制造型企业研发中心的主要职能

制造型企业研发中心的主要职能（精选2篇）

制造型企业研发中心的主要职能 篇1

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求

制造型企业研发中心的主要职能 篇2

1.目前分散式PC管理架构存在的问题

(1)频繁的IT故障造成企业生产效率的降低。

PC是企业工作人员为研发生产提供服务的主要工作平台,工作人员几乎所有的工作都离不开PC为其提供信息、数据的生成和交互,一旦这个载体出现问题,必然导致无法为生产提供服务。但是,由于PC Windows操作系统天然的原因,PC机在连续工作一段时间后操作系统本身就会变慢和容易死机,再加上用户误操作、软件BUG等问题造成宕机,病毒的破坏、黑客的入侵等都将对系统带来致命打击;更不用说微软每天层出不穷的漏洞补丁;如果要确保前端业务平台的稳定和正常运行,IT人员就需要在业务PC停机的情况下,对每个部门的每台业务PC逐一维护,打补丁、重装系统、升级软件、设置参数,工作量非常大,而且时间跨度长、效率低。不仅需要花费大量的运维时间,并且在运维过程中,也必然影响工作PC的正常运作时间,降低了业务人员的工作效率,也就等同降低了企业的生产效率;

(2)昂贵的软件许可费用。

从研发制造型企业的软件采购成本讲,研发需要配置一些先进的国外工程分析软件、研发软件、设计软件等。国外软件高额的成本和后续维护费用是企业信息化发展的极大障碍。国外软件公司对PDM和ERP等信息管理软件都是按照PC安装节点数(每台PC一个license)计算价格,随着企业PDM和ERP应用的深入,用户数会逐渐扩大,用户数会不断的增加,总的成本也就非常高昂。如:PDM中WinChill软件500用户将近1000万;工程分析软件按照license销售,同样价格高昂,像ansoft每个模块只要一个license也要100多万;设计类软件AutoCAD一个license需要2万多、Pro/E一个license需要9万多、UG一个license需要12万多,就连普通的Office办公软件一个license也需要2000多。

(3)桌面应用管控的难题。

PC是一个极为开放的平台,用户可以自由安装各种应用软件,但因为用户的不够专业或是疏忽,其自行安装的软件或拷贝的文件有可能是附带恶意的破坏性程序,从而很容易造成企业整个IT系统地不稳定或是瘫痪、甚至造成研发制造型企业核心电子资产的丢失、科研机密的外泄;

(4)数据安全隐患和冗余备份的难题。

传统的分散式PC的管理是一个极为松散的平台,存在显而易见的安全漏洞,目前研发制造型企业主要采用桌面审计软件、Windows组策略或是文件加密软件等来进行防护,但这几种方式并不能彻底的解决安全隐患。

桌面审计软件、Windows组策略是应用层面的管控,有其先天的缺陷,先不说这样的应用级别的管控对数据端口有多少限制能力,只要恶意用户对应用比较熟悉、还是可以通过破解方式的尝试来攻破管制;并且这两种防护方式都是依赖windows操作系统的,如果避开本机windows系统等于没有安全可言;例如,用户完全可以使用U盘、光盘或是移动硬盘等第三方介质绕开本地操作系统将PC引导到WinPE、NTFSdos等其他操作系统将涉密数据拷出。

哪怕研发制造型企业配置了文件加解密软件,恶意用户还是可以将加密文件拷出,进行各种破解尝试,将一些盗号木马拷入,尝试获得各种用户权限。

因为所有的数据都是以文件的方式存在于本地硬盘上,即使IT封闭了所有数据端口,但恶意用户还是可以通过硬盘下载数据、甚至带走硬盘、然后慢慢解析数据。

用户数据放到PC本地,而频繁的人员变动导致计算机相应数据的导入导出,工作量较大,并且在导入导出的过程中容易形成安全隐患,本地数据没有有效的备份也容易丢失。

(5)欠缺架构灵活性。

从未来的发展讲,研发制造型企业会与时俱进不断进行组织机构的调整,以及不断的管理方式的调整,随着市场的需求对研发制造型企业的业务平台会提出日新月异的应用更新需要,业务内容改变、改换研发应用软件、切换工作模式、部署新的研发协作平台等等都非常的费时费力;而PC的传统分散式桌面管理不够弹性灵活使得IT支持的需求成倍增长,导致研发制造型企业的利益受到影响和遭受损失;

