行政部前台绩效考核表

行政部前台绩效考核表（精选8篇）

行政部前台绩效考核表 篇1

姓名：岗 位：考核月份：

考核 指 标权重 评分

指标名称 目 标 值扣 分 项自评扣分 上级考评扣分

关键工作业绩指标 文秘工作：公司文件收发按流程办理；公司文件的草拟、打印、制作、发送工作能出色完成；会议管理工作做到细致、周到，会议记录清晰、准确，会议纪要提交及时、准确。15 文件收发办理超过规定期限，扣2分。文件制作格式错误，有错别字，扣2分。会议通知下发不及时扣2分，无会议签到扣2分，会议记录有严重偏差扣2分，会议纪要提交超时扣2分，纪要严重偏差扣5分。应定时印发的资料未执行，扣2分。

文档管理工作：档案管理整齐，易查找。能准确快速找到电子档及纸张档案。10 档案管理混乱，无章可循，发现一次扣2分。

总机工作：准确无误地传达电话信息，及时协助联络人员。及时更新联络清单。准确记住各部门分机号及联络人。注重商务礼仪和行政服务。10 出现严重失误，每次扣5分。

人事工作：考勤统计、罚款统计、奖励统计、人力盘点表、人员离职办理等每月人事资料必须准确无误。10 出错一次扣2分，公共服务遭投诉扣3分。行政管理：能按领导意图完成临时规定的草拟，协助领导完成临时事宜，能使整个公司依制度，按流程办事。宿舍、餐厅、公共服务等后勤工作无遗漏。10 一次未按要求完成任务扣2分，推诿，每次扣5分。

临时性工作：积极办理领导安排的临时性工作。5 临时安排的工作推萎扯皮或疏忽忘记，扣2分。临时性敷衍塞责，扣2分。

行为态度绩效指标 出勤：按时出勤，无迟到、早退、缺岗现象。5 每迟到、早退一次扣1分，缺岗一次扣2分。请假4小时内扣1分，4至8小时扣1.5分，8小时以上扣3分

工作责任：工作有很强的责任心，积极对工作行为和结果负责。5 工作责任心不强，不对工作行为和结果负责每次扣2分。

工作主动性：长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能够高质量完成；工作善于发现问题，并经常提出新思路和建议。5 不主动学习业务知识、拒接承担或不愿意承担上级安排的其它工作，每次扣3分。

遵守厂规厂纪：能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。5 不遵守厂规厂纪，每发生一次违规行为扣2分。

团队协作：主动协助同事能出色完成工作。5 在职责范围内没有积极协助同事完成工作，遭到同事或部门投诉一次扣2分。

学习能力绩效指标 学习面貌：能积极学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累经验。5 应参加行政部培训次数缺一次扣2分，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见，不能保持工作情绪，发现一次扣2分。

行政部前台绩效考核表 篇2

1行政职能部门绩效考核方案设计与实施

医院绩效考核的主要作用是改进绩效,通过提高员工的绩效,最终提高整个单位的绩效。行政职能部门工作人员绩效考核是对各职能部门不同类别的工作人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程,是对行政人员工作的效果、效率和效益的考核和评价。合理有效的考评方法是提高行政质量和管理效率的关键,是晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用解聘等人事关系决策的依据,也是为科学构建“按岗取酬,按工作量取酬,按服务质量取酬”的分配机制提供科学依据。医院大致从如下几方面进行绩效考核方案的设计并组织实施。

1.1绩效考评标准与管理目的

(1)建立医院绩效价值战略导向的经营管理机制,形成领导与群众目标一致的共同价值取向和健康向上的医院文化体系。

(2)完善以绩效管理为中心,促进上下沟通和各部门间的相互协作、全员参与的能级放大型现代医院管理模式。

(3)通过客观评价员工工作绩效,强化管理效能,规范工作流程,不断提升医院的整体绩效,保证医院可持续发展。

1.2绩效考评标准与管理的对象

医院职能部门全体员工。

1.3绩效考评标准与管理的原则

①以提升医院综合绩效为导向,以顾客满意为中心,加快医院发展步伐。②以激发和提高员工工作热情为基点,不断提高员工的整体素质。③定性与定量考评相结合。④多角度综合绩效考评。⑤公平、公正、公开。

