公司转型发展

公司转型发展（精选8篇）

公司转型发展 篇1

型发展之路

一、形势不断变化、发展面临挑战

苏轼在《晁错论》中说，“天下之患，最不可为者，名为治平无事，而其实有不测之忧”。东莞移动伴随着移动替代固话、东莞经济腾飞等浪潮，在08年以前实现高速发展，成为全国首个超越千万的地级市；也正是这种高速增长，掩盖了一系列问题和隐患，使得企业的持续发展面临巨大的挑战。在金融危机到来之前，东莞移动已经意识到主动谋变、创新发展的紧迫性和重要性。

经济环境之变。东莞的经济腾飞主要是凭借区域位置和劳动力资源的比较优势，通过发展以“三来一补”为主的加工制造业而成为著名的“世界工厂”，产业“两头在外”、经济结构不牢，很容易受到市场变动的剧烈冲击。08年1月1日新的《劳动法》颁布实施，紧接着东莞又在广东“双转移”（推进产业转移和劳动力转移）战略的部署下开始紧锣密鼓地谋划“腾笼换鸟”工作，低附加值、劳动密集型的加工企业受到严重冲击。进入4季度以后，席卷全球的金融危机开始冲击东莞：海外订单减少、大量企业关停并转、大量的外来工流出东莞，东莞的整体通信客户规模出现了连续多个月的负增长，流失客户规模接近

200万。东莞移动认识到，不改变增长模式，企业持续发展将难以为继。

行业形势之变。东莞在08年的移动通信卡号普及率已达145％，是一个较早进入高普及率、高渗透率、高竞争度、高离网率的饱和市场。随着3G牌照发放、行业重组定格，三足鼎立的全业务竞争时代拉开序幕，东莞移动面临的市场竞争比历史上任何一个时期都更加激烈，电信和联通利用TD尚未成熟的时间窗口，不断加大资源投放力度，希望尽快提升客户规模。公司必须尽快的在新领域、新业务、新市场形成新的增长点。

企业管理之变。由于在较短的时间里实现了客户规模、业务规模等方面的快速增长，市场运营和组织管理还比较粗放，人力资源增长滞后于企业发展速度。东莞移动必须尽快的理顺和完善基础支撑、业务流程，提升运营管理能力，以更好的满足客户需求、提升服务水平。

二、持续深入创新、锻造核心能力

在这样的状况下，如何实现持续发展是摆在东莞移动管理者面前的严峻课题。公司温乃粘总经理认为，“决定企业是否能够持续发展的核心，不是一时的业绩，更关键的是核心竞争能力。”从而开始持续深入的推进公司在几个重要核心能力上的创新与变革。

营销服务创新。温乃粘总经理认为，核心竞争力的一个重要方面，就是企业的生态环境。基于这样的认识，东莞移动将营销服务要与当地政府的热点、难点相结合，与社会发展相融合，提出“文化营销”的理念。公司从08年开始相继推出“感动广东，和谐东莞”、“我爱广

东,为东莞加油”和“创新广东，成就新东莞”十大新起点工程等文化营销主题，形成企业发展、政府认同、社会赞扬、客户满意、行业和谐的良性的企业生态环境。其中，“关爱100”新莞人服务品牌受到政府和外来工的欢迎，成为巩固和发展外来工客户群体的重要手段，在克服金融危机冲击过程中发挥了重要作用。

市场运营创新。运营好千万级的客户群，必须要精细化的运营支撑手段。东莞移动从08年开始全面推动CRM（客户关系管理）、数据业务精益营销体系等精细化运营支撑建设，结合系统化的IT支撑规划和建设，搭建起市场运营的强大数据支撑，实现了基于数据分析的客户需求细分和满足，促进整体营销效率提升一倍。

服务管理创新。东莞移动在08年初提出的卓越服务链构建工程（DESS）成为抵御危机、顺势而上的坚实基础。他们认为，客户所接触到的服务只是整个服务链最末端的环节，要想提升对客户的服务，必须从服务链的上游着手，从根本上实现提升。在这一项目的推动下，东莞移动开始了持久而深入的管理优化，通过在全公司树立“内部服务”的理念、全面梳理和优化业务流程、全面建立内部服务承诺和考核体系，公司的运行效率提升40%以上，受到管理学界和社会的肯定，先后荣获“中国管理学院奖十佳管理创新奖”、入选《哈佛商业评论》和《北大商业评论》的优秀案例库，帮助企业荣获“亚太最佳客户服务奖”和“中国最佳客户服务管理奖”的殊荣。DESS工程与安全运营体系、质量安全盾体系共同形成了东莞移动的卓越的管理优势。

员工关怀创新。东莞移动始终坚持“人才优势是企业的核心竞争优势。”温乃粘总经理认为，“传统的员工关怀更多的注重人文关怀，在公司发展历程中我们深刻体会到，除了做好人文关怀，提升员工素质能力、提升员工价值更加重要。”从08年开始，东莞移动从人文关怀、组织支持、发展激励、学习交流四个方面，着力建设“关爱100”员工关怀体系，以打造高价值人才队伍。其中，员工互助基金、内部服务热线、沟通下午茶、阳光心态训练营、班组精神家园等举措，进一步扩展了企业人文关怀的范畴；员工学习发展体系实现了基于岗位素质能力模型和员工个人能力特征的员工价值提升，改变了“学习就是培训”的传统观点；三维人才评价体系实现了对员工业绩、能力、兢业综合全面的考核，改变了单一的员工评价方式；抓住金融危机契机，组织“全员动起来”行动，有效提升员工危机意识和责任感，提升组织的凝聚力。

东莞移动近年来完成3个国家级创新成果，获得2个广东省企业管理现代化创新成果一等奖，6项科技项目转化的国家级专利，先后有16个QC小组获得“国优“称号，在近年的东莞市质量管理总结表彰大会上，获得市优秀质量管理小组、优秀领导者等共15个奖项，占表彰数量的1/3。今年，东莞移动将打造“创新能力提升体系”作为接下来的工作重点工作，将通过系统化的建设，打造敢于挑战、结合实际、贴近客户、贴近一线的创新环境，充分释放员工创新能力，提升企业活力，把公司的全面创新能力提升到一个更高的水平。

三、坚定转型发展、创造新的辉煌

近年来，东莞移动相继提出了“保份额、促增长、求突破”和“保格局、促发展、强优势”的发展目标。在金融危机冲击最严重的时期，凭借扎实的管理和服务，东莞移动反而更加巩固和提升了市场的主导地位，并在环境的变化和冲击中，找准了未来转型发展的方向。经过推进提升核心能力的各项创新，并经历金融危机、全业务竞争等深刻环境变化的考验和锤炼，东莞移动已经稳健的迈入转型发展的快车道。

正如温乃粘总经理在2010年工作会议上说的，“东莞通信市场已经进入动态饱和与传统通信市场萎缩并存的阶段，寻找新增长点将是各运营商未来布局的重点。如果说前十年是话音移动化，移动话音加速替代固定话音，那么今后的十年将是数据移动化、宽带移动化的时代。去年我们在无线城市、医疗信息化等方面的成功探索与实践，为我们加快向移动信息专家转型积累了宝贵经验、坚定了信心，我们要看到在语音市场饱和的同时，信息消费的边界几乎是无限的。我们正进入向移动信息专家战略转型的关键时期，对于新领域、新业务、新市场，需要高度关注，要着力打造第二条增长曲线。”

东莞移动早在金融危机等环境变化中，就已经结合城市发展、行业发展的变化，及时调整自己的战略。在不断夯实传统通信市场竞争优势的基础上，公司迅速投入资源在无线城市、物联网等信息化领域大胆创新实践。

09年，东莞移动在全省率先建成了无线城市平台，如今已融合各类信息业120多项，合作的政府机构、行业、企业近百家，使用客

户超过10万，访问量近200万，通过推动成立无线产业促进会和无线产业联盟，正成为发展移动互联网的重要平台。

东莞移动在医疗、教育等行业信息化领域也走在了全省乃至全国的前列，09年开发推广的智慧健康管理平台，在全省首次将医疗卫生资源与移动信息化平台实现整合，有效缓解“三长一短”的社会难题，提供各类服务超过500万人次，受到了卫生部及省、市政府的高度肯定和大力推广，荣获了“第四届全国信息化应用、通信技术创新优秀成果奖”全国银奖。

