如何培养成功的销售员和销售团队(狼性销售团队打造法)

如何培养成功的销售员和销售团队(狼性销售团队打造法)（共10篇）

如何培养成功的销售员和销售团队(狼性销售团队打造法) 篇1

l、为什么难以打造狼性销售团队

企业与营销总监缺乏吸纳人才的格局

重视了结果却疏忽了过程

没有给业务代表核心动力源

培养起骨干力量

所谓团队不过是“人群”

2、狼性意识就是强者意识

坚决吃肉，决不吃草的食肉意志

忠爱同伴、同进同退的团队精神

顽强执著、绝不言败的进攻精神

永不自满、不断成长的进取精神

所向披靡、战无不胜的进攻艺术

斩草除根、干净利索的行事风格

3、什么是狼性文化

危机意识：不能成为狼就要灭亡，即使成了狼也要保持危机意识

团队精神，有团队精神才有团队战斗力

价值观：战死为吉利，病终为不详

归因模式：不找任何借口

进攻是永恒的主题

野性 ：榨尽每一次机会，决不轻易放弃

4、狼性销售团队的打造目标

紧密团结：群狼携手打天下，携手让我们走的更长，狼族之间决不内耗

坚决进攻：“坚决吃肉，决不吃草”进攻是团队生存与吃肉的基础

团队规模稳步突破：目标明确、步骤清晰、方法得当，周而复始，团队 不断做大做强

狼性队员：个体素质不断提升，完不成任务决不罢休

第二部分：先聚人，后“造狼”，如何快速招募未来狼性队员

1、如何提升团队销售力

团队销售力等于：团队规模乘团队素质减去团队成本

打造狼性销售团队就必须扩大团队规模，提升团队素质，压缩团队运作成本

2、团队打造流程：先聚人，后造狼，淘汰弱者，只留强者

强势招聘：将自己的公司成功地推销给准队员，唤起准队员对公司的信心以及欲望，吸引更多的人入司，给更多的人以机会

强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼

实战考核、优胜劣汰：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训

3、如何进行强势聚人，招聘到更多“未来的狼”

a、我们的公司能给准队员带来什么

b、我们如何帮助准队员获得成功

c、团队打造初期需要落实的六个方面

d、招聘会与创业说明会怎么操办

e、如何将有潜力的准队员在培养期内留住

第三部分：激发下属狼性，打造进攻型业务代表

l、引导狼性的贪、残、野、暴

贪，对事业永不满足；对个人永不自满

残，处理问题，斩钉截铁、斩草除根、不留后患

野，不拘一格，不拘形式，敢于承担责任，敢于打破常规

暴，对困难、对影响我们走向成功的因素，毫不留情，决不姑息

2、立狼性的成长环境（优胜劣汰、适者生存）

狼的危机意识在于：再肥美的羊也必须靠自己的奋斗才能得来，而且是卓有成效的奋斗；时刻要警惕更强的动物如狮子、猛虎等攻击

弱肉强食，适者生存——离开了优胜劣汰的成长环境，温室里不会培养出百战百胜的狼群

3、强势激发，在业务员的潜意识中种上狼性的六颗种

a、狼行千里吃肉：“坚决吃肉，决不吃草”的自我许诺

b、积极地解释一切事件：任何事件的发生必有其原因和目的，而且必定有益于我

c、积极正确的归因模式：从自己身上找原因，责任在我，改进自我，成功始自信念而不是条件

d、不找任何借口：积极探索“如何做”，而不是论证“为什么不能做”

e、不做无用功：“上帝决不照顾埋头苦干的人，只能照顾找对方向，找对方法的人。”

