肯德基的实习报告

肯德基的实习报告（共8篇）

肯德基的实习报告 篇1

感谢您抽空翻开我的辞职信！在肯德基工作已经有两年了，我在kfc收获了很多宝贵的财富，从中也懂得了不少人情世故，增强了我为人处事儿的能力，但这些对我来说还不够。

我已经22岁了，现在是在上成人高考的专科，这也就是说我要到24岁才可以把专科拿下来，我父母经常跟我说起这些事儿（其实没说过），他们也想让我多学一些书面上的知识来充实自己，而不是指在肯德基里一面挣点儿学费一面上着只是为了学历才念的成人高考。现在想想新的一学期就要开始了，我想要扩充的也很多就没有多余的时间来餐厅，所以我想要辞职。24岁，说大确实不大，但是24岁了，对于一个只有专科成人高考学历且没什么特长的人来说这太可怕了，我落下了太多的东西，我想要都补回来，所以新的学期开始很多全日制的学校也有在招生，我也有去报名。所以也就没有多余的时间去打工了。

在肯德基的这段时间谢谢您对我的照顾，不过也说声对不起，我辞职后就剩下小龙和小明两个人了，辜负了您对我的没意，可是如果我今年再不报名去学习的话就又要耽误半年的时间，我真的是耽误不起了。恳请x经理能原谅我辞去肯德基销售员一职！

肯德基的实习报告 篇2

“台湾帮”管理+本土化经营

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌, 肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年, 肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地, 目前共计多达2000家, 这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出:肯德基在中国取得空前成功, 秘诀在于几个主要元素:市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国:成功的秘诀》中, 刘国栋指出, 肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境, 一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国, 因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境和悠久的历史文化, 而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子:1973年肯德基进入香港, 次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况, 未能开发一个合适的商业模式, 结果到1975年时已相继关闭所有餐厅, 并撤出香港。10年后, 带着从失败中吸取的教训, 肯德基卷土重来, 通过特许授权的方式, 将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司, 叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。20世纪80年代后期至90年代初期, 外企除了和本地企业合资经营外, 几乎没有其他的选择。在这个时代背景下, 肯德基选择与有政府背景的当地企业合作, 充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时, 肯德基开始转向独资, 以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队, 特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层——大多来自台湾, 但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说, 这批肯德基中国的领导团队来中国大陆之前大多具备了快餐行业至少10年, 甚至是15～20年的经验。虽然他们大多受西方教育, 但身为华人, 他们更容易了解中国国情, 有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解, 这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受采访时说:“对外国公司或非本地公司而言, 成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓直觉就是不用做市场调研, 不用召开无数次会议, 就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率, 因为在这瞬息万变的动态市场环境下, 速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定, 随着时间的推移, 日积月累, 最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化

直觉有助于推动产品本土化, 这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说, 肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时, 肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟, 中国人偏爱猪肉, 其次就是鸡肉了, 而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多, 这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国, 肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍, 而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受, 但它并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味, 肯德基推出具有中国风格的早餐粥品, 老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等, 甚至还推出了中国式油条。

现在, 肯德基的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了, 中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店味千拉面, 还有来势汹汹的本土品牌真功夫。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人, 能够运用专家的技能快捷地制作几十道中国美食。”

新时代的开始

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说:“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场……因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而, 刘国栋认为肯德基中国应该重新定位“东方既白”, 把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场, 应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜宅急送业务。毕竟, 肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此, 刘国栋却认为, 肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格, 而不是一味追求新产品的数量, 因为这可能会分散消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才, 以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道:“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用, 现在是把指挥棒交给本地人的时候了;这绝不是利己主义, 而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过, 以往的成就并不能保证未来的成功。因此, “本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀, 刘国栋称, 这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国, 成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序, 而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道:“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行。”他对肯德基中国仍充满信心, “肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

肯德基:中国人的肯德基 篇3

人们几乎已经很难记得清,宣称“立足中国、融入生活”的肯德基23年前在中国的第一家门店北京前门店开业的场景。但相信每个人都看到了在这句口号带动下,肯德基每年日新月异的变化。这家“洋品牌”真正做到了中国人常说的那句老话“入乡随俗”。

肯德基的本土化策略,即全球适应主张,最大特点就是要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化,它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。肯德基的母公司百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼最常说的一句话就是,“中国肯德基是中国人的肯德基”。

听了肯德基掌门人的话,对于这家公司做出什么样夸张的举动,我们或许都已经可以理解了。2003年春节,肯德基爷爷“山德士上校”开始在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和酷的代名词的话,那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。

当然最核心的还是肯德基的产品本土化。早在上个世纪90年代中期,肯德基在中国就成立了自己的产品研发团队,至今已发展到100多人的规模。肯德基在产品本土化上不遗余力,采取了三管齐下的方式:第一,对异国风味进行中式改良,如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造;第二,推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐,如饭(寒稻香蘑饭),汤(芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤),粥(皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等)等;第三,开发具有中国地域特色的新产品,如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的粤味咕唠肉等。人们担心肯德基这么做会不会显得不伦不类,肯德基方面给记者的答复是,“只要消费者喜欢,我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的惟一条件。”

