浅谈非人力资源部门的人力资源管理

浅谈非人力资源部门的人力资源管理（共8篇）

浅谈非人力资源部门的人力资源管理 篇1

人力资源是企业核心的资源之一，企业所有的职能都必须依靠出色的人才执行。从事人力资源管理工作近七年，我个人认为企业的人力资源管理是长期效应，一个企业的人力资源管理水平真正要上台阶，真正要取得较大的效果，必须有四项基本保证：第一，企业CEO的亲自参与；第二，各部门经理人的高度配合；第三，人力资源部门工作人员专业水平的提升；第四，企业在人力资源方面是否有相应的资源（人力资源和财务资源）投入。以上四项缺一不可，否则，人力资源管理工作始终得不到质的飞跃。

借此机会，想针对以上第二项浅谈一下自己的看法。在此暂且以人力资源管理作为划分依据，将企业各部门简单地划分为人力资源部门和用人部门（非人力资源部门）。

一、人力资源管理工作应是各部门经理和人力资源部共同承担的管理工作，而不仅仅是人力资源部一个部门的工作

从企业人力资源管理的实际运行情况分析，部分用人部门经理常常错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与已无关。因此导致部门经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，甚至经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情；同时也导致用人部门经理对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘、培训及考核等工作的有效性。

二、用人部门经理对人力资源管理的认知度和执行力度是公司人力资源管理成败的关键因为用人部门经理的人力资源管理工作至少牵涉到以下方面：

⑴分派适当的人，到适当的位置。

⑵引导新进人员适应本部门和公司。

⑶告知员工工作目标与绩效标准。

⑷协助员工展开工作计划。

⑸训练员工执行及完成工作目标与计划。

⑹改善员工的工作绩效。

⑺宣导公司目标，政策与作业程序。

⑻管控本部门的人事编制和人力成本。

⑼发展员工潜能和提升员工积极性。

⑽协助员工解决影响工作的一切问题。

⑾建立本部门良好的工作气氛与工作环境。

⑿建立并维持高昂的工作士气。

由是观之：人力资源管理工作主要都是各部门直线经理在执行，而不只是在人力资源部门身上。因为从以上的十二项管理工作中可以看出：

①平日与员工朝夕相处的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。②最知道部属工作状况的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。③最能够影响部属行为的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。④最能够让部属愤而离职的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。

三、让用人部门经理高度配合的解决方法——整合用人部门与人力资源部门第一、强化人力资源管理培训及辅导

它包含两个方面，其一，针对各部门经理进行人力资源管理的培训与辅导；其二，针对人力资源部全体工作人员的自身培训与辅导。

第二、定期的会议交流

企业应经常召开部门经理会议，在会议中人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个充分的沟通并形成相关报告。同样，用人部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

第三、让用人部门经理参与制定规章制度

如果用人部门经理能够在制定一项人力资源工作流程的规章制度时参与讨论，积极提出意见，那么对公司人事方面的规章制定一定会有很大帮助。例如，企业要设计调岗的办法，涉及到调岗的流程、申请、审批、薪资、培训、考核办法等等，必须要邀请用人部门经理参与制定。

浅谈非人力资源部门的人力资源管理 篇2

21世纪是知识经济和知识社会的时代。在知识社会中, 人力资源的地位凸显, 人力资源已经取代工业时代的物质资本, 成为当今时代最重要的战略资源。在知识经济的社会, 管理的重点已经从生产管理转移到知识管理以及人力资源管理。管理者最主要的职责在于创造一个人才成长的优良环境, 通过激发人的潜能和创造性, 最终实现高效的工作。公共部门人力资源开发与管理, 是指以国家行政组织和相关的国有企业事业单位人力资源为主要分析对象, 研究管理机关以社会公正和工作效率为目的, 依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资和保障等管理活动的过程的总和。

二、当前我国公共人力资源管理开发与管理的现状

当前, 我国公共部门人力资源开发与管理过程中的现状主要集中体现在:

1. 观念滞后。

我国目前公共部门人力资源开发的质量不高, 思想观念还停留在传统的人事管理阶段, 受传统用人观念影响, 人力资源开发的水平不高、理念滞后、选拔人才时“拉关系”、“托人情”现象严重, 人力资源的重视与认识不高, 资源开发的投入不足等。这种观念的滞后严重影响到公共部门人力资源的管理。

2. 培训体系不完善。

当前, 我国公共部门人力资源开发与管理过程中, 存在明显的体系不完善, 主要体现在管理培训等方面:第一, 从事管理职能的人员整体素质不高, 自身大多缺乏专业的人力资源培训;第二, 缺乏实际人力资源管理经验, 管理效率不高;第三, 用人单位缺乏有效的人力资源培训体系, 致使单位员工不能接受相应的培训学习, 造成知识、技能、业务不能及时与时俱进, 影响工作效率。

3. 人力资源流动性不足。

由于长期计划经济体制和传统观念的影响, 我国公共部门人力资源流动存在诸多障碍, 影响人力资源的正常流动, 进而影响到人力资源配置效率和作用的发挥。其中人力资源的市场主体地位未完全确立, 是较为重要的障碍之一。由于我国公共部门实行的是高度集中人事管理体制, 人力资源流动只是单纯的组织行为, 用人单位及劳动者个人缺乏自主权, 处于被动从属地位, 既缺乏流动的动力, 也缺乏流动的渠道。人力资源供求的市场主体低位缺失, 是目前影响公共部门人力资源流动的最主要因素。人力资源一旦无法有效的流动, 就影响到了人力资源的开发及管理效率, 进而影响到了人力资源的配置效率。

三、提高我国公共人力资源管理效率的对策建议

1. 转变观念, 引入竞争机制。

传统的观念, 严重妨碍了公共部门人力资源的开发及后续管理。因此, 公共部门人力资源管理应当逐步引入了竞争机制, 同时, 进一步深化改革, 扩大选人的视野, 放宽人员的来源渠道, 规范选人的程序, 使真正优秀的人才能够脱颖而出。因此, 首先要创造公开平等的竞争环境, 营造宽松的竞争氛围;其次要制定科学合理的综合评价体系, 便于对人才进行评估, 保证选出的人员是所需要的优秀人才。以我国目前的公务员考试录用为例, 可以建立独立的公务员考试选拔机构, 由该机构进行广泛的调查研究, 然后按照职位的要求, 设立报考的资格条件, 这样就避免了用人单位的主观参与。因此, 只要引入竞争机制, 就能够更好地选拔优秀的人才, 提高人力资源的开发及管理。