1.4绩效考评标准与管理的结果应用

①绩效工资分配。②职务晋升。③岗位调动。④员工培训。⑤职业生涯设计。⑥增强员工职业荣誉感和事业心。

1.5绩效考评标准与管理的标准设立要求

(1)重要性:每一项绩效考评指标选择对医院收益/价值影响较大的指标分值,以3～5条为好,即关键绩效指标,也可视具体情况定期增减。

(2)挑战性:绩效考评指标值不宜过低,力求接近实际,并具有一定的挑战性。

(3)一致性:各层次指标应保持一致,下一级指标以分解、完成上一级指标为基准。

(4)民主与集中性:所有考核指标(实施细则)的制定均应由上下级人员共同商定,绩效考评工作必须贯彻“全员参与”原则。

1.6绩效考评的标准与指标

1.6.1绩效考评指标项

(1)职能部门领导绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①领导与部门计划;②工作流程、工作数量、工作质量、工作创新;③职业道德和廉政建设;④团队精神和沟通协调;⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

(2)职能部门员工绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①执行能力与岗位作用;②工作流程、工作数量、工作质量、劳动纪律;③职业道德和廉政建设;④团队精神与沟通协调,⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

一级指标重点反映考核内容的权重和分值,依据其权重分解成若干二级指标,每个指标对应相应的分值;二级指标再分解成三级指标及其分值。一级、二级、三级指标也可根据实际工作变化作相应动态调整。最终考评的是对三级指标的考核与评价的结果。

1.6.2加减分项

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加分或扣分的方式来加强考评的力度及灵活性。

(1)加分项:①对医院核心工作流程、质量管理、经济管理、教学工作、科研管理工作提出合理化建议,并有重大绩效和贡献者;②获得国家级和省卫计委级及医院级前三名荣誉称号者;③获得国家、省、市科研成果前三位者;④对医院有重大良好影响事件(如抢救危重病人等)的人员。

(2)扣分项:①不良影响的政治性事件;②违反医院重要制度后果严重造成医院重大损失者;③重大医疗、行政事故者;④违法违纪影响极坏者;⑤违反计划生育条例者;⑥主管、主办工作损失严重、影响较大者,等等。

根据医院战略发展要求和最大限度地提升员工绩效的原则,绩效考评标准的指标、权重的修订和完善是动态的,指标的数量可以增减、权重的比例可以结合指标的重要性进行调整,原则上每年最少修订一次。

1.7建立“院、科”两级绩效考评机制

能级管理是现代医院管理的重要内容,绩效考评也应按照能级管理原则进行。医院越大、床位越多、人员越多,越需要实施能级管理,这是现代医院管理的特点,也是流程再造与管理扁平化的要求。“院、科”两级考评绩效标准就是以此原则制定的。

“院、科”两级绩效考评标准首先要建立院、科两级绩效考评机构,即“医院绩效考评委员会”和“科室、部门绩效考评小组”。“医院绩效考评委员会”负责组织考评中层领导干部(职能部门科长、主任、部长等,临床科室、医技科室主任和护士长以及相应的领导),部门绩效考评小组负责本科室、本办公室、本部门的员工绩效考评。建立这样的机制有以下好处。

(1)分级绩效考评可以尽量减少考评时间和对正常工作的影响,节约绩效考评与绩效管理成本。

(2)上级管下级,上级考评下级符合现代医院组织管理的授权原则。

(3)部门绩效考评小组与员工密切接触,非常了解考评情况且便于实施考核。

(4)医院绩效考评委员会负责部门领导的考核,考核范围小,容易实施。

(5)院、部门两级绩效考评结果数据都汇总到绩效考评办进行统计、反馈,绩效考评委员会审批后再移交财务核算发放绩效,流程规范、简明。

1.8制定“部门领导”和“部门员工”两个绩效考评标准总表

制定职能部门领导与员工两个综合绩效标准考评总表,同时相对应的制定满意度测评表与定量指标测评表,即职能部门领导考评表格,职能部门员工考评表格,按1 000分值考评,便于实际工作操作。

考核的侧重点:部门领导的考评指标重点是领导力,强调的是沟通协调能力和部门的管理水平等。部门员工指标重点是执行力,制度、规定、岗位服务、团队沟通能力,强调的是具体的岗位操作能力和劳动纪律等。

