鞍钢附属企业全面预算管理案例

鞍钢附属企业全面预算管理案例（精选8篇）

鞍钢附属企业全面预算管理案例 篇1

公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了 18.3 万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是 1995 年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997 年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000 年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此 2002 年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以 促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。

附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。

预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算以及货币资金收入、支出预算。

在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。

公司年度预算的编制每年 10 月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出初审意见提交公司预算委员审定。

为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月 25 日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月 5 日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。

公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。

公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各职能部门是各专业预算的具体责任部门，负责年度专业预算草案的审核、汇总和日常管理，对专业预算的执行实施跟踪、检查、反馈、分析和考核。对月货币资金收支计划中涉及专业资金收支以及资源配置的必要性与合理性提出专业审定意见。每月 7 日前将上月专业预算执行情况表上报公司领导，并抄报计划财务部一份。基层企业财会部门是企业全面预算的综合管理部门，负责企业预算的编制、控制和管理工作。销售部门、生产部门、劳动工资部门、供应部门、机动、设备部门、技术部门、清欠部门、企业内部其他部门是企业的各业务管理部门和专业预算的具体责任部门，负责专业预算的编制与管理，对相关预算实施跟踪、控制。在每月货币资金平衡会上，提出下月专业收入、支出计划及部门费用支出计划。每月 3 日前将上月预算执行情况报企业领导和有关部门，并上报公司相关职能部门。公司实行年预算月收支计划审定会制度，除年初制定全年预算外，要求基层企业每月必须召开资金平衡会，公司每月月初召开月预算审定会，由公司经理和财务经理亲自主持，至今已坚持五年，做到了雷打不动。基层单位月收支计划一经公司审定必须严格执行。为促进全面预算管理与生产经营实际相结合，保证资金的规范合理使用，公司在 2001 年专门成立了资金管理中心，对公司所属各单位全面实行了货币资金收支两条线管理，规定所有货币资金收入必须首先进入公司收款帐户，所有货币资金支出必须纳入月份支出预算，报公司审定后按预算执行，并就此建立了规范化的货币资金收支两条线管理业务流程。

通过货币资金收支两条线管理，落实了货币资金的控制措施，使资金月计划管理落到了实处，全公司资金使用的计划性与合理性明显增强。为避免资金预算调整的随意性，规定基层企业调整预算必须按规定程序及时报请公司批准，否则中止支付。各单项资金的使用，按业务分工分别由各业务部门结合实际需要予以掌握，对资金使用的必要性与合理性负责予以审核并对审核结果负责，财会部门对合规性进行审核，并对资金使用的合规性合法性负责。

加强日常检查与考核是全面预算管理顺利进行的重要保证，为此公司制定了一整套考核制度，并建立了问责制和责任追究制度。考核实行百分制，每半年进行一次。考核内容是，全面预算管理体系的建立与运行情况、预算分析和考核机制的建立与预算控制措施的落实情况、资金平衡与预算审定制度的建立以及相关规定的执行情况、生产成本与期间费用的控制情况、预算编制质量及相关工作情况、资产占用费缴纳情况等。考核方法是，先由企业依据考核标准自行打分，随年度（半年）损益表一并上报计划财务部预算财务科。由公司计划财务部依据检查结果并结合日常工作考核打分（见预算管理考核申报表）。预算管理工作的考核结果作为公司对经营者、总会计师或财务负责人以及预算管理相关责任部门和责任人绩效考核的重要内容，结合对企业财务工作综合考核评价列入年度考核。为严肃纪律公司规定各项资金收入必须纳入资金中心的收支两条线管理，违背公司规定“触网”的必罚。公司责成监察审计处和管理督查室开展经常性的检查，每年都进行一次贯彻公司收支两条线管理制度的专项检查，发现问题及时下达整改指令。近年来先后下达了 份整改指令，对违犯收支两条线规定的 人进行了问责处理，有 人受到了行政警告以上行政处分。