此外，校讯通、政府移动OA、无线视频监控等一大批信息化应用已经广泛服务城市的方方面面。

在此基础上，公司大胆提出要在机器市场、家庭市场等七个重大新领域、新市场取得突破的发展目标，经过近年来的耕耘，已经实现了实质性的发展，这些领域的规模发展，已经成为了东莞移动转型发展的新增长曲线。

公司转型发展 篇2

关键词：企业,转型,发展,挂牌,上市

省生资总公司复建于1980 年, 进入二十一世纪以后, 由于受前期国家经济过热影响, 公司对外投资失控, 应收款难以回笼, 再加上外部环境变化, 企业竞争力下降, 公司出现了前所未有的困难, 摆在生资公司领导和全体员工面前的是生死存亡的抉择。为谋求生存, 公司不畏艰难, 勇于承担风险和挑战, 在省物资集团的正确领导下, 依据省委省政府以及省物资集团相关文件精神, 大胆谋划并实施了一系列重大改革, 认真研究并制定了公司改革改制方案, 转换经营机制, 稳步推进企业用工制度改革, 有效开展人员分流和资产重组, 在省属物资系统率先完成全员劳动关系的调整工作, 为公司的生存和发展抢得先机, 赢得了时间。公司发动干部职工群策群力, 主动调结构, 盘活资产, 想方设法寻找新的经济增长点和增长方式, 将仅有的一点存量资产进行重组, 组织员工投资入股, 搭建生存平台, 开展经营自救, 先后组建了金伦公司、华东旧车公司、金长安科技公司等, 这些公司在特定的历史时期发挥了一定的历史作用。多年来生资公司坚持改革, 不等不靠不要, 在改革中寻找生机, 在创新中谋求发展, 新公司为生资公司的传承和发展发挥了积极作用。

一、金长安科技公司现状

2009 年生资公司在老的传统单一经营模式越来越困难的情况下, 主动转型, 创新理念, 负重奋进, 在做好原有商贸业务的同时, 通过资产重组, 引进人才, 对方带项目负责经营, 我方出资金负责管理, 组建了以股权为纽带的混合股份制企业———江苏金长安科技有限公司 (以下简称“新公司”) , 开展整体实验室环境和建筑智能化工程建设全新领域, 为生资公司谋求一条生存之路, 发展之路, 实现风险共担合作共赢的经营模式。生资公司从一个传统单一的纯贸易型企业探索转型, 以构建科、工、贸相结合的企业发展新格局。

时至今日, 六年来新公司从无到有, 在不断探索中奋力前行, 现已成为行业颇具影响力的领跑者, 从事的DNA实验室工程建设, 处于国内先进行列。新公司根据工作的需要目前已将注册资金增加到1100 万元, 具有智能化与电子专业承包二级、装饰装修设计与施工一体化二级、空气净化工程二级、机电安装三级等资质, 并通过了ISO9001 质量管理、ISO14001 环境管理和OHSAS18001 职业健康安全管理三个国际体系的认证。新公司现有各类管理人员45 人, 专业从事建筑智能化、实验室工程等特殊环境工程的规划设计、施工安装、设备销售、技术研发及服务的高科技服务型企业。业务以江苏为轴心辐射全国, 行业覆盖质检、商检、纤检、公安、医药、血站、高等院校、科研院所、国际专业检测机构等, 工程涉及纺织、造纸、烟草、化工、涂料、医药、电子、精密仪器等十多个领域, 已在恒温恒湿工程、机房工程、净化工程、智能化工程等承揽建设上产生积极影响, 销售规模一直保持在3300 万元左右, 发展总体稳定, 前景看好, 符合预期。

然而, 现有的规模不是我们的终极目标, 某种意义上说已成为新公司难以逾越的台阶, 成为新公司发展的一个瓶颈, 原因有多方面的, 我们深感资金匮乏是企业发展的拦路虎。企业要做大做强, 首先要解决企业融资难的问题, 而企业因为抗风险能力差, 可以抵押的实物资产有限, 很少有银行愿意接受企业知识产权质押、应收账款质押、股权质押、订单质押、仓单质押、保单质押, 也正是因为这个原因, 企业一直缺少利用金融杠杆做大做强的平台。为此, 从2015 年初开始公司着手挂牌新三板做准备。

二、新公司寻求挂牌新三板的动因

(一) 完善公司治理, 夯实基础管理、实现规范发展

企业上市新三板, 都会依法着手明晰产权关系, 规范纳税行为, 完善公司治理、建立现代企业制度。即使登陆新三板后, 企业的工作重点仍然会围绕资本市场, 不断的完善公司治理, 夯实基础管理、实现规范发展的过程。

(二) 企业在新三板上市, 可以充分利用资本市场融资, 使公司的资产价值将成倍甚至数十倍地增加, 原始股东的价值也会得到最大体现

此外, 企业上市直接融资时不存在还本付息的压力, 有效增强企业创业与创新的动力和能力。借助新三板市场上市融资, 有助于企业打破融资瓶颈束缚, 获得长期稳定的资金, 改善企业的资本结构。而且股权融资“风险共担, 收益共享”的独特机制有助企业实现股权资本收益的最大化。配股、增发、转债等多种金融工具有助于企业实现低成本的持续融资。

(三) 中企业在新三板上市后与主板市场上的企业一样, 相当于为企业资产的“证券化”提供了一个交易平台, 增加了公司股票的流动性

上市后资本市场的公开交易, 也有利于发现企业的价值, 实现企业股权的增值, 为企业股东带来高额益价财富。

(四) 提升企业的品牌价值及市场影响力

企业传播品牌或形象主要有三个途径:口碑、广告和营销。其实, 上市具有更强的品牌传播效应。因为企业进入资本市场, 就表明企业的成长性、市场潜力和发展前景得到了承认, 这本身就是荣誉的象征, 对企业的品牌建设作用巨大。其广告效果可使企业快速在行业中引人注目, 吸引市场的关注度。

(五) 企业在新三板上市融到资后, 企业会进一步发展壮大

经过一阶段的培育, 会将一个成长性较好的企业培育成成熟企业, 达到上中小板或创业板的上市条件, 继而转板上市, 融更多的资, 使企业依托资本市场更好发展。

(六) 财务费用

券商和审计律师中介机构的费用企业基本不用再支付, 政府补贴部分即可全部涵盖所有。

(七) 新公司积极创造条件, 符合在新三板挂牌要求

新三板挂牌的基本要求有以下几点:1.依法设立且存续满两年;2.业务明确, 具有持续经营能力;3.公司治理机制健全, 合法规范经营;4.股权明晰, 股票发行和转让行为合法合规;5.主办券商推荐并持续督导。对照上述要求, 新公司除第4 条没有股改外, 其余条件均可以创造条件满足。

三、新公司发展愿景

新三板市场2014 年末有1572 家挂牌, 2015 年末增加到5129 家, 挂牌速度惊人, 预计2016 年末将超过10000 家。从目前新三板市场的特点来看, 除满足新三板挂牌的基本要求外, 以下六类企业更适宜在新三板挂牌:1. 技术含量高处于初创期的企业;2.具备一定盈利能力却有发展瓶颈的企业;3.受IPO政策限定暂时难以上市的企业;4. 寻求并购和被并购机会的企业;5.未来2~3 年有上市计划的企业;6.尚未盈利的互联网企业。券商近期重点推荐符合国家经济发展战略和产业政策导向, 符合国家战略性新兴产业发展方向的企业, 特别是新能源、新材料、信息、生物与新医药、节能环保、航空航天、海洋、先进制造、高技术服务等领域的企业, 以及其他领域中具有自主创新能力、成长性强的企业。经过分析和研讨, 公司董事会认为金长安科技公司基本符合国家新产业政策, 符合上新三板基本条件。我们想通过金融杠杆获得更多融资渠道, 公司要做大做强必须走资本市场道路, 而新三板的低门槛、低成本、速度快、不设财务指标的备案制度是新公司在这一融资平台上做大、做强的最佳选择。