2. 完善人力资源培训体系。

一般而言, 培训是人力资源开发的主要手段, 人力资源的开发不仅与培训密切相关, 而且与组织人力资源管理的其他职能有关。因而, 一套完整的人力资源培训体系, 能够提升人力资源的开发与管理效率。具体建议如下:第一, 建立相关的专业培训机构。专业的培训机构往往能根据不同的情况制定与其想适应的培训方案。包括:培训的目的、培训的性质、确定培训的形式等内容。第二, 建立多层次的培训体系。根据培训的类型及形式建立相应的培训体系。比如:按照培训类型可划分:初任培训、任职培训、专业培训及知识更新培训等。按照培训形式可划分为:部内培训、部际培训、交流培训及工作培训等。如此各种各样的培训, 要建立一套相适应的培训体系, 才能够有效的实现培训的目的, 提升培训的效果。

3. 明确公共部门人力资源流动的市场主体地位。

市场机制要在人力资源流动中发挥作用, 一个基本条件就是要有自主的供求主体。劳动者是人力资本的当然所有者, 享有人力资本的收益权、转移处置权, 任何其他主体不能随意侵犯这一权利。否则劳动者就缺乏流动的主动性和积极性, 就缺乏不断提高自身素质的进取精神。我国公共部门不能再像过去那样简单地提倡个人对组织的义务和服从, 也要切实保护劳动者的个人权利, 尊重劳动者的个人利益。同时, 要改变过去高度集中的人事管理体制, 根据切实情况, 下放管理权限, 进行必要的监督, 让公共组织拥有较为自主的人事雇佣选择权。这样通过落实供求双方的自主权, 更好地让市场机制在公共部门人才流动中发挥作用。进而化解了人力资源流动性障碍, 提升了人力资源的配置效率。

公共部门的人力资源是人力资源中的特殊部落, 有别于一般的人力资源, 有其自身的个性特征。公共部门人力资源管理应该将“开发”放在第一位, 公共部门人力资源管理的“开发”实施人力资源保值、增值的过程。21世纪是知识经济时代, 人力资源已成为第一资源, 人力资源的开发与管理是人才强国的关键。所以, 公共部门在人力资源开发中处于至关重要的地位。只有人力资源有效开发, 才能进行后续的管理, 才能最优化人力资源的配置, 提升管理效率。

参考文献

[1]王垒主.人力资源管理[M]北京:北京大学出版社, 2011.

[2]武欣.绩效管理实务手册[M]北京:机械工业出版社, 2010.

浅谈非人力资源部门的人力资源管理 篇3

关键词:战略;公共部门人力资源管理

当前,我国正处在一个充满机遇和挑战的时代,知识经济的到来使人力资源成为在竞争中保持优势的最大因素。在瞬息万变的知识经济下,人力资本成为决定国家竞争力的关键。

一、战略性公共部门人力资源管理的特点

公共部门战略人力资源管理与非公共部门的战略人力资源管理有许多相同之处,但也有不少独特之处,特殊之处主要有以下四点:

(一)战略目标多元化

和企业追求利润不同,公共组织的目标是多元的。公共部门的目标是要创造公共利益。公共利益是抽象的而且是对于公共组织的服务对象——社会公众而言,他们要求公共部门公正、公开,但由于对象的多元化,目标也是多元的。公共部门的人力资源战略属于从属战略,就意味着制定时目标是多元的,要考虑到方方面面的因素。

(二)基础工作较薄弱

现今,企业面临的是来自国内外的激烈竞争,为了在市场上实现可持续发展,企业不断努力发掘有效地人力资源管理模式,并将人力资源的发展提高到战略层面,并视为企业的核心竞争力。而我国政府部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,基础工作较差,人员闲置、不受重用,政务性工作技术含量少,很难发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

(三)官僚化思想严重

战略性人力资源管理依据政府的战略目标制定人力资源规划,引导公务员朝着“勤政、廉政、为民服务”的民本化目标努力工作,既实现个人价值又强调组织与个人目标的高度统一。在官本位导向下,做官、升官成了人生首要的职业选择和奋斗方向,这种以自我为中心的价值目标与政府部门“服务于民”的价值理念不仅无关,在一定程度上还可能导致为了升官而牺牲民众利益,与组织目标产生严重冲突。

二、实施战略性公共部门人力资源管理的必要性

(一)积极应对知识经济的挑战

在瞬息万变的知识经济下,人力资本成为决定国家竞争力的关健因素。它的到来深刻地形响了人力资派管理的战略选择。首先,从物本战略向人本战略转变。只有实现这种转变才能解决人力资源丰富而人力资本匮乏的矛盾,获得发展的持久动力;其次,从传统型组织战略向学习型组织战略转变。这使人类社会进入了一个变革的时代,建立学习型组织才能延续组织的生命周期,提升组织的可持续发展战略和竞争储备能力。

(二)积极回应市场化的冲击

中国社会的市场化转型过程对人力资源产生了深刻的影响,是人力资源战略发生的质的改变,具体表现在:其一,从保障就业结果平等战略到保障就业机会均等战略;其二,从行政性统配战略到市场一体化配置战略;其三,从固定用工战略到契约化管理战略;其四,从单位保障战略到社会保障战略。

(三)积极推动政府再造的趋势

20世纪八十年代以来,一场轰轰烈烈的“新公共管理”席卷全球。面对新技术革新、经济全球化和后工业社会带来的新情况、新问题,官僚制政府模式显得手足无措。“政府再造”成为时代的风潮,中国政府也在“再造”的全球风潮下艰难地进行着政府改革,它在考虑政府管理的边界问题的同时考虑政府管理的方式。这种对政府的全面反思也影响着政府对社会人力资源以及政府内部人力资源管理的理念和战略的变革。

三、我国推行战略性人力资源管理的对策

(一)制定切实可行的人力资源战略规划

这是实施战略性人力资源管理的首要环节。由于政府的战略目标是一个多方面的集合体,从实际出发制定一个有效的人力资源战略规划显得尤为重要。利用SWOT分析法、PEST分析法等现代化的战略制定工具,充分考虑人力资源战略规划与政府发展目标和阶段的一致性。战略制定的工具选择主要有二:

1.SWOT分析法

SWOT分析法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素,进行系统分析评价,进而选择最优战略的常用方法。这里S是指组织内部的优势(Strengths),W是指组织内部劣势(Weaknesses),O是指组织外部环境的机会(opportunities),T是指组织外部环境的威胁(Threats)。SWTO分析的目的在于给出一个有关组织内部环境、问题的集中构架,并激励组织调动其优势,以便最大限度地利用机会,规避风险。