通过近年的努力，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在全公司已经全面推开并贯穿到生产经营的全过程，以全面预算管理为主线的管理工作格局已经形成，取得明显成效，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到解决的情况下为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年销售收入同比 递增 7.39%、10.32%、26.21% 的情况下，公司各项费用支出得到有效控制，2003 年 管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理费用与制造费用分别降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理费用、制造费用又分别相对降低了 2.71% 和 2.92%。经过五年多的大力推行，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系和运行机制。以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，并 在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用。通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。我公司的全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。

为了适应市场形势的变化和不同时期的重点工作要求，不断提高全面预算管理水平，更好地发挥全面预算管理效能，有针对性地解决生产经营中的现实问题，公司每年都在深入调查研究的基础上，对全面预算管理方案进行适时的修改完善和细化。在 2006 年的预算编制工作安排意见中，为全面落实科学发展观，实现全公司生产经营的持续稳定协调发展，对预算编制及日常管理的指导思想、编制原则、部门分工和具体工作程序以及预算指标体系等，进行较为系统的修订，使其更具系统性和可操作性，更加符合企业现实工作的需要。经过几上几下，全公司各单位 2006 年的经营预算业经公司批准正式下达，已经付诸实施，为进一步提升全面预算管理水平，在全公司的财务工作已经全面实现信息化管理的基础上，去年公司的全面预算管理就开始试行了计算机管理和网上作业，2006 年预算的编制和执行已经全面实行了计算机远程管理。

鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有 20 多年历史，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，财务人员 730 多人，主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，近年来附企公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化，以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求 , 公司运行方式正在向集团公司迈进 , 公司内部财务体制也相应进行了重大改革。在整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺产权关系的基础上，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理，在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。经过几年坚持不懈的努力，通过大力推行全面预算管理和财务管理信息化建设，整体上实现了财务管理方式由传统的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性转变，争得了财务工作的主动权，全公司财务管理水平明显提高。

一、积极推行全面预算管理，实现财务管理方式的根本性转变。全面预算管理是企业一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面的总体预算，是企业经营目标的具体化和企业预期生产经营活动和资源配置的货币价值反映及事前方案。全面预算包括财务预算和专业预算等。鞍钢附企公司早在 2000 年就在核心企业各单位推行了财务预算管理，初步建立了财务预算管理体系，财务管理水平和财务人员的业务素质明显提高。但财务信息反应的是企业生产经营的全貌，不建立供、产、销各环节连动的专业预算管理体系，只靠财务部门牵动很难实现整体提高和全面落实。为此 2001 年公司决定将全面预算管理推向全公司，以提高财务收支的计划性、合理性和企业综合管理水平，通过全面预算管理促进实现全公司管理方式的进一步转变。

（一）建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。为了加快建立分工明确、协调统一、科学规范、运行高效的全面预算管理工作运行机制，附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》、《鞍钢附属企业公司财务预算管理考核办法》，重新修订了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和《鞍钢附属企业公司年度财务预算管理编制大纲》，将全面预算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度职工代表大会报告的内容。其次，规范管理、严抓落实。公司专门成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标，于每年的 2 月份以前下达给企业。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。为了有效监督全面预算管理的实施，公司制定了财务预算执行情况月汇报及月货币资金收支计划审定工作例会制度，公司总经理、党委书记和财务经理坚持每月全面听取各单位财务预算和货币资金收支计划执行情况和下月货币资金收支计划安排，把握企业生产经营运行情况，掌握企业财务收支状况。公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。第三是严格考核，公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《 全面预算管理开展情况通报》 的形成下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》，对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。