当然从想上新三板到挂牌新三板, 也不是轻而易举, 一帆风顺, 还需要做大量工作。2015 年新公司在新三板挂牌方面进行了认真研究和探索。经努力和市场运作, 新公司已于2015 年11 月份成功在江苏股权交易中心挂牌, 简称“金长安”, 企业代码690331, 并获得300 万元的科技融资额度, 为新发展注入新的动力。2016 年年初又被鼓楼区政府奖励5 万元。公司先在江苏股权交易中心挂牌, 有些手续先行规范, 可以少走弯路, 也为今后顺利挂牌新三板创造条件。

围绕新三板挂牌, 2015 年公司积极申报国家高新技术企业, 取得“金长安恒温恒湿实验室集中控制与显示系统软件”和“金长安刑事科学技术实验室数据采集系统”两项软件著作权, 拥有6 项实用新型专利, 另外还有1 项“冷藏车检测环境仓设计”发明专利正在审核之中。申报国家高新技术企业要准备的资料多、工作量大、手续程序复杂。特别是“两年一期”的财务数据, 要按申报国家高新技术企业的要求, 重新设置账户, 填写财务凭证、编制财务报表。国家高新技术企业的资质认定, 预计在2016 年上半年可以拿到国家科委、国家财政部、国家税务总局的联合批复。

向国有资本投资控股公司转型发展 篇3

随着《决定》的贯彻落实和国资监管体系的实施，国有投资公司应未雨绸缪，主动选择战略转型，通过将实业投资与投融资有效结合，做强做大核心产业，巩固提升资本投资质量的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。

国有投资公司是市场发展的必然结果

上世纪80年代，随着我国投资体制改革，结合投资基金制的建立发展，作为国有独资的国有投资公司组建成立，各省市相继成立了代表地方政府行使出资人职能的省市级国有独资投资公司。当时的主要任务是落实贯彻国家政府的具体政策，承担国家的部分投资职能的历史使命，通过处理政策性投资、宏观调控、接收政府某些市场经济职能、盘活资产、调整增量、以少量的股权资本控制较多的社会资本等实现了低成本扩张式的发展。他们被称为“政府投资主体、资本运营主体和市场投资主体”的三个主体。国有资本投资控股公司的成立冲破了计划投资体制，逐步与市场经济接轨，形成了投资主体、投资方向和融资渠道的多元化。经过近三十年的发展，投资业专门从事资本投资的投资控股公司逐渐发展壮大，成为国有经济的一个特殊门类，在经济发展中的作用愈加重要，是我国经济建设中的一支重要力量，是国家和地方实现宏观调控的重要手段和工具。

投资控股公司的形成与发展，同社会产业分工、细化和财富集中密切相关，是市场经济发展到一定程度的必然结果。作为政府调控矫正市场和解决“外部性”的有效手段和工具，国有投资公司通过投资组建新企业或投资引导新产品开发、刺激公司之间的重组以及调整生产结构等，通过市场手段调控市场行为。投资控股公司最大的优势就是可以进行跨行业产业、跨地区的结构调整，瞄准市场的需要来制造企业。也就是说，投资控股公司经营的不是人们日常看到企业经营的具体产品和服务，而是通过投资，形成股权；通过股权，行使出资人的权利；通过对投资的企业进行管理，提升投资企业的价值；通过资本运作，实现资本增值。国有资本投资控股公司是生产企业的企业，投资的重点行业和产业是关乎国计民生的基础性、资源性产业和战略性前瞻行业。对于影响国民经济和国计民生的行业，涉及国家安全的产业将长期持有，并担负社会责任。

目前大多的国有资本投资控股公司归属国资委管理。从中国投资协会国有投资公司专业委员会得知，截止到2012年底，全国国有投资控股公司共有80余家，其中国有投资公司委员会会员单位有74家。据统计数据表明，按照可比口径统计，会员单位总资产规模达到11117亿元，比2005年增加了1824亿元，增幅为19.6%。

投资控股公司与产业公司大有不同

我国《公司法》中没有明确规定“投资公司”这一类别，但作为公司制下的一种特殊的类型，控股公司是随着公司制度的完善而不断发展，并成为我国经济结构中不可或缺的重要组成部分。

投资控股公司是相对于合资公司或参股公司而言的，一般是指通过持有另一公司一定数量的股份，从而达到对该公司有效控制，并体现公司意志和战略意图的公司。控股公司可分为绝对控股公司和相对控股公司。绝对控股公司是指持有另一家公司的股份超过了50%，而始终具有绝对的控制该公司决定性表决权的公司。按控股方式可分为纯粹型控股公司和混合型控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。而混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。

按照投资控股公司的定义，可以界定国有资本投资控股公司的概念：国有资本投资控股公司是以国有资本经营活动为目的的公司形态，从事国有资本经营，通过“国有资本”的投资，控制被投资公司，并通过控制行为获得股权的增值，实现股权交易并实现盈利。其运营流程与路径是：通过国有资本的投资拥有股权；通过管理，提升被控公司的价值；择机退出，实现国有资本的增值。不同于生产经营活动为目的的产业公司，也不同于证券投资类公司，不直接经营商品或是服务业务。

与产业类公司比较，投资控股公司具有以下特点。一是投资控股公司以投资的方式设立公司，或通过投资收购被控公司的股权，实现绝对控股或相对控股就能实现对被控公司的有效控制；二是通过股权投资或是购买股权的方式，也可以通过二级市场购买股票实现对控股公司的控制；三是投资公司控股下的各个企业，在法律意义上各自是独立的经济实体，在经济责任上是完全独立的，相互之间不存在连带责任。因此，其风险责任不会相互转嫁。此外，投资控股公司形成的集团化母子公司管控体系相对于生产类公司较为松散。

国有资本投资控股公司发展现状

从我国现有80多家国有资本投资控股公司的发展方式、产业结构、业务板块、经营模式和赢利方式上看，国有资本投资控股公司可分为三种形式。一是综合投资公司，以国家开发投资公司为代表。这类公司已经做大，并形成了跨地区、跨行业的产业集群，以实业、金融及服务业、国际业务等领域为主要业务，产业链基本完善。这样的公司有四川省投资集团公司等。二是专业性较强投资公司，以浙江省能源投资集团公司为代表，大多是以能源电力为主业，也在基础产业和资源产业中投资的专业投资公司模式，因而公司行业地位和作用明显，区域经济的拉动作用较大，在行业内有一定的影响力。这类公司包括北京国际能源投资集团等。三是以资本运营为经营特点的国有资本投资控股公司，以鲁信控股投资集团公司为代表。这类大多是以产权创新和战略突破为主，以多元化类型和主动型多元化产业群为目标，以追求股东利益最大化为目的。

nlc202309051653

国有投资公司也可以按照地域分为全国性、区域性和地方性投资控股公司；按照股权属性可分为独资型、多元型（混合控股）控股公司；按照业务方式分为管理型、经营型和生产经营混合型投资控股公司。无论是哪种国有资本投资控股公司，在发展初期，一直作为政府投资主体和经济布局与结构调整的手段和工具，在国有企业改革和发展中发挥着不可或缺的作用。一是在宏观调控和结构调整中发挥特有作用。有许多的国有资本投资控股公司参与了国企重组的重任，有些公司被政府赋予国有资产经营管理职能，是政府投资平台；一大批企业被政府指定参与地方重点项目建设，带动和拉动其它社会投资的进入，工具作用凸显，是产业投资平台；二是能投会退，对资本有一定的运作能力，对政府划入的企业通过管理提升价值，打造上市；通过对其他企业的兼并、合并与重组，不断壮大公司实力，创新发展成效显著。对不符合未来发展预期的项目又能及时退出变现。

当下，很多国有投资企业经过多年的不断探索、总结、交流和相互借鉴，市场化观念、管理体制、经营模式、运行机制等方面已经走在当地企业的前列，充分发挥了表率和示范作用。而且很多企业积极引进战略投资者，通过合资实现了股权多元化和跨越式发展。投资的二级公司实施混合所有制，大多都规范诚信。

