烟草商业公司卖烟流程

烟草商业公司卖烟流程（共2篇）

烟草商业公司卖烟流程 篇1

卓越绩效模式源自美围波多里奇国家质量奖的评审标准, 是企业进行系统管理的模式和绩效管理的整合方法, 其核心是强化顾客满意意识和创新活动, 通过不断为利益相关方提供改进的价值, 促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量, 实现组织的持续发展。

卓越绩效模式兼容质量、环境、安全以及企业文化、战略、人力资源等管理体系, 为企业的持续改进提供一个系统的方法论和模式框架, 助其把先进管理工具引进、消化和吸收与企业变革进步结合起来, 在把握市场需要的基础上, 借助企业的学习和再创新, 促进管理模式的优化, 从质量、机制、成本、服务、效率等方面改善经营业绩, 以不断提升各利益相关方的满意度, 形成可持续发展能力。

目前, 全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》。2005年开始, 我国国家质量奖的评定采用此标准。全国有10多个省市 (如山东、重庆、福建等) 和以及数以百计的地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动。

卓越绩效模式包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标, 而是提供一种评价方法。 (见图1)

二、实施卓越绩效模式的基础——流程管理

卓越绩效过程始终是围绕着流程展开。流程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一, 涵盖了企业的所有活动, 涉及企业内部所有部门。流程管理包括流程策划、流程实施、流程监测 (检查、评价) 和流程改进 (处置) 四个部分, 即PDCA循环四阶段。企业通过持续改进和创新, 不断提高流程管理的有效性和效率, 通过卓越的流程管理取得卓越的绩效。

“业务流程”的概念源于克拉克?肯特的经营思想, 其定义是有组织、互相联系、为客户创造能够带来价值的效用, 具体是指企业为客户创造价值的一系列经营业活动的组合, 这种组合对企业资源要素, 包括人、财、物、技术、信息等客户需求进行投入, 最后产生所期望的产品、服务。传统企业往往排斥流程管理, 因为在这样公司的组织架构中是以职能部门为中心, 各职能部门之间只对自己的工作负责, 不了解别人部门的事情, 部门之间常常扯皮推诿, 导致效率低下, 市场反应速度慢。企业存在的目的就是为客户创造价值。在大多数企业, 客户价值的创造和传递不是单独一个人可以完成的。为客户创造的价值的工作是间断性完成的, 分散在公司的各个部门, 由不同的部门共同完成的。只有遵循“客户至上”、“流程至上”, 才能在市场中立于不败之地。

三、地市级烟草商业企业绩效管理中存在的突出问题

随着行业的改革和发展, 烟草商业企业越来越意识到了绩效管理的重要性, 并且在绩效考核制度体系建立上投入了越来越多的精力, 甚至有些企业已经以前瞻眼光请来外部专家提供咨询。大部分地市公司以《岗位说明书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位, 明确了绩效考评的标准, 构成绩效管理的前提框架。然而, 在实际操作中, 制度与实施之间经常出现断层, 并严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。归纳起来, 目前烟草商业企业绩效管理中存在的问题主要表现在以下十个方面:

(1) 仅注重绩效考核, 没有形成全面绩效管理体系。绩效考核是用来衡量评价与员工工作有关的特性、行为和结果的一套正式结构化的制度和方法。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的管理过程, 它不仅强调达成绩效结果, 更强调通过交流沟通对目标及如何实现目标达成共识以及辅导、评价、反馈实现组织绩效的提升和员工个人的成长。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。在烟草商业企业绩效管理实践中, 往往缺乏上下级共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通等环节, 导致“上级制定目标、逐级下放任务、下级盲于执行”的现象, 考核结果对员工效率提升指导性较弱, “以评促建”的效果不理想, 致使部门和员工对绩效管理工作认可度低。

(2) 综合部门 (机关、职能部门) 的绩效考核指标无法量化, 主观因素太多, 难以观测和客观考核。

(3) 绩效管理只落实到了部门 (营销部) 层次, 岗位和员工绩效考核的指标粗糙, 没有形成真正的全员绩效管理。

(4) 绩效考核指标制定不科学, 没有形成完整的体系, 偏重于结果考核及事后控制, 对流程分析和过程控制重视不足, 存在“为考核而考核”现象, 无事后原因分析及改进措施。

(5) 考核形式单一, 往往仅采用上级考核及考核小组形式, 出于怕得罪人等心理, 很多人不愿参与考评小组或消极考评。

(6) 绩效考核以负向激励为主, 不利于发挥员工的主动性和创新能力, 导致员工对绩效考核抱有抵触情绪, 设法逃避压力。比如在绩效目标确定阶段, 往往造成关键的目标未纳入;在考评阶段, “不考核或许是真的, 一考核全部变假的”。

