为团队设立绩效目标

为团队设立绩效目标（精选4篇）

为团队设立绩效目标 篇1

每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁：员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安;直线经理们因为碍于情面，而对强制分布、末尾淘汰犹豫不决;人力资源部的工作人员们忙忙碌碌发放表格、回收、统计，但是考核中的水分却无法有效控制，员工对于考核结果的异议也多数是冲着人力资源部。如何让员工对考核结果心服口服，真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢?考核过程的公平，考核主体的公正、考核反馈的及时，并不能完全满足员工对绩效考核的满意度，实现绩效考核的目的，究其原因，问题很可能就出在绩效考核的起点――绩效目标的设定上，笔者近期在为一家知名房地产企业进行绩效考核体系优化项目中对此深有感触。

第一步：梳理绩效指标

S企业是一家知名的房地产企业，其正在运行的绩效考核体系表现出三方面的问题：绩效指标的战略导向性不足;指标存在交叉，导致交叉考核;指标模糊，难以衡量，形同虚设。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，接下来的过程必然犹如南辕北辙，我们首先对S企业的现有绩效考核指标进行梳理。

林林总总的绩效指标其实可以大致分为以下六大类：

第一类，企业绩效指标，考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎企业每名成员的收益;

第二类，部门关键绩效指标，考核部门的主要业绩结果，一般认为部门经理作为部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常可以就是部门经理的岗位考核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩;

第三类，岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身的工作方法的改进和工作效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩;

第四类，工作计划考核指标，考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题;

第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对员工行为改进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养;

第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核同时进行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标，关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩效指标的战略导向性作用;同时每类指标对应相应的薪酬政策，便于绩效考核和薪酬福利的有效衔接。

绩效考核的目的在于绩效改进，决不是为考核而考核，绩效考核同样需要投入产出分析，所以对于中小企业或是处于快速成长期的企业来说，以上六类指标并不全是必选项，通常“企业绩效指标”和“部门关键绩效指标”是普遍适用的指标，“岗位关键绩效指标”主要用于业务部门的员工的考核，典型的例子是对销售部员工的销售业绩的考核，而“工作计划考核指标” 则适用于职能管理岗位员工，比如人力资源部的招聘计划完成率，“关键例外事件考核指标”可以根据需要选择。

第二步：有效分解绩效目标

S企业也认同绩效考核需要为实现战略目标服务，究竟怎样体现战略导向性呢?“企业绩效指标”、“部门关键绩效指标”和“岗位关键绩效指标”之间究竟如何体现内在的逻辑关系呢?这需要有效的战略目标分解工具。平衡计分卡由于提供了从“财务绩效、满足客户需求、内部运营和学习与成长”四个维度的分析视角，这一战略管理工具在企业绩效管理领域发挥重要作用，进而成为战略实施工具。

第三步：量化SMART原则

借助平衡计分卡分解得到企业各部门的KPI体系能够保证绩效指标的战略导向性，但是在得到具体绩效指标过程中，还有其他容易犯的错误：指标模糊，无法衡量;指标来源不确定，数据不可得;指标要求过高，无法指导行动等等。为此，我们在绩效目标设定时经常强调SMART原则：S-Specific，绩效指标需要具体;M-Measurable，绩效指标需要可衡量;A-Action-Oriented，绩效指标需要行动导向，能够指导员工行为;R-Realistic，绩效指标需要真实可行;T-Time-Based，绩效指标需要界定明确的起止时间。应该说SMART原则是非常全面的，但是在实际绩效指标的设定中对SMART原则的应用还有一段距离，关键在于如何描述，进行有效量化，图4总结了绩效指标的几种有效量化方法，其中从“硬性指标”和“软性指标”两个方面进行介绍，对于可以量化的硬性指标需要根据不同方法的适用范围进行描述，便于绩效数据的获取和指导性。

为团队设立绩效目标 篇2

早在两千多年前, 亚里士多德和柏拉图就曾开始思考团队的问题, 但是相关系统化的研究才100年左右。在最近10多年, 随着经济全球化的发展以及新技术的浪潮席卷全球, 80%的《财富》500强企业一半甚至一半以上的员工采用团队的工作方式。团队绩效作为一个衡量团队为达到目标而采取的各种行为及结果的方式, 使得对团队绩效的研究成为当前团队研究的核心。

