是以文件、报表、信函、传真等形式出现，因此，办公自动化系统是典型的文档处理系统。这些区别于传统数据类型的信息，就是“非结构化数据”、“复合文档数据”或“对象数据”。一般认为关系数据库系统适合传统数据类型(结构化信息)的表示和存储，但是，对复合文档数据的处理并非能够完全表达信息和存储效率最高。因此，“文档数据库”或“对象存储”的概念就被引人数据库领域，其目标就是针对新出现的需求，高效率地表达和存储管理“复合文档数据”。当然，传统数据的存储和处理也是办公自动化系统经常不可或缺的。办公自动化系统由于其对复合文档数据的处理要求，必须以文档数据库为核心建立，同时选择性地结合关系数据库。包含大量的工作流应用。工作流就是一组人员为完成其一项业务所进行的所有工作与工作转交(交互)过程。办公自动化应用系统的大多数应用。如公文审批、各类申请等。每一项工作以流程的形式，由发起者(如文件起草人)发起流程，经过本部门以及其他首长、部门的处理(如签署、会签)，最终到达流程的终点(如发出文件、归档入库)。工作流程可以是互相连接、交叉或循环进行的，如一个工作流的终点可能就是另一个工作流的起点，上级部门的发文处理过程结束后引发了下级部门的收文处理过程。工作流程也可以是打破单位界限的，发生于机关与机关的相关单位之间。支持协同工作和移动办公。随着网络技术的发展，异步协作方式如电子邮件、网络论坛等，以及同步协作方式如网络视频会议正在逐渐成为新的工作方式，它们打破了时间、地域的限制，使人们可以随时随地参加到协同工作中去，大大提高了工作效率。所谓的“移动办公”就是提供办公人员在办公室以外的办公手段，他可以从任何地点登录网络，随时访问到办公自动化系统，提高工作效率和减少费用。办公人员还可以选择“离线”工作方式，即将需要处理的信息先下

载到本地终端上，然后切断连接，离线处理信息，工作完毕才再次接通连接将自己的工作结果发出以及再次下载新的待办信息。网络办公自动化系统作为网络应用系统应提供用户协同工作支持和移动办公支持。应有完整的安全性。安全性控制功能成为网络办公自动化系统得以投入使用的先决条件。网络信息系统的安全稳定性自始至终都是十分重要的。是否建立起强大的网络信息安全防范系统，在某种程度上决定着办公自动化系统建设的成败。办公自动化系统的安全性控制要求一般包括防止非法用户侵入、权限控制、存储和传输加密，以及电子签名，这些手段必须足够强大到能够传输、处理和存储绝密信息，方便使用者掌握和利用。网络办公自动化系统采用的主要安全技术有数字签名、防火墙、CA认证(数字证书)、安全数据库技术(SECBASE)、加密传输等。集成其他业务应用系统。一些单位近些年来开发了不少很有价值的业务系统，作为设计科学、合理的办公自动化系统，它必须提供与其他业务系统的接口，能够与现有的业务系统无缝集成。只有充分利用现有业务系统的功能，才能真正提高办公效率。保护以前业务系统研制开发的投资。在企业办公自动化系统实现的主流系统结构不同形式比较的基础上，提出了基于企业工作流的系统架构设计思想，并对各种实现技术进行有效探讨。

