新公司发展计划（共8篇）
新公司发展计划 篇1
1项目类型
公司立足于机电设备安装，设备检修，建筑安装和装饰方向。涉及到工厂设备安装，门面装修，室内装修，室内外电力设施机械设施改造。
2项目特点
项目周期一般控制在45天以内，人员一般控制在15人以内，需要特殊人员，可以临时聘请和调动。另外，项目的整体规划一般在3到5天内完成，尽快拿出方案和计划。初期项目完成的最大风险是设备的损坏，人员安全，人员稳定性。
3项目预算
项目的预算每一项都要有根据，做到预算和实际费用差距控制在5%以内。一般工程的预算要根据现场的施工条件定，做到每一步都在预算范围内。
4项目盈利点
根据以往的经验，机电项目和装修项目在正常完工的情况下的盈利一般在30%到40%，当然根据项目大小，市场行情，难易程度而定。
5资金流转
新公司的成立资金流转是放在第一位的，前期的合同一定要有预付款，或者是只出人工和辅料，或者投资回报都非常确定的情况下进行施工。在运营正常之后公司的利润会在一定时间内保留，以用于更大的投资。
6公司运营规划
规划流程如下：在开始3个月之内要实现项目合同总金额在50万以上，在半年之内要实现合同总金额100万以上，半年盈利达到20万以上，在一年以内实现合同总金额在200万以上，这样到年底时除去内部成本公司能到年终盈利达到50万以上.以上是我对新公司的初步规划，完成项目的一些措施和制度一定要完善，不能出现任何事故和意外，否则必会影响公司的运营。初级阶段尽量找到亲戚和朋友介绍的项目，在达到练兵的同时要清楚项目的风险和要注意的地方。也要求公司每位员工展开业务搜索，提出业务并完成者有额外奖励。起初公司分销售部、技术部和工程部，财务可以占时由总经理兼认，公司各项流程和安排必须由总经理和各个部门经理签字确认。总经理和各个部门经理实行底薪加合同完成净利润提成，具体提成比例根据开会讨论决定，各个部门的员工奖励和处罚根据各个部门制定的考核单进行考核。新公司的成立和壮大都需要大家的合作，要营造积极乐观的氛围，各部门间的协调必须要有默契，内部矛盾尽量内部解决，出现错误公司会在收入中提出相应的降低比例，要以完成项目和公司长远发展为主要目的。
新公司发展计划 篇2
关键词：企业,转型,发展,挂牌,上市
省生资总公司复建于1980 年, 进入二十一世纪以后, 由于受前期国家经济过热影响, 公司对外投资失控, 应收款难以回笼, 再加上外部环境变化, 企业竞争力下降, 公司出现了前所未有的困难, 摆在生资公司领导和全体员工面前的是生死存亡的抉择。为谋求生存, 公司不畏艰难, 勇于承担风险和挑战, 在省物资集团的正确领导下, 依据省委省政府以及省物资集团相关文件精神, 大胆谋划并实施了一系列重大改革, 认真研究并制定了公司改革改制方案, 转换经营机制, 稳步推进企业用工制度改革, 有效开展人员分流和资产重组, 在省属物资系统率先完成全员劳动关系的调整工作, 为公司的生存和发展抢得先机, 赢得了时间。公司发动干部职工群策群力, 主动调结构, 盘活资产, 想方设法寻找新的经济增长点和增长方式, 将仅有的一点存量资产进行重组, 组织员工投资入股, 搭建生存平台, 开展经营自救, 先后组建了金伦公司、华东旧车公司、金长安科技公司等, 这些公司在特定的历史时期发挥了一定的历史作用。多年来生资公司坚持改革, 不等不靠不要, 在改革中寻找生机, 在创新中谋求发展, 新公司为生资公司的传承和发展发挥了积极作用。
一、金长安科技公司现状
2009 年生资公司在老的传统单一经营模式越来越困难的情况下, 主动转型, 创新理念, 负重奋进, 在做好原有商贸业务的同时, 通过资产重组, 引进人才, 对方带项目负责经营, 我方出资金负责管理, 组建了以股权为纽带的混合股份制企业———江苏金长安科技有限公司 (以下简称“新公司”) , 开展整体实验室环境和建筑智能化工程建设全新领域, 为生资公司谋求一条生存之路, 发展之路, 实现风险共担合作共赢的经营模式。生资公司从一个传统单一的纯贸易型企业探索转型, 以构建科、工、贸相结合的企业发展新格局。
时至今日, 六年来新公司从无到有, 在不断探索中奋力前行, 现已成为行业颇具影响力的领跑者, 从事的DNA实验室工程建设, 处于国内先进行列。新公司根据工作的需要目前已将注册资金增加到1100 万元, 具有智能化与电子专业承包二级、装饰装修设计与施工一体化二级、空气净化工程二级、机电安装三级等资质, 并通过了ISO9001 质量管理、ISO14001 环境管理和OHSAS18001 职业健康安全管理三个国际体系的认证。新公司现有各类管理人员45 人, 专业从事建筑智能化、实验室工程等特殊环境工程的规划设计、施工安装、设备销售、技术研发及服务的高科技服务型企业。业务以江苏为轴心辐射全国, 行业覆盖质检、商检、纤检、公安、医药、血站、高等院校、科研院所、国际专业检测机构等, 工程涉及纺织、造纸、烟草、化工、涂料、医药、电子、精密仪器等十多个领域, 已在恒温恒湿工程、机房工程、净化工程、智能化工程等承揽建设上产生积极影响, 销售规模一直保持在3300 万元左右, 发展总体稳定, 前景看好, 符合预期。
然而, 现有的规模不是我们的终极目标, 某种意义上说已成为新公司难以逾越的台阶, 成为新公司发展的一个瓶颈, 原因有多方面的, 我们深感资金匮乏是企业发展的拦路虎。企业要做大做强, 首先要解决企业融资难的问题, 而企业因为抗风险能力差, 可以抵押的实物资产有限, 很少有银行愿意接受企业知识产权质押、应收账款质押、股权质押、订单质押、仓单质押、保单质押, 也正是因为这个原因, 企业一直缺少利用金融杠杆做大做强的平台。为此, 从2015 年初开始公司着手挂牌新三板做准备。
二、新公司寻求挂牌新三板的动因