f、“重视过程，结果自然产生”：成功是一个积累的过程，成功还需要耐心等待

4、狼性进攻的六拼法则

拼力量整合，不拼力量本身；拼速度，不拼规模；拼完美，不拼数量；拼团队，份不拼个体；拼猛烈，不拼时间；与更猛的敌人相拼，拼韧性，而不拼猛烈

第四部分：利其器，狼性销售总动

准备一：产品特性利益化：我们的产品有哪些特性，能给客户带来哪些利益，为什么？

没有证据支持的特性是空口承诺，在销售当中根本不值一提

有把产品的特性和客户的需求联系起来，才能激发客户的购买欲望，打动客户的心

准备二：公司介绍优势化：为什么说选择我公司是客户的明智选择 找出企业的优势，并能进行论证

质量的优势、服务的优势、品牌的优势、价格的优势

准备三：有效论证产品的九种工具

准备四：竞争对手调研与分析，我们的产品有哪些优势知己知彼才能百战不殆

调研与竞争对手的产品差异性、个人差异性、服务差异性、公司差异性、政策差异性

准备五：客户分析：谁是我们的客户，客户决策的流程

找准客户、正确判断客户的关键人物，判断销售的关键时机

准备六：年收入六位数的行销谋略

第五部分：打造狼性营销主管

l、狼性销售主管的特征：

善于培育市场而不是光顾做单

善于帮助下属成功而不是光顾自己成功

能过关斩将拿订单而不是只会坐而论道（坐而论道是狼王的活）

是下属的明灯和充电器而不只是一员闯将

能带队出击，坚决完成任务

是能帮助下属成功而不是只乐于驾驭别人

2、如何打造

立选拔的标准

敢于任用

充分的激励

考核达不到标准的要坚决淘汰

3、狼性销售主管的任务

召开销售人员市场研讨会

工作跟踪，执行检查

合理引导竞争措施

减缓销售人员压力，稳定队伍 第六部分：狼性销售管理

l、营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果

凡是已经发生的营销行为，都必须留下纪录

如何控制销售人员的腐败

如何控制销售费用

营销战略要注重执行，如何将营销战略执行下去

如何进行销售报表管理

重视考核，用考核促进标准化流程

2、如何建立业务代表核心动力源，使之友持续不竭的销售动力

第七部分：狼王的修炼：先自立，后立人

l、狼王的志向：帮助队员成功，帮助企业成功，帮助自己成功

2、先自立，后立人：做坚定、执著、品德、活力、效率的榜样和表率

3、如何抓好业务代表的思想转变

4、狼性工作原则

一追到底原则——追不到结果绝对不能停止

绝不妥协原则——“你必须………”，“必须”与“无所谓”的争夺

绝不放弃原则——“我一定要……..”，失败往往在于半途而废，得不到结果决不罢休

迎难而上原则——“我一定能……..”，克服种种困难，就是长胜将军

决不等靠原则——“马上办……..”，机会来自创造，而不是等靠

决不同情原则——帮助别人自强而不是同情别人的软弱和处境；同情乞丐才会有乞丐

言出必行原则——说到就要做到。诚信赢得人心、合作，诚信让别人对你产生信心

5、一劳永逸地解解决问题

培训下属，减少重复的管理

建立秩序，减少重复的控制

以点带面，减少重复的劳动

树立目标，结果考核，减少重复的督促

第八部分：持续提升，打造狼性销售团队

l、如何打造团队的狼道文化：

2、净化队伍，优胜劣汰

3、激发下属的成长力

4、帮助业务代表不断提升自我

狼性销售团队口号 篇2

携手共进，放飞，实现自我，共创未来。

团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

服务大众，奉献社会，你我同心，共筑幸福。

市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手。

拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。

责任，我们为我们的行为，行动和结果负责。

因为自信，所以成功。

一鼓作气，挑战佳绩。

素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

自己有梦要讨动，全力以赴向前冲。

自然界没有风风雨雨，大地就不会春华秋实。

道路是曲折的，“钱”途无限光明。

今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

用疑惑的目光远望，路是越来越狭窄。

真诚服务，共同合作，努力拼搏，共享未来。

诚信立足，和谐相处，求真务实，不断进步。

用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

如何培养成功的销售员和销售团队(狼性销售团队打造法) 篇3

22.创建南电网络，追求美好生活。

23.创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

