管理者战略思考能力

管理者战略思考能力（共8篇）

管理者战略思考能力 篇1

摘要：持续的价值创造和价值最大化是企业追求的目标，公司价值创造与公司发展战略及计划预算密不可分。正是基于这种系统思考，综合运用经济增加值理论、战略管理理论、预算管理理论和绩效管理理论，系统性地审视和评判我们的财务管理和企业战略，从战略高度和价值管理角度提升企业价值创造能力，建立企业发展的长效机制，实现企业长期的可持续发展。

关键词：经济增加值；战略；计划；价值创造

财务资源是稀缺的，财务管理的核心就是在各种投资机会之间分配资源，并为这些投资机会或增长机会融资，以实现企业价值最大化。如何让稀缺的资源创造最大的价值？如何提升企业价值创造能力？不仅是财务首席执行官CFO思考的事情而且是企业首席执行官CEO密切关注的事情。

运筹帷幄，决胜千里，战略定位的高低和执行能力，决定了是否能实现组织的价值最大化，组织的基业是否长青。信息化、知识化和全球化时代，应该以相对科技时空意识、全球视野和科技知识为坐标组成一个立体的坐标轴，前瞻思考，系统性地审视和评判我们的财务管理和企业战略是在增加企业价值还是损耗企业价值，以及如何从价值管理角度提升企业价值创造能力，协助决策层建立企业发展的长效机制，实现企业长期的可持续发展。登高一尺天地宽。在传统精工细作的财务管理平台下，即使已经取得成绩，但如引入先进管理和经营理念，一旦价值管理与战略管理相融合，财务管理平台立即提升，在提升价值创造能力方面立即焕发巨大的威力。

面对全球经济一体化浪潮，国内企业需要优化资源配置流程，并改善用以确定、评估及权衡不同战略利弊的管理工具。EVA就是这种工具。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实，它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。

因此，以经济增加值为主线，以建立持续提升企业价值、培育先进经营理念、构筑EVA企业文化的动态机制为平台，基于价值的管理，从战略高度沿着“目标——战略——计划——绩效”脉络，围绕价值创造，理顺企业目标和价值创造与激励约束机制、战略、资源、业绩评价和考核之间的关系，让企业资源配置实现收益最大化，全面提升企业核心竞争能力，建立企业可持续发展的长效机制。

一、实施基于价值的管理，从战略和执行两个层面，打造企业长效发展机制

经济增加值是从税后净营业利润扣除资本成本之后的经济利润，英文名称为：Economic Value Added，简称EVA。EVA综合了价值驱动因素、投资资本回报率和增长率。以价值为基础对公司进行管理叫做基于价值的管理（VBM）。EVA是业绩考核的关键指标，代表的是一种长期管理体系，对企业理念引导、培育、构筑以及实施科学的考核和资源有效配置有重大意义。因此，引入经济增加值，改变传统的财务管理和各级经营管理者的经营理念，提升企业价值创造能力；并以经济增加值管理为平台，以资本约束和管理约束为依据，以价值流程为主线，以价值最大化为目标，以战略目标为出发点。站在战略的高度，着眼企业文化和机制的培育和构筑，从战略、资源配置、绩效等方面，建立企业发展的客观评价和长效发展机制。

价值基础管理是一种万能胶，它将战略目标、战略计划和营运业绩一起粘在以价值创造为核心的综合框架里。实施VBM关键有四个步骤：进行价值分析，理解价值驱动因素；找

出创造价值或破坏价值的地方，评估战略方案和计划；把价值驱动因素和评价指标联系起来，采取基于价值的决策；建立业绩评价体系并运用VBM管理。

将价值规律融入企业文化，协调目标和措施之间的关系，推动基于价值管理的全面交流是实施VBM管理成功的关键。

二、推行战略成本管理，实现成本持续降低和竞争力提升目标

全面成本管理是增加企业盈利的根本途径之一。成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。成本领先是企业核心竞争力的重要体现，战略成本管理的目的是获得竞争优势。从经济增加值的来源“开源”和“节流”角度，将管理会计与企业战略管理理论对接，在战略层面配置资源和实施战略成本管理。将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的重要分析方法，每一种分析方法既自成体系，又可在系统整合中共同为打造成本持续降低、竞争力不断提升的动态机制作出贡献。