(7) 不同部门及岗位工作性质不一样, 绩效评价体系不科学, 则会出现“干的越多, 能扣分的考核点就越多”现象, 容易导致不公平。同时考评内容很难全面客观反映绩效, 容易诱导局部最优化, 存在自评信息隐瞒, 岗位考核工作质量反映不出来。特别是对于定性工作, 不能实现有效的信息观测和评价, 导致绩效评估结果不能准确反映工作实情, 对企业的价值观造成负面影响。

(8) 未形成压力传导机制, 加上考核指标不科学, 岗位考核得分差距不明显, 平均主义泛滥, 出现“轮流坐庄”等现象, 同时考核结果缺乏与激励性奖励挂钩, 导致绩效考核流于形式。

(9) 临时性、突发性工作较多, 难以事先计划和确定考核指标。

(10) 考核成为复杂繁重的管理负担, 考核和日常工作脱钩, 使各级领导特别是主管部门负责同志所头疼。

四、地市级烟草商业企业流程绩效管理操作模式

鉴于目前地市级烟草商业企业绩效管理中存在的突出问题, 本文尝试将卓越绩效模式中的流程管理思想运用到绩效管理中, 以解决或规避上述难题, 有效提高精细化管理水平。

基于流程的绩效管理的主要思想是, 以企业经营目标为核心, 以绩效管理为总纲, 以各项工作和业务流程基础 (结合烟草企业现有的ISO9000贯标流程) , 以业务责任确定流程、以具体岗位为控制节点, 细化岗位职责, 优化工作流程, 实现可溯追责, 形成“纵向划分流程模块、横向确定跨部门 (跨岗位) 责任联系”的绩效流程网络。

(1) 建立三层次考评体系。按照管理或考评的对象, 循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路, 分为“执规考评、履职考评、超越考评”, 执规考评是保证企业正常运行的底线, 针对违规;履职考评针对正常履职, 要求在其位谋其政;超越考评针对有明显改进或提升, 且改进或提升具有积极意义的指标或目标。

(2) 整合规范战略、计划、会议等管理体系, 进行流程梳理。实行卓越绩效方式, 要凸显绩效考核本身的管理循环特征, 充分结合现有的制度和成熟的流程, 而不需要重新创造一套与现行体系存在冲突的管理体系。

(3) 完善操作工具和操作平台。将所有需要考评的内容, 浓缩到目标卡和绩效卡上, 辅之以工作日志, 开发网络化管理工具, 与既有管理体系结合, 确保简单高效。在执规考评方面, 主要是将企业原有的考评制度和指标集中在一起进行梳理和优化。在履职考评方面, 包括综合考评和重点考评两部分。职能部门和管理岗位 (复杂劳动) 具有特殊的性质:工作繁杂而忙乱, 难以区分什么是关键, “把最简单的事情搞砸了, 最简单的事情就是关键, 把重要的事情悄悄完成, 那就一点也不关键”;关键业绩指标 (KPI) 、平衡积分卡 (BSC) 等工具无法应用于这些岗位, 而需要以流程考核、综合评价为基础。对于重点工作应该贯彻“重关注、轻考核, 没有明显的失误和延误就放过”的原则, 因为如果对此进行过于严格的考核, 则会把下属的注意力吸引到应对考核上来, 往往是“不考核, 指标和数据或许是真的, 真考核则很快变成假的”, 付出的管理成本过大, 而对于那些“明显的失误和延误”, 往往是不容掩饰和回避的, 这一原则确保既实现了对重点履职的过程控制, 又保证管理及考评成本最小化。在超越考评方面, 以是否有明显改进或提升、是否有积极意义作为衡量标准。为确保KPI质量, 提交超越类KPI时需汇报“设置理由、目标预期、工作思路”。

(4) 实现绩效改进与提升。围绕具体问题的解决改进绩效。“问题所在即KPI所在”, 通过发现和定义问题、发掘问题的根源、提出解决问题的思路设立KPI, 通过完成KPI来解决问题、改进绩效, 部门和员工也通过完成KPI得到激励, 获得持续改进工作的动力。以解决问题为主线的绩效改进, 其本质是回避烟草行业目前推行岗位价值评估的条件不成熟问题。此外, 还可以应用六西格玛、服务质量模型、项目管理、精益生产等理论, 或者运用第三方调查、开发专门的管理工具或软件等, 建立持续提升的KPI体系, 使部门和员工主动找问题、主动去改进, 执行力大大改善, 执行平台简单有效;以前被搁置或难以得到执行的规程、流程、标准被主动找出来, 且被不断改进和升级, 自下而上的精细化效果显著, 并带动和促进了自上而下的精细化过程。