2.PEST分析法

PEST分析法是指在宏观上对政治(politics)、经济(economy)、社会(Society)、技术(technology)信息的收集和分析。政治分析指对国内外政治环境的分析,内容有领导人的新的指示,新政策的颁布,新法律法规在立法部门的通过等。经济分析是对国内外经济状况发展趋势的分析,包括国内经济变化,国际经济状况如何等。社会分析的内容包括国内风俗、习惯、观念、信仰的现状及转变趋势、国家间的文化交流与合作等。技术分析的内容包括国内外的科技进步、开发与利用,以及相互交流等,这些都会对组织产生间接的影响。

(二)构建科学的公共部门战略人力资源机制

随着职能的转变和管理方式的更新,公共部门人力资源规划与配置方式也由计划型转变为市场型,主要在以下几方面实现公共部门人力资源的优化配置:

1.人才选录机制

在录用方面要注意:一是明确人员需求;二是寻求预算支持;三是开发录用准备;四是筛选工作申请者;五是测试申请者;六是面试最符合的申请者;七是录用最佳的申请者。

2.培训开发机制

对公共部门而言,人员开发处于长期目的的考虑,其重点是使雇员为今后的可能变动做好准备;更强调同组织价值以及变化要求相一致的雇员态度和知识的建构,还强调开发个人素质等。

3.绩效评估机制

绩效评估的重点是开发可以精确测量个体的绩效,确认个体的强项和弱项,区分每个雇员,达到激励雇员改进绩效,公平公正的进行工资奖金的鼓励。

参考文献:

[1]包晨星,风里.战略人力资源管理:化战略为行动[M].北京:电子工业出版社,2009.

[2]杨咏秋.公共部门战略人力资源管理研究[D].上海:华东师范大学,2006.

浅谈非人力资源部门的人力资源管理 篇4

20世纪80年代后期，“新公共管理”理论在西方国家盛行，在该理论的指导下，西方国家相继开展了大规模的行政改革运动，公共部门开始借鉴企业人力资源管理方面的先进理念和技术方法，并取得了明显的成效。加入WTO后，我国整个社会经济已经融入到一个没有国界的经济体系和全球化商业体系中，政府部门作为社会的一个特殊机构，也在不断引进先进的管理方法，加强人力资源的管理及运用。当前，我国政府部门人力资源管理中存在着配置不够优化，管理技术相对落后等一系列问题，引

入人力资源管理的新观念、新模式，探讨其理

论与实践，推动我国政府部门人事管

理体制及模式的改革与完善，提高人

事管理水平，就成为一项具有重大理

论与实践意义的课题。审计部门作为

政府组织机构之一，在人力资源管理

方面既与其他公共部门有相同之处，又有其自身的特点。

从审计部门各项工作的开展来

看，人力资源管理工作总的来说是朝着规范化、制度化、科学化方向发展的。但是，审计部门的人力资源管理工作还处于初级阶段，虽取得了阶段性成果，但是仍然存在一些问题，如缺乏先进的人力资源管理理念、方法和技术等，导致部门行政效率低下、缺少活力和创造性。特别是随着我国政府审计的工作重心由传统的财务收支审计逐步转向绩效审计，调动审计人员的能动性和创造力就成了审计部门管理工作中的首要之举，因此，为科学有效的开展审计部门人力资源管理工作，应结合实际，做好以下

几个方面的工作：

一、更新人力资源管理理念，加强对现代人力资源理论的系统认识

审计部门应彻底打破传统政府部门人事管理和人才观的束缚，树立全新的人才观念，要充分认识人才是审计事业发展的第一资源。传统人事行政与现代人力资源管理有着质的区别。传统人事行政所依托的理念是规范、管制；而人力资源管理所依托的理念是发展、创新。审计部门应将公共人力资源管理理论应用到实际工作中。公共人力资源管理理论是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础，运用知识管理方法，依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。由于多种原因，我国审计部门对现代人力资源理论体系的认识还十分有限，“人力资源是第一资源”的观念还未树立，因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。

二、完善人力资源管理制度，建立人力资源管理体系

目前，要做好人力资源管理工作的当务之急是借鉴国外及国内其它公共部门先进的经验和做法，结合审计部门的实际情况，通过完善政策和立法使我国审计部门绩效管理走上制度化、规范化和经常化的道路。实行制度创新，制订一套完善的人力资源管理制度，包括职位制度、招聘与录用制度、薪酬管理制度、绩效制度与奖励制度以及劳资关系、退休、解聘、内部人员交流计划等。另外，公共部门人力资源管理具有全员性、全面性、全程性特点，需要组织上下左右众多部门的配合与支持。因此，审计部门理应从组织的角度将人力资源的培训教育、考核、使用等环节有机结合起来，使之相互配套。建立起开发培训——使用——考核——总结评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。

三、建立科学的、适应审计发展的职位分类制度

传统的职位分类是以职位为基础，通过职位分析来确定职责、权限、任职者资格等要素，形成职位描述和职位规范，建立组织结构和人力资源管理系统。这种分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定，不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性，只强调人适应职位要

求，而忽视人的能动性创造力，不利于个人的职业发展。随着审计事业的不断发展，静态的职位分类管理已逐渐体现出了弊端，结合我国政府审计工作实际，制定一套适应审计发展的科学的职位分类制度成为当前审计部门人力资源管理工作的重中之重。

审计部门应引进“双阶梯晋升制度”，给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。这种制度提供两条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外一条是技术道路的。两种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或能力的专业人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。

四、确定科学合理的人力资源结构

审计部门人力资源管理究其本质就是为了促进审计事业的发展而进行育才、选才、用才。在社会化大生产的条件下，政府审计的发展使命远非一个或几个人才所能承担的，需要成批成群的人才共同努力，同心同德，相互促进才能达到其目的。每个人才个体在素质上满足要求固然是人才群体发挥出最大效能的必要条件，但并不是充分条件。只有经过科学的组合，当人才群体的素质达到整体合理化时，这个群体才能发挥出最大效能。人才群体的素质并不等于人才个体素质的简单加总，因此应分析考虑审计部门内部人才系统的结构，从而促进人才群体结构合理化，使审计部门人才群体发挥出最大效能。

（一）、专业结构合理化。专业结构是指人才群体中各类专业人员的比例构成。由于应用于各个领域的专业知识浩如烟海，决不是某个人或几个人能全面掌握的，因此，为了实现政府审计的职能，需要把专业人才按一定比例合理配置，使他们通力协作、相互配合、共同努力、发挥出最大的整体效能。

（二）、知识结构合理化。知识结构是指人才群体中具有不同知识水平的人按一定的比例组成的立体结构。知识结构的合理化在本质上就是使审计部门人才群体结构中不同知识水平的人有一个比较合理的比例，形成一个适应政府审计运转需要的比较完整的知识有机体。人才群体的知识结构是否合理，直接影响到审计部门人才作用的发挥。