可向淡马锡学习

国有投资控股公司并非中国所独创，除了被媒体广泛关注的新加坡淡马锡（TEMASEK）控股公司外，在全球500家最大企业中，有很多知名企业是国有资本投资控股公司。

成立于1974年的新加坡淡马锡公司是国有投资控股公司，单一股东为新加坡财政部，当时的注册资金10亿新元，是新加坡最大的国有企业，代表政府拥有或部分拥有下属企业的所有权，下属企业的最高权力机构是董事会，董事会主席及成员由控股公司和政府部门批准或直接委任。作为一家公司，淡马锡并不享有任何形式的特权和优惠，与私营企业一样参与市场竞争，开展经营活动。同时，政府也不干涉淡马锡公司的具体经营活动，只在宏观上对其进行调控，使其投资活动能够更好地体现国家产业政策目标。经过30年的发展，淡马锡的投资主要着眼于转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业。它的投资组合涵盖面广泛，行业包括金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产，以及能源与资源。投资区域主要集中在新加坡和亚洲地区。淡马锡大部分是股权投资，截至2013年3月31日，拥有 2，150 亿新元的净投资组合，复合年化股东总回报率为16%。因此，从管理和经营效果看，淡马锡公司的模式是成功的，是值得国有投资控股公司借鉴与学习的。

在高度发达的市场经济条件下，国有资本通过适当的方式参与基础性、资源性、前瞻性战略新兴产业的投资与经营，不仅是需要也是可行的。同时，在经济全球一体化和全球产业大重组的背景下，单纯的单一产业经营模式已经不能适应新经济时代的挑战。有实力的跨国公司以资本经营方式，以控股公司的模式在产业和金融之间运作企业的并购重组，增强企业的竞争力。在这个意义上说，投资控股公司通过市场手段，调控市场行为，获得国有资本的收益最大化并承担相应的风险与责任的运营方式是十分必要的。因此，国有投资公司向国有资本投资控股公司转型要充分利用投资控股公司投资和股权经营的优势，通过资本投资或兼并整合战略性进入企业，以提升企业价值实现增值。按照战略要求，退出一些收益低甚至完全市场化竞争类的行业，可以灵活地变现为企业权益，将变现的资金作为资本金投入到国家和地方需要引导的行业，代表国家政府承担起产业导向的重任。

战略定位及发展路径

随着《决定》的贯彻落实，国资监管体制以及国企改革发展等方面将会出现重大变化。一是探索“以管资本为主加强国有资产监管”的新模式和新方法。二是组建国有资本投资运营公司或改组国有资本投资控股公司。三是准确界定不同国有企业功能，进一步增强国有资产监管的针对性和有效性。四是完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴比例。五是推进国有资本优化配置，使国有资本更好地服务国家发展战略。

为了这一目标的实现，主要采取以下四种形式。一是涉及国家安全的少数国有企业和国有资本投资公司、国有资本运营公司，采用国有独资的形式。二是涉及国民经济命脉和重要行业和关键领域的国有企业，保持国有绝对控股。三是涉及支柱产业、高新技术产业等行业的重要国有企业，可以保持国有相对控股。四是国有资本不需要控制，可由社会资本控股的国有企业，可以采取国有参股的形式，或者是可以全部退出。深化国有企业改革的“重头戏”是发展混合所有制经济。通过实施股权多元化改革，一方面吸引更多的社会资本与国有资本共同发展，另一方面促进国有企业进一步完善公司治理结构和内部运行机制。

面对这些重大变革，是沿续原有模式转变为国有资本投资控股公司，还是向国有资本运营公司转型，国有投资控股公司不得不再次选择战略定位及发展路径。

国有资本投资公司是以产业资本投资为主，与所出资企业强调的是以资本为纽带的投资与被投资的关系，着力于培育产业竞争力，在增量上做文章。而国有资本运营公司主要开展资本和股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，突出市场化的改革措施和管理手段，在存量上加强流动性。资本的本性是增值，增值的条件是流动，国有资本不流动，便失去了增值的空间。

国有资本投资控股公司的经营产品是资本，是股权投资，以阶段性持股为经营理念，通过资本的投入拥有股权；通过股权，行使出资人的权利；通过对投资的企业进行管理，提升投资企业的价值；通过资本的流动，实现资本增值。这三个步骤与阶段缺一不可，特别是以投资来带动社会投资，拉动投资，通过实施资本运作，为国有资本的保值增值和企业的发展起到了极为重要的作用。但无论怎样的形式，无论怎样的战略定位，在投资管理、公司治理、职业经理人管理、管控模式、考核分配等方面，都会更加市场化。

毋庸置疑的是，国有投资公司在向国有资本投资控股公司转型过程中，将进一步推进国有经济布局结构调整和国有资本优化配置，实现国有资本的保值增值，使国有资本更好地服务国家发展战略，更多地投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。这是国有资本投资控股公司的使命和战略定位。

关于城投公司转型发展的思考？ 篇4

关于城投公司转型发展的思考？武汉城投公司 王芳

一、城投融资平台发展概况

我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。

城投融资平台的建立、政府资源的资本化（土地资本化、政府支出资本化）是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。

尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力；同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

二、城投融资平台转型发展的方向

为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险，2010年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。2014年5月20日，国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”；6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告2013年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。

就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：

第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。

第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务；但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制；要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制；要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

三、武汉城投公司的转型发展思考

武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施；二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

（一）在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

（二）大力发展企业经营

1、保持原有主业良好运行

武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。

非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。

从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查；对调查结果进行理性分析；对细分市场进行分析；自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略；新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。

3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从2009-2015年，时间幅度为7年，在中国国内市场上（平均5年），已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

5、加强理论和技术研究

公司转型发展 篇5

按照XX通知要求，XX始终坚持着眼全局、前瞻谋划、整体推进的工作理念，对各子公司项目、融资、涉法涉诉及信访、投转固、资产盘活、债务风险防范等重点工作全面“起底”，不回避矛盾，逐一梳理，建立清单，专题部署，以钉钉子精神，一案一策解决，以务实的举措推动实体化转型发展落地落实。现将工业集团公司实体化转型发展情况汇报如下：

一、整合重组现状

目前，工业集团公司董事会成员7名，内设机构5个，共有下属子公司15个，共有干部职工834人（其中区管领导干部16人、非区管领导人员4人、合同制人员86人、劳务派遣人员716、临聘人员、见习生12人）。为高效有序推进安全、稳定、资金、发展等各项工作，层层压实责任，防止工作中出现慵、懒、散、慢、推行为，杜绝推进落实时不讲成绩、不讲效率，强调理由等作风不实现象，工业集团公司建立了重点工作早谋划制度、周梳理制度、月报告制度和季评议制度，坚定实现全年各项奋斗目标不动摇，以督查督办、作风建设、落地落实为抓手，持之以恒抓重点、夯基础、严管理，有效推进各项工作正常开展。

二、实体化转型工作开展情况

（一）扣牢责任“安全锁”

工业集团公司将“四清”工作作为高质量发展主抓的一项重点工作，成立专项领导小组，制定下发科学合理的工作方案，召开专题研究会安排部署，对资产、投资项目、债务及人员情况进行专项清理，并对所有历史遗留问题进行清理，针对问题提出处理意见，全面摸清家底，助力实体化转型发展。

自组建以来，工业集团公司冻结资金账户全部解封，处理信托信用风险4个，债务本息全部清偿，停工停建项目全部复工复产。

（二）共筑提效“加速器”

工业集团公司将双元铝业公司作为实体化转型发展道路的引路石，带动各公司推进实体化转型，提升了工业集团公司战略管控能力、投融资能力、风险控制能力。一是依托XX新耀建材有限公司为操作主体，搭建工业集团公司钢材采购交易平台，有效盘活了XX新耀建材有限公司业务，保障了产业链的钢材供应。二是编制可研和设计图，拟定具体实施方案，挂图作战，将整个经开区物业纳入贵州锦诚物业管理有限公司业务管理范畴，打造工业集团公司物业板块大平台，有效盘活XX公司业务。三是严禁各公司将小修小补工程项目外包，统一由贵州启昊建筑有限公司承建，有效盘活了贵州启昊建筑有限公司业务。四是建立健全贵州全路通汽车租赁有限公司组织架构，将经开区车辆租赁和采购纳入贵州全路通汽车租赁有限公司业务管理范畴，有效盘活贵州全路通汽车租赁有限公司业务。