当然,肯德基适应中国本土的表现更多的还体现在把社会责任的履行和企业发展的结合上。随着健康观念的加强,中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖的缺陷,把其称为垃圾食品。如果这种观念不断扩展,必然导致肯德基的传统业务顾客大量流失。肯德基的健康策略就是把自己的品牌与关心消费者健康、社会捐赠等形式紧密结合,完成品牌定位由“烹鸡专家”向“均衡营养、健康生活倡导者”的转化。

首先,通过科学研究不但纠正了洋快餐是垃圾食品的错误观念,也给中国消费者义务普及了食品健康的知识。2004年,肯德基会同国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会专家两次发布了《中国肯德基健康政策白皮书》。在《白皮书》中,肯德基指出人体摄入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因,并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。《中国肯德基健康政策白皮书》的发布,通过权威机构的背书,正式地促成了肯德基品牌形象向“均衡营养、健康生活倡导者”的转化,为消除消费者对洋快餐不健康、不营养、易导致肥胖的不良印象起到了积极作用,并率先为快餐业树立了行业标准。

接下来,肯德基告诉大家,它不但提供好吃的产品,而且是一个充满爱心的组织,更一步强化了它的品牌形象所要表达的“家庭、亲情、友爱和默契”的元素。2008年10月起,百胜集团携手中国扶贫基金会,启动为地震灾区小学生“捐一元,献爱心送营养”活动,通过遍布全国的餐厅,倡议全社会一人捐一元钱,为灾区儿童健康成长伸出援助之手。捐款全部用于为受灾严重地区的10600人次小学生提供为时一年的营养加餐。

肯德基实习报告 篇4

肯德基实习报告

实习目的：实习工作是大学学习生活的最后一项课目，也是大学生将理论与实践相结合的过程。它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们走向工作岗位的

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1、提供亲切的服务

（1）在工作时保持愉快亲切的心理和态度。

（2）当出现纠纷时，先耐心倾听、安抚顾客，再报请上级处理。（3）主动关心顾客的需要，适时的提供协助。

2、提升服务速度

（1）顾客点餐、配餐、收银、打包应在一分钟内完成。

（2）当顾客选择犹豫时应及时进行建议性销售。（3）应及时制止插队情形。

3、执行现金管理

（1）注意现金操作，如找零、辨认真假币等。（2）执行管理功能，如开机、清机、超收、退款等。（3）执行现金政策，确保现金安全。

4、对其他岗位的工作进行基本的了解

（二）七项基本工作

肯德基对收银的要求是非常高的，对每个收银员都要求能如数家珍娓娓到来并且熟练运用肯德基的“收银七步曲”。

1、欢迎顾客

招呼顾客时我真正迈出的工作

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3、建议性销售

建议性销售，是在顾客点餐过程中根据顾客的点餐内容进行产品建议，这要考验前台的灵活性，与餐厅效益直接挂钩，建议性销售有“可以做”和“不可以做”两大类。

“可以做”：（1）销售大份产品；（2）建议漏点产品；（3）建议促销产品；（4）倾听顾客意愿。

“不可以做”：（1）向儿童建议销售 ；（2）顾客说“就这些”还在建议销售；（3）作多种产品建议销售。

我根据这些原则在每次点餐时都进行了建议性销售，只是有时遇到一些顾客很不愿意听我们的建议。一次，一位顾客不听我的建议，却又向餐厅经理投诉我有更优惠的价格而没有向他建议，我感到十分委屈。经理对我说“我们肯德基‘YES’的核心内容是以专业的服务礼仪与顾客相互沟通，以yes的态度回应顾客的需求。我们必须时刻把顾客放在

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配餐顺序是：汤/饮料—主餐—配餐—甜点。在打饮料的间隙可以配其他餐点，这样可以节省时间并且容易尽可能的记住所有餐点，减少时间浪费和人员浪费，为顾客提供好的服务。

6、找零，确定餐点内容

包装好产品后在呈递给顾客之前要对照电脑屏幕的点餐内容核对餐点。找零时一定要清楚的告诉顾客应付金额，当顾客传递来钱款时双手接过并保持微笑，核对找零时也要双手呈递到顾客手中，最重要的是一定要把正确钱款点数给顾客，确保顾客对找零没有任何疑问。

7、呈递餐饮，并感谢顾客

呈递餐饮，并感谢顾客。在工作过程中我们要始终微笑，为顾客塑造良好的就餐环境。

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母亲不在家，山德士肩挑起了照顾弟妹、为母亲分忧的重任。一年过去了，他成了远近闻名的烹饪能手。二战的爆发使山德士上校开始了自己的

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了大众的普遍欢迎，这些都是创新的成果。

在肯德基实习报告 篇5

考完试的第二天我就回家了。为了动摇自己的信心，我一回到运城我就买了返程票。尽管家里也不舍得我在外，看着我这么坚定，也就批准了。我们乡村孩子本来就与城市的孩子有诸多差距，就业压力这么大，有机会我们就应该多参加社会实践，锻炼自己的能力，补充出身就带来的不公正。

回到太原，几经曲折，我有以下几种打工抉择：

一、做家教;

二、去管吃住的中餐厅，肯德基优惠券打印;