1.9制定“定性、定量”两类绩效考评标准

1.9.1定性指标

由于职能部门工作内容复杂,定量工作相对较少,因此对工作能力、顾客满意度、团队精神、职业道德等指标采用了定性考评的方式。定性指标的考评,主要是采取360°考评法。考评时,可借助会议考评,也可以利用电子信箱每月的下旬把要考评的表格发给测评者,一周内由测评者发回绩效考评办公室,由医院绩效考评办公室整理,就是召开有关会议也只需抽出5～10 min时间就可以完成,如医院部门领导会议、全院周会等。这样的会议一般有院领导、部门领导、临床、医技科室领导参加,考核起来比较方便。

1.9.2定量指标

定量指标测评表主要对工作计划、工作效率、质量、投诉、差错、门诊量、出院量、医疗收入等采用了定量考评的办法。定量考评由绩效考评办组织相关人员对部门领导现场考核;部门考评小组对员工进行考评。医院门诊和出院毛收入等资料信息则有相关部门提供。

员工月度绩效考评的具体得分计算公式总原则为:员工月度绩效考评得分=定量考评得分+定性考评得分+加减分项得分。

月度绩效考评结果作为员工晋升、淘汰、评聘以及计算月度绩效工资、培训的依据,同时作为年度评先评优的重要依据。

2行政职能部门绩效分配

医院按照原卫生部“绩效工资分配管理制度”(2010)的分配原则,结合行政后勤人员绩效考核的要求,实行“取消平均奖,按需定员定岗,按岗位核发绩效工资”的分配管理模式。

内部分配制度改革和内部人事制度改革应同步进行,根据国家事业单位收入分配制度改革的指导,应实行职能科室定员定岗,科学设置岗位,竞争上岗,以岗定人,以岗定薪,考核发放,既可以达到减员增效避免人浮于事的目的,又可减少平均主义“吃大锅饭”的弊端,真正起到激励作用,发挥员工的积极性,保证医院经济和社会效益双丰收,因此,在医院构建绩效考核体系的同时,绩效工资分配方案的实施过程也应不断完善。

2.1行政职能部门绩效分配需要关注如下方面

(1)坚持“按需设岗,按岗聘用”的基本原则,开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作,合理设置岗位数和编制数,提高工作效率,整合机构,减少冗员,降低人力成本。

(2)加强综合绩效考核,突出岗位责任、服务质量、职业道德,建立科学的激励约束机制,建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。

(3)通过服务效率、服务质量和经济效率等为指标,科学合理考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。

(4)做加法,不做减法。以保障员工工资良性增长为前提,绩效分配改革才能真正成功。

2.2行政职能部门绩效分配方案

与绩效考核相对应,医院职能科室的绩效分配实行院科两级管理体系,即科室从医院拿到可分配的绩效工资额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段,加大科室自我管理的力度,应对工资的二次分配提出指导意见。

2.2.1一级分配方案

根据全院绩效工资总额,用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则,由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。为了充分发挥员工的岗位积极性,奖勤罚懒,医院不再按照行政人员职务/职称具体发放到个人。

各类科室绩效工资总额=全院绩效工资人均发放水平×各类科室比例系数×各类科室人数。

为了调动员工积极性,鼓励多劳多得,优劳优得,应建立绩效工资总额增长机制,可根据每月门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率来确定当月工资总额增长幅度。

院领导与职能部门领导、员工岗位系数如下:

(1)正院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数2,副院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数1.5。

(2)按医院编制要求设置的中层干部正、副职的绩效工资,由医院按行政职务系数发放,职能科正、副主任(科长、部长)岗位:正职1.5,副职1.2,享受同等级别职务待遇的,取现职现岗与享受级别职务分配系数的平均数。

(3)行政职能部门其他人员绩效工资按科室定员人数平均分配系数0.9发放。

(4)行政职能科室承担后勤、辅助管理任务的按科室定员人数平均分配系数0.85发放。

(5)行政二级科室及后勤科室按岗位编制或工作量完成情况计算。①门诊收费处:门诊收费处按门诊收费总额计算,门诊收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。②住院处:住院收费处按住院收费总额计算,住院收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。③设备修理组:对设备修理组的绩效工资采取工作量、内部价格计算的修理费以及质量、效率等考评指标相结合的方式。④汽车房:按院办派车单计算行车公里数核算,根据前三年成本支出制定的成本控制目标,节约金额给予一定奖励。⑤水电组及电梯维修:在没法确定工作量以及工作量大小的情况下,参照下列方法:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院核绩效工资平均数×分配系数0.65。⑥电话室、水站、后勤仓库、门卫等:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院绩效工资平均数×分配系数0.65。