三、引入先进预算管理理论，推进全面预算管理

在目标战略的指引和业绩评价系统导向下，编制综合经营计划（含预算）。重点解决决策、制度等软件之间、部门等组织之间、管理层次之间多目标的协调性和一致性。在目标、战略、资源的系统分析、评判、选择中，发现、打造企业核心竞争力，进而通过综合经营计划分解目标，配置资源，建立机制，贯彻落实。目标决定战略，战略需资源匹配，资源是稀缺的，决策的定位和科学性直接决定二者的有效匹配程度，资源与战略的最佳搭配才能发挥最大效用，投入产出效率才最高，资源投入才因回报的增加而增加，为实现上述目标，必须将粗线条的战略转化成综合经营计划，分解目标，建立机制，引导价值创造，约束价值损耗。突破传统预算管理，在EVA平台下，引入作业预算和依托平衡计分卡的战略预算等新方法，实现预算流程增值。

四、监测、考核和控制多策并举，强化理念和执行能力

执行力也是企业的核心竞争力，好的决策必须得到各级经营管理者的支持、参与、努力、拼搏才能转化为现实的生产力。绩效考核和计划监测有检验、矫正、控制等功能，从中发现问题并沿着既定的程序重新检索、修改和完善。绩效考核和控制也是一个激励约束机制，它确保企业方向的正确性、执行中的经济性，最终的目标是充分运用企业可以运用的内外资源和潜力，通过目标、战略、资源、预算机制的有机统一，通过EVA理念的培育、宣传和贯彻，将企业内在追求价值最大化的动力机制与外在的战略定位、科学管理和有效执行等措施有机地结合，以提高科学管理水平，最经济地使用资源，提高投入产出效率，提升企业价值创造能力，从而实现企业价值和员工价值以及客户价值的最大化。

五、围绕价值最大化目标系统整合资源、决策，发挥决策、措施之间的协同效应系统提升企业价值创造能力，必须始终坚持价值最大化目标，理顺相关利益者之间的关系，将战略思想与定位、EVA理念、企业文化建设和激励约束机制融入上述全过程，培育和构建企业所有者文化。从系统论的观点看，战略、资源和组织的控制机制是共生的、相互支持、因果相连、层次递进的关系，在实际运用和执行中是不可割裂的，在实践中最容易被忽视也最应重视的是围绕价值最大化目标系统整合资源、决策和制度，发挥决策、制度和措施之间的协同效应，系统提升企业价值创造能力，建立可持续发展的长效机制，实现企业价值最大化服务。

管理者战略思考能力 篇2

1 海上战略投送机制建设

建立统一指挥体制,是提高海上战略投送能力的制度保障。顺畅高效的指挥管理体制是组织战略投送的重要保证。如美军的战略海运司令部对其海上战略投送实施集中统一指挥,使战略投送与战役、战术军事交通运输的组织指挥形成有机整体,在海湾战争、伊拉克战争等战前部署和运输保障中发挥了快速高效的保障作用。由于我军建制海上投送力量薄弱,需要统筹使用军地海上运输力量,实行统一调度指挥,所以建立海上战略投送指挥管理体制,既要指挥战略投送部队,还要优先研究军地投送力量协调使用的组织指挥方式,形成对军地运输力量统一协调、统一使用的运行机制。其次要借鉴和采用现代先进的海上军事物流管理方法。由于海上战略投送对军事物资装备技术性能要求特殊,要求具有准确可靠的技术标准,在管理上必须建立一套完整的章程,并通过设立专门机构来从事该项管理工作。提高投送的快速性、高质量性和作战准备效率。

建立完善动员机制,是加强海上战略投送力量的重要手段。当前我军海上建制战略投送力量还比较薄弱,借鉴国外战略投送力量建设的经验和我国实际,必须依靠动员地方民用力量来实现海上战略投送能力建设。我国人大刚刚通过了《国防动员法》,加之之前颁布的《民用运力国防动员条例》、《国防交通条例》,为海上运输力量动员提供了法律保障,将更加促进我国海上战略投送力量的建设发展。发展海上战略投送力量是国家和军队的行为,需要依法进行建设管理,在已有宏观法律规范的指导下,有关部门还应抓紧制定出台《战略投送力量建设管理办法》明确战略投送保障力量建设管理机构各部门的职责、相互关系、原则办法,民用运力动员调用程序以及经费补偿等,并依法做好各种方式的战略投送力量建设与管理,使我军海上战略投送力量建设有法可依,依法实施。

建立协调管理机制,搞好海上战略投送能力建设的顶层设计。无论是我国现有经济实力,还是当前海上战略投送力量现状,以及未来建设发展,都需要制定科学合理的规划,避免在海上战略投送能力建设中资源分散、重复建设,同时解决部分发展不均衡问题。通过建立相应的协调管理机制,成立各级管理机构,制定规章制度,全面指导海上战略投送力量的建设和发展。根据海军战略转型和未来海上作战需求,确立发展目标,明确发展方式,科学制定我军海上战略投送能力建设的中长期规划[1]。