自组建以来，工业集团公司实现营业收入11.08亿元、利润万元，缴纳税费6200万元，债务减少5亿元。

（三）筑牢风险“防火墙”

为保障项目投资始终在正确路径上，优化投向、提高投效，形成更高水平的投入产出关系，尽可能提升项目投资的带动效果，工业集团公司认真算好社会效果账、投入产出账、综合效益账“三本账”，始终把握好当前与长远的关系、量与质的关系、经济效益与社会效益和生态效益的关系，确保项目投在正确方向，保障企业发展行稳致远。

目前，工业集团公司谋划项目共计101个，开工建设4个，其余的正在开展相关前期手续办理工作。

三、重点工作开展情况

（一）项目工作开展情况

工业集团公司成立了重点项目推进工作专班，建立项目调度机制，明确牵头领导、项目包联领导和包联单位，压实工作责任，严格实行“专题研判、一案一策、压茬推进、严格考核”的工作机制，对项目前期谋划、手续办理、开工建设、投产达效进行全时段跟进、全流程服务、全要素保障，全力推动项目复工复产。

今年以来，工业集团公司完工项目1个，在建项目15个，涉及总投37.5亿元，其中经营性项目8个，投资10.71亿元，预期收益9.06亿元，正在加快推进水城经济开发区新兴铝合金产业园项目、XX市水城县经开区工业污水处理项目、易扶后续扶持产业玄武岩增强材料扶贫工厂项目等重大项目的建设。

（二）涉法涉诉及信访工作开展情况

工业集团公司把信访稳定工作当做一项重要政治任务，以抓好党的二十大和省第十三次党代会信访维稳工作为主线，成立信访维稳工作专班，聘请专业律师团队，加快问题化解，讲信誉守诚信，不折不扣贯彻落实中央、省、市关于信访维稳工作的各项决策部署，确保各类信访维稳问题得到有效解决和控制。

自组建以来，工业集团公司化解涉法涉诉及信访案件4个，涉及金额1884.57万元，有效维护了公司信誉。

（三）投转固工作开展情况

为实现高质量发展的现实需要，提高发展效益、激活沉淀资金、减少损失，工业集团公司成立了投转固工作专班，找准问题症结，按照由易到难、稳步推进的原则，科学制定措施和推进计划，从少量资金盘活项目着手，将投转固项目分三个批次完成，推动固定资产投资项目形成优良有效资产。

自组建以来，工业集团公司完成投转固项目5个，总投资亿元，2022预计完成投转固项目9个，预计完成总投资10.2561亿元。

（四）债务化解工作开展情况

一是积极推进项目融资，用于防范化解到期刚性兑付风险。

二是积极对接各大银行并协调相关施工单位，支取存量资金。三是全力盘活商业资产，将已建成且达到处置条件的商业资产，通过租售并举的方式，回笼资金减小压力。四是与信托公司友好协商，本金全部展期，归还部分利息，合理展期本金及剩余利息，按时归还，防范债务风险。五是积极配合财政部门、发改部门，落实2022年专项债发行，高质量、高速率使用专项债防范债务风险。目前，工业集团公司债务已全部按时偿付，未出现逾期不良债务风险。

截至2022年4月末，工业集团公司全口径债务余额亿元。隐性债务17.22亿元（占比27.57%）(其中：银行贷款亿元、非标0.59亿元、融资租赁1.17亿元、应付工程款亿元），非隐性债务45.25亿元（占比72.43%）。自组建以来，工业集团公司共计已还债务本息合计6.33亿元（其中银行本息亿元、信托基金1.72亿元、工程款4500万元），牢牢守住了债务风险底线。

（五）融资工作开展情况

一是着力打造供应链、原材料投融资平台，将有效资源或资产通过整合到投融资平台，通过规范操作有效运营，并与资本市场对接，提高融资能力。

二是加大与各大银行的对接力度，积极申请流动资金贷款、借新还旧贷款，组建团队精准对接和跟踪服务银行贷款，推动落地，并做好风险管控工作。三是加强贷款资金用途管理，按银行设计通道规范使用，确保资金流向合规，为扩大融资和融资置换打好基础。四是扩大融资渠道和规模，完善项目可研、设计等前期工作，针对性地提高项目成熟度、融资匹配度，全力培育融资主体。

自组建以来，工业集团公司共争取补贴资金0.99亿元；在各金融机构已审批投放项目13个，授信11.35亿元，获放贷亿元；正在审批放款项目8个，预计2022年授信规模28亿元，其中新增融资10亿元。

（六）资产运营工作开展情况

为强化组织领导、明确工作任务、细化具体责任，对资产进行精准化管理，将资产盘活运营，工业集团公司组建了资产运营专班，建立工作例会制度和信息通报制度，对资产盘活运营中遇到的困难和问题进行研判，对资产运营盘活运营中的重大事项、进展情况进行通报，有序推进资产盘活工作。

1.资产存量情况。工业集团公司土地共计668.5亩（净地）、已抵押完毕，无闲置土地。住房共计3175套，已全部给街道办，无闲置住房标准化厂房共计37.96万㎡，已出租27.71万㎡，闲置10.25万㎡。商铺共计8.77万㎡，已出租2.52万㎡，已出售万㎡，提供给社区无偿使用0.28万㎡，闲置5.51万㎡。车辆共计40辆，皆为在使用车辆，无闲置。

2.资产盘活情况。工业集团公司坚持市场化运营、企业化运作模式，积极探索盘活闲置资产资源的新方式、新路径，针对工作中遇到的土地、资金、招商等实际困难和问题，紧密结合实际，深入研究分析，找出原因症结，积极走向市场寻求破题机会，认真开动脑筋拓宽投融资渠道、推动项目合作、促进土地利用，争取让闲置低效资产尽快发挥综合效益。

四、存在的问题和意见建议

（一）债务化解问题

1.存在的问题:一是涉法涉诉问题导致融资困难。二是项目贷款置换流贷困难。三是拆借资金过多。

2.意见建议:一是帮助协调相关金融机构以项目贷款的方式置换流贷，助推企业轻装上阵。二是帮助协调工业集团外各家公司，尽快归还工业集团公司拆借资金。三是给予税费减免等优惠政策支持。

（二）投转固问题

1.存在的问题:不动产初始登记（土地）、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、土地证、房地一体产权证等手续办理进度滞后。

2.意见建议:一是明确工程规划、施工许可、竣工规划认可、竣工备案等手续办理渠道和主体。二是统筹资金用于倒款。

（三）项目建设问题

1.存在的问题：项目用地手续未完善，无法办理用地规划、工程规划等前期手续。

2.意见建议：一是帮助协调土地报批、挂牌，尽快完善用地手续。二是确定土地出让金及相关税款的返还路径事宜。

（四）融资问题

1.存在的问题:项目贷款无土地证、施工许可证、四项审批等手续。

2.意见建议:帮助协调尽快完善手续，尽快办理不动产权证，出具新的四项审批手续。

（五）涉法涉诉问题

1.存在的问题:一是由于高科公司资金不足，无力偿还债务，导致被冻结的账户、股权和被查封的土地无法解除保全措施，进而导致高科公司融资困难，举步维艰。二是因高科公司资金问题未能及时清偿高科公司所负债务，极易引发尚未采取保全措施的债权人为维护自身权益，向法院申请采取保全措施，导致高科公司现已解冻的账户再度被冻结，造成新的融资困难局面。三是高科公司原有及新开立的银行账户、存款金额对各地各级法院皆为公开信息，极易导致同一个银行账户被重复或反复查封。清偿一家债权人或者与之签订和解协议，并不能必然解封某个银行账户，也不能防止被别的法院或别的案件对这个银行账户进行查封。四是高科公司申请法院执行的案件，大部分被执行企业及当事人资不抵债，甚至无可执行财产，难以执行。