（二）利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施。资金是企业的血液，资金预算是全面预算管理的重要组成部分，财务预算和专业预算的 90% 以上指标是通过资金预算来实现的，只有资金的良性循环才能保证企业生产经营的顺行和经济效益的提高。为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，公司从 2001 年开始专门成立了资金管理中心，对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理。公司下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理办法》，要求企业将所有货币资金收入直接存入公司为其开立的银行收款专户，每日公司委托银行将企业收款专户内的资金全额上划到附企公司总账户。每月 5 日前各单位将上月份资金收支计划执行情况和本月货币资金计划上报公司，经公司月预算和月货币资金计划审定会审定后，由计划财务部资金管理中心负责按审定项目和账存资金余额进行双向控制。2002 年公司根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制定了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003 年公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金不需用时返回公司的要求等。日常工作中，公司计财部严格控制企业资金的流向和流量，对资金支出较大的项目和资金余额波动较大的单位，随时跟踪了解企业资金使用去向、占用时间、预计回款期限等，敦促企业及时收回资金，加速资金周转。对企业因生产经营特殊需要上报给公司的资金增补支出计划，及时了解增补原因和专业部门意见，按领导批示序时支付。通过公司月例会制度和各项措施的落实，引导和促使企业每月召开月资金平衡会，这一制度的贯彻，基层企业所有支出都纳入了预算管理，保障了资金在生产经营各流通渠道的畅通，使计划贴近实际，数据趋于合理，提高了资金利用效率。公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，适当向重点项目倾斜，有力的支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金和银行承兑汇票贴现方式对部分单位新产品开发、技术改造以及转贷资金不足，发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。公司计划财务部和监察审计部对各单位货币资金收支两条线执行情况进行定期和不定期检查，对违反公司规定的责任人实施责任追究，近年来先后对 12 个单位下达整改指令，对违反收支两条线规定的 23 人进行了通报批评，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政记过处分。经过五年多的运行，目前，各企业厂长和总会计师对资金收支两条线工作非常重视，已将资金的事前预测、事中控制和事后反馈纳入日常工作，资金收支预算的偏差率控制在 5% 以内，为全面预算管理的有效实施提供了强有力的保证。

(三)强化成本管理、规范成本核算，实现内部挖潜，确保预算指标的完成。为了系统完善附企公司内部关键管理，解决好增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗、压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，2005 年公司制定并实施了《加强生产成本管理，规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制，第一级公司，对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制定公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。第二级各直属法人单位和二级公司下属单位，是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。第三级车间、分厂（工段），是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。各单位重点控制内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用，要从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钧。

为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并 每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。

二、加快推进财务管理信息化建设，全面提升财务管理水平。全面预算管理目的是加强公司对基层企业的管理，更好的落实对资金和物资资源的控制，提高资金使用的合理性与计划性，促进物资资源的优化配置，通过预算的制定与执行公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。同时附企公司所属企业分散，财会队伍庞大，素质参差不齐，实行财务信息化管理，可以通过统一设定流程与核算方式，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。为此，公司从 2001 年开始渐进式的建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。公司选用南北财务软件，搭建了企业财务管理信息化平台，经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、投资少、功能完备、技术先进、实用、高效的财务管理信息系统已建成并日显其提高功效的作用。

由于附企公司是一个大型集团型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，厂址分散，企业资金条件十分有限，在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了 “ 集中式管理、离线操作 ” 网络运行方案，遴选具有 B/S 结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。

经过近几年不断的改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和网上作业。集团公司内部通过 VPN 城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，公司通过服务器直接查看企业的财务账套内容，控制企业预算资金的使用，监督企业按公司规定进行核算，货币资金收支两条线上划下拨通过资金模块得以顺利运行。企业不再向公司上报纸质报表，通过财务管理信息系统全面实现了网上传输。