四、工作流上的企业网络办公自动化的系统结构及开发技术设计

工作流上的企业网络办公自动化系统现在开发OA的技术主要分为基于C／S结构的应用程序开发，基于B／S结构的动态网页技术两大类。以下将分析这两类技术的各自优缺点：C／S结构系统，是传统开发模式，一般以“数据库”和“客户端”的两层结构实现，也有加入中间件的三层或多层结构，在OA早期是标准的系统模式，但随着计算机技术的发展和网络的发展，它已经无法满足现在的远程网络办公和移动办公，逐渐在被淘汰。B／S结构系统采用动态网页技术，加入OA的开发理念，完全适应网络办公和移动办公需求，也是现代办公自动化系统的首选技术。一般的B／S结构系统都做得比较固定，很多OA系统都具有相同的功能，只是表现手法和操作流程有所不同，代码固化，不利于灵活的OA定制和功能扩展，系统结构比较呆板。合理的基础设计思想是利用工作流系统作为二次开发平台，开发一个底层的通用型OA平台，在此平台下实现OA系统的主要功能模块的底层操作。当针对某个单位或部门开发OA系统时，只需在此基础上稍加修改，定义不同的流程就可以成为一套具有很强针对性的OA系统。当前B／S结构的办公自动化系统的开发，具体技术又有多种选择：J2EE+JSP，JSP技术本身就已具有良好的跨平台性，加上J2EE功能十分强大。但是，J2EE的布置使开发成本显得略高，而且没有良好的安装界面。ASP+IIS，ASP，net+Microsoft可以说是ASP技术的替代技术，是ASP的一大进步。在Microsoft，NET Framework的强大支持下，可以使用C#、VB、Javascript三种语言来编写代码，采用预先编译技术，使得代码安全性加强。另外，还有NET和Framework，PHP+Apache。数据库通常采用Oracle或者SQL sever等关系数据库。工作流系统既有功能强大的商业工作流系统，也有开源的工作流系统可以选择。商业工作流系统价格太高，开发成本过高，开源工作流系统免费，但开发文档不全，开发难度较大。

五、通用型管理模块功能划分

针对这个处于底层的任务模块，它并不需要实际处理某些功能，而是主要负责完成应用层交付的任务和与底层数据库交换数据，所以，它的功能是比较抽象的、一体的和可扩展化的。但还是应将这个模块按不同的功能细分，因为办公系统有些模块，如公文管理系统与公共信息系统，邮件管理系统与办公设备管理系统之间的联系不是那么紧密，甚至可以完全分开。所以，底层管理模块针对于这些情况，主要分为八大功能子模块。公文日常文档管理。公文管理主要负责公文的发送与接受工作，发送流程按照流程定制来完成，所以，还包括流程定制功能。这三大块是OA的核心部分，实现也最为复杂，特别是流程定制功能，是一个非常灵活的模块，它决定了该OA系统的效率和可用性。Email管理。Email管理主要功能是发送与接受内部或公司外部邮件(外部邮件服务器必须支持pop3)，邮件需要存人数据库，以便今后浏览查询。表单处理。表单处理是一个辅助性模块，基本上在其他所有模块都有可能用大它的功能，它主要是实现表单模板的定制，表单的存储、打印等功能。档案管理。档案管理功能是对准备归档的公文或者企业各类合同、协议、文件、指示、资料等的一个合理存储与查阅功能，针对于复杂的分类和查阅权限，实现合理存取，管理的基本功能。人员管理。人员管理功能主要包括：员工资料管理、员工薪资管理、员工考勤管理、员工权限管理、部门机构管理、部门任命管理等等。日程安排。日程安排是办公系统的一个必不可少的辅助功能，可分为个人日程、部门日程，主要需要解决的是日程的基本存储和信息提示。公共信息管理。公共信息包含公司新闻、文档、员工论坛、资料下载等功能，主要是针对所有部门的一个共用系统，该系统可以采用传统模式，如论坛可以采用BBS系统等，底层主要是统一规范，提供基本功能。会议管理。会议对于任何一个公司都是重要的，而会议的形式随着网络的发展也变得多样化起来。除了传统的会议，还有网络会议、视频会议等新型会议方式，使得相隔甚远的人之间也可以有了当面交流的环境。因此，加人多媒体的功能，可以使得会议气氛更贴近传统会议的效果，而且交流也更人性化，同时也可以得到局域网网速的支持。

八大功能子模块都是OA系统的基础，在此之上，可以创建更多的功能和辅助，可以使得OA的定制变得轻松而丰富。

六、结论

伴随着信息化时代的到来，我国信息化建设力度的不断加大，网络办公自动化系统的应用也会越来越广。科学地进行功能需求分析，选择合理的系统结构及关键技术，使系统能真正投入使用，充分发挥其社会及经济效益。必将对促进全国的信息化建设起到极大的推动作用。

《企业变革与文化》各讲主要内容篇6

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么？

② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

② 文化形成的“积累过程”

③ 融入思想与行为的“原理”