2 海上战略投送力量建设

发展大型运输舰船,是提高海上战略投送能力的必然选择。海上战略投送,绝大部分物资装备均需靠大型远洋船舶运输。海上战略投送作为我军战略投送的重要组成部分,是未来进行海上局部作战,预先集结部署和物资调运的主要运输保障渠道。发展和完善战略海运力量,需要投入大量的物力、财力,通过大规模的建设和改造,使其不断得到加强和充实。在现有经费有限的情况下,我们必须优化资源,有计划有重点的发展主要是大力加强建制投送力量中大型远洋运输补给船舶的建造。大型远洋运输补给船舶运量大、航程远,远海保障能力强,是我军未来实施海上战略投送不可或缺的首选制式装备。例如:建设单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台等特殊要求的军事海运船只;完善主要运送补给品的集装箱船,调运作战装备的滚装船和运输燃油的油船及散装船等军事海运船只基本类型;以重点发展大型滚装船为重要手段,提高和增强战略海运能力等。

统筹民用运力资源,是提高海上战略投送能力的重要方式。我军建制海上运输力量薄弱,与实施海上战略投送要求相距甚远。而我国拥有一只庞大的海上运输船队,各类船舶数量众多,许多船舶都具有较好的军事适用性,是一支重要的海上战略投送后备力量。我们应该进一步理顺关系,在完善动员管理机制前提下,充分利用地方船舶运力。深入发掘国民海运潜力,制定周密的动员方案和加强改装预案,明确具体的动员方法和流程,力求为我军海上战略投送能力建设提供有效的后备支援。

加强配套设施建设,是发挥海上战略投送能力的基础平台。海上战略投送配套基础设施主要包括港口码头及其装卸机械等,这些基础设施作为海上战略投送力量体系的有效组成部分,对海上战略投送能力的发挥起着不可或缺的作用。港口设施是实施海上战略投送的基地,是组织海上战略投送的依托。着眼部队多点装载的需要,优化港口布局,达到每个装载地域有数个装载点,昼夜装载能力基本平衡。同时,着眼部队装备的建设发展,增强装载港口装卸机械吊装重装备的能力。

注重人才队伍建设,是建设海上战略投送能力的重要方面。现代战争启示我们,传统的人才已不能适应信息化战争的需求。在伊拉克战争中,美军全程贯彻实时保障的原则,大量运用信息化程度较高的运输装备,运用信息尖端技术实现了战略投送的全程可视化,在投送过程中的组织、协调、管理,对设备的运用、维护等诸多方面上,都对传统人才的知识结构提出了严峻挑战。因此,当前现代海上战略投送能力的建设就是要努力造就具备思想政治、科学文化、专业水平、身体心理等方面全面发展、全面过硬,具有复合的知识结构和综合能力,具有创新能力的高素质新型管理技术人才。

3 快速提高海上战略投送能力的有效措施

区分层次,军地一体加快形成海上战略投送力量体系。按照军民融合式发展要求,形成以地方为依托、以军队为主体的海上战略投送力量体系。首先以新时期军队转型为契机,加快发展海上战略投送拳头力量。重点建造具有机动能力、远航能力、快速装卸和综合保障能力的大中型登陆舰艇和综合运输补给舰船,使其成为海上战略投送的主力军。其次依托国防交通专业保障队伍,建立海上战略投送后备力量。重点选择规模大、数量多、船型适合、人员素质高的商船企业,将其纳入海上战略投送后备力量体系,为实施大规模、高强度、快速度的海上战略投送奠定基础。

抓住重点,切实贯彻国防要求增强海上战略投送运力。依托我国丰富的海运资源,重点对军事适用性好的运输船舶,切实贯彻落实国防要求,是最经济和行之有效的增强海上战略投送运力的一项措施。对民船的征用改装以滚装船、客货船、集装箱船为重点。滚装船可适合于装运坦克、车辆、装甲装备等;客货船生活设施完善,航行速度快,可改装为运兵船、医疗船,用于海上战略投送;集装箱船不仅航速较快,且船体中间不设甲板,可将主甲板改造为直升机平台或装载火炮使用。

贴近实战,通过实兵演练提高海上战略投送能力。紧贴未来海上作战需要,加强战略投送训练演练,是提高海上战略投送能力的重要途径。一是建立健全海上战略投送训练制度及保障法,确立战略投送训练内容和检验标准,明确各组织机构的职责分工,规范其组织实施流程,使战略投送训练有法可依、有章可循。二是针对信息化条件下海上局部战争特点,突出复杂海况、陌生地域、不良天候、复杂电磁环境等恶劣条件下的训练内容,科学合理的设置训练科目,提高训练的针对性和有效性。