鞍钢附属企业全面预算管理案例 篇2

一、科学编制预算需充分占有各方面信息

企业的全面预算管理有两项职能, 即管理决策和管理控制, 不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。在资产租赁业务中, 资产管理和占用部门往往更能及时刷新时下拟租赁资产的市场价格和市场需求, 以及一定期限内的发展趋势;在销售业务中, 销售部门掌握着企业未来销售情况, 以及某单项产品是畅销还是滞销;财务部门则对企业年度现金流量、是否存在资金缺口、需要多大的筹融资规模等信息掌握更全面。这是由于专业分工不同所造成的各部门之间信息的不对称性。如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能, 各专业部门会毫无保留地拿出其掌握的信息, 与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能, 资产租赁部门可能会有意压低市场租赁价格和编制供大于求的假象, 销售部门就可能会有意低估未来的销售收入, 财务部门则可能有意夸大资金缺口进而赢得在财务费用控制上的主动, 从而有利于其业绩评价。这种专业部门的本能行为会加大预算的偏离度, 失去了财务预算的指导作用, 影响企业价值最大化实现。因此, 在预算管理实践中, 应尽可能多地让专业管理部门参与到预算的制定中来, 促进信息最大范围的流动, 使预算编制的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。同时需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权, 唯此才能从整个企业的大局出发, 制定出切实可行的预算方案。

二、消除预算弊端问题需有全局观念

全面预算管理对企业业绩的评估主要是依据预算目标的完成情况, 目前的全面预算管理实际是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸, 强调实际执行结果与预算的差异监测和分析, 然后通过采取措施来消除或减少差异。企业普遍认同的是, 其能引起各级管理层的高度重视, 并且在预算目标科学合理的情况下, 各级管理层想方设法通过努力工作确保预算目标的实现。但是, 正是因为企业业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估, 意味着企业员工包括管理层的个人收入与本单位或部门的预算目标完成情况挂钩。为充分调动企业员工的积极性, 最大限度地保障职工高收入水平, 企业管理层会采取一些合理或不合理、甚至违反国家有关法规政策、企业内部规章制度的方法。

好的预算应该是有激励性的, 通过一定努力应该是可以实现的。同时, 为避免资源配置的失误和浪费, 预算要求具备准确性, 应当是现实的、最有可能实现的预算, 但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用, 这是预算本身具有的矛盾之一。在预算考评上, 一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好, 但是, 预算差异的形成可能是预算执行的原因, 也与制定的预算是否科学合理有关。因此, 在对企业业绩进行评判时会存在一个判断标准。如果判断标准选用不当, 可能会出现企业或企业部门实际业绩实际很差却经过考评得到全额奖金的不合理现象。此外, 预算考核是一个双刃剑, 预算执行单位基于下一年度预算目标的制定和完成度考虑, 经测算在本年度预算目标完成较好的情况下, 可能会违背会计核算的权责性原则, 提前承担下一年度成本费用或本年度收入人为挪至下一考核年度。

企业为了提高资源配置效率, 一般会设置类似预算偏离度这样一个考核指标。预算编制部门为了降低预算偏离度, 在制定预算目标时往往会有意持有保守或中庸心理, 在考核部门业绩时有意替预算执行单位寻找各种客观因素, 对预算执行结果做加减法, 这样会降低预算的严肃性, 不利于发挥其功能作用。

过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工, 会导致相关利害部门或人员倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。尽可能压低收入夸大支出, 会破坏企业部门间的协调, 并影响企业诚信文化。另一个更严重问题在集团企业的分子公司中表现得更为明显, 即在事后操纵预算执行结果, 导致集团企业会计信息失真。

以上弊端是在把预算作为企业经营业绩的评价标准这一特定条件下产生的, 是预算本身具有的弊端, 是不可避免的。许多企业经常督促预算编制部门和人员提高预算的科学合理性。预算编制部门和人员也确实广泛收集资料, 多方征求意见和建议。即使这样, 上述弊端仍然无法回避, 因为就算是最完美、最合理的预算, 上述矛盾依然存在。因此, 在学术界还没有提出预算模式之前, 企业应深刻理解预算的弊端, 在实践中积极寻找动态的平衡, 尽量减少预算的负面作用, 是非常重要的。

三、把握预算编制的重点

对于初建期间的企业, 由于资本投入较大, 面临风险较高, 其预算重点应该是资本预算。对于发展期的企业, 由于其产品已被市场接受, 具备了赢利能力, 因此这类企业的预算审核重点是市场占有率和利润水平。对于进入成熟期的企业, 由于其市场定位基本稳定, 利润增长能力趋缓, 这类企业的预算审核重点应是成本控制。对于进入衰退期的企业, 由于其产品已被市场淘汰, 财务上的亏损不可避免, 要重点关注是现金流和资产质量。集团企业下的分公司的预算编制重点又有所不同。总之, 预算审核应根据不同的要求和特点进行, 制定客观及时的预算目标将对实施企业的经营工作起到重大的指导作用。