2.2.2二级分配方案

(1)行政职能科室应细分工作岗位,并明确岗位职责,按职务、岗位、职称级别、工作年限设立分配系数。科室二级分配要充分体现多劳多得,注重工作效率、工作质量、业务水平及服务质量,分配与岗位和工作量直接挂钩,实行“按岗取酬,按工作量取酬”的分配机制。

(2)科室绩效工资二级分配系数按如下方法计算:岗位系数权重为60%,职务/职称权重系数为20%,工龄权重系数为20%,权重系数供薪酬管理工程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据,可根据实际情况进行适当调整,不针对某一个人的实际收入进行干预。

个人综合系数=岗位系数×60%+职务/职称系数×20%+工龄系数×20%

个人绩效工资=科室绩效工资平均数×个人综合系数×绩效考核分数±其他奖扣罚金额

岗位系数由科室按照岗位责任、风险、技术(技能)难度自行设定(最好小数点后面保留两位)。

职务、职称具体级差比值由科室参照如下系数适当调整:①行政管理岗位分级:管理岗位五级1.1,管理岗位六级1.0,管理岗位七级0.9,管理岗位八级0.75,管理岗位九级0.65,管理岗位十级0.4。②行政职能部门业务岗位职称:符合业务岗位需要的专业人员可按职称核算绩效工资系数,正高1.1,副高1.0,中级0.9,初级0.75,初初级0.65。③工人:0.65。

工龄系数:5年以下(含5年)0.4,5～10年(含10年)0.5,10～15年(含15年)0.6,15-20年(含20年)0.7,20～25年(含25年)0.8,25年以上0.9

2.2.3行政职能科室正、副职不参加科室二级分配

行政职能部门绩效工资二级分配举例:

某月行政绩效工资平均数为3 500元,某行政科室岗位核定10人,全院平均绩效工资系数1为3500元,按系数0.9核算平均绩效工资为3 150元。

科室正职1人,系数1.5,应发5 250元(3 500×1.5);科室副职1人,系数1.2,应发4 200元(35 00×1.2);科室副职1人(享受正科级待遇),系数为1.35,应发4725元(3500×1.35);科室其他行政人员系数为0.9,人均应发3 150。

其他行政人员按岗位、职务(职称)、工龄系数二级分配核算见表1。

3结束语

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法和分配制度,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有十分重要的意义。科学的绩效考核办法和合理的薪酬分配制度,将极大地提高行政职能员工积极性,提高行政管理部门的效率和效能,提升医院的管理效益,使行政职能科室的工作人员对医院的发展建设做出更大的贡献。

摘要：医院行政职能部门虽然不是临床一线科室,并非医院生存和发展的主要生产者,但却是医院正常运转和发展不可缺少的服务性部门,如果行政职能部门绩效考核与绩效工资分配不合理,不能充分调动行政职能部门的工作积极性,必将影响其为临床一线提供保障服务的效率和质量,容易引发医务人员、行政后勤人员对患者的服务工作不到位,增加投诉或医疗纠纷的几率。文章着重探讨医院行政职能部门绩效考核和绩效分配的方式方法,旨在提高行政职能部门效率,充分体现职能部门的管理效益,为医院的整体发展提供良好的保障。

关键词：医院,行政职能,绩效考核和分配

参考文献

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行政部前台绩效考核表 篇3

关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核

中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03

随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。

1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点

考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。

1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏

可比性

一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。

1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具

有主观不确定性

一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。

除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。

1.3 评价具有片面性

不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。

2 高职院校行政工作量化考核的意义

所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。

从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。

3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议

3.1 制定公平合理的科研量化管理办法

高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。

3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容

高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。

同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。

具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站发布各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。

也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。

3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评

价体系

首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。

3.4 建立实施过程的监督机制

行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。

3.5 “定性”与“定量”相结合

在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。

总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。

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[6] 吕伟，陈国军.高校教师量化考核模式初探[J].山东工业大学学报（社会科学版），2000，（3）.