寻求突破,通过海外预置确保海上战略投送高效。通过在热点地区预置储备少量兵力和预储物资的海上预置力量,是在战事爆发,最短时间内花费最少且形成战斗力的最佳选择,美国发动的海湾战争、伊拉克战争等都证明了海上战略预置的优越性。而索马里护航就已经显现出我大型舰艇编队运用,在远洋保障的局限性。我国应在当前军事战略方针框架内,在有利的政治外交环境下,视条件加快海外战略预置的可行性,确保战略投送的高效快捷。尤其是在关系到我国长远发展利益地区,如前出印度洋的马六甲海峡,印度洋方向上的海上战略通道,可考虑利用与有好国家的外交协商和经济合作,使用国外保障基地或在适当地点建立驻泊点和补给点[2]。

与时俱进,完善经费保障保证海上战略投送能力形成。随着市场经济的发展,富国和强军是统一在一起的。现阶段在我国经济建设取得一定成绩的同时,应设立专款加快海上战略投送拳头力量建设。并且健全经费保障,建立海上战略投送民用运输力量建设和管理专项经费,对新建船舶贯彻国防要求的企业给予一定补贴;对纳入海上战略投送后备力量体系的船舶企业,向国家有关部门争取财政、税收等方面的优惠政策,加大扶持力度;在征召使用时,根据市场规律,及时足额的发放补偿经费,提高船舶企业参与国防建设的积极性和主动性。

参考文献

[1]郑维山.对我军战略投送能力建设的思考[J].空军军事学术,2007(4):6-8.

管理者战略思考能力 篇3

关键词：动态能力战略转型企业战略

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)006-140-02

1动态能力理论框架

按照Teeee等(1997)的观点，“动态”一词是指为了与动态变化的外部环境保持一致，企业延续或重构自身胜任力的能力：而“能力”一词则强调了战略管理在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面的关键作用。学者们认为资源观不具备操作性、核心能力具有刚性，需要一种新的理论一动态能力理论来解释现实。但对于动态能力究竟是什么，学者们并未达成共识，主要有这些代表的定义：Wang和Ahmed(2007)认为动态能力由适应能力、吸收能力和创新能力三类构成；董俊武、黄江圳和陈震红(2004)认为动态能力是知识集合，改变的过程就是动态能力形成的过程；Winter(2003)认为动态能力是企业扩展、调整或创造常规能力的能力，一种创造能力的能力；Zollo和Winter(2002)认为动态能力是一种稳定的集体学习(活动)模式，能使企业通过系统创造或调整运营规则来提升自己的效能；Teece等(1997)认为动态能力是企业为应对外部环境快速变化而构建、整合或重构内外部胜任力的能力；Lee等(2002)，Subba和Narasimha(2001)等学者也都对动态能力作出了自己的定义。

T&P的战略整合模型按照Teece的观点，所谓动态能力其实就是一种适应性机制，一种对组织现有资源和能力进行重新配置和整合的机制。Teece，Pisano和Shuen(1997)以三个关键要素一组织过程、位置和发展路径一来构建他们的动态能力战略框架。

该战略框架是指这样三个部分：(1)组织和管理过程。组织过程的第一个作用是协调／整合。胜任／能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的，所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性，在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的，这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产等资产，总体来说，这些资产的战略意义在于，在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。一个企业以前的投资和它所储存的“历史”制约着它的未来行为，也就是说企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。学习是局部的，是一个试错、反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和能力发展的方向，可以简单归结为一个3P模型：过程(process)，位置(position)，路径(path)。

2动态能力战略框架

企业战略的制定多以美国哈佛大学产业经济学权威Bain、Scherer等人建立的三段论式的产业分析范式：SCP模式，即市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)相结合的研究模式。在我国企业中应用更广还有就是五力模型，分析产业环境后打造企业自身区别于其他企业的竞争优势。企业战略的核心是为了赢得核心能力与竞争优势。在此基础之上形成了企业的发展战略，总在依靠外在的不便性来拟定企业战略，培养企业所谓的核心能力，是企业的一种资源整合能力，而非将企业外部多变环境因素真实的反应在企业的能力塑造中。所以长久的竞争优势并不与企业是否能偶获得持久竞争优势相等。