(一) 完善公司治理, 夯实基础管理、实现规范发展
企业上市新三板, 都会依法着手明晰产权关系, 规范纳税行为, 完善公司治理、建立现代企业制度。即使登陆新三板后, 企业的工作重点仍然会围绕资本市场, 不断的完善公司治理, 夯实基础管理、实现规范发展的过程。
(二) 企业在新三板上市, 可以充分利用资本市场融资, 使公司的资产价值将成倍甚至数十倍地增加, 原始股东的价值也会得到最大体现
此外, 企业上市直接融资时不存在还本付息的压力, 有效增强企业创业与创新的动力和能力。借助新三板市场上市融资, 有助于企业打破融资瓶颈束缚, 获得长期稳定的资金, 改善企业的资本结构。而且股权融资“风险共担, 收益共享”的独特机制有助企业实现股权资本收益的最大化。配股、增发、转债等多种金融工具有助于企业实现低成本的持续融资。
(三) 中企业在新三板上市后与主板市场上的企业一样, 相当于为企业资产的“证券化”提供了一个交易平台, 增加了公司股票的流动性
上市后资本市场的公开交易, 也有利于发现企业的价值, 实现企业股权的增值, 为企业股东带来高额益价财富。
(四) 提升企业的品牌价值及市场影响力
企业传播品牌或形象主要有三个途径:口碑、广告和营销。其实, 上市具有更强的品牌传播效应。因为企业进入资本市场, 就表明企业的成长性、市场潜力和发展前景得到了承认, 这本身就是荣誉的象征, 对企业的品牌建设作用巨大。其广告效果可使企业快速在行业中引人注目, 吸引市场的关注度。
(五) 企业在新三板上市融到资后, 企业会进一步发展壮大
经过一阶段的培育, 会将一个成长性较好的企业培育成成熟企业, 达到上中小板或创业板的上市条件, 继而转板上市, 融更多的资, 使企业依托资本市场更好发展。
(六) 财务费用
券商和审计律师中介机构的费用企业基本不用再支付, 政府补贴部分即可全部涵盖所有。
(七) 新公司积极创造条件, 符合在新三板挂牌要求
新三板挂牌的基本要求有以下几点:1.依法设立且存续满两年;2.业务明确, 具有持续经营能力;3.公司治理机制健全, 合法规范经营;4.股权明晰, 股票发行和转让行为合法合规;5.主办券商推荐并持续督导。对照上述要求, 新公司除第4 条没有股改外, 其余条件均可以创造条件满足。
三、新公司发展愿景
新三板市场2014 年末有1572 家挂牌, 2015 年末增加到5129 家, 挂牌速度惊人, 预计2016 年末将超过10000 家。从目前新三板市场的特点来看, 除满足新三板挂牌的基本要求外, 以下六类企业更适宜在新三板挂牌:1. 技术含量高处于初创期的企业;2.具备一定盈利能力却有发展瓶颈的企业;3.受IPO政策限定暂时难以上市的企业;4. 寻求并购和被并购机会的企业;5.未来2~3 年有上市计划的企业;6.尚未盈利的互联网企业。券商近期重点推荐符合国家经济发展战略和产业政策导向, 符合国家战略性新兴产业发展方向的企业, 特别是新能源、新材料、信息、生物与新医药、节能环保、航空航天、海洋、先进制造、高技术服务等领域的企业, 以及其他领域中具有自主创新能力、成长性强的企业。经过分析和研讨, 公司董事会认为金长安科技公司基本符合国家新产业政策, 符合上新三板基本条件。我们想通过金融杠杆获得更多融资渠道, 公司要做大做强必须走资本市场道路, 而新三板的低门槛、低成本、速度快、不设财务指标的备案制度是新公司在这一融资平台上做大、做强的最佳选择。
当然从想上新三板到挂牌新三板, 也不是轻而易举, 一帆风顺, 还需要做大量工作。2015 年新公司在新三板挂牌方面进行了认真研究和探索。经努力和市场运作, 新公司已于2015 年11 月份成功在江苏股权交易中心挂牌, 简称“金长安”, 企业代码690331, 并获得300 万元的科技融资额度, 为新发展注入新的动力。2016 年年初又被鼓楼区政府奖励5 万元。公司先在江苏股权交易中心挂牌, 有些手续先行规范, 可以少走弯路, 也为今后顺利挂牌新三板创造条件。
围绕新三板挂牌, 2015 年公司积极申报国家高新技术企业, 取得“金长安恒温恒湿实验室集中控制与显示系统软件”和“金长安刑事科学技术实验室数据采集系统”两项软件著作权, 拥有6 项实用新型专利, 另外还有1 项“冷藏车检测环境仓设计”发明专利正在审核之中。申报国家高新技术企业要准备的资料多、工作量大、手续程序复杂。特别是“两年一期”的财务数据, 要按申报国家高新技术企业的要求, 重新设置账户, 填写财务凭证、编制财务报表。国家高新技术企业的资质认定, 预计在2016 年上半年可以拿到国家科委、国家财政部、国家税务总局的联合批复。
全球公司：跨国公司发展新趋势 篇3
跨国公司向全球公司转型大致开始于1992年。根本原因是经济全球化改变了公司发展和竞争环境。冷战结束使得经济全球化政治障碍被扫除,信息技术发展为经济全球化提供技术支持,公司有可能超越国界在全球范围选择和配置人力、资本、技术、自然资源等生产要素。
转型包括三个方面。
首先,在战略上从跨国经营转到全球经营,在全球吸纳资源并在全球配置资源,从而市场营销全球化、组装制造全球化、研发设计全球化、资本运作全球化,打造全球产业链。我们在调查的几十家跨国公司的总部时发现,它们在1992年、1993年、1994年这几年里,很多企业进行了深刻的战略调整,比如说欧洲公司,诺基亚也开始转型,1992年转型的重点是专门做移动公司。韩国三星进行了大的调整,开始了所谓的新经营。这个公司在中国有特殊的地位,到目前为止,中国销售额最大的跨国公司是三星,而且它总额已经超过了日本所有的电器公司。