2.意见建议:鉴于高科公司债务量大，情况复杂，且风险影响较大，建议合理统筹资金，保障工业集团公司以自有资金化解存量债务，全力做好债务化解工作。

五、下一步工作打算

（一）统筹风险与发展，筑牢安全防线。

一是摸清债务家底，分门别类制定切实可操作的偿债计划,通过拓宽融资渠道、谋划包装项目、化解涉法涉诉案件、盘活资产整合资源、向上争取资金等方式有序化解债务。二是降低企业生产成本，强化实体经济竞争力，做大经营性收入现金流，实现利润最大化化解债务。三是通过工业集团公司内各产业上下游联动、优势互补、闭路循环等模式，提升能源资源的使用效率，开展招商引资补充产业链空白，形成供应链价值最大化，最大程度缓解融资难融资贵等问题。

（二）加强法人治理，夯实公司发展基础。

一是建立健全法人治理结构，明确权责边界，实现债务管理制度化、规范化、程序化。二是建立完善现代化企业制度建设，最大限度发挥工业集团公司的资源聚合优势与管理协调优势，提高运营效率。三是通过实实在在的举措帮助各子公司稳妥化解历史遗留问题，特别是累计债务负担沉重、资产负债率较高的问题，促进可持续健康发展。

公司转型发展 篇6

中国经济的发展需要依托一大批中小企业的快速崛起，同时中小企业还是促进就业的生力军。“十二五”期间，国家将重点加强中小企业服务体系建设，帮助中小企业转变发展方式，让更多的中小企业获得支持和发展。运用信息科技手段提高效率、节约成本是中小企业转变发展方式的重要途径之一，但中小企业在实际操作过程中可能限于规模原因会碰到各种难题，这就需要发挥第三方平台的作用。

在中小企业目前使用的各类第三方平台中，第三方支付是非常重要的一种，它能通过帮助企业提高资金流转效率，从而全面地提升其营运效率。在国内现有197家获牌第三方支付企业中，有一家成立于2000年的企业从它诞生之日起便以提升社会整体营运效率为使命，它就是迅付信息科技有限公司（简称“环迅支付”）。

环迅支付相关负责人表示，对中小企业来说，其资金方面的主要问题是如何有效地解决收付款的在线化和集成化。

对收款方而言，主要问题在于：传统方式无法满足企业快速收款的需求，资金归集速度慢，尤其在连锁、零售等行业非常明显；多银行账户收款，导致企业资金分散，成本上升；历史交易数据分析困难；资金管理效率低等。对付款方而言，主要问题在于：无法及时获取付款结果与随时查询历史记录，也无法及时获得对方的处理情况，且转账成本高、效率低下。要解决上述问题，必须在信息化平台上进行有效的客户需求整合，并按需定制方案。作为第三方支付平台，要针对行业制定最优的资金解决方案，就需要对行业进行具体分析，针对具体的因素及风险，制订不同的方案，提供针对性的支付产品，并对中小企业客户进行相应的指引。目前，环迅支付已针对教育、酒店、旅游、零售等许多行业推出了定制化资金解决方案，并受到广泛好评。

在环迅支付看来，第三方支付企业为中小企业提供的服务不限于“搭平台”，还可以“创平台”。第三方支付企业可以整合多行业的业务交易系统，比如审贷系统，以支付结算服务为基础，为中小企业信贷提供数据支撑，有效缓解中小企业融资难题。

截至目前，环迅支付已成功帮助大量中小企业转变发展方式、提高营运效率、提升业务拓展能力。上述负责人表示，在“十二五”期间，环迅支付将依靠自身平台的不断创新，继续帮助我国中小企业实现转型发展。

公司转型发展 篇7

一、首钢实业改革发展面临的环境分析

2013年是首钢实业“十二五”发展战略规划实施的第三年, 首钢实业评估了战略规划实施过程中的成就与问题, 审视了宏观经济环境变化对企业的影响, 感到目前面临着严峻的挑战, 也蕴藏着新的发展机遇:

一是中央和北京市政府对服务业的发展扶持政策力度不断加大。2013年国务院总理李克强提出“促使服务业成为促进经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向”的主旨。十八届三中全会明确了下一步政府将在重点领域加快国有或国有控股企业的改革步伐, 首钢集团把现代服务业作为北京地区重点发展的行业, 首钢实业应抓住这一个利好的政策环境, 坚持深化改革, 加快向现代服务业转型发展。

二是首钢总公司提出了“深入贯彻党的十八届三中全会精神, 坚持改革创新, 推动转型发展”的要求:一方面实施优化资源配置, 推进商业模式和市场创新, 促进非钢新产业发展, 坚持由产品制造商向综合服务商转变的发展方向;另一方面受钢铁行业持续低迷的影响, 积极推进集团管控体系改革, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流, 更好的促进首钢集团的转型发展。

三是2012年首钢实业实施了深化改革, 创新了体制机制, 形成工业服务、物产管理和餐饮经营“三强”事业部以及幼教、旅游、养老“三优”产业格局, 优化了集团组织结构和企业资产配置, 明确管理层级, 强化资产管理力度。按照新的组织架构和业务流程, 首钢实业将进一步推进深化改革, 调整发展战略、完善机关总部管理、探索法人管控体系, 为首钢实业的转型发展提供支撑。

四是首钢实业各产业面临着激烈的行业市场竞争, 受行业政策、原材料价格和人工成本逐年上涨等因素影响, 发展水平也出现不均衡的局面。原战略规划中的发展定位、指标设计等已不适应当前产业发展的实际, 需要调整产业定位、创新服务模式, 探索在市场竞争加剧的环境下, 企业发展的思路和途径。

二、首钢实业改革发展坚持的基本原则

(一) 坚持深化改革、体制机制创新的原则

考虑到之前机构、资产、业务的改革变化, 同时坚持各产业进一步深化改革的要求, 继续围绕“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的战略, 在发展定位、机关总部管理、产业模式创新、法人管控体系等方面提出新的标准和目标。

(二) 坚持产业和专业相结合的原则

在做好整体发展定位和产业创新发展转型的同时, 将专业管理和产业发展相结合, 从首钢实业机关总部管理出发, 实现集权有度, 分权有道的管理体系;从法人公司管控出发, 探索混合所有制、股权结构多元化等做法, 加快完善首钢实业管理体系的建设, 统筹产业的发展。

(三) 坚持市场调研与企业实际相结合的原则

开展广泛市场调研, 分析行业市场的发展趋势, 综合分析产业发展机遇和面临的挑战, 结合企业发展的实际, 对企业发展定位做出正确的评估。同时, 借鉴行业先进企业改革的经验, 确定各产业对标企业, 找准差距, 明确方向, 调整战略, 推进改革。

(四) 坚持短期目标和长远发展兼顾的原则

按照首钢总公司对在京新产业发展的总体要求, 体现可持续发展的思路, 既要着眼于现在, 解决企业发展面临的实际问题, 又要提出未来5年乃至“十三五”发展方向和思路, 在保证“十二五”规划顺利实现的前提下, 确定未来五年、八年目标。

三、推进深化改革, 调整发展战略, 加快首钢实业全面转型发展

在上述背景和原则下, 为了全面落实北京市和首钢总公司的改革要求, 首钢实业坚持深化改革, 通过发展定位转型、机关职能转型、产业发展创新转型、法人企业管控转型等四方面转型调整, 全面提升企业管理水平、竞争实力, 保证企业持续、健康、有序的发展。

(一) 发展定位的转型

在政府鼓励服务业成为经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向的背景下, 结合首钢总公司对新产业发展的要求, 根据首钢实业深化改革的总体原则, 首钢实业全面分析整体和各产业面临的环境, 研究涉足行业的发展趋势以及对标企业特点, 进一步明确了首钢实业整体和各产业发展定位。

1. 首钢实业整体发展定位

按照“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的发展战略, 通过体制创新建立起适应多元化、跨区域、跨行业发展的集团化管控模式和内在激励机制, 加快培育引领首钢实业发展的龙头企业和在行业内具有较强实力的骨干企业, 着力将下属各单位打造成合格的市场主体, 并围绕价值链发展“专、精、特、新”的中小企业集群, 全面提升首钢实业的管理水平和市场竞争力, 逐渐由服务资源的提供向服务资源整合、集成服务转型, 由传统服务业向现代服务业的转型, 将首钢实业发展成为一流的、多元化、跨区域的大型综合服务产业集团。