24.创造更新、更全、更强、高速的电信网络。

25.敢于竞争、善于竞争、赢得竞争。

26.和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来。

27.积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

28.没有任何借口，顽强的执行力。

29.节约、团结、求实、创新。

30.留住那一刻永恒—中国电信。

31.梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

32.一零订单起，团结一致夺第一

33.不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票

34.十年(公司名称)，群雄逐鹿，第一永属，加油

35.双虎并进，必压群雄，市场，有我

36.开拓市场，有我，我为单狂

37.心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

38.春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限

39.用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前

怎么打造一个完美的销售团队 篇4

既然要打造一个完美的销售团队，那么我们可以把每个组织里面分很多小的部落，最基本的分享单元，在这个单元内，不断的分享，不断的成长——我们称之为分享部落

每个部落都有自己的负责人，我们称为族长。在这个家族里，大家朝夕相处，同生活、同奋斗，同成长。每天，我们都会向团队宣示自己的目标，与团队共同检视自己的成果，分享每天的心路历程，传播最有效的经验、方法、思路，带着思考进入第二天的奋斗。

我们的组织架构、制度设计、培训学习、活动安排都是围绕打造分享型组织而设立。分享无处不在，团队、客户、社会，都浸润在这种开敞的分享文化中。

我相信在这样的的分为下，一定可以为长沙汽配网打造一个完美的销售团队出来。加油

【注释】

1】 部落组成：同一任务目标的小组为一部落，他们接受统一的目标分配，并采用充分保证分享时间的机制。2】 部落发展：部落像细胞一样分裂发展，师傅带徒弟到达一定人数规模，就自动分裂为另一个部落，以此延续，不断壮大。部落成员之间是平等的，相亲相爱的，他们的工作、生活、学习、情感都会坦诚分享，在分享中管理情

确保销售团队成功的八大支柱 篇5

打造一支强有力的销售团队，至少需要以下八个方面的有机配合和有效支撑。该八个方面如果缺少了任何一个，则销售团队的竞争力就会受到影响。缺少八大支柱支撑的销售团队，即使在短期内表现出较强的竞争力，也不可能长期持续。下面，分别就八大支柱的含义及其在销售团队建设中的作用阐述如下：

1.明确而又坚定的公司战略

每一位销售人员都是一名在前线冲锋陷阵的战士，靠什么来激发他们的斗志和激情并长期保持？明确而又坚定不移的公司战略是其首要决定因素。只有公司战略愿景和方向明确、坚定不移而不是朝令夕改或模糊不清，才能够让销售人员对公司充满信心，坚信自己能够在这里施展拳脚并能够长期发展。销售人员充满信心才能够在客户开发中信心十足，长久保持工作激情，并通过自己的激情感染客户，提高销售成功率。

2.卖点鲜明的产品与服务

工欲善其事必先利其器。如果说销售人员是前线冲锋陷阵的战士，则产品与服务就是其杀敌制胜的武器。要打造强有力的销售团队，首先需要为其提供优秀的产品与服务。该产品与服务未必是市场上各方面都最好的；事实上，世上也没有绝对的好产品，再好的产品都有其不足之处。销售人员需要的并不是最好的产品，而是特点鲜明、卖点突出的产品；该产品本身不一定要多么光彩华丽，但我们对产品特性的归纳和提炼，一定要能够打动和吸引客户，让销售人员给客户介绍时能够信心十足，让客户听到客户的介绍眼前一亮。如果真能做到这一点，则销售人员就拥有了克敌制胜的利器。

一个具有鲜明卖点的产品与服务不仅能够帮助销售人员顺利打动客户，争取与客户做进一步跟踪和洽谈的机会，而且可以帮助销售人员准确地定位和寻找潜在客户，避免在与本产品和服务不相关的“伪客户”上浪费时间。

对产品与服务卖点的归纳与提炼，可以着眼于产品本身的功能特性，也可以从产品的生产工艺、服务流程、提供产品或服务的公司、产品或服务的环境、产品或服务的典型客户等方面着手。无论从哪方面着手，产品或服务都必须要有鲜明的卖点，否则，销售人员就会像无头苍蝇一样到处碰撞，无法高效地寻找目标客户；即使凑巧碰到目标客户，也会因为不能简练地介绍产品特性而无法调动客户兴趣，失去宝贵的商谈机会。

3.激发内在动力的薪酬考核机制

销售是一个自我管理特性非常明显的工作。销售人员只能被引导，而无法被管理。销售管理人员的首要责任，就是充分调动销售人员的内在自我激励潜能，让其有效地自我激励，促进自己不断进步。