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

② 富安娜的文化应在哪些地方补强

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？

③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

② 变革的型态

③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

② 变革的痛苦（代价）

③ 变革的关键

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。

2.传递给组织成员一种身份的感觉。

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败

重塑企业文化主要方法篇7

云南玉溪红塔集团原董事长兼总经理褚时健, 因犯贪污罪, 从叱咤风云的政治明星沦为阶下囚。云南绿大地生物科技股份有限公司董事长何学葵, 因在招股说明书中编造虚假内容, 被判处有期徒刑10 年, 这个昔日“女强人”从辉煌的顶端跌落至社会的谷底。光明集团家具有限公司原董事长冯永明, 因贪污巨额股权被判死缓, 一代“家具大王”就此陨落……每年我国有数以百计的企业高管被新闻媒体曝光其犯罪行为, 企业家犯罪成为社会公众关注的焦点。高管的特殊身份和所涉及的罪行总是令人们唏嘘不已。

高管职务犯罪, 是指企业家违反忠实义务, 滥用权利、疏忽职责或利用手中职权, 违反公司法、刑法等法律法规, 致使国家利益或企业利益蒙受损失的犯罪行为的总称。

追本溯源, 企业文化是症结

身为业界精英的高管们头顶光环, 却未恪尽职守、勤勉尽责。我们不禁要问:高管职务犯罪的根源在哪?唯物辩证法告诉我们“内因决定外因”, 所以将高管走上职务犯罪道路归咎于外部法律制度建设不健全、监管环境过于宽松并不完全准确。追本溯源, 企业文化是症结所在。企业文化是一种根本的精神和向心力, 它是在企业的生产活动与经营实践中逐渐塑造出的, 代表着上至管理层下至全体员工的共同的价值观和行为标准。企业高管职务犯罪行为与制度文化中的“一把手”权利文化和法律制度文化缺失、精神文化层面的高管诚信道德意识和法律意识淡薄, 有着千丝万缕的关系。

第一, 高度集权的“一把手”权利文化使得高管不受监督, 权威服从式的管理文化埋下高管职务犯罪隐患。例如, 中石油原总经理蒋洁敏、中石化原董事长陈同海、购买“天价保险”的新华人寿47 名高管都是涉及贪腐案的“一把手”。当企业的总经理身兼董事长之职, 同时集审批权、执行权和监督权于一身, 由公司股东大会、董事会、监事会三会所形成的公司内部监督和制约机制将无法发挥作用, 从而形成高度集权的“一把手”企业文化。一方面, 由于我国经济体系仍处于转轨时期, 无论是经理人市场、劳动力市场还是公司控制权交易市场都不完善, 资本市场完成金融资本优化配置的功能仍处在弱势有效的水平, 权力寻租空间的扩大进一步推动高管这一理性经济人采取自利行为;另一方面, 由于契约不完备, 企业高管在将经营管理作为生产要素参与分配获取报酬的过程中拥有较大的剩余控制权和与剩余控制权不相匹配的剩余索取权, 驱使高管滥用控制权, 采取机会主义行为即职务犯罪行为。

第二, 高管的道德体系和价值观念扭曲, 经营和管理行为紊乱, 企业家利用职务之便利走上犯罪道路。前国务院总理温家宝曾经谆谆劝导企业家们“血管里要流淌着道德的血液”。道德是心理认知、行为准绳和行为活动的加总, 属于企业精神文化的重要组成部分。企业高管的道德品质决定了其经营管理企业的行为方向。企业作为市场经济的主体, 其经济行为最直接、根本的目标是寻求经济效益最大化, 这直接冲击了传统的价值观念, 致使企业高管的曲直善恶边界模糊化、价值观念、思想意识和道德观念产生了剧烈的矛盾与冲突。不公平竞争和收入分配不平等的扩大, 越发使得意识形态混乱和心理失衡。在市场化进程中, 企业高管们更加渴望积聚财富, 利己主义、拜金主义不断吞噬着传统的社会道德和价值观念。高管的道德体系和价值观念被扭曲, 反映在企业的经营和管理中, 就是经营和管理行为紊乱, 利用职务之便利贪污受贿、侵占公司资产。