(6)低下的IT管理效率和高昂的人力成本。

研发制造型企业的IT人员整天如同“救火队员”一般,往返奔波于企业各业务部门间,业务系统的升级、软硬件的故障、人为的操作失误、恶性宕机事件等一系列的事务都需要IT人员去一一化解,IT故障的处理对人工过度依赖,是要花费巨大的费用和时间成本的,不仅使处理这些事故的效率大打折扣,而且使IT人力成本不断攀升。

2.研发制造型企业对IT基础架构的要求

随着企业信息化的深入,IT基础架构中的PC桌面已经成为用户业务操作的平台,是IT运维的重要对象。在能满足应用要求的条件下,企业对PC桌面的核心目标是要“可控”。具体如下:

(1)操作系统可控。

为了保证企业PC桌面的安全和可靠,企业需要对PC桌面的操作系统、应用程序进行统一安装、管理,还要防止用户自行安装和修改或是从其他U盘、光盘类介质启动非本机操作系统,以免用户借此摆脱研发制造型企业IT安全策略的限制。

(2)应用软件可控。

研发制造型企业不同的岗位有不同的应用需求,因此需要约定适合自身的应用列表,应用软件可控是研发制造型企业对PC桌面管控能力加强的重要特征。

(3)知识资产可控。

对于研发制造型企业而言,大多数计算机用户属于知识工作者,工作成果也多数以电子形式存在,因此企业需要对员工工作的成果加以控制,防止研发制造型企业核心知识资产的外泄。

(4)运维成本可控。

PC桌面数量多,针对不同的工作岗位和要求,需要配置不同的PC桌面,作为研发制造型企业信息化建设的基石,这个基础架构耗费了IT部门绝大多数的精力,同时大幅增加了IT管理、运行、维护的费用。

(5)灾备高效可控。

PC桌面是每个人的工作平台,其数量远超服务器,人员复杂、用户计算机水平参差不齐,且分布的物理位置范围广,管理难度高,这就要求PC以及其上的信息化应用要易部署和易维护,发生故障可以迅速高效的实现恢复。

3.桌面虚拟可以为研发制造型企业的信息化建设带来哪些改变

桌面虚拟化一直被认为是一项适用于瘦客户端设备的技术,而瘦客户端的局限就在于完全依赖服务器运算、服务器投入成本高、客户端设备需要全部更新、终端应用范围窄、只能支持简单的Web和OA办公需求等;Phantosys DVP桌面虚拟化技术与其他桌面虚拟技术不同的是,Phantosys DVP已经成功将这一技术应用于企业现有的胖客户机(PC)上,并且是在不影响PC的性能、效能、兼容性和不改变用户的操作习惯的前提下。

Phantosys DVP的优势表现在它大大提升了现有PC的使用效率,实现了IT对分散的PC的集中式管理,以及客户应用与底层硬件基础设施剥离所带来的高度灵活性。站在管理优化的角度,它赋予了IT管理者战略性的基础架构中央管理能力和安全控制能力。而在用户层面,使用习惯的无需改变、PC应用的无缝兼容、个性化桌面应用的灵活调用更是帮助企业将这一新架构顺利实施的推动因素之一。

具体到研发制造型企业,Phantosys DVP能够帮助研发制造型企业的IT团队和他们的主管应对IT基础架构困境带来的挑战,帮助研发制造型企业不断加强自己的竞争地位。

(1)以最佳的性能、最灵活的方式、最高的安全性和最低的成本随需交付桌面应用,简化IT、精简企业人力成本

Phantosys DVP将桌面环境采用流技术方式交付到PC硬盘中,进行本地化运算、而非安装到PC上,这样,交付桌面应用时便无需担心应用和系统兼容性问题;因为实现了本地化运算、连同I/O也是本地化的,所以也无需担心性能的降低,更提高了PC随需调用操作系统和应用软件的灵活性;