通过以上体系的设计, 形成控制执规、保障履职、激励改进的机制, 同时确保了绩效管理全面融入日常管理, 最大限度地利用既有的管理资源。

五、小结

通过前文的分析可见, 基于流程的精细化岗位绩效管理模式具有以下优势和特点:

第一, 注重“内部客户职责界定”与“流程产出物”的全面梳理, 通过在绩效管理中引入流程思想, 解决综合部门 (机关、职能部门) 的绩效考核指标难以观测和无法量化的难题。通过关注绩效“改进和提升”, 规避对复杂劳动的“价值衡量”, 为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础。

第二, 强调企业绩效、部门绩效与岗位绩效的对接和整合, 将外部客户及竞争压力传导到部门和岗位, 形成自上而下、自外而内持续改进和提升绩效的机制, 使部门和员工具有持续寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动。

第三, 强调流程绩效管理的精准化、实用性及可操作性, 使绩效管理成为部门 (直线) 经理日常管理的抓手和工具。改变了人事部门主导绩效考核的模式, 让直线经理在绩效管理中负起责任, 成为主导者, 切实落实了直线经理为员工指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任, 最大限度利用烟草商业企业已经拥有的管理基础和资源。

摘要：当前烟草商业企业管理中的一个棘手问题是绩效考核制度与实施之间出现游离和断层。在卓越绩效模式下, 将流程思想运用到绩效管理当中, 可有效提高岗位精细化管理水平, 使被搁置或难以执行的规程、流程、标准得到不断改进, 夯实绩效管理的基础。卓越绩效模式下的精细化流程管理, 针对烟草商业企业绩效管理中容易出现的十大问题, 在理论和方法上落实卓越绩效管理理念, 关注整个绩效过程而非仅仅考核环节、关注员工发展而非仅仅奖罚手段、关注未来而非关注过去、注重双向沟通而非单向施压, 为烟草商业企业追求卓越绩效提供了有效路径。

关键词：卓越绩效模式,岗位,精细化管理,流程绩效,烟草

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烟草商业企业流程再造探析 篇2

关键词：烟草；质量管理；流程建设；商业企业

精益管理的核心理念之一就是发现管理过程中的冗余、不增值部位和活动并予以消除，而流程再造是最重要的手段之一。通过优化整个经营管理过程中的各个流程，剔除管理冗余或空白，固化高效流程并在实践中持续改进，可以有效实现上下不同层级、左右不同部门之间的无缝隙衔接。

1 流程再造探索

流程再造工作分全员撰写、顶层设计、全面优化、落地执行四个阶段展开。

1.1全员撰写阶段：2015年3- 4月份，市局（公司）组织专人全面梳理工作流程，细分业务类别，初步拟定流程建立清单。5月份，在市局（公司）系统部署开展“工作流程建设月”活动，期间，全体在岗干部职工全员参与，撰写流程1.4万份。通过全员撰写工作流程，全面梳理工作、认真反思过程，达到了人人参与、增长知识、统一认识的目的。

1.2頂层设计阶段：坚持试点先行思路，于6月份选取卷烟销售部、市场部、配送部三个部门作为试点，探索建立流程模板。7- 8月份，由市局（公司）各部门牵头，基层单位优秀撰写人参与，集中提炼，撰写流程。9月份，市局（公司）制定“流程建设突破提升实施方案”，把流程建设作为“抓基层、打基础”双基提升活动的重要内容，先后召开两次流程集中评审，对所写流程进行了优化完善。

截止2015年10月底，市局（公司）共撰写卷烟、烟叶、专卖、财审、综合五大类170个工作流程，并逐个确定了关键节点；145个部门建立了《部门工作手册》，2370个岗位建立了《岗位工作手册》和流程目视看牌。当年11月，市局（公司）发布工作流程并进入试运行阶段。

1.3全面优化阶段

1.3.1剖析问题，明确思路。2016年4月，省局（公司）吴局长到潍坊调研后，对市局（公司）流程建设工作提出新的要求，对此，市局（公司）全面领会、认真落实。市局（公司）首先对问题进行了深入查摆，发现存在文件不精不全、市县两级上下脱节、流程没有完全落地执行等问题。结合吴局长的要求，市局（公司）决定采取驻点的形式，以“解剖麻雀、以点带面”的方式开展工作。逐项业务进行解剖、分析，问诊把脉，找出问题症结点，开出处方，再造（优化）、完善流程。