前台文员试用期绩效考核 篇4

2、请您在考核项目相应分数后的“ ［］ ”内划“√” ；

3、各级别（职位）共１０个考核标准，满分１００分，请您评价完毕后将最后得分填写在后面的“得分栏”中。

项目

评分标准 □工作热情高，精益求精，积极主动，上进心强 □对工作有兴趣和积极性，能认真执行，力求上进 □工作积极性一般，偶尔懒惰和逃避工作倾向 □对工作没有热情和积极性，漠视工作不负责任 □工作方法很得要领 □工作方法较得当，易于接受 □工作方法尚可，能简化，可以接受 □工作方法不得要领，欠佳 □工作积极效率很高，几乎没有错误 □工作积极效率佳，错误很少 □工作效率可，错误少尚正常 □工作效率较差，粗心，常延误工作，需督促 □特别标准，整洁完美 □罕有错误整洁美观 □有一些错误，尚属整洁 □错误较多，不够整洁 □工作极勤奋且能求改进 □工作尚称勤奋切能求改进 □工作尚勤止于本份工作不求改进 □有懒惰迹象，工作敷衍 □具有积极责任心，能彻底达成工作，可放心交付 □具有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 □尚有责任心，能如期完成任务，有时需督促 □责任心不强，需经常督促，亦不能如期完成工作 □在本位外，尤能欣然与别人合作 □愿意协助他人，分担自己能够履行的工作 □一般能够协调合作 □无法与他人很好协调，影响工作进行 □能很好的服从指挥贯彻命令 □服从性佳，循规蹈矩 □服从性尚佳，尚能遵纪守法 □服从性较差，有本位现象，常需强迫工作 □有很强的理解能力，并能举一反三 □理解能力很强，工作能够无偏差的完成 □理解力尚可，工作完成尚无理解上的差错 □理解力较差，工作经常出现差错 □知识丰富，技能娴熟，能创造性地完成工作 □知识技能在工作要求之上，能圆满完成工作 □知识技能一般，基本符合工作要求，但有待提高 □知识技能不足，经常影响工作 １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８ ６ ４ １０ ８

６ ４ １０ ８ ６ ４ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ［ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］ ］

工作态度

工作方法

工作效率

工作品质

勤奋程度

责任感

协作性

服从性

理解力

专业知识技能

量化评价得分：________

评价人：________

部门

用人部门对被考核人的评价意见： Ａ：优点：_____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

B：不足之处：__________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

一、评价等次：（请在相应栏前划勾）□杰出（Ｏ）□很好（Ｖ）□好（Ｇ）□需要改进（Ｉ）□不令人满意（Ｕ）

主管签字：_____________ 日 期：____年____月___日

总经理（上级领导）最终审核意见： ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 签 日 字：____________________ 期：______年_____月____ 日

员工发展与绩效改进

一、发展需要――为培养员工晋升能力或改善现有工作绩效，有哪些教育计划、人格 改进、特殊训练或业务／部门的经验可以运用？ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

二、行动计划――基于上述发展需要所计划有哪些具体行动？何时去做？谁来负责完 成计划？ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

三、先前行动计划――员工前期发展计划中，已达成哪些具体成果？ ____________________

_______________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

行政部绩效考核管理制度 篇5

一、目的1.全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。

2.科学评价部门内部员工的工作效果。

3.确定部门内部员工的绩效工资。

4.调动内部员工的积极性、主动性。

5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

二、适用范围

本考核制度适用于行政部所有员工。

三、考核原则

1.公开性、公正性、客观性、差别性。

2.考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记过、记大过处分。

3.考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。

4.该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。

5.考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明

四、岗位薪酬

1.岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。

2.绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。

五、考核方式

每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。

六、岗位职责

行政前台岗位职责：

1.负责人员接待及接听电话工作；

2.往来文件、快递等的签收；

3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理；

4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作；

5.协助各部门进行招聘工作，包括职位发布、简历筛选、面试邀约及接待；

6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理；

7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；

8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理；

9.会议通知，根据实际需要进行会议记录；

10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理；

11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等；

12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总；

13.办公环境的维护和管理；

14.公司员工活动的策划、组织；

七、考核指标

八、考核内容

1.工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。

2.基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。

3.工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。

4.责任感：

责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努力用心地处理事情，避免过错的发生；预测过错的可预防性，并想出预防的对策；做事冷静，绝不感情用事。