D’vani(2005)认为，在技术不断变化和消费偏好多变的动态环境中，不断创造一连串暂时竞争优势和不断迅速模仿竞争优势的现象，说明竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造和侵蚀。也就是说在动态环境中企业根本不存在核心能力理论所谓的持续的竞争优势只是一个在某一时点上的相对短暂优势的概念。

“动态能力”战略观认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处，但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”则更多是基于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是在理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化经济学为基础。明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen(1997)的《动态能力与战略管理》一文。在文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，以三个关键要素一组织过程、位置和发展路径为基础，提出了一个“动态能力”战略观的框架。基于这最初的动态能力企业结合内外部环境因素综合考虑拟定发展战略，获取企业竞争优势与发展，进而积累与发展企业动态能力，这样与企业一环境阶段性循环往复，进而形成近似的企业持久竞争优势。具体见下图所示：

在此动态理论的形成于发展逻辑模型图中，作者认为最初的动态能力是源于企业管理层或是企业战略制定层人员的自我智力资本储备，而后期的动态能力发展优化在与企业的生产与实践，企业关键的应对策略是选择优异的人员，依照Teece，Pisano和Shuen(1997)以三个关键要素——组织过程、位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架。作者认为动态能力建设，在位置、路径、过程三者中，以定位为基础，辅以清晰的路径分析，最终打造出本企业能获取持续竞争优势的“过程”。其中的位置与路径可以说成是企业的初始动态能力基础，而动态能力的发展好坏在于过程。

3企业战略转型的建议

战略的转变意味着企业发展方向的微妙变化，动态战略观鱼核心能力战略最为显著的区别在于，动态战略观更为强调环境的多变性，要求企业依靠自身出色的动态能力应对动态环境变化从而获取竞争优势。

动态能力与核心能力有相似之处，如企业的动态能力也具有价值性、独特性等特征。所以改变、调整或变革企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。动态能力主要强调是基于环境快速变动的特征，战略管理的角色作用在于适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力，使之能应环境变动而变化。有效的动态能力依赖于现存的知识，可以促进流程的可预见性。而组织实践和获得经验的速度则引导着动态能力的进化；动态能力又是改变企业能力的能力，倾向于以具有强烈路径依赖的经验性学识为基础的再生性动力，并不能改变能力中的惯性，因此动态能力只有放在创新的开拓性动力上，才能克服能力中的惯性。企业数年甚至更长时间内打造的企业核心能力在动态能力战略观下并非一无是处，而是企业培育企业动态能力最好的土壤，企业能够形成核心能力，其中就是企业所有能力中有助于企业发展最为核心的能力集合。在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。同样核心能力也是洞察／预见能力与一线执行能力的主要产生来源。所以结合动态能力的特征与内涵充分挖掘企业自身核心能力，就是企业打造自身动态能力的过程，也是最为高成效的途径。

管理者战略思考能力 篇4

关键词：战略人力资源管理；动态能力

进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。

动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：

整合学派的动态能力分析框架

1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。

2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。

3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。

人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。

一、动态能力与战略人力资源的关系

首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。

其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。

管理者战略思考能力 篇5

第一节企业资源和战略能力分析概述

 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独

特的市场地位。

 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(不求拥有） 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（带来竞争优势那

部分）

一、企业资源分析

（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）

 有形资源：可见的、可量化的资产

 实物资源

 人力资源

 财务资源：自有资金和融资能力

 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统

 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等

 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等

 资源评估时的注意点：

 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资

源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）

 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一

些初步的判断

 注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）

(二)资源使用与控制分析

 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。

 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：

 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。（环比与同

比）

 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

 与产业成功关键要素比较。

(三)资源应变力分析

 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）

 分析包括四个方面：

 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素

 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源

 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性

 提出针对这些不确定性因素的行动方案

(四)资源平衡分析

 资源平衡分析的两种观点P7

2 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步

降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）

 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变

化（高级人才）

 资源平衡分析的4个方面

1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）

2、现金平衡分析（防止资金链断裂）

3、高级管理者资源平衡分析

4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）

资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势

 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。

 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。

 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负

债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。

 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判

定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。

第二节 企业能力分析

 能力是企业配置资源的效率

 基本的分析方式：

 价值链分析法

价值链分析

(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)

 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主

体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节）

 企业所创造的价值>成本，就能盈利；

 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。

 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

(二)价值活动的构成：

主体活动和支持活动

企业基础管理

人力资源管理利

技术开发

采购润

进货 生产 出货 市场 售后

物流 加工 物流 营销 服务

(三)企业价值链与产业价值链





供应商的销售渠道顾客的 价值链的价值链价值链

企业的价值链

(四)构造企业价值链

1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。

2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决

于：

 有不同的经济含义

 对差异化有巨大的潜在影响

 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额

(五)通过价值链分析提高成本竞争力

 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链,如沃

尔玛）：

⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

⑷尝试使用成本更低的替代品。

⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动（渠道价值链，安利）： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。

⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。

⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。

⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。

 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：

⑴简化高成本活动的经营和运作。

⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键

活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动

因素的管理。

⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在成本更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造

/富士康内迁)

⑸分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。⑹投资于节约成本的技术改善（如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）

⑺围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）

⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性

⑼通过价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势

(五)价值链分析

1、关键活动的成本标杆学习

 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组

织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。(榜样的力量)

第三节 核心竞争力分析

 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

 核心竞争力的特征：

 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。

 独特性。稀有、难以模仿、不可替代P8

4 扩散性。核心竞争力的扩散：

核心竞争力、核心产品与最终产品(技能源)：佳能公司的成功（成像技术——各种产品） 可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能）

决定核心竞争力的四个标准

 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并为客户创造价值。

 稀有：不被他人拥有

 难以模仿：他人不能轻易建立

 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等

 模糊性因素：原因和应用不清楚

 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等

 不可替代：不能用其他的资源和能力替代

二、对核心竞争力的管理

（一）找出现有的核心竞争力

1、列出企业竞争能力清单

2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值

3、判断竞争能力的相对强度

制定获取核心竞争力的计划

培养新的核心竞争力

 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持

哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。

 培养新的核心竞争力的方法P88

集中法借用法收购法 融合法 重复法

核心竞争力的部署

1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包

策略)取舍之间，彰显智慧

2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内

部开发等不同方式增加相应的产品和服务

3、核心竞争力的内部扩散P89

保持核心竞争力

1、核心竞争力丧失的原因：

⑴核心竞争力携带者的流失

⑵与其他企业的合作

⑶放弃某些经营业务

⑷核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力

2、保护核心竞争力的措施：

⑴加强对核心竞争力携带者的管理和控制。

⑵自行设计和生产核心产品。

⑶谨慎处理某些经营不善的业务。

⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与

改进。

第四节 外部环境与内部条件的综合分析

 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S)、劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

 SWOT法分析过程

（一）鉴别公司的机会与威胁

（二）鉴别公司的优势与劣势

（三）战略分析

关于石油企业战略管理的几点思考 篇6

一、石油企业战略管理的现状

由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事安全，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的计划管理，因此石油企业是计划色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的计划经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年计划或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。

随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国加入WTO以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份有限公司就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2000年针对多种经营的发展情况，进行了多种经营战略发展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办”大讨论，并将采油厂发展战略总结为“资源优先战略、低成本战略、质量效益战略和人力资源战略”四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业发展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。

二、影响石油企业战略管理的几个因素

石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面：

1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全

由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入成本很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争激烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业忽视发展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲不足，发展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。

2、企业远离城镇，“大而全”、“小而全”严重，企业办社会负担大。

由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全”、“小而全”严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。

3、企业文化难以适应现代战略管理的需要

企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中体现，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的计划管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和发展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产发展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要”思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。

4、企业管理水平难以满足战略管理的需要

战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理基础，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前发展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业发展战略的规划和研究。

三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题

1、在企业的发展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择

石油企业在发展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业发展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最 后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出贡献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业忽视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续发展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的发达与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够体现企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。

2、在企业竞争战略上，要牢固树立低成本战略的理念

国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他项目都存在巨大差别，特别体现在成本上，国外大石油公司现金操作成本在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作成本大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低成本战略的理念。低成本战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际贡献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际贡献则在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低成本战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低成本。

3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。

职能战备是实现企业发展战略和低成本战略的保障，其必须贯彻发展战略和低成本战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。

在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大部分工作是围绕地下驱油来产生的，而这大部分工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段不足或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的基础工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段，通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵发展道路。

管理者战略思考能力 篇7

关键词：企业战略管理,财务支撑,财务资源

在我国, 一些拥有比较清晰、明确战略的企业中, 仅有26%-32%的企业比较有效地执行了既定战略, 那么如何保障战略目标的顺利实施是当前战略研究者和实践者面临的重要议题。据有关研究表明, 企业战略管理的各个阶段都必须依赖财务资源和财务能力, 财务的作用不言而喻, 那么财务通过什么来支撑战略, 又是如何支撑战略, 文章对此进行详细的探讨。