其次,在管理上从过去以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式转变为多中心、多结点的网络管理模式。比如说像思科,思科现在非常厉害,在1993年开始了全球并购,其全球战略主要是把产业链的各个环节进行全球配置。过去的跨国公司往往有海外部管理这些事,现在海外越来越大、越来越复杂,它们又进行了新的管理结构调整,把这种结构称为全球管理,采用网络管理模式,而且在这个期间你去观察在中国的跨国公司,中国总部越来越重要,它就是把这样一个点作用加强了,而不是过去凡是大小都要从总部来决策。
第三,在责任方面从追求股东价值转到全面和全球责任。过去我们可以批评跨国公司把它们那些在国内不能做的事,比如污染严重的项目拿到发展中国家来做,现在先进的跨国公司已经认为在本国不能做的事在别的国家也不能做,在本国做的好事在别的国家也要做。在这方面,仍有不少公司做不到;但是从整体看,先进的跨国公司正在向这个方向走。
根据联合国的世界投资报告,1994年最大100家跨国公司的海外资本比例、海外销售比例、海外雇员比例分别是41%、46%、44%。然而到2006年,上述比例分别提高到57%、58%、56%。也就是说,这些跨国公司海外部门已经超过了它本国部分。这些公司也越来越淡化国籍,比如说IBM称自己是全球整合公司,东芝称自己是地球内公司,ABB称自己是处处为家的全球公司。
全球公司对我国经济社会有广泛影响。
第一、全球公司通过战略延伸管理网络覆盖和理念文化整合,它把中国的优势资源市场、劳动力整到它全球产业链里面了,增强了它全球竞争力。而我们的企业必须像全球公司那样,需要吸纳整合全球资源来参与全球竞争。现在我们有的公司老是想我们是民族公司、民族产业,要求大家保护,但没想我们怎样在全球化背景下将全球资源纳入到中国的资源。现在中国出现了一批走入全球化的跨国公司,我觉得中国企业家在考虑企业发展的时候缺少这种全球的视野。
第二、全球产业挑战民族工业。在全球产业形成的背景下,采用传统办法依托一个国家范围已经越来越难建立起完整的、有竞争力的独立的产业体系。这种情况下 后起国家只有首先融入全球产业,进而在全球产业系统中提升,才能使本国产业发展壮大,实现国家经济利益的最大化。
第三、全球公司挑战传统经济安全理论。这两年大量的强调外资并购境内企业造成了怎么样的经济不安全。但我们调查了22个的案例,就是外资并购境内企业包括徐工、达能、娃哈哈等,包括汇源在内,这些案例给我们的感觉,其实没有哪一个案例真正影响了国家安全。说到底,是中外企业利益的博弈问题,而不是真正的国家安全问题。在这些年来往往是中美发生矛盾、中日发生矛盾的时候,这些跨国公司反而站在企业利益的立场上充当了协调的作用。从这个角度来讲,全球公司又是中国安全的积极因素而不是消极因素。所以,我们应该从传统的国家竞争安全观转变到这种相互依存相互融合的全球化时代国家经济安全观。
第四、全球公司和中国和平发展。
历史上一个大国崛起的时候,本国资源都不足以支撑其发展,无一例外都会借助其发展,但是它们往往都借助不公平贸易掠夺别的国家的资源。中国和别的国家不同,我们不能通过战争和不公平交易来掠夺这些资源,但我们需要资源。在这个时候,中国只能通过和平的道路、公平的交易,即通过源于其他国家的全球公司进入中国,和源于中国的跨国公司走出去,吸纳、整合全球资源。
中国和平发展道路和这种全球公司的合作关系密切,这个可能是个更广泛一点的问题。中国经济发展呼唤面向全球化创新跨国公司理论。1992年以来,随着全球市场的出现,跨国公司发现出现了新的趋势——走向全球公司,10多年来全球的企业形态,实际上发生了一场静悄悄的革命,而我们原有的跨国公司理论没有或者很少探讨跨国公司最新发展。
在新公司工作计划 篇4
销售决定生产，是公司的窗口，销售人员要提高自身素质和沟通协调能力，在营销策略上下功夫，其次在制度上确立营销激励办法。
二、积极做好沟通协调工作 对照岗位职责，摆正自身位置，各部门、各班组主管领导要及时了解掌握本部门、本班组工作执行情况及工作中的困难和问题，组织有关人员进行商讨、沟通、协调，寻找整改措施和解决方案，确保工作中各种困难和问题得到妥善解决，促进和推动公司各部门凝聚力，合力的形成，促使大家“心往一处想，劲往一处使”，从而体现公司的团队精神，严禁推脱责任，马马虎虎和不负责的工作作风。
三、以强化企业管理的手段
以公司《员工手册》为基本法，全面推行公司各项制度
企业靠制度管人，而不是“老板”管人，为使公司管理有序进行，员工自觉成为真正“固特人”，公司将推行绩效考核制，推行责任追溯制度，推行末尾淘汰制，推行绩效工资制，推行各级岗位职责责任制，通过“五个推行”把员工铸造为符合企业要求的一流的群体。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容。
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高员工的工作积极性。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益，提高工作效率，杜绝庸、懒、散的心态。
5、推行各级岗位职责责任制，杜绝扯皮、推脱，增强员工使命感。
总之，用绩效考核与薪酬结合激励人，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造，分享回报的氛围，在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。