5.协调性：

与同事配合，和睦地工作；重视与其他部门的同事协调；在工作上乐于帮助同事；积极参加公司举办的活动。

6.个人素质：品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表；有团队合作意识，能以集体利益为重；沟通能力和亲和力；学习、总结能力；主动发现问题、解决问题的态度和能力；灵活性、创造性以及潜力；良好组织能力和协调管理能力、职业操守。

九、考核分值组成情况

被考核人

个人编号

填表日期

部门

岗位

入职时间

考核时间

考核标准及分数

优秀（）

良好（）

合规（）

较差（）

差（）

考核项目

考核得分

自我考核

直属领导考核

总经理考核

权重

备注

工

作

态

度

1、出勤状况

（1）

2、对待工作责任心、热情度

（8）

3、能主动完成工作任务

（5）

4、能寻求更好的方法完成任务

（4）

5、积极主动配合其他岗位工作

（2）

6、与同事及协作部门保持良好协作关系

（2）

7、工作日报、周报认真仔细，按时提交（3）

8、严格执行公司各项规章制度（详见规章制度、部门制度）（10）

合计（35）

基

础

1、精通职务内容，具备处理突发事件的能力（6）

能

力

2、掌握个人工作重点（2）

3、勤于整理、整顿、检视自己的工作（2）

4、在规定的时间内完成工作（3）

5、可以独立快速并正确完成新的工作（7）

合计（20）

工

作

水

平

1、能保质保量完成工作任务（2）

2、能正确理解上级安排的工作（2）

3、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标（2）

4、能准确地表达出自己的看法（2）

5、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系（2）

6、对承担的工作熟练掌握（2）

7、工作认真细致考虑问题深入、对问题认识全面（3）

合计（15）

责

任

感

1、责任感强，确实完成交付的工作（3）

2、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对（2）

3、努力用心地处理事情，避免过错的发生（4）

4、预测过错的可预防性，并想出预防的对策（4）

5、做事冷静，绝不感情用事（2）

合计（15）

协

调

性

1、与同事配合，和睦地工作（2）

2、重视与其他部门的同事协调（1）

3、在工作上乐于帮助同事（1）

4、积极参加公司举办的活动（1）

合计（5）

个

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表（1）

人

素

质

2、有团队合作意识，能以集体利益为重（2）

3、沟通能力和亲和力（1）

4、学习、总结能力（1）

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力（1）

6、灵活性、创造性以及潜力（2）

7、良好组织能力和协调管理能力、职业操守（2）

合计（10）

加

分

项

目

减

分

项

目

十、考核结果

1.根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差四个档次。其中:

a)

考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

b)

90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

c)

80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

d)

60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

2.月度考核结果优秀次数累计达到4次以上者（包括4次）可参加半考核评优，不合格次数累计达3次以上者（包括3次），公司予以解聘。

十一、本制度如与【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】冲突的，则以【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】为准。

十二、本制度由技术部门制定，报总经理审批通过后执行。

13行政绩效考核办法 篇6

一、总则

1、为了充分调支集团公司行政人员工作的积极性和创造性，世实做到奖勤罚懒，优胜劣汰，建立良好的人才竞争机制，为有效实施“末位淘汰制”奠定可靠的基础，特制订本考核办法。

2、本办法所指考核的行政人员是指集团公司各职能部门经理及以下的工作人员。其人员分为两大类：一类为部门经理、副经理；另一类为科员。

3、各子公司行政人员工作考核可参照本办法执行。

二、考核内容

１、考核内容是依被考核人员的类别而制定的。２、部门经理、副经理考核的内容为：

１）工作绩效。主要考核部门工作完成情况。

２）领导能力。考核其集权与分权能力及领导艺术水平。

３）计划创新能力。考核部门工作的计划性、前瞻性、评价其工作策划和创新能力。４）协调能力。考核期纵向沟通和横向协调的能力。５）品德言行。考核期德政与言行的自律能力。