四、全面预算方案目标的实现重点在于监控

全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段, 也是全面预算管理的核心阶段, 这一阶段连接着编制和考核, 是向评价和考核提供依据的阶段。企业在这一阶段应牢牢掌握两条原则:有效控制和信息反馈。此外, 财务部门也应该及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通, 对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控, 不断调整偏差, 确保预算目标的实现。

五、创造有利于推行与实施全面预算的企业环境

尽管全面预算管理对于增强企业的风险化解能力至关重要, 但并非所有企业都适合推行和实施全面预算管理, 企业治理结构等各种企业内外在软环境的优良与否, 很大程度上决定着预算管理的成败。对此应该把握以下方面内容:一是完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构 (股东大会) 、董事会 (决策机构) 、经理层 (执行机构) 和监督机构 (监事会) 的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用, 两者是相得益彰的。二是规范、严密的财务管理, 包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。三是企业高层对推行预算管理的决心要大, 思想要统一。四是坚持综合考评和动态考评相结合。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异进行即时确认和处理, 其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标, 可以按天考评;对于非规律性出现的项目可以在发生时考评, 如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说, 动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位, 其差异分析的正确与否, 利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为生产经营活动的过程控制提供了手段, 而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据, 两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用, 而动态考评作为过程控制的重要手段, 与期末的综合考评相得益彰, 使预算管理的作用得以充分发挥, 其意义和作用应引起企业的高度重视。

参考文献

[1]财政部企业司编:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。[1]财政部企业司编:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。

企业全面预算管理浅析 篇3

关键词：全面预算；问题；提升建议

一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二、目前全面预算管理存在的问题

现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三、强化全面预算管理的建议

针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算執行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

结论：

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）

参考文献：

[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.

[2]朱明颖.探讨企业预算管理中的相关问题[J].经济师，2009，14（5）：73-75.

[3]张德生.公司治理中的预算管理工作分析[J].科技进步与对策，2009，9（2）：3-5.

企业如何推行全面预算管理 篇4

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

企业全面预算管理心得体会 篇5

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。

具体措施有：

一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。

二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。201～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。

三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。

四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。

五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。

这样做的弊端有：

一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;

二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素; 三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。

这样做有以下优点：

一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;

二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;

三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。

这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→ 确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。

企业全面预算管理心得体会篇三

目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。

(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。

管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。

4、我理解全面预算的特点

(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

(2)、长短利益平衡

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

企业全面预算管理学习心得 篇6

5月10日我参加了《构建企业全面预算体系课程》。通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和经营目标拟定预算目标，编制预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及

奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

企业全面预算管理研究 篇7

1.1 企业战略管理实施的基础条件之一

企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理, 是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量, 整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础, 从战略角度明确方向, 有利于企业贯彻执行战略方正, 实现预定的经营目标。

1.2 必要的监督与考核平台

企业全面预算管理提供了合理的平台, 使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督, 从而使得出资人和企业各自履行应有的职责, 有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。

1.3 促进企业加强基础管理

企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动, 进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。

1.4 协调分权管理和集权控制

企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制, 能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任, 有利于企业挖掘资源潜力, 有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。

2 企业全面预算管理中的问题

2.1 预算的明确指导缺乏

目前, 企业的预算管理缺乏战略性指导, 存在着重视短期利益而忽视长远, 目标的问题, 导致企业的短期预算指标和企业的长期发展战略相冲突, 预算的各期编制没有良好的衔接性, 月份、季度也年度预算对实现企业的长远目标贡献不大, 预算管理的预期效果难以实现。