薪酬考核机制就是销售管理人员激发销售人员内在激励潜能的有效工具。销售是一项非常艰苦的工作，每个销售人员选择或继续留下来从事销售职业，都曾经历过复杂的思想斗争，最终支撑其留下来的是其从事该工作的明确职业目标与动机。销售人员从事销售工作的动机，基本上可以概括为三个方面：（1）通过自己的努力，赚取更多的收入，积累经济基础；（2）通过销售工作，锻炼自己的能力，积累职业资本，寻求职业晋升机会；（3）锻炼自己的能力，积累人脉关系，为长期职业发展做准备。

销售薪酬考核机制建设，必须以销售人员的上述三个方面工作动机为出发点，设计具有激励性的业绩提成机制，调动销售人员赚钱的积极性；设计透明、逐级提升的晋升机制，调动销售人员提升自己能力，寻求职业发展的积极性。薪酬考核机制的设计，还需要考虑销售人员成长规律，针对不同成长阶段销售人员的心理特征，设定不同的考核方式。

一个好的薪酬考核机制可以激发出销售人员无限的活力，缺乏刺激的薪酬考核机制，则会让销售团队如一潭死水，优秀人才纷纷离去，剩下的只是得过且过之徒。

4.相互竞争的团队氛围

优秀的销售人员都有一种不服输的血性，当看到其他销售人员表现出色时，其就会有一种想要超越的欲望。这种不服输和竞争欲望是销售人员非常优秀的品质，销售管理人员如果能够通过销售竞赛、销售会议、业绩公布等方式让销售人员随时了解其他人的业绩状况，就会营造出你追我赶的竞争氛围，从而让销售团队充满活力，一个富于活力的销售团队是不可能缺乏战斗力的。

5.宽松的销售工作环境

销售人员的工作离不开其他部门和岗位的支持。如果其他部门和岗位积极配合和支持，销售人员就会感觉工作非常轻松和顺畅，从而解除后顾之忧，集中精力于客户开发和维护。相反，如果其他部门和岗位处处限制，则销售人员就会花费大量精力于内部工作的协调，从而无法集中精力开发客户；内部协调不顺畅，还会导致销售人员的情绪烦躁，影响其业务开发的积极性。

因此，销售管理人员必须积极协调其他部门和岗位，为销售人员营造宽松的工作环境，在公司内部树立一种以业务为导向的文化，只有这样，才能够让销售人员真正富于战斗力。

6.个性化的带领与培训

销售人员的成长需要经历若干个阶段，不同阶段的业务特性和心理状态不尽相同，每个销售人员的工作方法与特点也存在差异。销售管理人员需要根据销售人员的成长阶段、个性特征、心理状态等因素，在为其提供标准、统一培训的同时，针对每个人的特点，因材施教，以教练的角色对其进行带领和培训，帮助其成长和提升。

7.严密的风险控制

打造强有力的销售团队，在充分激发销售人员内在积极性，提升其能力的同时，还必须严格控制风险，树立良好的团队作风，打击投机取巧、杜绝歪风邪气。需要严格控制的风险包括：

（1）账款风险：要确保应收账款及时收回，控制超期账款，杜绝坏帐；

（2）业务流失风险：减少因销售人员维护不到位、服务出现问题等原因而造成的客户流失，杜绝销售人员将客户转移出去的风险；

（3）人员流失风险：鼓励积极、可预见的流动，减少超出掌控范围的意外销售人员流失。

要严格控制风险，一方面需要建设各种风险控制制度与机制，另一方面，需要销售带领人做细致的沟通工作，随时掌握销售人员的工作、思想动态，及时发现潜在问题，积极化解，避免问题积累而带来突然性爆发。

8.公正严明的团队纪律

销售是一种独立性很强的工作，需要依靠销售人员的内在自我激励和自我管理。要保证销售团队的成功，必须建立严明的团队纪律，这样才能既保证销售人员拥有一个宽松、自由的团队氛围，又不会因为缺乏约束或约束不当而缺乏凝聚力，成为一盘散沙。销售团队的纪律最核心的原则体现在三个方面：

