集团管控制度与流程

集团管控制度与流程（精选7篇）

集团管控制度与流程 篇1

伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系便成为比较理想的财务管控体系，我们在建立集中式的财务管控体系时要注意很多方面。延展咨询认为在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。所以我们要对财务分析和报告体系要好好重视，他对企业有着不可忽视的作用。企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率。延展咨询认为以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，也是母子公司件财务信息畅通的必要保障。

集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。针对集团企业组织结构复杂、财务管控体系难实施的问题，延展咨询认为从流程改进的角度，发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，建立统一财务会计制度是较为有效的手段。基于流程的财务管控体系建立与实施，其管控模式侧重于在总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。

集团管控制度与流程 篇2

一、企业集团全流程资金管控新模式的基本内涵及构建目标

企业集团全流程资金管控模式是指企业集团基于资金规范化,集中化管理的需求,在资金管控过程中采用收支两条线、账户集中管理、资金有序调配等手段,对企业集团资金加以统筹规划,并借助于全流程管控,实现对企业集团资金的全方位监督控制,以最大化地提高资金利用率,规避财务风险。

企业集团全流程资金管控模式的构建目标主要涵盖以下几点:构建企业集团资金结算管理平台。在该平台中实现企业集团内外财务环境及财务活动的资金结算实时监控,并通过企业信息化软件,对资金结算进行规范;构建企业集团财务决策辅助平台。借助于企业集团现金池及财务管理中心职能的发挥,企业集团可以根据资金管控的现状及趋势,对企业资金加以优化配置,为其投融资决策的制定提供参考;构建企业集团资金使用及管理监控平台。企业集团全流程资金管理模式下,企业的资金运作状况被置于一个实时的监控系统中,企业集团的账户,资金得以规范化管理,从而可使企业集团资金风险降至最低。

二、企业集团全流程资金管控新模式的构建与实现路径

(一)明确企业集团财务管理各职能部门的资金管控责任

企业集团作为实施全流程资金管控模式的枢纽和归口,应首先结合企业集团自身实际情况,对资金管控的具体实施办法进行明确,对企业集团财务管理各职能部门的资金管控责任加以细分。然后企业集团财务管理中心应围绕企业集团子公司的资金预算,对资金预算编制情况、执行质量、支付流向等进行严格监督及考核。与此同时,作为企业集团实施全流程资金管控模式的对象和主体,企业集团子公司一方面要将企业的财务管理系统纳入到企业集团的资金管控平台中,以对其资金预算状况、资金支付及结算情况进行审核及批复,以保障资金的收支均衡;另一方面为企业集团子公司的资金预算编制、资金管控规定执行、账户开设及资金归集提供规范化的流程及实施标准,并收集子公司资金管控数据及问题反馈信息。此外,企业集团财务公司及财务管理中心除了对子公司企业具有资金监控及指导职责外,自身也担负着维护及优化企业集团资金管控平台的责任,以便于后续资金结算工作的开展。

(二)以企业集团资金账户管理为主线,从源头上提高全流程资金管控质量

企业集团资金管控模式下,资金账户管理既是主线,又是源头,还是防控企业集团资金风险的可靠屏障。在构建企业集团资金管控模式时,企业集团应重点对集团子公司的资金账户进行集中管理,做好子公司资金账户的核实检查工作,督促其认真履行相应的资金管控制度及规定。在企业集团资金账户的开立上,应将账户集中于大型商业银行或国有银行,以避免资金账户遭遇不必要的风险。如因集团发展所需,需要开立银行贷款账户或债券账户,要在对融资风险及需求加以全面分析的基础上,严格按照企业集团资金账户管理规定进行操作,企业集团财务管理中心应做好指导、审核及账户管理工作。企业集团的子公司及基层企业应加强对自身资金银行账户的管理力度,一方面避免出现因银行账户管理薄弱而引发的资金沉淀及分散现象,提高资金的利用率;另一方面为企业集团实施资金全流程监管提供依据,从而使企业集团资金管控可以从源头上做起,最大限度地提高企业集团资金管理及财务管理质量。

(三)将企业集团资金监控作为资金管控模式的实施手段,做好资金统一结算

在明确企业集团下属公司的资金管控职责,并完善企业集团的资金账户管理后,企业集团资金管控模式的构建要以资金的全过程监控作为实施手段,并遵循以下几点监控原则:企业集团资金监控应覆盖企业集团的各个银行账户;企业集团应对资金账户的归集限额进行明确,各银行账户中的资金余额不应超出此限额;企业集团如遇到财务资金归集制约因素而导致不可归集,可在银行账户中留存超额资金,但在其使用上,应将其使用范围限制于企业集团的经济行为。在企业集团资金监控的具体实施步骤上,企业集团财务管理中心一是要对子公司的银行账户资金存量、资金使用、大额资金流转及资金结算状况进行全面监控,以此保障资金管控整体质量;二是要借助于企业信息化系统,采用企业信息化操作软件及分析图表,对银行账户资金的各项指标进行横纵对比,对存在疑问的账户资金收入及支出进行重点核查及监控;三是要发挥银行的监督作用,扩大资金监控的覆盖面;四是要在对资金监控信息进行汇总后,及时开展相应的分析工作,着重对企业集团资金利用率不高的资金账户进行指标分析,强化资金的集中管理。在企业集团的资金结算管理中,应将企业集团结算账户与子公司的银行账户进行集中并绑定,采取统一结算的方法,对企业集团的款项支出对象,账户信息、资金流向加以明确,以避免出现资金流向的无序化,控制资金流及现金流。