业绩为本。以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业是：“考核什么，就得到什么”。对于老板来说，要的是利润，对于经营者(销售部)来说要的是业绩;对于员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对于考核标准的选择。对考核内容的要求将直接体现在公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励，在实践中，我们通过对岗位业绩，员工素质，工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司的奖优罚劣，重在激励的分配制度，并成为激励人才的重要手段和管理方式。
四、创新人才机制、加强公司培训
加强员工教育培训体系创新，创建学习型、知识型企业,为了最大限度的提高工作效率，确保安全生产，降低公司的损失，各部门人员必须善于学习、主动学习，培训的内容应包括公司制度的培训，操作规程的培训。培训的形式可以是集体培训，也可以是个别培训。
五、加新产品强技术工艺管理
①为适应生产的需要，做到工艺的及时调整与更新，做好生产工艺作业指导书。 ②装载机玻璃产品生产班组明晰工艺流程，开展工序之间质量承诺和服务活动。
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六、完善企业文化是保证企业持续的发展
优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管理好软数据，具体为发现优势—因才适用—优秀管理者—敬业员工—忠实客户—可持续发展—实际利润增长，从而达到“企业的使命通过人实际绩效提升”。通过网站、宣传栏、员工团队活动及员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。
七、全面优化调整管理团队(包括办公室工作人员)
按客户需求进行“业务流程再造”，以“好的公司满足客户需求、伟大的公司创造客户需求”勇于转变自身责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇;人才流动是正常的，培养人，发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人员也是公司免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人，用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。公司应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8”法则，公司80%的业绩有赖于20%优秀人才，因此，管理并激励这个企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3-5年人力资源管理重中之重.
八、坚持实施技术工艺创新、培养技术人才队伍。
通过客户需求，提前做好公司产品设计、在材料选用、外观取长避短，经常性组织公司技术人员参加各类交流会议，提升自身创造力，为公司建设一批可持续发展的人才梯队。
公司新员工培训计划（定稿） 篇5
xxx公司自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为公司培训体系中的重点，给予了相当的关注。公司在多年的新员工培训实践中，总结了一套具有本公司特色的培训体系。通过这套培训能够让新员工适应本公司的文化，熟悉工作流程，建立良好的人际关系，企业的发展作出了应有的贡献。在XX年依始，人力资源部根据本公司的人才需求计划，在各大型人才市场招聘到了基本上适合公司用人标准的应届大学生。当这些大学生走上工作岗位之后，公司各用人部门反映这批新入职员工对工作没有兴趣，对工作不熟悉，不安心工作，有不负责任的表现。公司人力资源部经理认识到问题的严重性，决定让人力资源培训主管负责这次新员工的入职培训，及时的解决新进人员上述方面存在的问题。因此，培训主管按照领导的指示和新进员工的实际情况，制定了一个详细的《新进员工入职培训项目设计书》。
㈡培训项目设计
⑴培训目标
⒈过培训让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；消除他们初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境。
⒉过培训让新员工了解和掌握所在岗位应具备的基本知识，工作程序，工作要求和操作要领，使他们尽快的进入角色。另外还应该提高新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；
⒊工了解企业的历史、现状，让他们融入企业文化。尽快容入到企业这个大家庭中来，建立主人翁意识，为企业发展作出应有的贡献！
⒋培训让新员工在组织的帮助下建立职业生涯管理意识。
⑵培训内容
根据上述的分析的培训需求和培训目标，可以从以下三个方面展开对新进员工的培训：
⒈公司概况和企业文化的培训
在这个层面上通常是让员工了解公司的基本背景，成长过程，产品，战略目标，企业文化和价值观，并希望员工能够把自己放在公司这个环境中衡量自己的价值，为企业多做贡献，将来的奋斗方向，以及自己在公司所处的位置。
⒉公司制度的培训
这个层面主要是向员工介绍公司的保障制度，政策，安全法规，工作时间，薪酬和考核制度等激烈机制和压力机制，让员工明白，只要他们努力的尽自己的力量为企业做了贡献，企业是不会亏待他们的，也就是让他们与企业共荣辱，共进退。
⒊技能培训
主要让新员工了解所在部门和岗位所需的工作标准，操作要求，质量保证，上下流程关系，对于专业性特别强的岗位，还要有针对性的展开实际操作培训，让员工熟练的掌握操作技能后在上岗操作。
⒋职业生涯管理培训
主要是让员工掌握一些基本的职业生涯管理的知识，然后能够对自己的职业生涯做一个详细的规划。
⑶培训资源