（1）公正无私：销售团队的各层级管理者及带领人必须做到公正无私，以制度和规则为基础、以事实为依据，客观、公正地处理团队带领中出现的各种问题，避免亲近疏远、厚此薄彼，这样才能让销售团队成员心服口服，避免勾心斗角。

（2）赏罚分明：以制度和规则为基础、以事实为依据，有功则赏、有过则罚，赏罚必须分明而且及时，不可模棱两可、拖泥带水，这样才能在销售团队中建立鲜明、持久的价值观，让所有人员以此价值观自我约束和自我管理。

销售团队如何指定销售目标 篇6

2008/09/10 15:47[销售那行的 ]前段时间听说一家外资企业的全国经理是这样分配计划的：在去年的实际数据上乘以一个增长率就得出各团队的计划。结果出现A团队以17%的人力资源承担23%的销售指标,B团队则以25%的人力资源承担15%的销售指标.他的下属要求他给予一个公正的说明,他竟然说用去年基数乘以一个百分比是他们公司制定销售指标的核心原则.我听后非常茫然:一个知名外企竟然用小学生般的智商来分配销售目标?

我们中国企业往往用分解方法来指定企业的销售目标,如A公司目标是5个亿,把他简单地分给五个产品,每个产品要达到一个数字.同时简单地分给五大区域,每个区域承担一个数字.其实这是销售目标的数字表达,并不是一个指定目标的系统化并科学客观的流程.指定销售目标在我国有两个模式,第一种模式称为农业化模式:把100亩地分给10个农民,每个农民都有一定指标,如果每个农民都能达到指标,那总体指标就可以达成.即使一两个无法达成,但总体也可能达成,因为其他农民可能丰收.前文的那个外资企业老总分配指标的方法,也多多少少会有些销量，不会全军覆灭.这种模式还有个陷阱:每个农民一定的指标是如何得出来的?第二种模式称为工业化模式:在一个汽车工厂,十个工人来造奔驰,有的工人负责组装,有的工人负责喷漆,有的工人负责轮胎...这当中任何一个环节出现问题都将无法造出汽车，所以无法达成目标。

在我们中国华人所在的地方，往往会出现工业化的组织结构，农业化的分配机制。结果出现圈内与圈外的怪现象以及巨大的内耗，同时出现企业各部门之间配合消极，使得整体效率低下。

浙江大学经济学院继续教育中心的王磊老师认为销售目标的确定遵循ADP模型。销售指标=客户态度*三维的销售渠道*性价。他认为我们每年设定一定的销售指标，必须按照科学的衡量公式作为基准，这样可以解决公平与规则问题。光给销售员施加压力是不可能达到销售目标的！所以量化管理要求我们第一要考虑各团队的客户数量与客户态度（A），三维的销售渠道（D）包括分销度，终端表现与渠道满意度。还包括产品覆盖情况，销售人员的数量与质量等。性价（P）包括产品质量，服务，人群经济等。

我认为在目标指定时实行科学管理。需要让相关部门都参与销售目标的指定与分配，以提高各部门的积极性与配合性，从而提高整体的工作效率。分配指标，不是把指标分为多少快，而还要包括如何来达到这些销售目标？并遵循量化的系统流程与程序。这样做可以消除销售目标感性化口号的趋向，真正做到10个工人来造奔驰！

如何培养成功的销售员和销售团队(狼性销售团队打造法) 篇7

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析 作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一 雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告 ·08年调查报告 ·旅游调查报告 ·白色污染调查报告

·人力资源调查报告 ·留守儿童调查报告 ·会计学专业调查报告 ·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二 关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三 雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

如何建设高效的销售团队 篇8

“我真应该把他们都炒鱿鱼，我们这几年一直没有看到什么起色。”一家价值50亿美元的公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底都在干些什么?我一无所知。他们如何为公司创造价值?我更是一无所知。”

零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润―――他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。

过去几年间，通过天健营销商学院的培训和咨询的营销案例，从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。

招募需要的，而不是已有的

再想依靠传统方式(如样品、价目表和订购单)来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。

下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：

智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。

解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案;从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。

