IBM的“长板凳”计划

IBM的“长板凳”计划（精选2篇）

IBM的“长板凳”计划 篇1

IBM的“长板凳”计划

中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。

就总体而言，虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳（Bench）计划”。

“长板凳”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？

也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面的相同背后却有着根本的不同。

什么是真正的领导？在IBM，对领导一词有着非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。

个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？

每年，IBM“长板凳计划”要在全球5千多名管理人员中挑近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。

为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。

在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。

既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO。而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革，指明战略方向带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里IBM有一个非常有价值的做法，叫做替补领导系统。什么意思呢？当在职领导休假，或者开会，或者离开的时

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候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。

这种做法非常有价值，这使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们可以去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上，半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？

所以IBM不仅仅是设计了制度，而且更重要的是，通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。

为什么同样的条件下，有些公司扩张就可以获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？

中国式的长板凳计划 篇2

一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中，专业性人才问题不大，而对于管理性人才，包括中层管理者，这并不是一条很好的解决之道。原因有二：一是空降兵会遭遇企业文化的难题，大多数空降兵就职后不能创造良好的绩效，这是主要的原因；二是空降兵会遭遇人际关系的难题，信任感的缺失导致空降兵很难与老员工建立默契的工作关系，更主要的是，相当数量的年功较长的未被提拔的老员工会心理失衡，因而不仅会抵制空降兵的领导，有意无意地会制造出很多障碍来，而且自身工作积极性也会大大降低，从而影响企业整体绩效。更为现实的解决之道是将招募与内部培养结合起来，以内部培养为主，这就需要企业建立相应的中层管理者培育规划，通常我们称之为接班人计划。

制定有效的中层管理者规划，可以对企业现在和未来的企业人才资本配置进行指导，对企业的战略实施提供有效的支撑与保证。通常，接班人计划需要解决这样几个问题：数量够不够?质量好不好?结构合不合理?动力强不强?稳定性高不高?

IBM的长板凳计划

一提起中层管理者的培育与规划，很多人会很自然地想到IBM的长板凳计划。IBM的轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评等措施，常常成为很多专家与经理人高谈阔论的话题。但是，如果中国企业直接照方抓药、照搬照抄，一定是失大于得。

IBM已经发展数十年，积累的宽度与厚度都比较充分，IBM的薪酬水平定位于市场的高位线，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件。同时，IBM的市场地位与成长前景可以使得相关人才便于规划自身的职业生涯，和企业可以共同走比较远的路。

这样的条件，绝大多数中国企业是不具备的。如果中国企业贸然借鉴IBM的长板凳规划，很可能因为投入难以持续支撑而半途而废，也有可能被培养的人才有所成长之后选择离开而徒劳无功。这是否表明中国企业不适合或者不需要实施这些计划?答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立一套内生人才的体系，才能因应组织快速发展的需要。

IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二，其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事；第二是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果。中国企业需要在有效吸纳IBM的长板凳计划精髓的基础上，构建与自身资源、能力相匹配的接班人规划体系。

中国式的接班人规划

中国企业市场化的历程不过短短三十年，中国市场、全球化竞争的商业环境使得中国市场竞争格外残酷。因而，缺乏有效的资源积累成为中国企业的共同劣势。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，是企业接班人计划最为重要的目标。在企业资源不充分的限制之下，中国企业构建接班人规划必须遵循下面几条原则。

以战略为导向。企业的人力资源管理系统要随着企业的发展和战略的调整及时进行蜕变，也就是说，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。新旧市场的差异、新旧产品的差异都会导致原有的人力资源管理系统的失效。如果变革不及时，会严重制约企业的成长。同样，作为企业人力资源管理体系有机组成部分的接班人计划也必须以企业的战略作为指导，企业的战略决定了企业接班人的数量、质量和方向。虽然大多数中国企业缺乏明确的战略规划，但是绝大多数企业还是有清晰的战略方向与目标。

资源聚焦或倾斜。资源的限制使得大多数中国企业不可能在所有的管理岗位上实施接班人计划，因此将有限的资源聚焦于关键岗位是必然的也是现实的选择。企业关键岗位通常可通过两个评判标准进行筛选：第一，与战略实施成功关键直接相关的岗位，我们可以将其称之为战略性岗位；第二，以战略性岗位需要什么类型的管理者为标准进行进一步的筛选，以最终确定企业关键岗位。管理者与执行者最大的差别就是：执行者是自己干好事情，而管理者则是让一群人干好事情。“让一群人干好事情”有两种方法，一种是依靠管理者的个人能力、下指令、善协调、勤监督来实现，我通常将这类管理者称之为督导型管理者；另一种是依靠管理者构建的体系、流程、标准与团队来实现目标，我通常将这类管理者称之为结构型管理者。许多战略性岗位需要的是督导型管理者，对于这些岗位，资源有限的企业可以不实施接班人计划或者少分享资源，相对而言，督导型管理者容易选拔与任用。

灵活的培育方式。轮岗、师徒制度、针对性培训、参与决策等等，都是可供企业选择的接班人培育方式。每一种方式都有其优势，也有其局限性，同时还有不同的应用条件，企业可针对自身的资源状况灵活实施。比如师徒制度，必须有其他政策的保证才有可能有效执行，比如与原管理者的晋升相挂钩、作为原管理者的绩效考核要素等等。

规划之外的规划

接班人规划能否有效运作，不仅取决于规划本身设计是否得当，更多地取决于与之相关的支撑体系是否配套。与接班人计划密切相关括薪酬体系、考核体系、晋升体系、职业生涯规划如果不随着接班人计划的实施做相应的调整，很可能带来两个恶果：一是接班人计划的目标不能实现，造成资源浪费；更重要的是，可能导致接班人流失，为他人甚至竞争对手做了嫁衣。

对接班人的考核，需要采用不同的考核思维，也就是说，考核时既要注重结果(量化成绩)，更要注重过程与行为。任何管理活动都可以简化为三部分：投入—处理——产出，从绩效管理的角度讲，投入指的是员工所拥有的技能与胜任力，处理指的是执行任务时能够采用正确的做事方法，产出当然指的是绩效结果。以结果为导向的绩效管理的核心理念是“成者王侯败者寇”，从培养接班人角度看，注重过程的考核更有利于接班人的成长。

人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇是最主要的原因之一。如果能够提供有竞争力的薪酬，则人才的流失率就可以大大降低。有竞争力的薪酬可以分为两个部分：当期与远期。我的建议是把接班人当作企业未来成长的资本，让他们有机会以分红或入股的方式参与未来企业成长的成果，效果更佳。

接班人是企业管理层的替补队员，如果企业成快速发展态势，接班人会有很多机会得到晋升，否则的话，企业就应建立晋升双通道。所谓职业发展双通道是指建立“职务+职称”的发展通道，对于一些相对成熟的接班人，如果企业暂时没有空缺的职务位置，可先进入职称发展轨道。这样的措施有利于企业激励、保留接班人。