企业概况和企业文化主要是由公司总经理负责培训
公司制度层面的培训主要是由人力资源经理负责培训
技能培训主要是由部门主管或者是在本部门中工作业绩突出的员工负责培训
职业生涯管理培训主要是由知名的培训公司的职业生涯管理专家负责培训
⑷培训方法
培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。
在企业概况和企业文化层面的培训上可以采区讲授法和案例分析法相结合方式
在公司制度层面上主要采用讲授法和讨论法的方式
在技能培训主要是采用演示法，角色扮演法的方式
职业生涯管理主要采用讲授法，案例法，讨论法相结合的方式
⑸培训场所和设备
在这次新员工入职培训中，主要是在室内和工作场所展开。因此，需要一个多媒体教室或者多功能会议厅。
新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。
公司新员工培训计划方案 篇6
1、通过公司的培训课程让新入职的员工了解公司的规章制度，企业文化，考核指标。
2、为了让新员工尽快的适应工作环境，了解工作流程，及服务意识。尽快学习到相关的专业知识。
二、培训对象
所有新招聘进公司的职员
三、培训时间
培训期为二周，包括5天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
四、培训方式
1、脱岗培训：采用集中授课的形式。
2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教师
人力部指派专业培训人员为新员工培训教程。
可以找店面经理、店长助理、等在某方面具备专长和特殊技能的老员工做专业技能培训。
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)
4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
九、培训效果评估
行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的.工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。
培训期间，如果受培训新员工打分不及格或最后考核不合格，公司将与新员工解除短期临时合同。
新公司发展计划 篇7
关键词：财务公司,资金集中管理,资金预算管理
财务公司是企业集团产融结合的最佳结合点,发挥着连接产业和金融两大领域“金融桥梁”的作用。在当前金融业必须服务于实体经济的政策背景下,各企业集团财务公司主动适应新常态发展,准确定位,扎根实业,以服务于集团整体战略和实体经济发展为己任,其所发挥的作用越来越得到集团和成员企业的认可,也越来越成为大型企业集团跨越式大发展中不可或缺的一股重要力量。
1 以提升资金归集度为根本不断提高集团资金管控力
资金集中管理是财务公司的根本职能,也是各项业务工作顺利开展的前提和基础。加强资金集中管理,提高集团资金使用效率,促进集团整体利益最大化成为财务公司功能发挥的第一要务。
1.1 通过政策考核加优质服务,强化资金归集能力
财务公司一方面依托集团政策支持,将资金归集度列入对成员单位的年度目标考核之中,对成员企业资金归集提出了具体的要求和目标。另一方面主动加强服务,财务公司坚持“效率高于银行,价格优于银行”的服务理念,对资金结算效率和资金价格进行承诺,进一步提升成员单位资金集中管理积极性。
1.2 稳步推进资金预算管理,提升资金使用效率
目前,很多财务公司通过直接或间接的方式接手集团资金计划、头寸管理、流动性管理等方面工作。国信财务公司采用多种金融手段确保资金平衡,在成员单位有突发性的资金支付需求时,公司利用同业拆入和再贴现等金融工具,迅速弥补头寸,保证资金支付安全。同时根据融资月报表,汇总大额还贷计划,公司按日提前备付头寸,保证成员单位及时足额偿还贷款,维护集团及成员单位良好的信用记录。通过提前做好资金平衡工作,最大限度减少备付资金的留存限额,进一步提高集团整体的资金运作效率和效益。
1.3 协助集团做好融资集中管理,降低融资成本
企业集团成员单位众多,融资量巨大,各自为政的融资方式效率低下、成本高昂,且蕴含较大的风险。新常态下,财务公司在做好资金归集、结算的基础上,通过挖掘资金管理的深度,能够更好地协助集团开展融资集中管理,促进资源充分利用,降低融资成本。目前业内不少财务公司已设置了专职的资金管理岗或融资管理部门,统一对接集团及成员单位的筹融资,通过代表集团同外部金融机构统一议价,发挥高级咨询顾问职能,以银行贷款、中票、短融、企业债等多种方式为集团融资,大大提升了集团资金保障能力。
2 以“多品种、个性化”金融功能满足成员单位资金需求
新常态下,财务公司业务功能的不断丰富完善,紧跟监管要求和行业发展趋势的不断创新转型,成为财务公司充分发挥金融牌照功能,促进集团整体发展,服务成员企业满足金融需求的重要因素。
2.1 积极尝试产业链金融服务
在行业发展趋势和评级导向的新常态下,财务公司越来越重视为集团主业板块整体发展提供增值服务,将服务重点逐步向产品的上下游延伸。财务公司通过运用代理承兑、代理贴现、受托保理、受托按揭等业务可以有效满足重要企业上下游客户的资金需求,促进企业集团购销更加顺畅,提升集团品牌影响力。一些财务公司在合规前提下还提供专业的个性化服务,如对上游企业持有商票进行保贴,让更多的持票企业能以更低的价格、更便捷的手续获得资金。
2.2 探索新业务模式增强创效能力
面对利率市场化存贷利差不断缩小的趋势,财务公司及时调整定位,改变模式,积极加强市场调研,挖掘理财能力,在“集团外盈利”方面狠下功夫,充分运用闲置资金开展投资业务,力争寻求新的利润增长点。2016年以来,国信财务公司积极发挥牌照优势,开展有价证券投资等业务,建立完善有价证券投资管理制度,选取优质对手开展合作,进一步拓宽了利润来源。