当前, 研究者们主要是基于团队的系统特点、团队成员的个人特征以及核心领导的特点来进行研究, 大多数研究比较宽泛。本研究拟通过社会价值取向理论和预算目标相关理论的探讨来进行分析, 希望能为企业管理者提供一个更为完善的团队绩效管理方式。

一、社会价值取向

社会价值取向, 是指个体对于自己和他人结果分配的特定偏好, 这是一种相对稳定的人格倾向, 也是社会困境研究中最受关注的个体差异变量。从理论上说, 由于个体偏好的不同, 社会价值取向因人而异。关于社会价值取向的发展, 经历了从双维模型到整合模型的探索, 主要是从自我和他人两个因素来界定、判断不同的社会价值取向类型, 被广泛使用的主要是合作取向、个人取向和竞争取向。

具体来说, 这三种类型的特征如下: (1) 合作取向:具有这种取向的个体在相依情境中倾向于选择整体收益最大化, 且更偏好公平的分配方式; (2) 个人取向:具有这种取向的个体在相依情境中倾向于做出使自己所得结果最大化的选择, 而不会顾及其他人的收益; (3) 竞争取向:具有这种取向的个体在相依情境中倾向于使自己与他人相比时, 自己的相关收益最大化。

二、预算目标

企业在制定计划、决策, 评估绩效水平时, 预算目标发挥着非常重要的作用。但有关目标设立的会计实证研究还较少。最早, 目标设置理论的正式提出是由Locke, E.A.分析了前人的研究, 结合自己的研究成果提出的。后续逐渐有学者进行关于目标与绩效水平之间的关系研究。

早期的预算目标设立理论的研究中, 大部分的研究采用了心理学和行为科学的理论来研究预算目标设立所带来的影响。国内关于确定预算目标的研究中, 不同预算目标水平对企业绩效的影响的研究中, 刘俊勇、王大鹏 (2009) 认为当预算目标制定在团队层面的时候, 其激励效果就会因为团队的固有特点 (搭便车行为) 发生改变。可见, 预算目标的存在与否决定了一个种激励的基调。同时, 无论是目标设定理论的观点还是经济学的观点都认为预算目标的高低也会影响激励的效果, 进而影响企业或团队绩效。

三、团队绩效

在至今众多的有关团队绩效的研究中, 广为传播的是“输入—过程—输出” (IPO) 模型。围绕不同的因素, 学者们对团队绩效展开研究, 其中团队构成、团队激励的研究较多。

团队构成方面, 有研究发现团队规模与团队绩效成正相关关系, 团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有相关或成负相关的关系。团队激励方面, 激励理论认为组织成员之间的合作由于受目标不一致和信息不对称等因素的影响会被部分成员的机会主义行为所破坏, 而建立适当的激励机制能够减轻这种行为。

四、社会价值取向与预算目标对团队绩效的影响分析

(一) 团队计件工资型契约。

合作取向者注重总收益和收益分配的公平性, 因此不愿意其他团队成员搭便车, 他们通过完全贡献于团队来实现总收益最大化和公平性。但是, 公平是合作取向者的一个主要动机, 如果在前期的分配中不公平, 合作取向者可能会降低他们的贡献来建立公平的分配。个人取向者关心他们自己的利益, 并且会搭便车来使他们的利益最大化, 这与标准经济预测一致;而且个人取向者在实验中可能寻求建立合作的声誉, 为了鼓励团队中其他成员合作或者从中收益。对于竞争取向者来说, 为了获得高于其他团队的相关利益, 搭便车的行为也存在, 所以必然会带来一些负面效应。通过忽略其他团队成员的贡献, 竞争取向者能通过更少的贡献获得相关的利益。因此, 本文分析发现, 在计件工资型契约中, 合作取向的团队绩效最高, 其次是个人取向和竞争取向。

(二) 团队预算性契约。

一个中度预算目标的团队契约可能限制了个人取向者搭便车行为的程度, 因为实现预算的报酬超过了团队绩效的报酬。合作取向者被认为不会受预算的影响, 因为他们的偏好是使得团队绩效最大化和成果分配的公平性。如果团队成员都完全贡献于团队, 那么就可以获得高额、公平的报酬, 这也是合作取向的偏好。竞争取向者寻求相关利益, 在确定团队绩效水平达到预算目标时可能比个人取向者更纠结。竞争取向者可能有动机比其他团队成员贡献更少, 这使得实现预算目标的可能性降低。如果团队的贡献超过了预算目标, 那么竞争取向者就可以通过比其他团队成员少付出来获得相关利益。如果团队贡献未达到预算目标, 那么竞争取向者就可以通过不向团队贡献来获得相关利益。由此本文分析得出在中度预算目标下, 合作取向的团队绩效最高, 其次是个人取向和竞争取向。