五、积极推进考核制度改革，建立个性化激励机制

人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在审计部门人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济条件下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。在人事制度改革过程中要积极推进绩效评估制度的改革。绩效评估必须以经济绩效为核心，对个人绩效的评估要以部门或团队绩效的优劣为前提。这有利于提倡团队协作精神，消除内部壁垒，提高整体的业务能力。

另外，要建立公正合理的激励机制，在审计部门内部实行竞争机制，待遇靠贡献，岗位靠竞争，机会靠能力，不论资排辈，而靠工作业绩，人员能进能出，干部能上能下，进一步发挥公务人员的创造潜力，充分尊重并满足公务人员自我发展的需要、参与的需要、个人成就感的需要，以此从根本上调动公务人员的积极性和创造性。同时人力资源部门还要确立以人为本的管理思想和价值观，从人的心理行为研究入手，根据员工不同的工作性质、内容、环境以及文化水平、兴趣爱好、性格特点的分析，了解和掌握员工不同的需求，努力协调好个人需求与环境所能提供的机会，尽可能创造条件满足员工正当合理的基本需要；从而不断激发员工新的需求，激发他们工作的潜能从而带动事业潜能的发展。建立和完善以人为本的“人本主义”精神的管理体制和精神与物质相结合的激励机制，有利于审计部门公务人员之间合作的强化、文化的认同和融合，有利于提高工作效率。

六、加强教育培训，实现知识管理，努力塑造学习型组织

以往人事管理把组织中的人视为一种成本，因此只注重人员的使用，而不注重人员的知识技能的进一步开发。教育培训是公共部门人力资源管理和开发的重要方式和内容，要摒弃以往的单纯依靠延长工作时间、提高工作强度和增加人员数量的做法，而把着眼点放在智力开发，提高人员素质上面。审计部门应加强教育培训，提高人员政治和业务素质，改善审计人员的专

业结构，使其合理化、科学化。通过教育培训，使工作人员更新知识、提高技能，在挖掘潜能的同时，有效地提高其政治觉悟、道德品质、法律观念，有效地开发创造性能力，树立创新意识，更好地为公众服务。

部门主管的日常人力资源管理 篇5

创造良好的工作环境

员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？

一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。

部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。

确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料

每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。

2．掌握员工的日常交往情况

此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。

3．掌握员工的个性及喜好

要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。

【自检】

填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。基本资料

姓名

性别

民族

籍贯

毕业

院校

学历

专业

语言

信仰

政治

面貌

住址

邮编

住宅

电话

手机

E-mail

入职 时间

工作 经历

日常交往

姓名

与本人交往关系

个性喜好

个性描述：

爱好描述：

（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。）

指导员工的方法

部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有：

1．利用部门内部会议安排指导时间

也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。

2．日常工作中随时可以教导

在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。

3．抱着爱心、耐心来教导

在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。

此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。

纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度

及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。

2．注意解决问题的方法及预防方式

纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。

3．坚持对企业有利的原则

在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。

【案例】

某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。公平合理分工 1．怎样做到合理分配

作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。

2．让员工有轮调学习机会

现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。

轮调学习

就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。

所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。

保持双向沟通

在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。

【本讲小结】

本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。

日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。【课程意义】

部门人力资源管理 篇6

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部门人力资源管理

部门的人力资源管理计划，是把公司的人力资源政策与本部门的目标、任务和价值标准以及任何特定人力资源管理措施结合起来，从而使员工及管理人员对政策和指引有明确的认识。

计划应对下列三个基本问题提供答案：

 需要什么样的员工？怎样去聘得和留住所需数目和素质的员工来应付部门预计的需要？

  怎样确保员工在工作上有奋发精神？

怎样训练、发展和准备好员工去肩负更重大的责任以及对可能出现的变化能作出更有效的反应，并应付随之而来的对各种技术和才能的需求？

在制定人力资源管理计划时必须参照和支持部门工作计划，才可确保人力资源管理有意义和可信赖。因此，人力资源管理计划应必须与部门的组织结构、任务、价值标准和计划目标相协调。

各部门在制订人力资源管理计划时，首先应考虑怎样组织和管理人力资源的问题。由于这是一项极重要的工作。所以通常应委任一名首长级的人员负责进行。他应对本部门的任务、价值标准和目标有广泛的认识。部门亦须考虑管理人员与行政人员及例如训练人员等身负特定人力资源管理职责的人员之间的关系。

在策划过程中确定了这些方针之后，便可专注于人力资源管理主要方面的拟订工作。

人力资源管理计划的详略只需符合本部门之情况即可，不必包括人力资源管理的所有方面的具体细节。不过，计划仍须由下列部分组成： 人力策划 招聘

工作表现管理 训练及发展 员工关系 管理信息系统

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一、人力策划

对本部门人力进行策划，可根据部门的工作任务、计划，并考虑到本部门任务之轻重缓急，做出短期至中期的人力需求计划。一个部门若其工作任务或其它变动得越大，进行人力策划就显得重要。通过人力策划可以显示以下几点：

 预测出在一段特定期间内须招聘人员的数目，以及人才是否可求  及早指出留任或招聘新人员的潜在困难  及时发觉某些职系或职级的人手过剩或不足  及时发觉是否有适当资历及经验的接班人

接班计划：接班计划需对重要职位人员的可能流失的情况做出预计，并物色出将来可以填补这些职位的适当人选，以及确保这些人能得到适当的训练及让他们参与多方面的工作以取得应有的经验，使他们将来可以胜任更高职位的工作。由于执行接班计划所需的工作及支持甚大，所以通常这项计划只限于首长级及其下一级的人员，和流失率大或有意扩充的职系。

接班计划的重要性在于尽量减小因主要职级人员流失所造成的影响，同时及早提醒政策科或部门可能会缺乏哪种技术人才或在找寻适当补充人员时可能有困难。接班计划最好能作三至五年的安排，并且应说明：

    主要职位及可能的接班人 流失的原因

接班人的才干及所需的训练 无适当接班人的职位及补救方法

根据接班计划所载的资料来安排有关人员培训，让他们得到应有的训练或调派到有关部门做适当的工作，以取得预定职位工作所需的经验。

人员流失情况：人员流失是指退休、辞职造成的现象。虽然辞职等现象是不可控的，各部门也不可能为人员流失而预先订个计划，但各部门仍可以监察人员流失的情况以减少留住员工的困难。如果预见或遇上留住员工有困难，部门就须找出原因，并及早把困难解决。解决困难的方法，有例如激励员工，或让员工有接受培训及发展的机会。