2. 六大产业发展定位

工业产业建立起集技术研发、非金属材料生产、金属材料加工和冷轧精品包装为一体的包装主产业链, 形成以材料生产与贸易、客货运输、工业保洁、焦化检修为辅, 多元化、跨区域的工业服务产业集团。

物业产业定位于以物业管理为主业, 动力能源、工程机电、房产运营、社区服务等业务协同发展的综合物业服务集团, 力争2015年规模1200万平方米, 其中高档住宅、非住宅高端物业占60%以上, 综合实力跻身北京市物业企业前5名, 全国物业企业前50名。

餐饮产业充分利用现有加工中心和绿色食品研究所资源, 创新首钢餐饮服务模式把首钢餐饮发展成为包含团餐、快餐、食品加工、宾馆酒店、连锁便利店等五大业务板块的北京市一流大型餐饮集团, 力争2015年实现100家经营门店的目标, 综合竞争实力跻身北京市餐饮企业10强;

幼教产业逐步发展成为一个集0-6岁早期教育、教育科研、卫生保健、教育信息咨询以及幼儿培训为一体的专业化、规模化、品牌化的多角度办园、多领域开发、多方位支持、多区域经营的幼教集团, 力争成为北京市西部最大、最有影响力的特色幼教品牌。

旅游产业通过导入复合经营模式, 有效地利用内外部资源, 进一步扩大经营规模, 打造成北京最具特色的旅游机构, 逐步通过资本层面的运作, 力争“十三五”期间实现企业成功上市的目标。

养老产业通过对现有项目的升级改造和合资合作, 利用首钢实业社区资源拓展居家养老服务, 打造成为提供生活照料及康复训练的三星护理型机构养老与居家养老服务相结合的养老机构。

(二) 机关总部职能的转型

按照首钢总公司关于“推进集团管控体系和管理能力建设, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流”的改革要求, 首钢实业组成深化改革调研组, 分别走访了下属六大产业单位, 并组织召开了多次产业单位和专业部门研讨会, 围绕将机关总部打造成为投资型机关总部的目标, 将首钢实业机关总部定位为战略管理中心、资源配置中心、资本运营中心、服务调控中心, 进行了新一轮的组织机构优化调整。

1. 以下属单位法人化运作为基础, 进一步下放财务管理和人事管理权限

改革调整进一步梳理了财务核算、人事管理等业务流程, 下放了资金管理、薪酬管理、经营管理、业务管理、资产管理等权限, 在权限范围内由法人单位自行管理, 打造精干高效的机关总部架构。首钢实业机关总部则加强了战略管理、投融资管理、重大项目开发与管理、合资合作管理、股权管理、审计管理等工作, 增强机关总部的系统调控、价值创造、变革整合、风险防控能力。

2. 完善了首钢实业制度建设, 加强企业的风险管控能力

首钢实业组织对公司制度进行了全面修改完善, 修订完成制度性文件共20类89件, 其中:保留18件, 修订49件, 新建21件, 同时, 废止52件。完善后的制度体系进一步明确了管理标准、管理流程、责任单位、考核办法等内容, 规避经营风险、明确权责利, 保证下属各法人单位经营管理规范有序地运行。

3. 按照投资型集团管控模式, 建立法人公司财务核算和指标考核体系

健全了以法人为单位的母子公司指标预算体系、财务核算和统计分析体系, 增加专业考核指标和行业评价指标, 充分发挥监督、服务职能作用, 完善法人公司的考核挂钩分配体系。

4. 加强首钢实业及各法人公司的法律管理

机关总部统一协调聘请法律顾问或委托律师事务所咨询、办理法律事务;统一组织定期法律培训工作, 以提高各大法人公司独立承担法律责任、经济责任和社会责任的能力。

通过新一轮的机关总部改革调整, 机关总部各部门加强了引导、服务、协调、监控等职能, 逐步实现由管理为主向服务为主的转变, 由专业管理部门向综合管理部门的转型。

(三) 产业发展的创新转型

作为服务企业, 首钢实业一直注重服务模式的创新和打造, 在加快六大产业板块发展的同时, 进一步创新服务模式, 大力探索和打造机构外包、园区运营服务和都市社区“三新”服务商业模式。

1. 提升集成服务管理水平, 打造集成服务模式, 努力向机构外包服务商业模式转型

首钢实业利用本身具有多元化的产业基础和资质, 致力于机构外包服务模式的打造, 通过集中优势资源、优势力量, 组织和整合内、外部资源向业主提供集成服务解决方案, 探索形成了具有自己特色的集成服务模式。加快了从服务的提供者向社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者转变:

一是对已承揽的海淀展示中心、国家检察官学院等集成服务项目的运营进行了全面、深入的分析和研究, 从服务标准、服务管理流程、项目管理和利益分配办法等环节入手, 研究制定了科学、规范的管理制度, 修订了集成服务管理办法的相关内容, 使首钢实业集成服务项目的管理标准化、规范化, 强化首钢实业各产业的战略协同功能。

二是积极拓展集成服务项目市场开发渠道, 先后与石景山游乐园、中国后勤保障产业集团等单位签订《战略合作备忘录》, 搭建市场开发信息共享平台, 并完善了集成服务项目开发、市场调研、可行性分析、招投标管理、内部资源集成等工作流程。

三是将项目管理模式和项目开发模式进行融合贯通, 形成首钢实业特色的集成服务商业模式, 并按照市场化运作的原则, 积极开展对外合作, 探索将非主营业务进行外包, 培育非主营业务供应商的机构外包服务模式, 正在研究建立供应商动态管理机制, 优化首钢实业集成服务项目的供应商结构, 塑造机构外包集成服务运营商品牌。

2. 利用首钢园区服务市场和资源, 积极探索园区运营服务商业模式

一是抓住首钢二通动漫城园区建设成具有国际文化品牌的高端产业综合区、为首钢园区开发建设先行先试的机遇, 首钢实业积极承揽了二通动漫城园区的动力能源管理、物业管理和餐饮配送等服务, 结合园区的开发进程, 统筹谋划了二通园区物业和餐饮服务的综合运营, 为进驻新首钢高端产业综合服务区 (以下简称“新首钢园区”) 做准备。

二是随着新首钢园区开发建设进入了关键时期, 围绕新首钢园区将建设成为首都最有活力的区域之一, 成为首都创新驱动的发展平台, 成为首都深度调整产业结构转型升级的新增长极的目标, 借鉴社会文化产业公司的运营做法, 坚持以我为主、先入为主的原则, 首钢实业积极承揽了“市民游首钢”、“电子音乐节”、“三高音乐会”、“赏花会”等各项园区活动的运营服务工作, 为活动的圆满开展提供保障, 彰显首钢实业的实力, 为园区运营服务商业模式的打造积累了实践经验。

三是在开展实践操作的同时, 首钢实业调研考察了苏州工业园区、张江科技园区等知名园区, 学习借鉴各类园区的运营服务经验, 并与国内外如戴德梁行、索迪斯等知名服务企业合作, 通过理念和资源的整合、资本运营等方式, 吸纳园区服务业的优秀人才, 打造高端管理平台, 促进首钢实业现有服务业务升级, 积极探索一种可复制的产业园区服务商业模式, 为未来全面承接新首钢园区运营服务奠定基础。

3. 以信息化建设为平台, 启动首钢社区电子商务项目, 形成都市社区服务商业模式的雏形

首钢实业拥有着丰富的社区资源, 承担着首钢10个住宅区 (38个社区) 、3个单身职工宿舍, 总建筑面积332万平方米的物业管理, 直接为十几万职工家属和6000多名单身住宿职工服务。除首钢内部332万平方米外, 社会市场物业管理面积700多万平方米, 包括别墅公寓、中高档商品住宅、办公楼等项目, 遍布北京市石景山、西城、朝阳、海淀、丰台、顺义、房山、昌平、怀柔、大兴等10个区。