一、财务支撑的基本概念

(一) 战略支撑的概念、特点及体系

所谓的战略支撑, 指的是在战略管理阶段, 通过对企业的资源和能力进行有效地整合, 而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。战略支撑是战略目标在动态的环境中得以实现的有力保障, 其主要特点为:第一, 具有不可替代的特性;第二, 具有弹性和刚性;第三, 具备可塑性以及战略间的作用力与反作用力。企业的战略支撑作为一个支撑体系, 其主要包含了财务支撑、生产支撑、研发支撑、人力支撑以及营销支撑, 这个支撑体系中的所有支撑都是在满足战略管理需求的基础上, 对各自拥有的资源和能力进行有效地整合, 从而发挥各自不同的支撑作用, 进而确保战略目标的实现。

(二) 财务支撑的含义及其构成要素

基于对战略支撑的常规理解, 我们可以得知财务支撑其实就是在整个战略管理中, 财务资源与财务能力这两项内容的有机整合, 其中财务资源是指企业自身所拥有的各种资源, 或者在其控制范围内和企业所获得的财务收益有关的各种资源;而财务能力指的是企业对财务可控资源施加的一种作用力。财务资源和财务能力都不会主动和战略管理挂钩, 所以与企业战略之间的相关性不是很高, 而财务支撑不同于财务资源和财务能力, 它是在企业的整个战略管理中, 通过整合企业的财务能力以及财务资源, 从而把财务资源和财务能力整合成为对企业的战略具有相应支撑强度的一种合理构件, 以此充分发挥财务资源以及财务能力对于企业战略管理的决定性作用、基础性作用。

(三) 在战略支撑体系中财务支撑的地位

战略目标是对企业的运营活动中预期取得的主要成果的期望值, 同时也是企业在预定的战略经营领域中所进行的战略经营活动必须达到的水平的一个具体规定。企业战略目标体系中主要量化形式为财务目标。源于当前财务目标的主流选择是企业价值的最大化, 企业战略目标的主流选择也是价值管理, 这说明两者都关注企业价值的最大化, 所以说, 财务目标是企业战略目标的数量形式。

源于财务管理通过货币的形式反映企业的财务状况和主要成果, 并且能够提供相应的财务信息, 所以说财务管理是企业管理的核心组成部分, 其对于企业价值管理具有重要的意义。

财务资源是对企业有价值的所有部分的集合体, 因此财务资源涉及多个部门、多项业务, 再加上财务资源在一定程度上制约着其他部门资源和能力作用的发挥, 所以财务管理必须进行综合化的管理, 才能实现企业预定的战略目标。

二、企业战略管理中财务支撑的内在机理

(一) 企业战略管理财务支撑的基础是资本

资本对企业战略管理的主要支撑形式便是资本运营, 资本运营的根本目的是实现战略目标, 换言之, 资本运营可以优化配置企业运营过程中可以支配的所有资源和生产要素, 从而实现资本最大限度增值的目标。资本运营主要的功能可以分为两种, 其一是在金融市场上, 通过合法的融资渠道, 以最低的成本取得企业开展生产经营和投资活动需要的资金;其二是在金融市场上, 通过对金融工具的合理应用, 以最优的风险收益比率, 对闲置资金进行相应地投资, 从而获得收益。

(二) 企业战略管理财务支撑的纽带是财务信息

从系统的角度来看, 财务信息是一个信息系统, 其涉及多个子系统, 其所提供的信息量非常大, 并且财务信息贯穿于战略管理的各部门、各层次以及各环节, 其像一根纽带与战略管理发生关系, 战略管理的各个阶段都必须依赖财务信息。另外, 通过财务信息的披露、转化以及采集, 来进行战略意图的传达, 从而更好地整合企业财务资源以及财务能力, 以此使其成为财务支撑。

(三) 企业战略管理中财务支撑的主要手段为财务技术

财务技术指的是在企业整个战略管理过程中, 对财务运算技术、财务评价技术以及财务评估技术的应用。预算作为对企业战略技术定量化管理, 不仅能够使企业战略计划和企业各管理部门、各管理层次的具体计划相保持一致和协调, 而且还可以作为企业考核各个部门战略业绩的一个标准。财务评估作为企业战略投资决策的一项重要依据, 所采用的评估方法直接关系着企业战略决策的质量。财务评价通过对企业经营的分析, 有利于企业做出正确的战略决策。

三、企业战略管理财务支撑应用体系的构建

通过分析财务资源、财务能力和战略管理之间的关系以及整合的目标, 可以将企业战略管理财务支撑中的应用体系划分为三个部分, 即资本运营支撑、财务技术支撑与财务信息支撑, 这三个支撑既相互独立又相互联系。