部门在解决接班及人员流失的问题时，亦须考虑其它的人力策划因素：

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外在因素：部门是否可以从人力市场中招聘人才，是受若干因素影响的。这包括在一段特定期间内市场上是否有具备所需资格、技术和经验的人才，这些人才在私营机构中的就业机会和一般的经济状况。

内在因素：部门工作计划：部门须按其目前及预计的未来工作来计算出在特定期间内所需各级人员的数目。并按计算结果来决定须增加或减少人手。

二、招聘

三、工作表现管理

工作表现的管理，是人力资源管理的一个非常重要的环节，目的在于让员工充份发挥个人的工作能力及其潜力，提高整体的生产力。工作表现管理，是与下列事项有关的：

 改善个人与集体的工作表现；

 将目的和要求明确向监督人员和员工讲清楚；  加强高级管理阶层、监督人员和员工之间的沟通；

 对于工作表现优良者给予表扬、奖励从而增加他们的晋升机会; 找出并解决工作表现欠佳的个案；

 与例如训练等的其它人力资源管理工作紧密结合。

激励员工：在很多方面来说，激励是发展人力资源管理能否成功的关键。管理人员应致力于引导员工自我激励的方法来改善其工作，而不是使用外力（例如强加规则或不停改善服务条件）来提高其工作表现的水准。香港政府有多项增加工作动力的正式计划，内容在本书「员工关系」一节中论及。不过，相比之下，监督人员给予员工的激励比这些计划更为重要。

原则：激励的基本原则就是，如果有效地管理员工，他们会自动尽力做好工作，无须使用制裁等强制性的办法来管理。

程序：管理人员激励员工的最有效方法，包括对工作有成效者给予肯定、称赞、公开表扬，和将上一级管理人员的赞扬向他们传达。很多时管理人员用的管理方法是着重纠正工作错失或者惩罚性的措施。如果员工觉得他们所作的决定大都获别人赞成，而当犯上错误的时候又获上级给予正确指导的话，他们便会变得更积极、更果断、有自信和勇于承担责任。

当员工明确知道部门对他的期望，同时又获重视、信任、鼓励和激励的时候，大都会竭尽所能去工作。

工作表现评核：工作表现评核，是把个人的工作表现，按自己与上司同意的工作目标而加以评估。这种评核有两个作用。第一，管方可以藉此对个人在当前岗位上的工作表现作出

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评价，从而找出员工的长处并帮他克服短处。第二，管方可以藉此取得有助调派职位及晋升的资料。管方亦可在评核工作中比较同职级人员之间的表现及其个人潜力。

原则：工作表现评核的基本准则如下：

  部门／职系首长可以灵活地按下列的原则而设计其部门／职系的评核制度； 应把工作表现评核视为有多种用途的管理办法。并把对员工评核的结果视为人力资源管理其它工作的指针；

     员工个人与其上司对工作评核须共同负责； 工作表现评核是一项连续性的工作；

这项工作须把个人的表现与部门目标连系起来； 评核制度中须有制衡的措施，确保公平和客观； 员工在一个职级中表现出色未必一定表示适合升级

程序：一般来说，除了试用人员之外，工作表现评核每年进行一次。不同的职系／部门可以用各自制定的工作评核表格。但这些表格须包涵前段所列出的准则。在评核报告期开始的时候，接受评核人员与评核人员须就评核报告期内的主要目标或责任达成一致意见。双方并须在报告期内检讨所列出的目标或责任，看是否需要加以更改。到了报告期终结的时候，评核人员须把对被评核人员所作的评估写在报告上，然后把报告递交加签人员，让他表示意见。为了让被评核人员知道报告的内容，评核人员和加签人员须决定由谁与被评核人员进行面谈，以便与他／她讨论他们在报告中的表现，主持面谈人员须在面谈之前把整份报告给被评核者看，面谈后须把讨论经过简略地纪录在评核表格上，同时也须记下被评核者所提意见的要点。面谈完毕后，评核报告便应交与职系管理人员作评估。

升级：升级是表示个别员工在工作中，表现出他已有足够的能力、知识、技能、经验和态度去做好高一职级的工作。升级对员工是一种激励，能使他们更好地工作，这也是工作表现管理中的重要部份。

原则：升级的主要原则，是根据候选人的才能长处而定，即有能者居之。评估员工升级的时候，是把能力、潜能和经验考虑在内的。评估过程须公平而透明度高。这种工作，是与日常的工作表现管理和周年工作表现评核分开的。日常的工作表现管理，应该是经常进行的，而周年工作表现评核，则可有助于决定员工是否适宜升级。

升级程序： 部门／职系首长可以灵活决定邀请某些人员申请升级，或让其属下人员选择放弃升级。

一般来说，部门／职系首长设有晋升选拔委员会，以：

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  增加选拔的透明度；

藉该机会研究有资格升级人员的潜力和机构中的接班计划。

如果实际需要及适当的话，便会进行升级面试，以便取得有助评估工作的评核报告以外的资料。所指的情况包括评核报告内的资料不足，和公平程度或评核的划一标准值得怀疑。晋升选拔委员会应了解，如果能参加面试的只是一部分员工而其它的都没机会参加，就可能出现不公平的情况。

一个好的管理做法是在晋升选拔工作过后，增加对曾获考虑提升但结果却未获选拔的人员的沟通。部门对员工在有关升职过程中提出的问题，应主动向有关员工说明。

指导和监督：要指引员工并对他们的工作表现提供意见，就须对他们进行日常的指导和监督。这些工作对周年工作表现评核有促进的作用，也有助于培养可以升级的人员和对表现欠佳的人员加以协助。

原则：指导和监督的目的是鼓励员工更好地发挥其潜力﹐把工作做得更好，同时督促表现较差的员工努力改进工作。

 适时向员工提供意见 － 不应使员工待至正式的工作检讨或评核时才向他们表示；平衡 － 对员工表现的优劣应同样注重；

 实时提供评议意见 － 实时提供评议意见，比在数周或数月后才进行的评议所起的作用更大；

  明确 － 须使员工清楚明白评议的内容是针对什么的； 具建设性 － 评议的内容须注重克服困难或鼓励有益的行为。

程序：平时应根据需要进行指导和监督。

对工作表现欠佳员工的处理：对于表现欠佳的员工，须加以适当的处理，使他们从差劣的表现中改变过来进而尽力工作。对表现欠佳的员工若不加以处理，便会打击忠于职守员工的士气。

原则：当员工的工作表现不符其职责的时候，就须提醒他们，并及时加以辅导，协助他们改进，同时予以督导。如果这些措施无效，就可能要以公众利益为理由而让有关员工退休。这类个案由始至终都须以关注、客观和公平的态度进行。