1.3.2集中驻点，流程再造。市局（公司）确定安丘市局（分公司）为驻点单位。5月份，从市局（公司）机关和13个基层单位抽调15名骨干人员集中到安丘关王培训中心驻点，全面启动流程再造（优化）工作。驻点工作由市局（公司）主要领导亲自参与、分管领导具体靠上，综合计划科牵头、安丘市局（分公司）为主，市、县、站（所）三级人员积极配合。期间，驻点团队解剖市局（公司）机关和安丘市局（分公司）每项业务，通过总体策划、重新绘制流程图、修改工作要求及标准、找准关键节点四个步骤，对原有 170个工作流程进行了逐项再造（优化）。通过驻点，不仅较好地完成了工作任务，还快速地锻炼了队伍，提高了大家的业务素质和工作能力，为每个基层单位流程工作的有效开展奠定了人才基础。

1.3.3专题评审，确保质量。初稿完成后，为确保流程质量，市局（公司）组织召开两次评审论证会。一是市局（公司）分管领导牵头组织论证会，由市、县、站（所）相关领导、部门负责人及相关人员对所涉及到的工作流程，逐个节点、逐条标准进行论证。二是市局（公司）主要领导牵头召开专题评审会，由市局（公司）领导、机关各部门负责人、各单位主要负责人组成评审小组，由部门负责人上台讲解，从流程涉及的相关部门、上下层级、节点设置情况、接口关系处理、重点关注环节等方面对所有流程进行了评审。流程论证、评审的过程，也成为广大干部职工最好的流程宣贯和培训过程，进一步提高了全员认知，强化了执行自觉性。根据两次论证、评审意见，市局（公司）对既有流程进行了修订和优化，最终确定流程116个。其中，主流程95个、子流程21个；设置关键节点214个，建立关键节点绩效指标71个，流程关键绩效指标30个。

1.4落地执行阶段：流程建立后，市局（公司）通过全面宣贯培训、定期考核内审等方式，确保流程落地执行。

1.4.1开展全面宣贯，促流程内化于心。市局（公司）创新开展运用“3+1”模式培训，全面做好流程宣贯。“3+1”模式即“讲三堂课，考一次试”。“讲三堂课”是指市、县两级主要领导、分管领导、部门负责人分别走上讲台开展授课。其中，主要领导讲解流程建设的意义、怎么算一个好流程、怎样落地执行；分管领导讲解作业指导书和SOP知识；部门负责人讲解本部门使用的流程。“考一次试”是指开展一次流程知识考试。通过“3+1” 模式培训，流程以层级为单位面向全体员工全面宣贯，做到了管理层“真懂”，执行层“真会”。

1.4.2突出“三抓”，促流程落地执行。一是抓考核促流程执行。把流程建设作为精益管理考核的组成部分，纳入专项考核，每月组织一次流程执行情况考核。对关键节点绩效指标进行再评审，确保制定的指标值科学、合理。二是抓内审促流程改进。定期开展内审，对内审发现的问题，逐项制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，进一步优化流程。三是抓督导确保全面落实。充分发挥职能部门的作用，逐级制定督导计划，确保督导到基层一线和各个岗位。督促各单位、各部门做好流程宣贯、流程落实、流程检查和流程改进工作，确保流程落地、开花、结果。

2 流程再造工作实践

2.1总体策划：从梳理工作职责入手，打破部门、单位界限，对卷烟、烟叶、专卖三大业务进行了总体策划，并绘制了总的业务流程图；分卷烟、烟叶、专卖、综合四大类制作流程清单，并制作《流程图图示》。

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2.2重新设计流程图模板：原流程图为单列“竖条式”，无法体现层级、部门和岗位职能。为此，重新设计流程图模板，将“竖条式”横向展开，各项职责与工作节点一一对应，做到了职责明确，层次清晰、环节相连、一目了然。

2.3细化工作标准：针对每个流程每个节点，明确工作要求及标准，确定工作谁来做、何时做、做什么、做到什么程度。在此基础上，全员建立作业指导书，并将作业指导书细分为作业规范和SOP两大类，进一步细化执行层面、操作层面的标准。在作业指导书制作过程中，首先梳理部门职责、岗位职责，对应岗位职责，分节点制定统一的工作标准卡片，然后每个岗位找出自己所用的工作标准卡片，汇制成《岗位工作指导书》。通过制作《岗位工作指导书》，既完善了体系内容，又将流程内容和工作内容分解到了执行末端，实现了文件由“厚”变“薄”，进一步提高了可操作性。

2.4解决闭环问题：一是解决三大业务中各项业务闭环。二是解决流程自身闭环。三是处理好流程间接口关系，解决了主流程与子流程、过程节点关联其他流程、流程结果衔接其他流程三种接口关系，做到了接口顺畅，实现了闭环管理。