2.2 市场应变能力弱

目前, 企业全面预算管理往往不注重市场调研预测的价值, 导致企业的预算指标和外部环境相冲突, 预算体系不被市场接受, 又因为预算指标的弹性不足, 导致全面预算管理的市场应变能力较弱, 难以在多变的市场中推行。

2.3 预算和实践不符

部分企业的全面预算管理多根据以为活动或历史指标进行确定, 没能够有效地对未来的管理经营活动进行评估, 导致预算指标的客观性缺失, 无法作为评价考核员工的标准。

2.4 缺乏整合

企业全面预算管理存在着没能够将生产预算、销售预算、成本费用以及现金收支预算进行有效整合的问题。组织经营的相关阶段没有能够联结成一个有机整体, 有些企业只重视现金支持或成本费用的预算控制;有些企业中重视销售预算, 缺乏成本预算意识。

2.5 缺乏考核激励机制

在通过预算标准对责任人或责任单位进行考核时, 考核方往往会带有个人感情, 带着有色眼睛进行考核, 被考核方强调客观原因而忽视主观原因。预算考核没有形成有效的考核奖惩机制, 缺乏相关措施, 导致评价考核的形式化。

3 全面预算管理的推行措施

3.1 采用合理的预算编制方法

企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标;各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案, 并呈报给各个车间;各个车间以本部门的预算方案为依据制定车间预算方案, 并城堡给预算委员会;预算委员会对各个部门的预算方案进行审查, 再与各个部门沟通, 进行综合, 进而凝定总体的企业预算方案;最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征求。再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成预算, 再有企业决策层审批, 形成企业全面预算管理方案, 由各个部门执行。

3.2 明确预算管理内容

企业全面预算管理应当将成本费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点, 在营业收入固定的情况下, 严格控制成本费用是提高企业经济效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面, 能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算, 其在市场调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算, 其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理, 应当以量力而行, 量入为出为原则。

3.3 建立预算管理责任制

企业应当建立各个部门主要责任人的责任制。企业进行全面预算管理是增强竞争力、加强经营管理与提高经济效益的有效途径, 也是一项长期的艰巨任务。所以, 企业应当将全面预算管理当作企业内部加强基础管理的首要工作, 应当建立相关的预算管理机构, 明确预算管理的责任人, 进而加强部门管理, 明确各方责任, 对具体的预算工作

措施进行落实。

3.4 预算管理中的四个相结合

企业在全面预算管理的实施中应当注重四个相结合:第一, 预算管理与现金收支管理相结合。企业预算控制的基础是成本控制, 核心是现金流量控制。对现金流量进行严格控制以保证及时地回笼收入项目的资金和合理地支出相关费用;现金收支的两条线管理要严格控制, 发挥内部财务结算的相关功能, 注重集中资金的运用权利, 使得资金形成合力, 财务风险降低, 进而满足企业投资、建设与生产等资金利用的需求, 充分提高资金的利用率。第二, 预算管理与目标成本管理相结合。利润作为企业的中心目标是预算管理的重心, 只有对目标成本管理进行深化, 才能够根据实际情况提高企业经济效益。企业全面预算管理应当制定扭亏增效、降低成本的目标规划与相关措施, 依靠全体员工与科技引进降低成本, 严格控制成本费用, 保证完成企业的利润目标。第三, 预算的控制与管理制度相结合。企业的一切经营管理活动都以企业目标为中心而展开, 在全面预算的实施过程中应当强化企业内部管理, 贯彻经营策略。企业的管理应当以企业的预算为前提进行, 注重发挥预算控制的约束力。经过确定后的企业预算具有一定的“法律效力”, 对企业的经营管理活动进行约束。企业各个部门应当严格执行预算方案, 一切活动都应当围绕着预算。各个执行机构应当以预算的要求为指针, 按照预算的相关原则编制月、季滚动预算, 建立资金调度会、预算执行分析会等相关的例会制度。企业根据预算方案重点进行成本管理与资金管理, 并进行跟踪与严格控制, 及时地监督与反应全面预算的执行情况。在必要时, 可以使用一定的约束手段, 将企业的经营管理各项活动都纳入到严格执行预算的轨道中来, 从而形成全方位、全员预算管理的局面。第四, 预算和企业员工利益结合。企业全面预算管理是全体员工参与、全程跟踪、全面覆盖的系统工程, 要保证全面预算的各个指标能够全面完成就必须有相关的考核制度, 各个责任人或责任部门考核预算执行结果和实施绩效。企业可以采用年度清算、季度兑现和月度考核的办法, 严格执行考核的奖惩措施。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合, 做到奖惩分明, 促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体, 从而最大程度地调动企业员工的积极性。