三、去无论吃不管住的肯德基。

做家教合适我的专业，能为当前的教养积聚教训，工作轻松时间又短。可是家教要等到中学放假，过年的那几地利间有限度。中餐厅管吃住，工资差不多就在1000元左右，这类很适合我，然而招短期工的未几。肯德基不论吃住，需要办健康证，户口本复印件之类，它对我的吸引还是足够大。众所周知肯德基是寰球最大快餐连锁店之一，店铺遍布世界各个角落，是一家大型的外企。因为价钱太贵没有进去过，只是熟习于它的电视广告。肯德基是靠什么成绩本日的餐饮帝国，奇特的产品?有效地经营管理方法?还是积极翻新才能?当你如此濒临一家大企业时，你是无论如何也禁不住它的引诱，kfc的经验远非家教或是一家小的中餐店可以比较。

通过接洽我就准备口试。kfc给我的印象是干净整齐，然后就是服务员的年青热情，全都是20多岁年纪与我相仿。在我等经理的一段时候我细心察看了一下，肯德基的店铺也就普通大小，甚至不如个别中等餐厅大。里面的座位紧挨着，一楼满座也就是60来人，这么小的餐厅会有什么过人之处?真是值得我的等待。服务员们收餐盘的速度是相称快，从客人离开桌子到服务员清算桌面、椅子均匀不到30秒。地面桌子始终是光洁晶莹。

我在学校的协会担负一定的职务，介入了协会的招新全进程，有了些面试的技巧比如：热情，耐烦，义务心，自信等。面对经理我还是挺自负的。对经理的发问我还是能很流畅的答复，最后被成功的录用。我被分到了总配，工作任务分晚班、白班，晚班主要是打烊，白班大体就是做汉堡，烧饼之类或者是在餐区。我的师傅叫“变姐”顺便说一下，这里下级对上级的称呼同一用“哥姐”取代，没有所谓经理的称说。比如“燕姐”是这里大经理，“牛哥”是排班经理，“梅姐”是资深招待员。甚至连天天晚上收垃圾的都亲热的名称“拉哥”“拉嫂”。

挑衅从第一天开始。

开始我上的是晚班，从晚上十点到第二天早七点。第一天上班我提前半小时就到了，为了留下个好的印象。我想晚上打烊不就收拾下东西吗，不必破费太多时间，而接下来的事实远超出了我的想象，甚至于我上了20多个工作日之后才渐渐纯熟。

我的工作十一点之前在大厅收拾餐盘，招待客人。为了熟悉环境师傅没让我去。我的师傅个子不高，春秋至多比我大俩三岁，扎着马尾辩，脸上还留有青春痘。她没上高中，初中一毕业就开始工作了。接下来的一晚上我却对她另眼相看。她先告诉我的是保险事项：留神不要被烫伤，汉堡机、煎炉、直立柜都有高温达450f。盛东西的用具叫格子，不锈钢做的，清洗时注意不要被割伤。地面有水和油，轻易滑倒等等。

晚上的的大抵流程：十一点正式打烊，餐厅关门，剩下的事就交给总配和前台收拾。先是关掉所有机器，值班经理把卖剩下的东西全部登记，把不在保鲜期的东西全部倒掉，如剩下的鸡腿、鸡翅、汉堡、粥等。在保质期内的货物回到菜库，贴上时间条比如开封的酱有k+1，k+2，k+6意思从今每天算起往后延1，2，6天。像剩下的生菜、黄瓜、玉米粒、西红柿等全部当天废弃。接下来就是一一收拾，该洗的洗，该擦得擦。最后把地面卫生处理下，一楼的总配算是完成。而后拿上解冻筹划，到二楼冻库解冻，扫除二楼卫生：桌子、椅子、地面、墙上、厕所。早上五点开业，预备6：00早餐，六点到七点做汉堡烧饼，顺便灌浆备汤。

听师傅说义务还挺多的，可真做起来更难。十一点到了，值班经理登记陈列柜还有直立柜的东西，该放弃了，师傅叫我去把里面东西全倒掉，一听倒掉就是废弃。我还真迟疑了一下。剩下的鸡腿鸡翅有半篦子，至少二三十个，还有汉堡六七个，玉米棒、鸡米花、饮料好多。这不是挥霍吗?师傅告知我这是划定，习惯就好。等我把该废弃的倒完后装一大袋垃圾袋。真是疼爱啊。又一想这兴许是肯德基的高超之处吧。要是留下来分给员工到底是给经理、组长仍是员工，多了还好分，少了话不就引起抵触吗?员工感到剩下东西可留给本人，当然也就藏私心，不好好倾销。扔掉也是为了预防把剩下的东西用到第二天再用，保障了产品的口味。食物做成了产品分歧格了当然就得废掉，只不过产品是食粮啊。恐怕少有餐厅如斯“糟蹋”吧。