程序：每宗事件都须根据当时之具体情况去处理，通常的行动程序如下：

  辅导 － 告诉员工须改善的地方和如何去改善；

评核 － 如果员工对辅导没有反应的话，就须将其欠佳的表现纪录在他的周年工作评核报告中。

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如果员工经过辅导和评核仍无改进的话，便须正式使用对付工作不力员工的方式。这些方式包括书面警告、停止增薪或命令有关员工为公众利益而退休。

四、训练与发展

训练与发展的目的，在于使公务员获得提高工作效率所需的知识、技术、能力和态度。训练与发展员工的工作，须专注于部门的目的和目标，和员工可以达到这些目的和目标的能力。这些工作的策略，须有下列特点：

        注重训练与发展人才；

定期分析工作上的需要和员工的胜任能力；

训练与发展的工作必须同本部门的工作任务和目标密切结合； 备有良好的训练人员； 定期进行评估； 培养不断学习的精神；

管理人员和员工都有责任去找出和解决训练方面的问题； 以不同的训练及发展的方法来适应不同的环境和学习模式。

训练：部门要把训练工作做好，各阶层都须尽不同的责任：

 管方制订部门的训练政策和编订用以协助部门完成任务、目标和价值标准的训练与发展计划。

 管理人员找出需要接受训练的员工，并安排其训练项目，同时对员工加以指导和监督，以保证员工确实得到发展。

 员工需尽量利用训练的机会，使本身的潜力尽量发挥出来。

政府提供的训练可分为数大类：

入职训练：使新入职的员工熟悉程序，了解部门的任务、目标和部门的一般价值标准以及对他们工作表现的要求。

发展员工管理能力：使管理人员获得所需的知识和技能，并将眼光扩阔。职业训练：使员工获得工作所需的专业知识和技术。

语言及沟通：适应工作上的需要（如泰语和越南语）和准备适应将来的情况（说普通话和写中文）。

计算机训练：使员工可学习计算机的基本技能。

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发展：员工发展工作的用意，在于找出和发展员工本身的潜力，培养员工使他能承担更大的责任。

员工事业发展工作，须把个人的需要和期望与工作的需要加以平衡，如果两者有所冲突的话，便须以工作的需要为重。

职位调派：调派员工的职位，应顾及个人以前的经验、潜力和将来的需要。员工的发展取向，可以在多种不同范围的工作上吸取广泛的经验，也可以专注于特定的范围，深入求取经验。至于怎样决定及确定哪一种才是发展员工的最适当方法，就要根据机构的需要与个人的期望来取得平衡。应与员工讨论他们对将来职位调派的期望，但有关员工必须明白，归根到底，政府的需要是最重要的。

署理职位：署理职位可分三类：

  署理以待实任 － 指员工被派调至署理的职级，用以评估他们是否适宜晋升实任。署理以待选拔晋升 － 指员工本来尚未值得立即升级或给予以待实任的署理职位，但却被评估为比其它人员有更佳的潜力可在较高职级中肩负较重要的工作，所以便派至较高职级的位置工作以评估其是否适宜晋升实任。

 为方便行政而署理职位 － 指员工被派往较高职级的位置以代替（例如因疾病、长假或分娩假期）而缺勤的正常任职人员。实任的人员回任后，署理职位的人员便须返回原来的职位。

除了为方便行政而署理职位这个较特别的措施外，其它两种的署理职位都使员工有机会接触较重要的职务与担负较重责任，实际上也是对其才干进行一次测试。

借调：从部门中借调人员派往布政司署各政策科中工作一段时间，是使员工接触不同工作环境的好方法。这些政策科，都是较注重制订政策和资源管制的。除了暂时派往布政司署外，政府也会安排借调人员往海外或私营机构中工作，或与这些机构交换同等人员，以使员工吸取更广泛的经验。

五、管理信息系统

有效的管理信息系统，可以有系统地收集有关人力资源事项各层次的信息，使各部门、政策科和公务员事务科可以预计和监察进行人力资源管理的效用。

准确的管理信息，能提供达到下列目标的方法：

   监察及改进当前进行的人力资源管理工作 提供政策发展赖以作为基础的最新信息 证明及表现各部门在人力资源管理中的效用

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 在整个公务员体系中造成制衡，以防止权力下放出现不当的情况，和使人力资源管理的工作真正能向公众交代

管理信息可分两大类，即由公务员事务科收集的作为管理整个公务员体系的信息，和各部门在服务点为人力资源管理工作而收集的信息。

公务员事务科：公务员事务科订下高层的策略性人力资源管理的目标，根据政府在运作中随时改变的需要而加以检讨和修订。

公务员事务科所制定的目标通常不会有很大的变更，因此，它对公务员体系的管理可以作中至长期的预测，并界定部门人力资源管理成效所需的信息，同时评估其本身的行政效率及其实施情况（如有此需要）。

公务员事务科决定中央所须整理的信息的最低要求，以便尽量减轻各部门的负担。在同一目的之下，中央政府已步向把整个体系计算机化，使收集和分析资料的工作大为简化。

部门：在部门的人力资源管理信息，有助于有效地监察和管理人力资源。部门在找寻和收集这类信息的时候。可以及早发现潜在的问题（例如招聘员工的困难），从而可以在危机发现之前，即找出解决问题的办法。

收集信息的办法之一，是对员工进行意见调查。这些既咨询员工也使他们参与的调查工作，是收集员工意见和找出甚么工作值得进行的快速而有效的方法。例如员工思想趋向的调查，就有助于管理人员了解员工日常工作的经验。态度调查则有助于找出员工接受部门的价值标准的程度。部门所收集的数据，部份可由公务员事务科用以协助监察整个公务员体系的人力资源管理，并确保可以为有成效的人力资源管理作出交代。

部门经过一段时间的监察工作后，便可以借着准确的信息来改良人力资源管理的计划，而无须凭空或凭记忆来进行这项工作。

衡量人力资源管理表现的准则：要监察工作有成效，就须有正确的审核标准。因此，衡量人力资源管理表现的准则与人力资源管理的所有方面都有关系。

管理信息往往不是可以用数字或者以数据来量度的，但这些信息应该尽量客观，并且尽可能根据可见并可量化的标准。

目标与指针：各部门可制订人力资源管理表现的目标，制订的时候通常都会咨询政策科，而且目标多数只包括几个经过选择的范围。各部门也应使用那些标准作为指针来监察有关的其它范围。

公务员事务科正咨询各部门，以制订一个衡量人力资源管理表现的准则。这个准则供各部门用来监察和改进本身的人力资源管理工作，公务员事务科会用部份收集得来的资料来协

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助履行其监察整个公务员体系的人力资源管理的责任，和根据准确和最新资料来制订适当的政策。