3.5 充分考虑财务指标与非财务指标

部分企业在进行预算的考核时, 只把相关的财务指标纳入到考核体系当中, 而不把非财务指标纳入到考核体系当中, 仅仅把非财务指标当作否决指标。然而, 财务指标并不能够全面地反应出预算的情况, 应当将相关的非财务指标加以一定的权数纳入到考核体系当中, 进而提高考核体系的合理性。

3.6 严格执行考核结果

企业全面预算在企业当中具有一定的“法律效力”, 必须令行禁止, 严格执行预算方案, 并严格对待考核奖惩。只有考核奖惩与预算结果严格联结, 才能充分发挥员工的积极性, 从而贯彻执行预算方案, 有效地实现企业全面预算的目标。

4 结语

综上所述, 企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念, 进行不断地探索和总结才能最终实现企业管理的目标。

摘要：企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。对企业全面预算管理的必要性、存在的问题及如何推行企业全面预算管理进行研究。指出企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念, 进行不断地探索和总结才能最终实现企管理的目标。

关键词：预算管理,规划,评价

参考文献

[1]中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题[M].北京:中国财政经济出版社, 2005, (7) .

[2]林秀香.构建有价值的企业预算管理框架[J].中央财经大学学报, 2004, (8) .

[3]雷晓霞, 推行全面预算管理的思考[J], 会计之友, 2011, (15) .

浅议企业全面预算管理 篇8

关键词：企业预算管理

0 引言

企业全面预算分为：经首预算、资本预算、筹资预算和财务预算。具体包括：销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负侦预算等。其内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源等众多方面。涉及供应、生产、销售、品管、研发等多个部门，应该说：企业全面预算涉及所有具有资金活动的地方。

1 全面预算管理失败的原因：

许多企业都进行了全面预算管理，但有很大一部份企业没有成功，主要失败原因如下：

1.1 预算管理机构各成员对公司的战略目标理解不透彻，实施全面预算管理的目的不明确，存在一定的盲目性。各成员的权责不清、职责不明。

1.2 预算编制前宣传力度不够，未引起企业员工的足够重视与积极参与。

1.3 编制过程没有让员工：全额、全过程、全员进行参与，只是财务部门或业务部门负责人根据既定的表格进行测算与填写，为做预算而预算。

1.4 没有经过反复的“自上而下”、“自下而上”的编制、分析、汇总与审定过程。

1.5 预算的执行流于形式，没有建立预算考评制度，或未严格执行预算考评制度。预算执行好坏一个样。

2 企业实施全面预算管理

可以从以下几方面进行：

2.1 在全面预算编制前 树立预算管理机构的权威性、明确各预算成员的工作职责，加强预算工作宣传是预算编制前重要的工作，只有人人正确认识预算、正确对待预算才能保障预算编制工作的顺利实施。

2.1.1 成立预算管理委员会，明确委员会各成员的职责 预算管理委员会的组成山：公司总裁或最高决策领导担任委员会组长，财务负责人担任副组长，销告、采购及生产等相关业务负责人担任组员。组长：负责预算实施前的战略拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；副组长：应在组长的带领下全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；组员：负责执行预算委员会的决定，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