打烊后所有的机器都得关掉。总配治理的机器有俩排前面一排以此，外送台、摆设柜、煮茶柜，后面一排依次是竖立湿柜、卷台、煎炉、直破干柜、汉堡台、汉堡机，清洗的处所叫沙拉房。洗东西德加洁洁灵，还得配消毒水，一包红色消毒粉加38升水。洗东西最好是次序进行避免搞凌乱了留下地方忘处理，擦货色由上到下顺次才干一次擦干净，是有情理。不锈钢格子分1/2、1/4、1/6、1/9格子，这里的数学利用挺多啊，大略分数能更好辨别大小?听有这么多的格子我倒是发愁了，到底各自由哪里放几个一会就乱了。荡涤时也有技能，厨具上粘有油，油里都放了起酥油，遇热就化了，洗的时候要用热水，再难洗的用热水泡一会就好洗了。听她说的有条有理，井井有条。快一点的时候，机器算是收拾完了，等处置地面了。本来清洗地面也有请求，先用洁洁灵的水拖一遍，再用水冲一遍。师傅的说明是地面有油必需用洁洁灵的水拖再能洗干净。

肯德基市场调查报告——总部报告 篇6

《客户服务》课程报告

题目： 肯德基市场调研报告

姓 名： 组长（武铭焱）班 级： 营销1203 学 号： 0302120332 成 绩：

一、摘要：

为了研究肯德基市场经营发展优势，我们在天津市河西区的两家肯德基经营店进行实地考察，市场调研，结合网上相关肯德基的信息，完场此次调查报告。我们经过成立肯德基品牌调研组，在天津各肯德基店进行抽样实地调查。最后通过运用excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。

二、调查概况

1、选题背景

“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。

综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。

在此背景下，我们小组调查研究为何在总体上发展输给麦当劳的肯德

基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发展优势。

2、调查目的

通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略；

通过市场调查，了解麦当劳为何在中国发展输给肯德基； 通过市场调查，了解肯德基在中国的发展状况； 通过市场调查，了解肯德基的发展优势所在。

3、调查内容

对经营品牌的调查：消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择；

对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量，服务态度，出餐速度；

对产品的调查有：消费者对产品的偏好类型：食品组合形式，新产品推出，优惠劵赠与；

对目标顾客购买行为调查：消费者为何购买、何时购买、如何购买、由谁购买；

对肯德基这一品牌的调查：肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查； 对消费者的构成调查有：消费者的年龄、职业、文化程度、家庭收入的构成。

4、调查地点

天津市河西区居然之家广场底商肯德基店，天津市河西区韩国一条街肯德基店。

三、调查方法和分析方法

调查方法：

1．观察法：观察法是研究者有目的、有计划地在自然条件下，通过感官或借助于一定科学仪器，对社会中人们行为的各种资料的搜集过程。

①观察法准备阶段：

准备好需要调查内容的文件，包含调查工作使命、主要职责和任务、工作流程。

准备一个初步观察的任务清单，作为观察的框架。为调查数据收集过程中不清楚的主要项目做一个注释。

②进行观察：

在肯德基门店主管的协助下，我们小组成员对店内消费者的消费行为进行观察，并适时的做好记录。

③进行面谈：

根据观察的情况，我们与门店主管以及北海肯德基的一些工作人员进行面谈，深入了解顾客的购买情况。了解顾客更倾向于什么种类的食品，以及平均消费价格。

④合并工作信息：

进行信息的合并，把所收集到的各种信息合并为一个综合的调查描述，并进行随时的材料补充。

⑤ 核实工作描述：

根据反馈意见，逐步逐句地检查整个调查工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。召集所有观察对象，进行面谈，补充工作描述的遗漏和明确其含糊的地方。最后形成完整和精确的工作描述。

观察法的主要优点是：

1、它能通过观察直接获得资料，不需其他中间环节。因此，观察的资料比较真实。

2、在自然状态下的观察，能获得生动的资料。

3、观察具有及时性的优点，它能捕捉到正在发生的现象。

4、观察能搜集到一些无法言表的材料。

观察法的主要缺点是：

1、受时间的限制，某些事件的发生是有一定时间限制的，过了这段时间就不会再发生。

2、受观察对象限制。

3、受观察者本身限制。一方面人的感官都有生理限制，超出这个限度就很难直接观察。另一方面，观察结果也会受到主观意识的影响。

4、观察者只能观察外表现象和某些物质结构，不能直接观察到事物的本质和人们的思想意识。

5、观察法不适应于大面积调查。

2.问卷法：问卷是研究者按照一定目的编制的,对于被调查的回答,研究者可以

不提供任何答案,也可以提供备选的答案，还可以对答案的选择规定某种要求。研究者根据被调查者对问题的回答进行统计分析，就可以作出某种心理学的结论。

我们运用统一设计的问卷，在北海市区各主要的街道向来往的消费者进行肯德基问卷调查。

问卷法的两个主要优点是：标准化程度高、收效快。问卷法能在短时间内调查很多研究对象，取得大量的资料，能对资料进行数量化处理，经济省时。

问卷法主要缺点是，被调查者由于各种原因（如自我防卫、理解和记忆错误等）可能对问题作出虚假或错误的回答；在许多场合对于这种回答要想加以确证又几乎是不可能的。因此，要作好问卷设计并对取得的结果作出合理的解释，必须具备丰富的心理学知识和敏锐的洞察力。分析方法：