第三, 高管法律意识淡薄和企业法律制度文化缺失, 加大了高管的职务犯罪行为。企业高管走上职务犯罪道路, 一是因为在长期的生产经营管理活动中高管们法律意识淡薄, 犯罪界限意识不清, 缺乏事前预防法律风险意识, 在企业内部并没有形成对公平、公正、平等、诚实信用等法律文化的普遍认识、态度和信仰, 这些法律文化并未成为企业全体成员共同遵守的基本信念。例如, 曾任清华大学教授的原清华阳光总经理薛祖庆被誉为“中国太阳能之父”, 他就是因为法律意识淡薄, 认为“将两笔金钱互换不等于挪用公款”, 最终因挪用公款罪被依法追究刑事责任。二是在法律意识这一法律文化根基缺失的背景下, 企业系统性的风险预警及风险评估制度缺失, 轻视法律工作, 未能及时制定或采用能够确保企业各项工作合法有序运行和确保经营安全性的多项管理制度, 如财务管理制度、项目管理制度、人力资本开发制度等。

重塑企业文化, 防范高管职务犯罪

对症下药, 方能药到病除。可从三方面来防范。

第一, 摒弃“一把手”权利文化。摒弃“一把手”权利文化, 需要建立健全企业内部治理结构, 形成股东大会、董事会、监事会、管理层之间的彼此制衡。达到相互制衡状态的前提条件是必须保证公司的管理职能与监督职能互不干扰、独立运行, 这就意味着力求确保监事会和独立董事经济上的独立性和监督权的独立性。需要做到三点:一是改变监事和独立董事的选举机制, 监事和独立董事不能由董事会直接或间接确定。二是改变独立董事和监事的业绩评价体系和薪酬制度, 保持其经济独立性的同时务必对其是否勤勉尽职予以详细评估。三是在监事会和独立董事之间合理分配监督权, 避免两者权责不清, 遇到重大问题出现双方相互推诿或争执不下的情形, 从而提升监事和独立董事监督高管的效率和效果。摒弃“一把手”权利文化, 减少其职务犯罪发生的机会, 还需要建立良好的内部控制制度。在控制活动层面, 明确岗位权限范围及规定审批程序的相应责任, 建立和严格执行授权审批制度和不相容职务分离制度, 目的是对高管权力形成制衡。在信息与沟通层面, 提高信息沟通过程的效率和效果, 削弱因为信息不对称而发生逆向选择和道德风险的可能性。在监督和控制活动中, 内部审计机构按照监督程序, 在审查经济交易、业务流程时及时发现内部控制的弱点和漏洞, 抑制高管通过关联交易、越权或其他不法方式采取侵占、挪用公司资产等犯罪行为。

第二, 加强企业管理人员的道德教育, 树立正确的价值观和意识形态, 建立诚实守信的企业文化。诺贝尔经济学奖获得者弗利曼指出:“高管与生俱来的唯一责任, 就是在符合游戏规则的前提下, 从事公开和自由的竞争活动, 不允许有蒙骗和欺诈。”诚实守信的企业文化是企业家精神的灵魂所在。而企业内在的价值观念和精神支柱不是一蹴而就的, 企业文化的培养和塑造不应只注重表层的物质文化, 而更应注重内涵, 特别是被称为企业文化塑造原动力的企业高管素质。此外, 道德资信水平资料库有助于形成诚信为本的企业文化。诚实守信、合法经营是企业市场经济活动的一项最基本的道德准入要求。政府监管部门需要建立道德资信水平资料库, 该资料库专门记录企业高级管理人员基本信息、再教育情况及各项不良记录, 定期对包括控股股东、董事长、董事、独立董事、总经理、财务总监在内的高管人员进行道德培训, 培训结果进入道德资信水平资料库, 道德资信水平被评价为不合格者应剔除出高管团队。