2.3 金融同业合作更加紧密
新常态下,财务公司通过充分发挥金融牌照优势,积极与银行等金融同业开展多渠道、多层次、多维度的合作,以及个性化的金融服务和优惠的融资,为“资金池”蓄入低成本的外部资金,服务于集团和成员企业的发展。近年来,国信财务公司和江苏省内一些先进财务公司还积极尝试开展“财财合作”新模式,通过与集团主业往来频繁的相关企业财务公司开展在同业授信、资金融通、商票互认、等领域金融合作,有效助推集团产融结合,实现快速发展。
3 以助推集团主业为宗旨服务实体经济高效发展
财务公司作为企业集团的“内部银行”,始终将服务于集团主业发展、服务集团实体经济,作为财务公司自身运营、发展的首要宗旨,通过创新服务方式,增强服务意识,提升服务质量,不断为集团和成员单位提供更好、更高效的资金支持和金融服务,保障了成员企业正常运营,维护了企业对外信用,节约了企业财务费用,促进了集团整体利益最大化。
3.1 积极服务实体经济,增强成员企业融资能力
作为集团公司的助手、成员单位的帮手、金融服务的能手、财务公司的服务重点始终与集团的主营业务相匹配,在信贷资源区域布局上,根据集团业务的分布情况有重点、有侧重地进行支持,确保与集团战略相一致,确保优先服务实体经济发展。国信财务公司通过为成员单位增加授信额度等方式,帮助成员企业在与银行进行谈判时逆转了原先不利地位,促使银行放弃原有苛刻贷款条件。同时面对当前利率市场化及贷款利率不断下降的局面,一些财务公司开始转变经营策略,将营销重点转移至票据融资业务,主动挖掘集团内丰富的票据资源,为成员企业开辟票据业务“绿色通道”,解决了成员企业因票据周转困难而产生的资金压力和融资难问题。
3.2 坚持“重服务,轻利差”工作宗旨,为成员单位提供最优利率
新常态下,面对利率市场化的新情况,财务公司将服务集团大局,让利成员业务作为工作宗旨,坚持缩小存贷利差,为集团主业和成员企业提供低于市场利率的信贷资金,增加成员单位存款收益,支持集团实体经济稳健发展。国信财务公司2015年在央行降息时,第一时间设定了比银行更加优惠的存款利率,真正将“实惠”留给了企业。同时设计了利率更加优惠的“定期通”存款类产品,最大限度为成员企业资金使用和存款收益提供了最优解决方案。
3.3 坚持倡导服务创优意识,不断提升服务水平
财务公司努力在服务质量上狠下功夫,根据自身实际引入特色管理机制,提升公司服务能力。国信财务公司在全省财务公司与集团内率先开展聘请“服务行风监督员”,充分发挥“监督、促进”的行风监督评议效能。同时为客户提供业务操作“一站式”服务,进一步提升了公司的服务效率和水平。一些财务公司还建立了客户满意度调查机制,每年向集团重点成员企业发放满意度调查表对公司各项服务进行评价打分,督促公司不断改进服务质量,提升客户满意度。
4 以科学的管理和运作机制保障集团整体资金安全可控
作为集团资金进出的“闸门”,财务公司通过科学高效的风险管理体系建设、稳健合规的运营,积极发挥集团资金监控平台功能,对成员企业各账户资金实施在线监控,为集团资金安全,防范风险提供坚实保障。
新常态下,财务公司结合自身实际发挥监控职能防范风险,可谓八仙过海,各显神通。有的财务公司通过与集团财务部整合互通,担负起集团授信担保的实施及管理工作,进一步增强了集团整体资金统一计划、统一备付和统一调度的能力;有的财务公司通过引进知名咨询公司的方式,开展对集团行业研究分析,全面提升集团的风险预警能力;一些外贸交易频繁量大的企业集团财务公司,针对外汇市场风云多变的特性,为成员企业提供本外币汇率走势变动信息,并按照企业实际需求进行调整,积极为集团成员企业转型发展保驾护航。
5 以高素质金融人才为集团金融大发展提供血液
全球公司：中国企业发展的新目标 篇8
海外并购是中国企业“走出去”重组配置全球资源的最主要途径之一，越来越多的数据说明中国大企业“走出去”的步伐正不断加快。不少企业已经“走出去”，其他企业也在考虑国际化发展。然而问题在于：企业为什么要“走出去”？是政府要企业“走出去”还是企业自己要“走出去”？企业“走出去”的理论依据何在？如何操作，风险在哪儿？
为此，本刊特别采访了商务部国际贸易经济合作研究院研究员、联合国全球契约组织第十项原则专家组成员王志乐教授。王教授近二十年来，一直致力于跨国企业和全球企业的研究，相信其多年来的理论研究和深入调查能够从一定程度上解答企业关于“走出去”的诸多困惑，明确中国企业、特别是民营企业投资海外的目标、方向，并给予一定的风险提示。
从跨国公司到全球公司的变革
《中国民商》：我们看到六年前您出版了一本书《静悄悄的革命》，从那时起您一直提出跨国公司正在进行着一场变革，逐步转型成为全球公司。现在您提出中国企业也站在了这样一个转型的关键点上。您能否介绍一下，是什么促使了这样的转变？
王志乐：在解释推动转型的因素前，我们首先要明确两个概念：什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。
那么，什么是全球公司？全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。
跨国公司向全球公司转型开始于上个世纪90年代，在之后短短的10年时间里，世界政治、经济和科学技术三个方面均发生了根本性变化，改变了全球范围企业竞争的环境，在人类历史上是十分罕见的。时间的集中，意味着这些变化在同步进行，在同一时间里，这些变化相互作用、相互激荡、相互促进，让上世纪90年代成为世界经济飞速发展的十年。
具体来看，影响因素主要包括三点：