2.5找准关键控制点：依据流程制定目的，找准、找全关键节点，将指标细分为关键节点绩效指标和流程绩效指标，科学确定其名称和目标，对目标逐项进行评审，确定目标值，做到目标先进，科学合理。

3 流程再造實践的特点

3.1明确思路，领导带头：流程建设是企业管理的一项系统工程，涉及全体员工，牵扯方方面面。怎样做，怎样推，怎样确保做好，是市局（公司）首先思考的问题。对此，市局（公司）在认真领会吴局长指示精神的基础上，在省局（公司）计划处的指导下，确定了“全员参与、集中提炼、写我应做、做我所写”的工作原则，“市局牵头、县局为主、使用者参与”的推进思路和“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”的工作目标。

领导重视是做好这项工作的关键。市局（公司）要求各级领导都要带头钻研流程建设业务知识，成为行家里手，以身作则，全程参与。期间，市局（公司）主要领导带头学习、带头宣贯，牵头组织评审；分管领导具体靠上，与职能部门共同研究推进办法，深入各单位、各部门解决实际问题，牵头组织论证会；其他领导积极参与策划、评审、论证。通过“领导抓、领导讲、领导做”，带动了各单位、各部门上下联动，形成合力，确保了流程建设工作全面开展、顺利推进。

3.2全员参与，写我应做：全员参与是流程建设的基础。市局（公司）这次流程建设不依靠外力，而是“全员”建设，不是“管理者”在写，而是“使用者”在写。“真”写才能“接地气”，才是写我应做，才能与实际工作有机结合。从2015年的全员撰写开始，在评审流程、修改流程、讲解流程等步骤，市局（公司）都注重市、县、站（所）三级人员参与。全员参与，确保了所写流程实用、好用、管用。

3.3全面构建，形成体系：各项工作都不是单独的，流程建设也不是孤立的。市局（公司）正确处理流程建设和流程体系建设的关系，不局限于为建流程而建流程，而是放眼大局，着手构建流程体系。除了总体策划三大业务图，建立工作流程，新建《作业指导书》外，还把所有工作纳入流程体系，将已建制度、标准化文件作为支持文件关联到流程中。此外，在操作层面全员建立《岗位工作指导书》，将流程内容细化并分解到执行末端，形成了规范化、标准化的流程体系，既确保了体系的完整性，又提高了可操作性。

3.4以点带面，做细做精：在流程推进过程中，市局（公司）从每个基层单位都抽调骨干人员到安丘驻点，通过“解剖麻雀”的方式，大家既分析了安丘（分公司）的工作现状，又反思了自己所在单位的问题。这种以点带面的工作方式，极大地推进了流程建设工作的开展。在论证评审过程中，主要领导、分管领导带领大家逐个流程、逐个节点、逐条标准、逐个关键指标进行评审，科学处理各种接口关系，对流程反复推敲，精雕细琢，保证了流程质量。

3.5加强宣贯，强化执行：创新采用“3+1”培训模式，丰富培训内容，活化宣贯形式，做到有“讲”、有“评”、有“议”。市、县、站（所）分层开展，覆盖全系统、全体员工。跟进考试，注重检验培训效果的有效性。通过培训和宣贯，使流程知识、流程内容入脑入心，形成了浓厚的流程建设氛围，为执行奠定了基础。

流程建立的目的是执行。自2016年年初，市局（公司）以流程为主线，每月开展一次工作考核。同时，逐级制定督导计划，加强督导检查，针对问题制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，促使流程真正落地。

3.6机制保障，确保成效：在建立《内审工作流程》、《流程优化工作流程》、《考核工作流程》的基础上，市局（公司）建立完善考核、内审、改进工作办法，细化落实方案，明确工作责任，形成流程落实保障机制。

结论：通过一年多的流程建设，市局（公司）初步构建起了较为全面、系统、完整的流程体系，实现了工作流程化、流程标准化。“管理就是走流程”的意识深入人心，执行力、执行能力、工作效率明显提高，问题项逐月减少，文件执行率逐月提升，流程建设的成效已初步显现。

质量管理不可能一蹴而就，它强调持续的改进，是一个循序渐进、逐步深化的引领和导入过程，与企业各项基础管理工作是相辅相成、相互促进的。要全面理解流程再造的内涵和核心要义，并正确处理与对标、创优、管理创一流、精益管理等工作的关系，在扎实推进现有质量管理工作的基础上，实现企业流程管理转型，坚决避免“两张皮”，使各项管理有效衔接和深度融合。

参考文献

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