通过对顾客的观察和问卷调查的回收，我们对数据进行分析并进行总结。将整理的数据录入excel表中，进行具体分析。

①列表法

将调查到数据按一定规律用列表方式表达出来是记录和处理数据最常用的方法。表格的设计要求对应关系清楚、简单明了、有利于发现相关量之间的关系。

②作图法

作图法可以最醒目地表达调查数据之间的变化关系。从图线上还可以简便求出实验需要的某些结果（如直线的斜率和截距值等），读出没有进行观测的对应点，或在一定条件下从图线的延伸部分读到测量范围以外的对应点。此外，还可以把某些复杂的函数关系，通过一定的变换用直线图表示出来。

四、调查报告分析

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基母公司百胜在华获得成功的秘密法宝就是，在其管理和产品中引进中国本土元素。百胜雇用中国管理人员建立和发展与当地供应商的伙伴关系，并借中国管理人员的智慧，推出一串符合当地消费者口味的产品，比如蘑菇瘦肉粥。所以，截止到2009年6月，KFC在中国500多座城市开店已达2600家（08年底为2358家），而且还保持着每天新开1家门店的速度。虽然在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七，但在中国市场，肯德基却以1500家的连锁店数量(高于麦当劳两倍)，把对手远远甩在身后。在营业额方面，麦当劳也是落后于肯德基。为什么肯德基会这么成功，其经营发展的策略有哪些呢？目前肯德基在中国的发展经验的策略以及优势主要就在于无论是食品品质还是服务质量都推行标准化制度，就餐环境标注化和暗访制度标准化等„„

一．实施本土化战略

（1）人才本土化：主要是人才本土化着力培养.提拨使用本地人才，充分发挥了其熟悉政策环境和市场特点的优势。

（2）产品本土化。结合中国传统饮食文化，以需求为向导，有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷“、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

(3)供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。(4)健康理念本土化。消除人民对快餐食品健康的疑虑，不仅在烹制上突破油炸，推出烤·煮·凉拌等制法，而且改进产品营养成分，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。(5)企业形象本土化。努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象.向人们传达关爱社会的企业文化，目前气累计捐款已超过6000万元。二．执行标准化体系

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

（1）食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

（2）服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

（3）就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

（4）暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持 的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

三．主营项目及其特色

在肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记KFC是(肯德基炸鸡)的缩写,它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡„„美味、香酥、可口的炸鸡让人回味不尽，百吃不厌。1930年的时候，Sanders 用11种香料调味品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美圆11种调料配方目前也放在在路易维尔安全的地方。在中国市场上，肯德基迎合中国消费者的饮食文化特色，先后推出了“老北京鸡肉卷”,”四季鲜蔬”,烤翅等。芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料 精心调配而成。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品（从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点）。公司更是实施了一系列化的服务经营理念。

四．精确的目标市场与市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大 了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。

肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味

尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。

★重度消费者与轻度消费者

肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分

五．肯德基的其他优势

（1）价格公道。肯德基由于其独特的经营理念不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国应用可口可乐）

（2）口味地道。洋快餐在中国人面前谈口味，那是班门弄斧了。说它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很标准，在任何店任何时候任何操作工做出来的都一样。如果不是第一次尝鲜，那么顾客在点单时就会知道这是什么味。

（3）亲和力强。在肯德基虽然是自已服务自已，但是顾客是绝对放松。服务员的态度也很好，少有与顾客发生冲突的新闻。在任何地方你看到了肯德基，就意味着有免费干净的厕所和纸巾。进出快餐店就象进出百货店一样的感觉，随意而自然。

（4）食品卫生。这是洋快餐的强项，当肯德基最先引进食品完工后两小时内未卖出即报废的概念时，国人皆曰不可思议。洋快餐进入中国十多年，各大城市开店无数，也惹了不少麻烦，但是从来没听说过有食物中毒事故发生的。当然负面新闻也是有的，比如有说肯德基淘汰的废油被收购后没有按规定进工业原料，而是进入了流通渠道回到了厨房里，不过不是肯德基的厨房。这则新闻可以看出，肯德基的废油对于国内的一些餐饮店来说，还是可以再利用的二手油，还没有炸到国内标准的废油，更不要说跟地沟油相比了。也说明消费者进肯德基确保食物是从新油中烹饪出来的，而进其它店就说不定了。最近又爆出肯德基店用“滤油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我们得知自已吃的鸡块一定是在十天之内的油炸出来的。

（5）食品安全。洋快餐的就餐方式对于防止传染病是有优势的，一次性餐具，用手抓着吃，一人一份。只要吃饭前先洗过手，不与同伴交换在手的食物，获得病毒传染的机会很小，这一点在与并不熟悉的陌生人共进餐时很必要。我认为，从苏丹红在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以确认不含苏丹红的餐饮品牌。

（6）履行企业社会责任，回馈社会，回报消费者，并热心投放在消费者关心的公益事业。漂洋过海的肯德基来到中国21年，全力打造“新快餐”，服务广大中国消费者。20年来，肯德基在中国的茁壮成长，大家有目共睹。虽然肯德基已经远远超过竞争对手，稳居中国西式快餐的龙头地位，而且发展势头还方兴未艾。但肯德基饮水思源，深知这一切都是社会给予的，因此始终秉持“感恩回报”的信念，在其进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