2.1.2 预算管理委员会召开预算编制会议。会议明确以下内容：①企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的实施，加强内部控制，实现公司的战略目标；使公司的收益最大化。②预算编制的原则，就是谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总、奖惩。③预算编制方法，就是由经办人对各项目内容全额编制弓部门负责人审核、分析、汇总、财务审核、分析最终以财务报表的形式反映叶预算管理委员组长审定。④超预算开支固化模式，就是必须经经办人书面申请部门责任人同意和预算管理委员副组长、预算管理委员组长审批签字后财务审后办理。⑤预算执行考核与奖惩制度，就是对预算工作完成较好的，编制偏差较少的进行奖励，对随意编制预算，偏差大，完成效果差，进行惩罚。每月在工资中兑现。

2.1.3 通过板报、内部宣传刊物、会议等进行预算管理工作宜传，特别对以上预算事项的宣传，增强预算的透明性，使企业员工人人有预算意识、人人重视预算，人人开支养成计划习惯。

2.2 在预算编制实施过程中 预算编制是全面预算管理中最重要的环节、各业务预算之间、各业务顶算与财务预算之间相辅相成，互为依托，各部门必须紧密结合，共同完成。尤其是财务部门起到承上起下、信息传递的及最后分析与审定的核心。

2.2.1 各部门严格预算会议确定的编制原则与编制方法进行各业务预算编制。

2.2.2 财务跟踪各部门预算编制过程，提供服务。

下面对销售部关于“销售量预算”跟踪说明如下：①销售量的汇总预算是否齐全，有无汇总项目内容遗漏?数字是否准确?数据来源是否都有出处?②是否是所有业务员都参与了预算?是否所有的产品都进行了预算，有无产品遗漏?③是否是每个业务员都对自己负责的所有产品对应的所有客户的销址行了预算?有无客户遗漏?④是否是每个客户的销量数据都有出处，能否说明所填预算数据来源的原因?有无数据来源底稿?⑤在跟踪过程中可以根据实际情况设计适当的表格进行填列与汇总，必要时为预算人员提供近几年客户档案及财务数据、信息资料供预算编制人分析填列。

跟踪其它预算也应象销售预算一样：了解项目预算是否是细化到了每个责任单元，每个责任单元是否都具有预算责任人，是否对每个预算项目进行了编制，有无遗漏现象，预算数据来源是否合理。

2.2.3 财务部收集各部门的业务预算，以会计信息为m础，结合实际进行审核、分析、修订，如此反复。收集各部门的预算汇总底稿，审核数据的来源及正确性、合理性，是否达到计划目标?各业务预算、财务预算数据是否合符逻辑，有否脱节现象?

审核其它业务预算亦如此，主要分析它的关系链条衔接关系。如此反复修订，更改，分析与汇总。

2.2.4 对审核后的各业务预算以会计科目为依托，与现行财务会计报告口径相衔接，最终通过财务报表形式进行综合反映。

2.2.5 将财务报表形式反映的预算报告提交预算委员会进行最终审定与定案。

2.2.6 将最终审定后的预算进行宣告与下发。各部门按此预算实施。

2.3 预算编制后 预算编制完成后并不是整个预算工作就结束了，编制后的工作也同样重要，并要持之以恒的坚持。

2.3.1 对所有预算项目建立相应台账，进行实际数据统计 编制预算的目的是为了让我们的工作为实现经营目标而有计划地开展，如预算编制后放置一边，不与实际相比较，则预算形同虚设，达不到预算的目的，预算贵任部门应建立相应的台账，填制实际发生数。

2.3.2 对预算项目台账进行分析，找出实际与预算差额原因。加以控制，调整偏差，为下一次预算作好准备。

2.3.3 对超预算开支费用，按会前确定的固化模式进行办理。对超预算开支费用，不能轻易报销，必须按会议确定流程进行，让员工有计划意识，正确对待预算，增强预算的严肃性。

2.3.4 严格按会前确定的考评制度进行考评，在当月工资中兑现。会严格执行预算考评制度是预算编制后最重要的一环。每月必须对编制做得好的部门进行奖励，对做得差的部门进行处罚。并通过会议、版报等形式宣告，否则，不能调动员工的积极性、确保预算目标的实现。