衡量工作表现准则的例子： 人力策划

     职级／系的流失情况和原因 职级的增长 备有人力计划 备有接班计划 试用期间离职的员工

训练及发展

    训练需要的分析

每名员工每年接受训练的时间 备有训练计划

曾举行的事业发展面谈的次数

员工关系

浅谈非人力资源部门的人力资源管理 篇7

1.1 公共部门人力资源的特性

公共部门人力资源包括以国家政府为主体的机构、公务员、国家公职人员等在内的人员, 以及国有事业单位组织和介于国家政府主体和私人企业之间的一切类别的组织形式。以非营利性服务性的突出性质区别于私人企业, 具有自身独有的特性。

1.1.1公共人力资源的有限性。

公共人力资源的有限性首先由其提供职位的稀缺性决定, 公共部门的职位一般由国家或者政府组织提供, 所占比例对于全社会的资源相对是稀缺的。其次, 公共部门人力资源并非以营利为目的, 而是为了更好的为社会服务, 服务意识远远高于个人私利, 对于其中的人才需求往往是供不应求, 高素质、强技能的人才不能满足于所有公共部门, 使人力资源的开发受到阻碍。最后, 公共人力资源其提供技术的水平以及资金投入的不均衡使其在分配中受到限制, 其技术的更新以及资金的需求主要由国家政府财政支付, 资源分配的有限性同时影响到公共部门人力资源。

1.1.2 公共人力资源的责任性。

公共部门的人力资源是国家组织结构中的重要组成部分, 担负着为人民服务的职责, 同时对工作认真负责的义务。作为国家政府公职人员不论是处于任何一层政府机构组织都要本着全心全意为人民服务的态度工作, 不怕吃苦, 不贪图私利, 坚守公共利益至上的信念, 牢记并履行义务。要有对国家工作的责任心, 对群众办事的责任心, 对自己合法权力负责的责任心。

1.1.3 公共人力资源的持续性。

公共部门人力资源随着社会的发展而不断变化, 并且受公共部门以及职位变迁而不断更新。公共部门人力资源同样需要不断学习, 与时俱进。应更新传统技术, 学习先进技术, 不断适应现代社会的发展, 培养综合性高素质实践型人才。

1.2 公共部门人力资源管理的特性

公共部门人力资源管理就是依据宪法和法律对公共部门内一切事务的规范管理。包括对人力资源在整体资源的调整分配, 管理机制体制模型的建立与完善等一切公共部门的资源管理。

1.2.1 复杂性。

公共人力资源管理的主体是政府组织和第三部门, 管理主体的特殊性决定了其自身结构的复杂性。首先, 政府部门具有严格的层级结构, 采取传统的官僚组织机构, 层级分明, 系统庞大, 分支繁琐。虽然有助于统一指挥与领导, 但对其人力资源在全社会的灵活流动造成层层阻碍, 不利于对全局的高效分配管理。其次, 第三部门是介于政府和营利性部门之间, 其资金来源各异:包括民间捐款、政府财政、非营利性收入以及社会公益等。组织机构具有民间性, 自治性以及自愿性。这种组织结构本身几乎包括了介于政府部门和公司企业之间的所有社会组织, 对管理将变得越来越复杂, 没有清晰的界限, 没有具体的组织结构划分自然对人力资源的管理造成了重重障碍, 增加其管理的难度。

1.2.2 法制性。

公共部门人力资源管理的一切制度都是依据宪法和法律的制定而实施的, 公共部门人力资源服务的各项内容经过相关的规章制度确立, 并要求严格按照书面文件内容执行。其具体的工作细节同样有明确的规定, 受法律的监督与制约。要求公共人力资源做到依法行政, 有法可依, 有法必依, 并受宪法与法律的监督。

1.2.3 公益性。

公共人力资源管理不同于企业私人部门的人力资源, 不以盈利为最终目的。突出服务意识, 服务精神, 以公共利益的取向为价值追求, 凸显其“公共性”与“公益性”。公共人力资源注重培养高素质人才, 追求为公共利益服务, 不怕牺牲个人私利的精神品质, 贯彻全心全意为人民服务的工作观念, 时刻牢记群众的利益, 提高为群众服务的水平, 扎实为群众办事, 以公共利益为导向, 积极做好份内工作, 不断提升自身的公益价值素养。

1.2.4 权威性。

公共部门人力资源不同于其他组织结构, 由于其管理主体的特殊性, 公共人力资源的组织具有绝对的权威, 即国家政府组织机构拥有绝对的权力管理社会事务。国家权力具有至高无上性决定其权力行使管理主体自身至高无上的权威性, 自然公共部门人力资源管理比起其他任何组织结构都更加严格。其组织管理自身的权威性更是不可替代的。

2 公共人力资源管理机制的问题

2.1 管理模式灵活性不足

我国公共部门人力资源管理模式单一, 管理体制创新性不足, 传统的管理体制过于死板, 不能及时应对突发性问题。在管理手段和方式上同样不够灵活, 传统的管理方法已不适应当代人力资源的发展与完善。造成这些问题的主要原因是公共部门人力资源缺乏竞争机制, 没有竞争就没有压力, 从而降低了人力资源前进的动力, 使其按部就班忽略了学习引进先进的管理方式, 以致降低了公共人力资源管理水平, 影响了公共人力资源的管理效率。

我国公共人力资源管理工作内容单一, 远远不能满足群众的需求, 服务内容的局限性严重影响了服务的质量, 由于其体制的灵活性限制, 不能最大程度高效调配人才资源, 使其资源得不到充分的利用。并且阻碍了高素质人才的发展, 使其能力不能充分在岗位上表现出来, 不能人尽其才, 造成人才浪费。

2.2 公共人力资源配置不合理

公共人力资源管理没有达到最优的配置标准, 人力资源不能有效的配置, 没有充分考虑公共人力资源的需求, 岗位分配标准不合理, 职位部门分配体制有待提高。人力资源最初招聘环节就出现漏洞, 不能合理分配适合职位的合适人才, 选择分配方式单一, 造成人才与所在职位不相适应的情况, 从而不仅浪费了人才资源还浪费了组织资源。

公共人力资源在资源配置中的另一问题表现在不能有效调配, 合理配置全社会内的人才资源。公共人力资源分配不均衡, 导致部分地区人力资源过剩, 而偏远地区公共人力资源稀缺。