五、肯德基未来发展的趋势及建议

在越来越重视食品健康的今天，肯德基的发展面临这种种考验，除了证实导致肥胖之外，“苏丹红”，“滤油粉”“天绿香”事件也引起过一次次的小危机，但对于这个有半百年历史沉淀的饮食业，危机处理有其独到手段。在一次次外界认为肯德基要关门大吉的时候，它总能在危急关头力挽狂澜。

而且，通过请知名运动员担任其形象代言人来增进其健康形象，还组织“三人篮球赛”等平民化策略拉近与消费者之间距离，更让肯德基能在中国植根的还是其不断地在弱化自己的国籍，通过推出玉米沙拉，老北京鸡肉卷等迎合中国消费者口味，还在08年奥运会开幕前夕推出新型烤翅——胜利之翼，结合代表胜利的WIN，直接构建品牌支持消费者，消费者支持奥运，品牌支持奥运的巧妙关联，在具体的行销手法上，肯德基确实走了一步好棋。

然而，展望肯德基的未来发展，有三个易见的趋势：

第一．肯德基本土化进展。在中国得20多年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清楚地认识并恪守竞争制胜的本源，及时和持续地为客户提供更加有价值的产品和服务。肯德基中国得成功可以看作是本土化策略的成功。肯德基跟麦当劳得“分道扬镳”也可以看作是“本土化”与“全球化”选择的必然结果。虽然麦当劳依然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基扎根中国得决心，因此“本土化”战略将是其发展未来市场的重要举措与方向。第二．肯德基逐渐趋向二三线城市经营战略。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为二三线城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。第三．肯德基广告与促销更注重家庭，健康和公益形象。当麦当劳蹦跳着唱“我就喜欢”给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示时候，肯德基却在进入中国市场20周年之际，趁机对中国消费者温情脉脉地倾诉着“感恩，回报”的理念，号召全国每个餐厅为所在社区做一件实事，打造负责任，立足本土，融入社区的整体品牌形象，来积极关注需要帮助的人们，对中国得公益事业，尤其是在中国儿童和青少年教育事业以及普及健康知识，倡导均衡饮食，适当运动的健康生活理念。因此，当企业以种种形式回报社会的时候，并不能简单视之为一种单方面的给予，而是自身获得立身之本的必须要付出。从这个意义上来说，积极投身公益事业既是企业履行社会责任，也是企业自身发展的需要。肯德基紧紧抓住这个理念，不断在中国发展“慈善”行销，也是其发展的必然趋势之一。肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。

从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。然而当更加如“真功夫”，“东方既白”等主打中式餐的快捷餐饮业不断崛起，肯德基亦面临着其巨大的挑战。我们组讨论得出了几点建议：

第一．本持质量第一，融入中国国情，切实关注健康和营养。不要用豆浆粉冲豆浆卖，不新鲜，营养也不高。不要把长霉的汉堡往外卖，还怪供货商的责任。切实做到如广告中所说健康新鲜，营养。薯条时间久了不好吃，就降价或自己员工吃掉，不值那个价了。

第二．从供应商源头断绝不良添加剂或添加剂超标。屡次的如“苏丹红”，“滤油粉”“天绿香”事件的发生，仍然使消费者心有余悸。虽然，肯德基半百年发展历史使其积累的危机处理手段在每次新闻曝光的消极事件中得到解决。但在食品安全越来越讲究的今天，肯德基唯有自觉严格把握食品安全，才能被国民所接受，否则，即使再强大的实力也会有被查查封的一天。、第三．关于优惠券。像麦当劳等很多快餐都支持智能手机直接显示图片的方式使用优惠券了。然而肯德基还坚持打印品，甚是浪费和不低碳。

第四．礼貌待客，增加对国内肯德基工作人员，前台服务人员的培训，提过其服务素质。员工素质与服务直接影响到品牌的形象和顾客的满意度，在国内，肯德基员工微笑服务还没做得到位。

第五．增加食品多样化，不断推陈出新。面对各种快餐行业的不断发展和年轻人求新的心理，在这一点，就不及麦当劳的款式多样，肯德基应该不断在多样化上下功夫，以吸引更多的顾客。