(一) 资本运营支撑

在实施资本运营支撑时, 应该根据企业不同战略情况, 采取不同资本运营模式。比如:目前企业发展战略主要包括横向一体化战略、纵向一体化战略以及混合式多元化战略, 企业的资本运营可以匹配横向型资本扩张模式、纵向型资本扩张模式以及混合型资本扩张模式来予以支撑。

实施横向一体化战略的主要目的就是为了加强对竞争者所有权的控制, 其中横向型资本扩张模式经过相同部门间或者产业间所进行的产权交易, 将其资金集中存于拥有较多资金的企业, 从而提高行业集中度, 实现扩大并购企业份额的目标, 以此推动企业战略目标的实现。

纵向一体化战略的目的是控制销售商和供应商, 纵向型资本扩张模式也是通过各企业间的产权交易, 调整材料采购与产品销售之间的关系, 简而言之, 就是将以前的市场买卖关系逐渐转变成为企业内部的供求调解关系, 另外产权交易的对象为不同生产经营阶段的企业、有直接投入产出关系的企业以及不同行业部门等, 这样一来, 才能有效地提升企业对于市场的控制力度, 继而进一步推动其企业战略目标的实现。

混合式多元化战略的目的是为添加相应的新产品以及新服务, 同时和企业原有业务无任何关系, 在混合型资本扩展模式中, 其产权交易的对象为两个或者两个以上且无技术经济联系、无直接投入产出关系的企业, 这样可以有效地降低企业在运营中的风险系数, 使其能够获取平稳的经营利润。

(二) 财务信息支撑

其主要是通过对财务信息的采集、转化、披露这三种方式来完成。财务信息采集作为财务信息支撑形成的一个基础, 不仅可以通过财务信息整合相关的财务能力、人力资源以及技术资源, 另一方面可以通过财务信息理清各个管理部门以及各个管理层次之间的关系。

财务信息的转化是形成财务信息支撑的关键, 财务信息转化就是指为了使财务信息符合企业战略管理, 并且提高财务信息的可用性, 对初次采集出来的财务信息进行鉴别、审核和选用, 从而减少了信息使用者的决策失误。

财务信息的披露是形成财务信息支撑的外化形式, 通过财务信息的披露可以树立企业的良好形象, 从而使得企业获取更多的战略资源, 而且还可以与外部进行财务信息的交流、沟通与共享, 从而实现企业的战略目标。

(三) 财务技术支撑

该技术支撑主要分为三部分, 即财务预算支撑、财务评估支撑和财务评价支撑。战略预算是指企业针对其战略目标、战略成功构成要素以及其自身的资源需求进行预案管理的过程。在投资的过程中, 企业运用期权评估法对战略投资方案进行评估, 可以更好地评估出项目未来的发展机会和空间, 保证战略投资决策的正确和合理。近年来, 企业的业务评价指标中融入了战略目标、经营计划、员工行动等因素, 可以更好地实现财务评价对战略管理的支撑作用。

综上所述, 财务支撑贯穿于整个战略管理过程, 通过有效整合企业财务资源以及财务能力, 形成资本运营、财务信息和财务技术三个支撑来发挥对企业战略管理的基础性、决定性的作用, 也就是说财务支撑有力地保障了战略管理的顺利开展和实施, 提升了企业战略管理的能力。

参考文献

管理者战略思考能力 篇8

津膜科技是一家拥有膜产品研发、生产、膜设备制造、膜应用工程设计施工和运营服务完整产业链的高科技企业，公司秉承“以膜技术为核心，以提供水资源化整体解决方案为宗旨”的核心经营理念。作为首家以膜产品为主营业务的上市公司，公司专注提供优质膜产品和膜技术应用解决方案。

董事会作为资本价值创造的发现人，需要系统性地审视和评判发展战略和企业价值增长的关联，灵敏地捕捉有利于发展的商业机会，善于从战略管理角度不断提升企业价值创造能力，建立长效机制，实现可持续发展。董事会是公司战略规划的决策机构，代表出资人对发展战略全面规划。董事会以价值创造为己任，凭借独有的商业价值判断能力，确定公司发展愿景和使命，把握公司发展方向。

津膜科技董事会由7名成员组成，其中独立董事3名，董事会成员符合有关法律、法规、章程等的要求且具有履行职务所必需的知识、技能和素质。公司制定了《董事会议事规则》《独立董事工作制度》等制度确保董事会能够规范、高效运作。董事会会议严格按照董事会议事規则召开。公司董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会四个专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，除战略委员会由董事长担任主任委员以外，其他专门委员会均由独立董事担任主任委员，且独立董事人数占其他专门委员会委员的比例均达到三分之二，为董事会的决策提供了科学和专业的意见和参考。公司董事会对确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。