高度预算目标的合作与个人取向者对他们自己成果的偏好一致, 并且也和合作取向者对团队总成果和公平性的偏好一致。竞争取向者寻求相关利益最大化, 并且选择不合作也是实现目标的一种方式。但是, 如果假定竞争取向者缺乏合作会使得自己在连续的期间被其他团队成员报复, 那么竞争取向者可能会选择完全贡献于团队并且获得更高的报酬, 即从长期合作所获得报酬的效用可能会超过在某一个期间所获得相关利益最大化的效用。所以, 本文分析发现, 在高度预算目标下, 合作取向、个人取向和竞争取向的团队绩效相差不大。

摘要：现代企业中团队作为一种组织形式, 被广泛地应用, 而如何提高团队绩效成为团队研究的核心问题。本文以社会价值取向与预算目标为切入点, 通过社会价值取向理论和预算目标相关理论来分析对团队绩效的影响, 希望为企业管理者提供一个更为完善的团队绩效管理方式。

关键词：社会价值取向,预算目标,团队绩效

参考文献

[1]刘俊勇, 王大鹏.团队背景下的预算目标值研究——实验证据[C].中国会计学会高等工科院校分会2009年学术会议 (第十六届学术年会) 论文集, 2009.

高绩效团队目标的制定 篇3

团队目标由谁制定

（一）团队的本质与团队目标。

团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。

正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。

（二）目标参与制定的不足。

人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。

（三）目标共同制定与团队绩效。

共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。

共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。

共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。

（五）领导的作用。

领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。

团队目标的制定流程

明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。

制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。

因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。

在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ时间的）。

为团队设立绩效目标 篇4

实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。

实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。

实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。

绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。

公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。

公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。二、绩效管理制度实施中常见的误区

1． 误将绩效评价等同于绩效管理

一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的体系，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。

为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。事实上，在绩效计划阶段中，所进行的企业目标层层分解，管理层和下属员工们进行充分沟通，使后者明确工作要求以及自己工作对企业的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

2． 绩效指标值的输入欠规范

在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用，

因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。我们建议所采用的指标数值提供方应满足客观、公正、非利益相关方等原则。

3． 有些绩效指标需进一步量化

有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。4． 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩

有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（即所谓“具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的”原则），绩效考核结果不能真正体现其业绩。

因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的岗位说明书，在SMART原则指导下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。5． 部分管理层和员工对绩效管理的重要性的认识有待提高

针对绩效管理制度，较为普遍的反映是落实规范的绩效管理增加了管理层的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让企业员工完成他们工作的提前投资。否则，企业的管理者就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给管理层提供的重要信息太少，造成上下级信息不对称；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误，工作质量始终卡口在短板处；正常工作时间不够用，常常无益加班等等。

尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要管理者合理地、规范地运用它，投入一定的时间和精力，那么绩效管理可以使你们从繁忙的事务工作中解脱出来；通过管理者的合理授权，员工可以自我决策，从而节省双方的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，管理者可以帮助下属员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道公司希望他们做什么、可以做什么样的决策、必须把工作干到什么样的地步、所谓“把工作完成得好”是什么意思，以及何时管理者必须介入等等。所以结果是“千斤的重担由一人挑”真正地转变成了“众人一起挑”，那么管理者就可以有更多的时间和精力去做惟有自己的能力才可以胜任的工作。

此外，我们通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“困扰”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。

员工的绩效提高了，所在部门的绩效就会提高；所有部门的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就能不断达到预定的战略目标，从而发展壮大。绩效管理就是将公司的战略目标与员工的日常工作之间的关系勾联起来，使之明确化、具体化，使战略目标成为企业所有员工共同的奋斗方向，而不仅仅属于管理层。将公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让处于最一线的员工都明确意识到自己的工作对公司远景的重要意义，那么整个企业无疑将会更有效率，员工的工作积极性和主人翁精神将会得到更有效地激发。所以无论从哪个角度来说，科学、有效的绩效管理早一天实施，企业就早一天踏上实现战略目标的高速通道。也正是在这个意义上，我们说建设科学的绩效管理体系能为企业的战略目标保驾护航。