创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。

消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。

坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张;并能兼收并蓄。

综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。

适应能力：能应对变化的外界情况;能针对复杂问题提出解决方法。

逻辑思维能力：验证各种判断;能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。

沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。

良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。

如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。

避免倒置的团队结构

销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。

具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。

如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员(业绩提成比例增长不快，但又不设定上限)，那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。

公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导(前两三个月时间为集中指导培训)。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。

将薪酬与公司经营相联系

很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。

与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。

制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要―――不能超过四五个部分的内容―――这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。

队伍规模要适应市场变化

多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。

新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。

为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决―――例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。

客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。

如何管理销售团队 篇9

了解你每位员工的家庭背景和工作经历。这个很关键，因为家庭背景和成长经历就会演练这个人的性格。但是通过简历了解情况那是不够，你也不能直接很唐突的去问，没人会告诉你真实情况。你可以通过平时吃饭，吃下午茶，陪他见客户的路上闲聊的时候很自然跟他了解，但你必须是交心的，真诚的，人只有在最轻松的时候才会跟你交心说实话。

明确每个人的来公司的期望，如何跟团队目标是一致。给每个人期望值给出合理的建议，帮助他们如何达到，辅助他们制定计划，给出合理方法。永远要给员工感觉你是站在他们一边的，所以你也可以偶尔吐露公司的缺点，这个不会影响的。

塑造你的左右手也是团队标杆。你要把团队建成一个金字塔梯形，这才是一个标准的团队。你要在团队找出两个对你忠诚，勤奋，可塑性高的员工，你可以多加沟通和培养，让他们尽快成长。这个两个员工获得成功后肯定很感激你，接下来就会在团队帮你做很多事，也能影响其他员工，传递正能量。

家的文化，现在90后很多人工作求的是开心。特别是刚进来的新员工一定要让他们觉得团队很亲切，不陌生，多叫老员工去照顾他们，跟他们交流。团队多一些团建活动，营造一个良好的氛围。

领导要勇于承认自己的不足，金无足亦，人无完人!不要害怕员工知道自己缺点，对他们坦诚，更能体现你的真诚和风度。也会让他们更相信你

虽然无规则不成方圆，但是不要太过于制度，很多东西是可以灵活的，特别是90后在制度强压下是发挥不出他们的才能，而且会起到反作用，我们要因人而异，不同人我们可以私下立制度的。

沟通。我个人比较喜欢一对一沟通，而且最好是员工心情好的时候去做沟通。要知道沟通是70%是情绪在传递，30%才是语言。好的心情才能达到你想要的效果

开会。现在我自己很讨厌那是没目的，就老板一个在那自演自说，一味吹牛，没完没了的会议了，我觉得这种开会就是浪费别人的时间。所以制定一个会议首先要明白会议的目的，会议时间，会议的性质，确定好才开，不要浪费大家的时间民。

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如何管理电话销售团队 篇10

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与电话销售管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何电话销售管理好团队，特别是电话销售团队就更难以电话销售管理了。我看呀，这不是难电话销售管理，而是难以抓住电话销售管理的要害罢了！团队的建设与电话销售管理，关键在“人心”！

笔者就多年电话营销团队的组建及电话销售管理经验，认为电话营销团队的建设与电话销售管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与电话销售管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业电话营销人来说就是获劝雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调电话销售管理能力，电话营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去电话销售管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调电话销售管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、团队的培训。

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识。首先,电话销售管理软件，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的电话销售管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门电话销售谈判所必须具备的知识基矗

第二、产品知识。我们在电话销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴电话销售谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的电话销售管理工作经验中，认为财务知识对于电话营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对电话营销人员的财务知识培训，其实这是一个电话销售管理的误区。财务知识不仅是高层电话销售管理必备的知识，更是我们基层电话营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、电话销售谈判能力。作为电话营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的电话销售谈判能力。决定电话销售谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、电话销售管理能力。作为电话营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与电话销售管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道电话销售管理之道。再有就是团队的电话销售管理，比如说业务团队的电话销售管理、促销团队的电话销售管理等。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们电话营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个电话营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与电话销售管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、电话销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。

从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、电话销售管理者个人魅力的提升

电话销售管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为电话营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。

笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的电话销售管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。