首先，冷战的结束导致全球市场的形成。1979年中国对外开放，让世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。而1989年11月至1991年12月，苏东巨变、冷战的结束也标志着世界上两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。
其二，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。信息技术和通讯技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场才得以真正形成和运行。信息技术和通讯技术的革命使得全球公司的战略和管理在全球范围才能够真正实施。
其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为
第三次经济全球化的起点。从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。
时代的转变推动了跨国公司的转型，企业竞争环境、规则的变化致使跨国公司原有的企业发展战略、管理结构和经营理念均出现了颠覆性的变化。在分析大量数据和案例后，2007年我将自己前十年的调查研究进行了一次系统性的总结，得出了一个结论：跨国公司正在变成一个全球公司。而现在中国企业是否能在全球市场中拥有一定的份额、影响力和话语权，最为关键的问题之一就是能否在全球战略、全球管理、全球责任方面做出相应的调整，这对中国企业有非常大的启发。
《中国民商》：您能否具体说明一下“全球战略、全球管理、全球责任”的调整具体包括哪些内容？
王志乐：全球战略，其实就是在全球市场出现后，很多跨国公司有了从跨国经营到全球经营的考量。比如说在1993年这个节点上，思科公司开始跨国并购；IBM公司开始战略调整，经营重点从硬件转向软件和服务；三星公司召开了法兰克福会议，开始“新经营”战略。
举两个例子：1993年，三星的会长李健熙曾说，“我就任会长以后，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置。尤其是从1992年开始以来，这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。
三星如果安于现状，别说是想发展成为超一流的企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之颠。”为此，李健熙提出企业的经营应从过去的以数量为主转变成以质量为主的经营，并要求员工为顾客服务。同时，三星还建立了为迎接数字时代做准备的信息基础，公司引进了国际管理策略刺激海外投资的增长，进行企业资产重组集中发展核心业务。
2010年，三星公司的跨国指数为54.2%，2014年这一数字上升到了58.3%。
而IBM公司的全球战略重点则体现在其全球配置资源上，IBM公司65%的员工、60%的收入产生于美国以外；公司的采购中心总部在深圳，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班，全球新兴市场发展中心在上海；IBM还拥有全球八大实验室，其中就包括位于北京的IBM中国研究院。
全球管治结构的调整则是一个新挑战，其中包括股权结构、治理结构和管理结构的调整。也就是说，过去的跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，现在转变为多中心多节点的网络管理模式，同时股权结构和董事会成员等治理结构也要开始全球化。1993年，全球最大的80家跨国公司中，36.3%的公司董事会有至少一名非本国董事，到了2005年末，这个数字变为了75%。
谈到全球责任问题，我们需要梳理一下它的历史，这是一个从股东责任到全球责任的变化过程。过去企业最关注的“经济责任”，即将股东价值最大化确定为价值目标，原通用电气的董事长兼CEO杰克·韦尔奇最出名的理论就是这个。但2000年开始，这个问题出现了变化，联合国全球契约组织成立意味着联合国推动企业不仅要追求价值、承担经济责任，也要履行社会环境责任，这就是企业“全面责任”的出现。
2004年，联合国的全球契约在人权、劳工标准、环境等方面的基础上，增加了反腐败原则。2008年，据美国司法部文件披露，西门子中国公司在中国电力、交通、医疗市场涉及行贿。虽然西门子公司全球行贿案最终以16亿美元达成和解，但其成为了跨国公司全球发展的一个里程碑事件。这让我们感觉到企业除了社会责任外，诚信、合规、反腐败也开始重要起来。欧洲很多跨国公司开始增加CCO首席合规官的职位。企业责任进入了一个全新的阶段，即“全球责任”，这意味着企业不仅要遵守公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定，也要遵守企业内部规章包括企业价值观和商业行为准则和规范，以及职业操守、道德规范。
与全球公司对标，中国企业还有不小的差距
《中国民商》：那么在您看来，完成从跨国公司向全球公司转型的标准是什么？近年来，中国企业上榜“世界500大”的越来越多，这些企业是否已经完成这个转型了呢？
王志乐：早些年，我们主要研究的是如何将跨国企业“引进来”，入世后我们也开始讨论中国企业“走出去”的问题。在我看来，企业发展主要有两个维度的考量：技术创新和全球化。
在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管治和文化的创新完成了从跨国公司到全球公司的转型。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。联合国就是主要使用这个指数来统计“全球最大100家跨国公司跨国指数变化”，并且将最终数据发布出来的。