2.3 公共人力资源激励机制不完善

公共人力资源内部缺乏激励机制, 竞争概念明显不足, 没有强有力的内外部刺激因素激发公共人力资源的工作积极性, 单一的工作模式阻碍了人才的自主发挥, 影响了对工作的热情程度。缺少激励因素注定会影响公共人力资源的办事效率及服务水平, 而我国在公共部门人力资源中激励机制尚不完善, 激励方式单一枯燥, 缺乏多元化方式。

考核晋升机制不够公开透明, 职位变迁制度不完善影响公职人员的积极性与信心。职位考核信息不完善, 公开透明度低, 内定人员和依靠关系等不良现象严重影响公平公正性。工资机制不完善, 工资弹性大, 上升空间不足, 激励手段单一缺, 影响公职人员工作服务水平。

3 我国公共人力资源发展的途径

3.1 完善人力资源管理制度

提高我国公共部门人力资源管理制度的灵活性, 逐步改善管理制度刻板的弊端, 创新管理公共人力资源模式, 给予公共人力资源管理方式上足够的自由权, 从组织机构根源上改革复杂刻板的沟通模式, 减少繁琐的文件程序, 增强公共部门之间、各个子系统之间的联系。逐步建立高效率的沟通机制, 增强应对突发问题的能力, 在公共部门人力资源管理的实践中提高工作效率。积极应对不同的管理问题, 不断改进创新, 在实践中探索并不断完善人力资源管理制度, 提高优化人力资源管理水平并深化创新管理机制的改革。

积极学习国外的先进管理经验, 参照国外的公共人力资源管理模式并与我国公共部门人力资源的管理模式进行对比, 效仿国外先进管理模式机制为我国所应用。学习国外最新的人力资源管理理论, 引入先进的管理技术, 借鉴国外先进的管理方式方法, 汲取精华, 以完善我国人力资源管理机制。

在公共人力资源管理中引入竞争机制, 激发人力资源的自主性, 积极性, 从而提高公共人力资源管理水平。竞争机制的建立有利于提高公共部门效率, 全面提升服务能力, 并有助于充分发挥人才潜能, 激发工作热情, 使其人尽其才, 更好的适应各自的岗位, 增强工作信心。与此同时, 在人力资源管理竞争机制中, 丰富工作内容, 扩大服务范围以及服务对象, 适当的增加工作的难度, 有助于保持公共人力资源的新鲜感, 在竞争中激发兴趣有利于培养实践型综合素质人才。

3.2 改善人力资源要素, 协调配置系统

公共人力资源的管理总归还是对人的管理, 人力资源管理的第一要素自然是人的管理, 想要完善人力资源的分配问题首先要重视人力资源初始系统“人的因素”。对于人的管理贯穿于公共人力资源管理的始终, 那么改善关于人力资源要素的各项制度自然有利于完善提高公共人力资源管理的水平。完善招聘考核制度 (扩大应招人数, 放宽报考条件设置, 增加考试科目类型, 提高信息公开透明度, 完善监督机制, 做到公平公正公开应试, 积极聘用人才) , 深化职位晋升奖赏制度 (明确职位权力义务, 竞争上岗, 提高人力资源选择分配权, 规范职位变迁程序, 激发人员积极自主性) , 完善解雇、辞职、退休制度 (明确人力资源目标与要求, 规范工作准则, 严守纪律, 提供人力资源选择的空间, 维护合法权益, 保证正当福利) 。

人力资源管理机制想要充分实现最佳资源配置的效果, 必须完善协调各个资源配置系统, 建立资源配置机制体系, 最大化促进人力, 物力, 财力在整个资源体系中能够快速调配流动, 需要各个系统的相互联系与信息交换。各种不同体系机制错综复杂, 发展水平各异, 由于信息数据的庞大需要现代技术作为依据保障, 给予边远地区技术帮助, 逐渐缩小资源管理机制在技术上的差异。促使整体资源信息公开透明, 完善系统交流机制, 提高资源利用分配效率, 促进整体资源的流动性。合理利用各项资源, 优化资源分配机制, 提高人力物力财力资源分配的整体效用, 做到人尽其才不浪费组织资源, 达到资源分配的最佳效果, 提高分配的整体效率。

3.3 建立多元化激励机制

促进完善激励机制的建立有益于激发公共部门人力资源的积极性、自主性和创新性。激励手段和方法形式各异, 主要分为物质激励和精神激励两大类。物质激励包括工资待遇提升、额外补助、年底福利等形式的薪酬奖励;精神激励包括职位发展晋升、领导口头表扬、榜样人物公示、提供海外学习机会等途径。不论是物质还是精神激励的最终目的都是提升公共人力资源工作满意度, 促使其更好的在职位上尽心尽责, 提高为人民服务的水平及效率。

完善多元化激励机制的建立就需要完善两个有关激励机制的子系统:即建立多元化物质激励机制和建立多元化精神激励机制。物质激励机制手段中通过对比连续性激励方式和间接非连续性激励方式的效果, 后者效率往往高于前者, 比如每年固定时间的奖励金额比起非固定时间差异性奖金最终的激励效率要低。根据不同的需要提供不同的激励方式, 物质激励不是唯一的手法, 精神激励也必不可缺, 按需激励是关键原则, 精神激励在某种时期对公共人力资源所达到的效果甚至会超出物质激励的成效。多元化激励机制要综合物质激励和精神激励, 二者相辅相成方能达到激励目标。

多元化激励机制的建立同时需要完善相关制度, 包括完善职位考核晋升奖赏制度和工资福利待遇制度等。职位晋升可以看作职位变迁的一种形式, 提供公开竞争的途径有利于激发公共人力资源的热情, 保持较高的服务水平。

参考文献

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[7]腾玉成、俞宪忠.公共部门人力资源管理[M].出版地:中国人民大学出版社, 2003.

公共部门人力资源的危机管理初探 篇8

关键词 公共部门 人力资源 危机管理

一、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性

人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是公共部门人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员，在公共部门人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。

二、公共部门人力资源危机的表现和产生的原因

公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，公共部门人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

三、公共部门人力资源危机应对策略

1.危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。

2.危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，是也公共组织部门常用的策略，例如，在惩治贪污腐败人员时，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。

3.危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。

4.危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，公共部门应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使公共部门从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。

四、公共部门人力资源危机管理体制的建立

1.树立危机管理意识。造成人力资源危机的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有危机意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的危机管理意识，包括：人力资源危机观念教育、案例教育、模拟人力资源危机情景教育、管理层人力资源危机管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源危机管理的操练和演习。

2.设置危机管理预警系统。进行人力资源危机管理根本上的办法就是预防危机产生，将危机遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源危机预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的危机征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在危机爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源危机损失，达到组织人力资源危机良性管理、健康发展。

3.建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。

4.开展考核制度和职务分类改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部门人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》（暂行）中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。