为了发挥首钢实业在社区资源上其它企业不可比拟的控制力优势和“首钢实业”品牌的影响力, 首钢实业实施体制创新成立信息部后, 加快了都市社区服务模式的打造, 先后调研了陆家嘴物业公司、中商联动公司、易盟家政公司、槐柏树便民服务商圈等单位, 最终选择与北京首钢自动化信息技术有限公司合作了物业管理信息系统上线项目, 逐步研究搭建以物业产业的“社区服务”作为业务切入点, 以呼叫中心和电子商务网站为平台, 以首钢家属区、石景山区为基点, 围绕社区居民的需求, 提供物业、餐饮、家政、养老、幼教、旅游等一体化服务的首钢社区电子商务项目。

顺应首都城市快速发展, 首钢实业将以首钢社区电子商务项目为依托, 扩大社区服务的经营项目和区域, 拓展传统服务业和信息化融合的思路, 探索都市社区服务商业模式, 逐步将首钢实业打造成为北京都市社区服务运营商。

(四) 法人企业管控的转型

1. 调整法人公司股权结构, 规范法人公司之间的管理

按照坚持市场化改革方向、打造强势产业板块的原则, 首钢实业通过对事业部下属的二级法人公司进行增资扩股的股份制改革, 实施对事业部下属首钢实业投资法人公司的股份置换改革, 分别实现了北京首融汇科技发展有限公司控股迁安首实包装服务有限公司、北京首欣物业管理责任有限公司控股北京首钢富通电梯有限公司等股份置换工作。一方面集团总部下放了经营管理权, 精简管理业务;另一方面规范了法人公司之间的管理关系, 为核心产业的做大做强创造了条件。

2. 实施股权“有进有退”改革, 精简投资业务管理

为了加快首钢实业机关总部向投资型集团总部的转型, 首钢实业对直接投资管理的参股公司实施股权“有进有退”改革工作:一是与首钢实业各产业经营业务和发展定位关联度低的参股公司, 提出股权清退和转让方案, 回笼投资资金, 便于支持各产业板块的发展;二是对于与各产业现有经营业务重复或相似的参股公司, 提出进行清撤或合并处理方案, 并按照产业关联性进行股份置换, 管理关系由首钢实业直接投资管理变为由主体法人公司直接投资管理, 进一步精简首钢实业机关总部的管理业务, 今后机关总部不参与具体业务经营管理, 逐步向投资型集团总部过渡。

3. 坚持产业和金融资本有机结合, 尝试混合所有制改革, 完善下属法人公司的股权结构

面对复杂多变的市场竞争环境, 首钢实业一直倡导产业和金融资本的有机结合, 在工业、物业、餐饮等“三强”产业的发展上, 首钢实业广泛寻找合资合作机会, 鼓励通过引入战略投资者, 快速提升企业竞争力, 打造核心业务板块, 拓展产业链, 打造成为首钢实业的支柱产业。在幼教、旅游、养老等产业发展方面, 积极响应十八届三中全会鼓励国有企业尝试混合所有制经营的改革方针, 结合政府相关改革政策和总公司转型发展的要求, 选取1-2个法人公司试点混合所有制的经营管理模式。

2013年以来, 首钢实业先后对北京金安源汽车运输有限公司、北京首实新业劳务服务有限责任公司进行股份制改造, 在引入战略投资者的同时, 大胆尝试经营团队持股的改革做法, 利用股权激励和分红机制、鼓励经营团队对企业持股, 将个人利益与企业利益相互结合, 发挥经营班子积极性和创造性, 更好的促进企业的发展, 为六大产业股份制改造提供了可借鉴的经验。

四、取得的成效

(一) 企业整体经济效益继续大幅度提升

2013年首钢实业通过改革调整后, 全年完成销售收入13.92亿元, 同比增长19.28%;完成利润同比增长21.58%。形成四大收入过亿元的产业 (工业、物业、餐饮和旅游产业) 。2013年公司全员劳产率为21.43万元/人.年, 比2012年增长27.78%, 企业综合实力进一步增强。

(二) 社会市场收入大幅提高, 集成服务项目稳定增长

2013年首钢实业实现社会市场收入56643万元, 同比增加17910万元, 增长46.23%, 比2012年提高了7.51个百分点。截至2013年, 首钢实业社会市场跟踪项目已达到124个, 完成社会市场运行项目66个。2013年新增社会市场项目21个, 同比增长46%。

按照“一体化集成、专业化配置、标准化管理”的集成服务管控模式, 首钢实业在集成服务项目开发管理工作中, 依据新修订的集成服务管理办法, 从项目信息、跟踪、洽谈、签约、管理等方面, 发挥集成服务模式优势, 实施了全过程、协调职能管理, 2013年成功开发了八大处高检机关、福田欧辉客车大厦、石景山人民检察院等3处集成服务项目, 年签约及销售收入640万元, 确保了集成服务项目的稳定增长。

(三) 法人公司的管理水平和品牌影响力显著提升

通过深化改革的推进, 将首钢实业优势资源集中到了法人公司, 各产业法人公司在行业中的影响力明显提高。工业产业北京首融汇科技发展有限公司的《新型环保防锈纸缓蚀剂研究与应用》科研项目, 填补了首钢在非金属材料领域的研发空白, 产品性能达到国内同行业先进水平, 顺利通过首钢总公司技术研究院科技成果验收评估, 实现了首钢实业科技创新重大突破;物业产业北京首欣物业管理责任有限公司荣登全国物业管理综合实力百强行列, 排名63强, 北京市物业企业排名第7位, 并成功入围石景山区区级行政单位2013-2014年度物业服务及北京市市级行政单位2014-2015年度物业服务定点单位;餐饮产业北京首钢饮食有限责任公司已成为朝阳区、石景山区中小学营养餐供应的定点企业, 进一步拓展了市场发展的空间;北京首钢国际旅游公司通过收购华悦航服公司, 完善了资质平台, 拓宽了业务上升通道, 增强了抗风险能力, 公司多条自营产品线路入选了《环球时报》“年度最受消费者喜爱的旅游产品”榜单, 企业品牌知名度得到了较大提升, 产品战略初见成效。

从调研公司转型咨询公司 篇8

而同时，随着社会信息生产和流通速度的空前加快，市场调研行业也面临着两个重要挑战：

第一个挑战是速度。数字媒体时代，企业和消费者的沟通趋向实时化，即时关注消费者动态并随时作出反馈成为企业的新要求。因此，我们看到随着新沟通平台的出现，专注于“快”的新型调研理念，调研工具也开始出现，一些新的竞争者如Facebook、谷歌都开始为企业提供调研服务。

这是一个成长很快的利基市场。但是与其说是传统调研机构争夺蛋糕，更合适的说法是他们发展了一个新的细分市场，专注于“快速”了解某一个或几个问题，而更深入的如品牌驱动力、新业务机会等问题依然有赖于全面、详尽的传统市场调研。

但传统调研公司也要提升调研流程效率。比如在传统调研流程中，面对面是主要的调用方法，从问卷设计到采访再到数据分析，整个流程需要耗费数周时间，而现在更多互联网甚至移动互联网的新调研工具开始加入，以提升工作效率，如在中国，博客是我们调研的一个主要工具，而在智能手机普及率更高的印度，很多信息收集是通过手机来完成。

第二个挑战是客户需求变化。之前我们的工作内容主要是为客户提供他们想要了解的市场信息，而现在客户则希望我们能在提供调研结果的基础上，为他们提供关于广告、品牌方面的建议，对我们来说，华通明略就需要从调研公司转向咨询公司，对人才、能力都有更多的要求和挑战。

而在众多需求中，最值得关注的是“理解媒介”的需求，即媒介使用对品牌的影响。很多客户如今想了解的问题是：如果我们使用了这个媒介，会对我们的品牌产生什么效果。

尤其是过去五年中数字媒体的兴起，将媒介购买变成了一个非常长尾的市场，如何做数字营销、选择在哪几个平台出现，都成为企业的难题，形成一个有意思的现象是，即使是企业自身都不确定某次广告投放是否必要，因为他们不了解媒介及其效果。可以说，媒介碎片化是行业内每一个参与者都要面临的挑战。然而这一块，也将会是我们未来最大的潜力增长点，比如现在我们推出了针对整合媒体的衡量、投放比例等问题的解决方案，但这一方案将会随着碎片化的加深而变得日益复杂。