６）学习文化建设。考核其能加学习，支持企业文化建设情况，评价其潜在能力。３、科员考核的内容 为：

１）工作绩效。考核科员的工作完成情况。

２）处理问题能力。考核科员判断、理解及处理问题的能力。

３）工作态度。考核科员工作积极性、责任感及自控自律能力，评价其忠诚度。４）学习文化建设。考核科员参加学习，支持企业文化建设情况，评价其潜在能力。

三、考核方法与要求

1、考核组织：由集团总裁、副总裁和人力资源部经理组成绩效考核领导小组，主持同效攻。绩效考核的具体组织由人力次源部负责。

2、考核实行“立体考核评价”方式进行，评分实行百分制。

1）对部门经理的考核：采用总裁、副总裁对部门经理的考核，部门经理之间的相互评价以及科员对一部门经理的评价，并以加权评分法综合打分。计分方法如下：

经理、副经理得分＝总裁、副总裁考核评分（50分）＋其它部门经理评分（25分）＋科员评分（25分）

2）对科员考核：采用部门经理对科员的考核，科员之间的互评和人力资源部对科员的评从，并以加权法综合打分。计分方如下：

科员得分＝部门经理评分（5０分）＋科员间评分（30分）＋人力资源部评分（20分）。

3、考核组织者依考核与被考核关系生成。即部门经理接受考核时，总裁为考核组织者；

科员接受考核时，部门经理为考核组织者。４、考核时间

考核分半年考核和年终考核两次。１）半年考核：每年7月２０日前； ２）年终考核：次年１月２０日之前。５、考核工作的动作

1）被考核人员根据考核工作安排，写出本人半年或全年工作面总结交考核组织者。

2）考核组织者根据被考核人员的书面总结，结合日常工作实绩，对照考核表组织考核，做出考核评价结论意见。

3）人力资源部收集所有被考核对象的考核情况、记录，汇总报告考核领导小组，由考核领导小组决定被考核对象的年终奖励及留、升、降或解聘。

6、考核标准

1、决定被考核对象的考核结果以《绩效考核表》（附后）为准，此表进入个人档案。

2、考核结果依得分多少分为A、B、C、D四个等级，即：

A、得分在89分（含）以上者为优；

B、得分在76分（含）至88分之间者为良；

C、得分在60分（含）至75分之间者为合格；

行政部前台绩效考核表 篇7

一、评价体系存在哪些问题

(一) 评价主体存在问题

年底临时组建评委会的做法有两个弊端, 一是评委会成员中除了院领导外大部分成员没有参与职能部门这一年的管理, 他们实际不太了解这些职能部门做了什么, 所以评价较为主观;二是评委会成员大部分来自中层和基层, 他们站的高度不够, 没能从管理艺术与方法的角度审视职能部门工作, 给出的大多是刻板的印象分, 这对于一些管理上有创新有想法的职能部门是有失公允的。

(二) 评价导向与评价方式设计问题

在近几年的职能部门考核评分表设计中, 虽然医院是希望评委会成员要从管理方法创新的角度去思考职能部门的工作, 但由于对管理过程的描述过于笼统, 没有对管理思路与方法本身进行细化, 导致评价体系中管理创新导向性凸显不足, 不能引导评委会成员朝管理方法与艺术的角度去考量问题。

(三) 评价依据问题

要对一件事情进行评价, 前提是必须有所依据, 但目前对职能部门的评价除了负责人在台上15分钟的工作汇报以外, 别无其他评价依据, 没有分管院长的最终评语, 没有日常绩效管控的过程评价, 也没有任何满意度测评, 在这样的前提下, 让不太了解职能部门管理工作的评委会成员来评分, 也确实难为他们了。

二、分析解决评价体系问题

年终的时候对职能部门这一年的管理工作进行评价实际上是绩效管理体系中的第四步, 要想评价好, 前三步没走好, 评价这一步是走不好的。一般来说, 一个组织的绩效管理是分四个步骤的, 第一步:设定明确的目标 (I) ;第二步:对目标不断计划与实施 (P) ;第三步定期的评估与检讨 (C) ;第四步目标达成的评定与奖罚 (U) 。这就是世界顶尖管理大师彼得杜拉克的著名IPCU理论。下面就这四步逐一进行分析, 以求为现在凸显的评价体系问题追根溯源, 寻找评价方式改变的依据。