第三, 加强企业法律文化建设。企业法律文化建设包含培养高管法律素养、建立和完善符合法律要求的企业管理制度、注重企业法务人员的权重。一是培养法律素养。法律素养涵盖了法律精神、法律智慧等内容。法律素养的首要素养是法律精神或者说是法治意识, 企业高管们要认同并遵守公平、公正、诚信等市场准入、交易、竞争规则, 尊重法律和司法权威。法律智慧, 是指运用法律规范来指导和管理所在企业, 依法争取经济效益和社会利益, 保护所在企业以及高管自身的合法权益。二是高管需要增强建立法人治理制度的认识, 积极完善企业决策机制和约束机制, 避免决策风险的高度集中, 并制定和完善符合法律要求且操作性较强的包括财务管理制度、法人财产保护制度在内的企业管理制度。三是聘请法律顾问, 注重与法律顾问的沟通, 加大法务人员的权重。在企业内部设立法律合规管理部门, 建立企业法务人才队伍, 建立健全企业法律风险防范机制, 充分研究企业管理流程所牵涉的法律风险和高管可能涉及的刑事责任风险, 联系实际业务摸索创建企业各个部门分工负责、耦合联动的法律合规管理机制, 制定规章制度法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核、重大决策法律审核这四项审核程序。四是企业核心决策层成员中, 应有一位业务能力强、管理水平高的首席法律顾问, 增加法务人员在企业重要制度和重要决策方面的话语权。企业高管应充分信任法律顾问, 做到重要制度和重要决策经过法务人员的斟酌, 将法律层面上的可行性和专业性意见作为其决策参考。

参考文献

[1]张蕊.基于欺诈“三角理论”的国有企业高管侵占型职务犯罪成因分析[J].当代财经, 2012 (5) :106-111.

重塑企业文化主要方法篇8

依据传统的观念,要改变一家公司的文化,谈何容易!要重塑一家大公司的文化,要创建一家并购公司整合后的新文化,谈何容易!那往往要花费几个月,甚至几年的时间。

而现在,管理人员只要善于使用一系列web2.0工具——网上论坛、维基百科、博客、微博等等,就可以在短短的时间和无限的虚拟空间里触发实质性的突破。这些工具能够使更多的人更容易地参与到有意义的互动中来,而大型组织就会变得和小型公司一样灵活和有个性。实质上,新一代工具正在改变我们的文化习惯和变革创新的过程——这我们统称之为Transformation 2.0,它具有强大的文化整合力量。

当然,从根本上来说,我们首先还是要从领导力上进行观念突破。

让愿景目标鲜明简单

在科尔尼看来:人们已经尝试了无数商业变革方式。那种集中化、自上而下地劝导员工改变行为的做法,如今越来越收效甚微,这只会使组织变成一个备受折磨和充满怨恨的员工群体。而相反的做法是,企业尝试授予某些员工更大的权利,但是又常常由于约束被削弱,致使他们越权行事,结果因为疑虑四起而导致组织混乱、问题更多。

长期的企业案例分析和咨询经验表明,要确保企业在新挑战的变革中获得成功,最佳方式是:高层领导一定要创造出变革的环境和提出总体目标,然后全力为全体员工创造机会,由他们去设法采取行动、达到目标。

这就需要高层领导打破一个观念,那就是理解在复杂的变革中不存在什么蓝图,也不存在惟一正确的答案。从本质上来说,领导的任务就是将企业的愿景鲜明地转化为简单、统一的目标,并在这个目标下提供一个框架,使人们能够在这个框架内承担起真正变革的流程和工作方法,甚至能够创造新的流程和行动职责。

这在较小规模且更具创业特征的企业中或许做得到。而对于那些规模大、地理和组织分散的企业,愿景——目标——行动,则是个巨大的挑战。

以新技术打造新平台

从变革角度而言,已经有两股新技术潮流巧妙地结合到了一起。

首先,通过网络论坛、维基百科、博客和其他类似的协作式解决方案等多个新平台,更多的人能够以更简单的方式,参与到更加积极的互动中来。

其次,凭借Microsoft SharePoint(一种网络协作和文档管理应用软件)的有效支持和指导,那些非常规的协作活动,也已经变得更加简单。

在上述两种技术的推动下,流程变革的互动性在变强,从而用非常少的时间,我们就可以吸纳组织机构中更大范围的集合力量和智慧。变革的需求日益紧迫,这些更深入、更快速渗透的技术工具实际为我们带来了触手可及的一整套商业变革新方式,Transformation 2.0。

如果一个组织能够掌控新技术、新技术工具来增强变革成效,组织就能够比竞争者更快、更全面地识别并使用现有人才。而这些新技术、新方式就可以通过在更广泛的、跨部门的人群之间的对话,使企业大大减轻变革项目负责人的超负荷压力。