六、附录（见下页）附录一：

肯德基消费者类型以及满意度调查问卷

1、请问您的性别是（）A男性 B女性

2、请问您的年龄是（）

A 20-29岁 B 30-39岁 C 40-49岁 D 50-59岁 E其它

3、请问您的月收入约是（）

A 1000元以下 B 100 0-2000元 C 2000-3000元 D 3000元以上

4、请问您的职业是（）

A自由职业 B家庭主妇 C公务员 D企事业单位职工 E个体劳动者 F学生 H 其他职业 5.请问对名牌的喜爱度（）

A 无所谓 B 一般 C 喜欢 D 特喜欢 6.是什么吸引您第一次来肯德基（）

A 亲友聚会 B 商务聚会 C 节日聚会 D 没原因想吃就来 7．您经常光顾很肯德基的原因是（多选）（）

A 产品质量很好 B店面的环境或布局给人一种舒适感

Ｃ价格比较合理

Ｄ尝试新品

Ｅ追求品牌时尚

Ｆ其他

８.您一次会消费多少（）

A 20元以下 B 20-50元 Ｃ５０－１００元

Ｄ１００元以上 ９.您一般会选择哪些套餐组合（）

Ａ早餐

Ｂ下午茶

Ｃ当季热销套餐

Ｄ节日促销套餐 10.请问肯德基的那种食品最能吸引您（）

A单点热食 B有氧早餐 C超值全餐 D快乐分享餐 E饮料冰品 １1您觉得肯德基的出餐速度怎么样（）

Ａ很快

Ｂ一般 Ｃ有时很快，有时很久

Ｄ一般让我等很久 １2您认为肯德基有哪些方面需要改进（）

Ａ卫生条件

Ｂ服务质量

Ｃ味道 D 优惠措施有待丰富 E 硬件设配（餐桌、座椅等）F噪音大

13您还经常去哪些餐饮（）

A麦当劳德克士等其他同行业快餐 B中式快餐店 C西式快餐店 D奶茶铺、水吧类小店 E其他

14您对服务人员的工作态度是否满意？如果不满意请给与意见。

15您认为肯德基与其他快餐店相比，有哪些不足之处？请您给予我们意见。谢谢合作，祝您工作愉快！

附录二 :

肯德基导购调查问卷

亲爱的导购：

您好！为了更准确的了解肯德基顾客群体，我们将对肯德基的单点服务人员进行调研。请您根据自己的实际工作经验回答以下问题。希望您能积极参与。谢谢！

1..你在肯德基工作了几年（）

A.1年以下 B.1-2年 C.2-3年 D.3年以上 2.你每天所接待的顾客大概有多少人？（）A.10-50人 B.50-100 人 C.100-200人 D.300人上

3.根据你的工作经验，光临肯德基装店的顾客类型哪种比较多？（可以是多项）（）

A.一男一女 B.一男 C.一女 D.一男多女 E.一女多男 F.多男 G.多女

4.顾客购买哪种类型的食品相对比较多？（）

A.单点热食 B.配餐甜点 C.冰品 D.各种类型套餐 5．你每天所接待顾客的花费大概是多少？（）

A.10-20元 B 20-40元 C.40-60元 D.60-80元 E.80-100元

6.根据你的工作经验，你觉得哪种顾客类型的顾客消费数额比较大？多选（）A.一男一女 B.一男 C.一女 D.一男多女 E.一女多男 F.多男 G.多女 7.购买顾客大多所处的年龄阶段？（）

A.20-30岁 B30-40岁 C.40-50岁 D.50-60岁 E.60岁以上 8.顾客最喜欢的促销活动方式？（）

A.送劵 B.打折 C.抽奖 D.赠品 E.会员独享 F.当场反现金劵 G.文化活动 H.其他 9.您认为您的同事对顾客的服务态度怎样？

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 10.根据您对肯德基的销售经验，提点您宝贵的意见

肯德基的价值链成本管理 篇7

(一) 肯德基的成本差异

虽然肯德基在经营的过程中有严格的标准, 员工也能够按照标准操作, 但是在实际的操作过程中, 意外难免会有而且不可避免。例如, 服务员不小心把产品掉在了地上或者生产出来的产品并不符合标准, 这些都会导致实际成本跟标准成本之间的差异。肯德基在每个餐厅里面都设有特定的产品废弃表以便分析成本差异, 每当意外情况发生的时候, 服务员都要及时告知管理人员, 由管理人员将产品或者原材料的废弃情况及时的登记在废弃表中。

根据每天的产品废弃表记录情况, 肯德基餐厅的值班经理会每个礼拜统计一次, 计算出每个礼拜废弃的各种原材料、产品的总成本。同时管理人员会根据产品废弃表找出废弃原因, 并就此进行处理, 提醒餐厅里面的每一位员工, 哪些地方需要加强注意, 哪些地方应该如何去进行改善, 哪些地方是表现得较好的等等。

(二) 肯德基的人力成本控制

肯德基采用兼职人员和全职人员相结合的方式, 采用不同的工资待遇:时薪和月薪来管理人员。只有餐厅经理、副经理和助理才能够拿到月薪, 其他的人员只能按照时薪来计算工资, 此外不同级别的员工拿到的月薪或者时薪也各有差异。根据各自餐厅中不同的营业高峰和低峰时段客源的变化, 排班经理往往会安排不同的员工数量来适应餐厅旺季淡季的客源量。合理的人员配置使得肯德基可以最大限度的节约人力成本。肯德基在对新员工进行培训的时候往往会安排员工学习不同的岗位上的工作流程。

二、肯德基外部价值链成本的分析

肯德基从1996年开始全面实施对中国的供应商采用一项专门针对供应商管理的全球评估体系——“星级系统 (STAR SYSTEM) ”对备选供应商进行遴选。这项评估系统包括质量、技术、财务、可靠性、沟通这五个方面。由肯德基的技术部和采购部进行每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估, 年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。因此, 为达到这个体系的要求, 供应商必须花精力放在努力提高产品的质量保证和企业经营管理水平上。从供应商的筛选开始, 到每一步的技术支持, 每一次的培训, 不断提高供应商的原料质量才是肯德基的最终目的, 来保证肯德基在终端市场上为顾客提供品质高的产品。