通过Phantosys DVP Server所提供的PIM群集文件系统、树状节点架构,IT部门可以做到再大规模的PC部署“同一种应用,只一次安装”;

利用Phantosys DVP,IT部门能够在不影响桌面用户工作的前提下,在一个位置上在线交付、更新新应用,而无需亲自操作任何桌面,并且能够在不修改任何应用代码的情况下通过局域网交付各种传统软件应用,达到了“简化IT”的目标;

一个IT MIS人员就可以同时管理数千台PC桌面,降低了企业IT人员成本投入;

(2)确保不会因为PC的软件更新、故障导致员工工作效率下降,保证所有应用的连续性、可用性以及业务的灵活性。

Phantosys DVP可以在发现PC工作不正常或感染了病毒木马间谍软件时只需要简单的鼠标单击就可以恢复正常工作,从而杜绝了病毒产生的来源,消除对安全的担心,大大提高了系统和网络的可靠性、稳定性,实现一个可以24/7连续工作的可靠的业务运行环境;

Phantosys DVP能够确保用户不能随意安装未经授权和同意的软件,工作环境保持一致性,避免了对操作系统、网络设置的影响和改变,所有桌面用户都能在每次开机时使用稳定高效、始终如一的系统和软件,不会因为PC繁杂的更新、修复、部署对企业员工的业务造成影响,工作人员的工作效率就可以提高,相应也就提高了企业的生产效率;

Phantosys DVP能够动态交付桌面,通过桌面虚拟化,PC用户能够根据工作需要即刻调用启动全新的桌面,业务工作的开展变得十分灵活,特别是研发部门异构R&D平台的架设轻而易举;

事实上,IT部门还可以利用Phantosys DVP桌面虚拟化技术建立一种按需服务的应用交付模式,IT部门根据桌面端用户的实际需要向他们馈送不同版本或进行个性化定制的应用服务,这是IT部门向业务服务角色转换的有益尝试;

(3)集中存储Windows应用和员工文件夹中的数据,简化Windows应用备份,严密保护知识产权。

传统PC管理模式下,IT人员不仅必须应对数据的存放、打印和操控环境,而且还必须考虑数据在分散在企业各处的PC中如何迁移、备份,并保证知识产权不会泄露,电脑病毒也不会潜入。启动桌面虚拟化项目后,一个公司的所有系统和数据将分为两个大的模块都被整合到了一起,从技术层面保证员工配合研发制造型企业的数据存取制度,从而几乎消除了在分散设备层面上数据被盗或数据丢失的风险,提高了PC的安全标准;

更为重要的是,Phantosys DVP还能满足研发的高安全需求,比如,可以从PC系统底层对所有数据读取端口禁止使用,而存取在硬盘上的所有数据均为无差别的磁盘扇区格式、离开了桌面虚拟化网络、即变成空白碟,大幅提高了企业知识产权的安全性;

(4)充分利用现有技术投资,集中、随需虚拟交付软件应用,降低正版软件授权采购成本、提高企业硬件资产利用率。

事实上,目前企业中存在大量大多数时间里都是闲置状态的IT软件资源,但迫于PC传统的安装软件的形式,只能去不断提高IT软件资源的绝对值(如不断去购买新的软件许可)来满足某一应用软件使用人员数量最大化的资源需求。Phantosys DVP可以通过虚拟化独有的对软件资产的随需调用机制,更加有效地管理和利用现有软件许可,从而避免过度采购或许可证资源的浪费。采用Phantosys DVP,研发制造型企业只要购买最少的license许可数就可以将应用快速推广到所有用户的桌面上,大大节约了研发制造型企业信息化投入成本,降低投资风险,提高信息化推进速度,可以快速使公司得到信息化带来的巨大效益。

(5)在中心机房提供基础架构的安全保护,防止人为失误、抵御DDoS、蠕虫及其他病毒攻击,提供基础架构全面、迅速、灵活的灾难恢复功能。