根据联合国的统计，1994年全球最大100家跨国公司的海外资产比例平均值为41%，海外销售比例平均值为46%，海外雇员比例的平均值为44%；1997年这三个数字分别为（海外资产比例）42%、（海外销售比例）49%、（海外雇员比例）46%；2011年这三个数字分别为（海外资产比例）63%、（海外销售比例）65%、（海外雇员比例）59%。
在我看来，当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。他们与投资所在国有了越来越多的利益交汇，从而形成了利益共同体。
有一个例子可以说明这个问题：2011年2月，美国总统奥巴马曾在硅谷举行宴会时问苹果创始人史蒂夫·乔布斯：“要付出何种代价，才能在美国生产iPhone？”
事实上，苹果将生产线转移至其他国家，不仅仅是由于那里的劳动力成本更低；苹果管理层认为，海外工厂规模庞大，工人更加灵活、勤勉，工作技能也更加出色，这些优点远远超过了美国本土的工厂和工人，以至于苹果的大多数产品已经不再适宜“产自美国”。2013年苹果公司公布的全球供应商责任和名单显示，这一年苹果全球有748家供应商，其中中国大陆地区的供应商有331家，高居全球第一。因此，当时乔布斯的答复非常明确，其原话是：“这些工作机会是回不来的。”
目前，“中国最大100家跨国公司”的跨国指数与“发展中国家最大100家跨国公司”的跨国指数都有着相当大的差距，更别提与“世界最大100家跨国公司”跨国指数的距离。国内大多数企业的全球化程度偏低，这意味着我们的企业吸纳整合全球资源的能力低。
通俗点说，与全球企业相比，我们的企业是在中国自己的市场、占用中国自己的资源、赚中国人的钱。伟大的企业是那些能够吸纳整合全球资源的企业，而不是依赖政府支持或者民族情绪支撑的企业。与全球公司对标，中国企业面临的挑战非常严峻。因此，在中国经济发展的新阶段，我们必须推动中国企业全球化，打造源于中国的跨国公司和全球公司。（附表一）
《中国民商》：您提到的跨国指数和全球化程度，从某种程度上反映的是中国企业在全球战略问题上的短板。在全球管治和全球责任两方面，您给那些希望冲击全球公司目标的中国企业哪些建议呢？
王志乐：首先就是完善企业的管治结构。中国大部分企业在现代公司治理结构和全球网络管理方面存在缺失。
对立法机构来说，中国第一部《公司法》实施于1994年，目标是建立现代企业制度。但二十多年过去了，当年的现代企业又进一步现代化了。因此我们的立法必须跟踪研究，了解最新的发展，作出相应的调整。
其次，中国企业在企业责任方面存在着极大的合规风险。2009年以来美国处罚的在华涉腐外资企业已达十数起，同时央企高管违规、违法的案例也频频发生。有媒体曾根据“力拓案”的公开庭审资料，披露了一份多达20家、涉嫌向力拓原员工行贿的中国企业名单。在这一名单中，中化国际最为显眼，这是我国大型央企中国中化集团下属的上市公司。除了少数几家国企之外，这份名单中的大部分企业是中小民营钢厂和民营贸易商。其中包括规模较大、知名度较高的民营钢铁企业日照钢铁、天津荣程钢铁等，也包括较大的民营贸易商山东华信工贸有限公司等。原因不难理解，民营企业由于处于竞争劣势，往往具有通过行贿获取资源弥补劣势的冲动。大量案例表明，民企行贿对象包括政府官员、国有企业和外资企业。（附表二）
事实上，我们曾经做过一个调查，结果显示中外企业对企业风险有着明显不同的判断。全球企业将“监督与合规”
视为企业最大的风险，中国企业则在调查问卷中将“新技术”、“人才管理”、“政府职能加强”、“成本削减”、“价格压力”、“社会认同风险即企业社会责任”纷纷置于“监督与合规”之前，合规风险被放在了第六位。这是个误区，因为很多企业甚至还不明白什么是合规风险，这个问题亟待解决。
面对全球公司带来的冲击，国内一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。
面对全球公司的竞争，不能以一个国家或一个民族的企业与全球企业竞争。我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司或者融入全球产业整合全球资源。
《中国民商》：您以上的建议似乎对国内的大型企业来说，更为有针对性。很多人认为，全球公司距离中小企业很远，中小企业可以不去关注这个变化。对此您怎么看？
王志乐：在我看来，全球化与中小企业的距离一点都不遥远。中小企业制定全球化战略并不是指让这些企业直接去海外投资，而是要融入全球产业链。
中小企业既可成为全球公司的供应商，也可成为全球公司的经销商；与全球公司的合作，不仅限于中国市场，也要在全球市场进行合作。
在国内市场的合作要深入、深化，从产业经济层面，我们可以把利用外资促进中国产业发展壮大调整到促进中国产业在全球产业链中提升做强；从企业经济层面，我们可以把利用外资促进中国企业硬件方面的成长调整到促进中国企业软竞争力的成长；从促进中国企业完善企业内的经营管理提升到促进中国企业完善整个价值链管理和全球网络管理；在引进外资方面，我们可以采取新方式，即鼓励外资以并购方式参与国内企业改组改造和兼并重组。
近年来，外资并购境内企业引起人们极大关注，比如凯雷徐工案、SEB苏泊尔案、达能娃哈哈案和可口可乐汇源案。按照传统思维人们往往抵制外资并购，事实上这是在抵制中国企业参与全球资源整合。
我们要发挥全球公司在中国的积极作用，让它们成为创造就业、税收，促进中国经济成长的发动机；促进现代企业制度建立、现代产业形成，经济体制改革和市场经营机制转换以及人们观念更新的催化剂，甚至是帮助中国营造和平崛起的国际环境、有助于中国企业市场交换的和平途径获取崛起所需各项资源的同盟军。