(四)深度挖掘企业集团财务集中管理优势,推行资金集中制

企业集团资金集中制是最大化地发挥资金优势,释放资金活力,防控资金风险的主要途径。在资金集中制愈来愈受到企业集团财务管理实践青睐的背景下,企业集团在构建资金管控模式体系时,应深度挖掘财务集中管理的效能,将企业集团各子公司经营过程中归集而来的资金统一汇入企业集团开设的银行账户中。针对资金归集,企业集团应制定灵活的实施方案,在保障资金归集满足企业集团资金管控基本要求的前提下,给予子公司一定的资金使用权限,在说明资金用途后,企业集团借助资金管控平台做好资金的跟踪监督。针对企业集团子公司银行账户的留存资金,在资金集中制下,企业集团可以采取限额管理的方式,在扣除必要的开支及需缴纳的税金,并留存一定的运营保证金的基础上,应将子公司银行账户的剩余资金及时转入到企业集团的银行总账户中,推进企业集团资金管控的精细化水平。

(五)重点把控企业集团资金支付环节,建立预警及防控机制

企业集团资金支付环节,其是资金管控的末端,也是资金管控风险的易发点。在企业集团资金支付中,资金管控模式中应建立支付预警及防控机制,以避免因资金支付问题而损害前期资金管控效果。在企业集团对外结算管理中,企业集团应注重把握以下几个要点:首先,针对一些高风险企业及资金支付对象,如信用等级不高的企业,以证券,信托等为主要业务的金融企业及公司等,要通过支付预警措施,对支付款项进行记录,并及时提醒企业集团对结算款项进行审查;其次,在支付款项的用途及金额上,要借助资金支付预警机制,对支付款项的流向,支付额度等进行监控及预警,避免出现超预算支付,超限额支付等现象;第三,一旦企业集团资金管控预警机制工作并向资金管控平台发出风险隐患提醒后,企业集团财务管理人员应及时介入风险部位的资金支付活动,在对风险进行排查后,对风险等级不高,支付操作符合企业集团资金管控制度的,给予支付许可;对风险等级较高,或支付操作不符资金管控流程及要求的,要及时制止并上报,以保障企业集团资金安全。

三、结束语

企业集团全流程资金管控模式是基于财务集中制及资金集中管理模式的基础上而形成的资金管理平台。在企业集团财务管理日益凸显其重要性的背景下,企业集团全流程资金管控应从管控职责明确、资金账户管理规范、资金监控跟进、资金集中制保障、资金支付预警及防控等多个方面入手,以此保障企业集团资金管理质量效率的稳步提升。

参考文献

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[2]彭瑞芳.集团公司网络化资金管理研究[J].中国内部审计,2013,(9):81-84

[3]吴战篪,李晓龙.企业集团资金安全预警体系研究[J].会计研究,2013,(2):63-68

论预算制度下的集团资金管控 篇3

摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。

关键词 资金 预算 集团管控

集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。

一、推行全面预算，集团资金管控的基础

身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：

1.明确资金管理目标

全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。

2.有效的资金监控手段

预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。

3.协调部门关系，高效使用企业资金

预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。

4.收入提升及成本节约

通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。

二、开通网上银行，实时监控集团资金

集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。

我们相信，現代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。

三、集团所有资金实行收支分离

集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。

1.企业集团账户管理模式

首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。

其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。

从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。

从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。

对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。

2.收支结算账户管理模式

第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。

其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。

上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。

3.混合账户管理模式

将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。

四、收入账户的管理

集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。

五、支出账户的管理

支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。

六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度

集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：

1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出

⑴.职工薪酬支出；

⑵.通讯性支出；

⑶.差旅性支出；

⑷.公关招待性支出；

⑸.办公性支出；

⑹.汽车费用支出；

⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；

⑼.各种税款。

2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目

⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；

⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；

⑶.通用的低值易耗品；

⑷.汽车的大中性修理费；

⑸.固定资产购置；

⑹.无形资产如财务软件支出；

⑺.动力支出；

⑻.租赁费支出；

⑼.装修费支出；

⑽.咨询中介性支出；

⑾.研发支出；

⑿.其他专项;

⒀.工程项目支出。

3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款

允许借款的事项包括：

⑴.因公出差；

⑵.合约规定带款的采购；

⑶.到集贸市场采购物资；

⑷.购置办公用品或低值易耗品；

⑸.其他因公必须带款事项。

以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。

七、制定内审制度和处罚措施

公司通過建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。

综上所述，我们认为，集团企业为加快自身发展，应该尽早加强集团资金管控。随着我国现代企业制度的建立和完善，企业的管理人员必须意识到，只有实施有效的预算管理，引入适应企业自身发展需求和特色的集中资金管理模式，加强集团资金管理与使用，才能促使集团企业经济效益提高，使集团企业盈利，只有盈利，集团企业才能在激烈的市场竞争中生存与发展。