(一) 第一步:设定明确的目标

设定明确的目标可能是个老生常谈的话题了, 具体的、量化的、可达成的、可实现的、有明确时限的目标才是明确清晰的目标, SMART原则也许大家都知道, 但在实际的运用过程中, 要想真正书写出这样的好目标的确不容易。但不容易不能作为借口, 根据医院安排, 年初职能部门将对本年度工作进行计划拟定与研讨, 接下来院部将依据本年度医院总体目标与计划以及职能部门自己拟定的目标计划下达任务书, 在职能部门计划研讨过程中, 须向职能部门灌输SMART原则, 其列出的年度重点工作与实施计划尽量不用“有进一步提高, 成效明显, 初步搭建”等这样的形容词, 如果设定目标都是笼统的, 没有量化指标, 年底如何去评价是有问题的。

(二) 第二步:职能部门如何达成目标及其管理思路与方法

医院在评价体系中倡导管理艺术与创新, 那如何在评价中体现职能部门的管理思维与方法呢?我们必须首先了解职能部门是如何为了达成目标去努力的, 其管理步骤与方法是怎样的。

职能部门要想达成目标, 应该朝以下五方面去考量:

1. 找对人。

院部下了任务, 职能部门要想做好, 除了负责人自己要努力外, 必须找到得力的人来辅助他做这些事。每个部门十项重点工作, 负责人必须懂得分工, 知道他的下面每个人的长处与优点, 进而分配给他们相应的工作和任务, 责任不落实到人, 想成事很难。

2. 做对事。

职能部门要完成年度重点工作, 你的思路是怎样的, 从哪里切入, 每一步的设计与考量是怎样的, 脉络是否清晰, 能否及时预测到执行时的偏差与错误并解决这些问题等, 这里主要凸显的是管理者思考力问题。

3. 用对方法。

为了达成目标, 负责人会采取什么样的管理方法, 是二八原则, 还是简化原则, 还是行动原则……或者是管理习惯的改变, 比如说每天上班前10分钟, 部门成员来谈谈当天要做什么, 重要、紧急的事情来排个序, 每天下班前10分钟, 大家谈谈当天做了些什么, 是否达到了目的等。这些都是管理方法的运用问题。

4. 明确的时间要求。

自己和自己的团队要有时间管理意识, 每项任务每一步骤的时间管控与把握要心中有数。

5. 明确的结果。

要清楚地告诉你的团队你对他们期望的结果是怎样的, 在数量上、质量上、成本上、时间上等, 并以此作为评判工作任务完成情况的标准。

(三) 第三步:定期的评估与检讨

在绩效管理中, 过程管理的重要性是不言而喻的, 我们说没有这样的过程, 是不会有这样的结果的, 这也是日式管理与美式管理的区别所在。对于职能部门来讲定期的评估与检讨实际上也是纠偏的过程, 这对于年底目标任务的达成是相当关键的。

(四) 第四步:目标达成的评定与奖罚

这一步就落实到如何评价的问题了, 结合上述分析, 应从如下几点来考量:

1. 评价内容上。

一是年初职能部门计划拟定质量分。这反映的是职能部门对计划的态度问题、责任心问题。态度好, 责任心强, 就会认真去思考, 列出明细的计划与步骤, 遵循SMART原则, 为自己设定一个较高的目标并想方设法去达成这个目标。二是过程评价分。季度或半年度评价, 并与院务处对每个职能部门督办院部任务执行情况的追踪与记录相结合, 作为过程评价的依据之一。三是年底职能部门工作汇报时按照每项重点工作 (项目) 是否找对人、是否做对事、是否用对方法、是否有明确的时限、完成结果如何五个方面来设定分数。把大家的视线吸引到重点体现管理思维与管理创新上来, 弱化职能部门影响力因素, 让评委会能就事论事, 而非考虑其他方面, 从而明确评价的导向性作用。四是年底分管院领导对自己管辖职能科室有一个评语与评价分数, 从而体现分管院领导的职责与作用。五是针对职能部门项目化管理的工作成效, 进行员工满意度测评。

2. 评价主体上。

行政部前台绩效考核表 篇8

关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学

绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。

一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景

台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。

台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。

台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。

二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容

台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。

（一）校务行政追踪管考系统

台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。

2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。

秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。

（二）人事考核系统

1.行政单位团体绩效考核

台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。

团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。

2.行政机关人员考核

台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。

三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验

（一）考核分值的设定和调整具有一致性

台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。

（二）采用顾客满意测评的方法

测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。

（三）绩效考核注意区分行政机关的类型

首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。

（四）通过综合考评进行排序

综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。

四、启示

绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。

首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。

其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。

再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。

最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。