肯德基的供应流程是基于DRP的供应物流模式, DRP系统中包含了三个输入文件, 供应资源文件、库存文件、主需求计划;两个输出计划, 采购计划、配送计划。肯德基的具体供应物流模式是:每个餐厅把订货需求报给分公司配送中心, 由分公司配送中心处理后下订单交给供应商, 然后供应商送货至配送中心, 最后配送中心根据各线路送货。整个供应物流模式的运行遵循DRP思想。供应资源文件:是受供应方影响的到货时间。到货时间又取决于:订单传输、订单处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时, 需要考虑货物在以上环节所滞留的时间, 以免影响正常到货。库存文件:员工需要在每天下班前对重要原料的库存进行盘点并登记, 对于一般原料和低值易耗品采用按月盘点的形式。库存文件上记录的数据是计算订货量时不可缺少的因素, 这些数据同样可以用于其成本核算。主需求计划:订货量=需求量-存货量, 原料分为湿货、冻货、干货等, 各店面订货经理采用定期补齐式订货方法, 每周的订货次数分别是1、2-4。需求量=进货周期+订货提前期+安全库存之和, 需求计划以表格的形式反映出来, 包括预估需求量、订货量、所订原料、未到货量、期末存量、进货量分配等详细数据, 订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额, 再换算成所需的原料数量。该表格由店经理签名后发至配送中心。采购计划:每个餐厅把订单交给分公司的配送中心进行处理, 配送中心若发现某个餐厅订货数量波动异常, 则需要与其沟通并确认, 在当天下午15点之前截止对餐厅订单的接受, 随后配送中心的订货人员通过查看现有库存和未出货数据来修正订单, 第二天以电邮或传真形式发至供应商, 供应商根据配送中心发来的数量和日期安排生产, 生产完毕后运送至配送中心。配送计划:配送中心根据各餐厅的订单所显示的原料数量和要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表, 拣货、包装、运输人员根据出货汇总表安排配送计划。配送计划还包含了:审批、制定送货路线、进行车辆选择、完成交接。其中配送车队则通过车辆油耗、载重利用率和货物安全率、准点率等指标来进行考核。

基于上述分析我们能够发现肯德基的物流系统有以下几个优势:第一点很好的体现了信息系统的地位和作用, 配送中心在整个物流系统中处于中心位置, 这明显提高了物流系统对企业经营的支持力度;第二点在于物流体系有力地支持企业的正常运行和快速扩张;第三点则是是企业的库存成本有很大程度的降低这是由建立在每个餐厅精确需求计划基础上的采购策略所决定的;第四点彰显了比较高的企业管理水平这是由需求预测、配送计划等方面的定量管理所体现的。

肯德基稳健的加速扩张战略中最重要的一点——供应链整合, 肯德基充分利用了中国是一个农业大国的有利条件, 使得供应本土化, 来保证其利润最大化。

肯德基的发展历程 篇8

摘 要 在探讨跨国企业营运模式的过程中，肯德基作为成功走出国门的餐饮业典型的代表，本文着重阐述肯德基发展的各阶段历程，以及对中国经济的影响，从而探讨跨国企业在现阶段的发展方式。

关键词 肯德基 跨国企业 跨文化管理 本土化

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经把“有了肯德基，生活好滋味”这一理念发扬光大了吧！那么，下文探讨一下这个跨国餐饮成功企业是如何做大做强的。

一、肯德基的创立

肯德基源于美国，创建于1952年，其创始人便是招贴画上慈眉善目的Sanders上校。这段创业故事拥有着美国的式成功传奇特点。

Sanders年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客，生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。

当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。自此，肯德基便正迈出了成功的第一步。

二、肯德基的发展之路

上校在晚年时将肯德基的商标出售，自此，肯德基几经转手，在若干家大的餐饮公司的联合支持下，发展出了一套符合现代式快餐要求的经营管理体系，进而跨出国门，在世界各国落地开花。下文中我就肯德基在中国的发展做出一定的评述，以此代表肯德基作为跨国企业的经营理念和战略模式。

（一）选址策略

1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。

从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹，无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第1家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳……

不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。

（二）“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

1．职能部门专业培训

肯德基属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

2．餐厅管理技能培训

目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

（三）肯德基理念的传播模式

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等等。

三、肯德基带来的启示

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。以下我便探讨肯德基的跨文化管理模式。

“为中国而改变，打造新式快餐”这是肯德基一句令中国大众感动的宣传口号，其用心改变，进而赢得中国大众的心，其可谓付出一番艰辛的努力，这便是跨文化管理模式的彰显，其主要表现在以下几个方面。

（一）产品本土化

从“老北京鸡肉卷”，“芙蓉蛋汤”到“法风烧饼”，“安心油条”再到“醇豆浆”无一不带着中国传统饮食的烙印，这说明肯德基明白只有了解认知中国文化，才能抓住饮食的关键，最终便会获得中国百姓的一致认可。

（二）人才本土化

肯德基在中国开办管理学院，着力培养，提拔本土化人才，利用本土人才熟知本土特点的优势，不断发展壮大企业，使其成为中国第一大快餐品牌，这是跨文化管理的重要体现。

（三）供应商本土化

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

四、总结