集团公司财务报销制度及报销流程 篇4

目录 第一章 总则

第二章 费用报销凭证的规范 第三章 内部控制及一般流程 第四章 借款管理规定 第五章 日常费用的分类管理 第六章 工薪福利及相关费用支出制度 第七章 专项支出财务报销制度 第八章 报销时间的具体规定 第九章 附则

第一章 总则

第一条、为了加强集团公司财务管理，规范各子（分）公司财务报销行为,合理控制费用支出，提高资金使用效益，根据国家有关法律、法规和各项财政政策，结合集团公司的具体情况特制定本制度。

第二条、本制度根据相关的财经制度及集团公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工薪福利及相关费用等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。

第三条、本制度适用集团公司及各子（分）公司。

第二章 费用报销凭证的规范

第四条、报销单填写

1.费用报销单需填写完整：包括部门、日期、内容、大小写金额、合计数.附件张数、报销人及审批人员的签字；注：金额处不能留有空格，金额要完整到元、角、分,在财务有借款的需注明。

2.金额大写要准确：零 壹 贰 叁 肆 伍 陸 柒 捌 玖 拾 佰 仟 万 亿。

报销原始凭证的要求

1.当事人应充分取得费用的相关单据，如：合同或协议、合法的票据等，合法（被税务机关认可）的票据，原则上必须是发票才能报销。

2.可使用的收据：购农产品及废旧品收入时可用收据入帐。

3.车费：所有的车票上都必须注明出发地和目的地，以及乘坐日期。

4.打车时，燃油费附加的票据也应该有，即凡是报的数额都必须有发票，同时金额有小数位数的，需注明实际支付的金额。

5.报销车票时，有同行者，必须注明同行者是谁。

6.其他票据也应同时注明费用的用途及时间，如招待费需注明招待的日期及招待的人数。

7.摘要栏必须清晰的写明费用的原因及用途。

8.外出公差的需附有外出公差申请单或通知单，公差申请单上需有公司及部门领导审批。

9.当月费用当月报销。第五条、贴票方法和要求

1.原始发票单据及附件应按照报销的经费项目进行分类整理，如办公费、招待费、差旅费、住宿费等等，应按照类别分别粘贴，把相同经费项目的原始凭证粘贴在一起。

2.粘贴票据的范围大小：应在费用报销单据大小范围内进行粘贴。对于原始发票单据及附件较多的凭证，应用和费用报销单据同样大小的结实的白纸（使用过的纸亦可，外露部分应保持洁白）先进行粘贴，然后再将该白纸的左上角粘贴在费用报销单据的后面。（粘贴在其上的票据不能超出该纸张的范围）。

3.粘贴要求：原始发票单据及附件必须由上而下、自左至右、均匀排列粘贴。将胶水涂抹在原始发票单据及附件的左上角，从装订线

（粘贴单左侧2公分位置）开始粘贴，将票据向右边均匀排开横向粘贴，注意不要将票据集中在粘贴纸中间，以免造成中间厚四周薄、凭证装订起来不整齐的现象；粘贴的原始发票单据及附件必须在费用报销凭证的大小范围之内，个别规格参差不齐的原始凭证，可先裁边整理后再行粘贴，但必须保证原始凭证内容的完整性。对于粘贴比费用报销单据大的原始发票单据及附件，粘贴位置也应在票据左上角，单据上边和左边与费用报销单对齐，超出部分可以按照报销单大小折叠在粘贴范围之内。

4.如果同类票据大小不一样，可以在同一张粘贴纸上按照先小后大的顺序粘贴。

5.注意事项：

（1）原始发票单据及附件的粘贴必须整齐，不要将票据颠倒放置、粘贴。

（2）不要用订书机订原始发票单据及附件。不要用回形针、大头针等把原始发票单据及附件别在费用报销单据后面。（3）对于粘贴不规范的费用报销单据，请自行重新粘贴。第六条、报销手续及签批齐全

1.严格按照财务部门签发的审批制度执行

2.对于要求有证明人的采购单据，应有证明人进行签字；共同对报销的真实性负责。

3.对于有购买数量的物品，需由签收人进行签收，核对数量。4.对于差旅费报销单，因公司有费用级别规定，不同级别的职员

有不同的报销标准，所以在不提供其他证明更高级别的情况下，按职员的职务来评级，如职员除职务外另有更高级别的技能等级，必须由部门领导注明级别或提供高级别证明。

5.凡购买的物品及低值易耗品，报销时都必须附物品申购单及入库单。

第七条、报销凭证的签字要求：

1.按规定应该签字的人员必须全部签字，签字必须签全称，不得只签姓。

2.签字人签署姓名后，还应当签署签字的日期。

3.领导签字应当明确表明是否同意报销。

4.为便于原始凭证的装订，签字是签在凭证的正面，应签在右上方。签字如果是签在凭证的反面，应签在左上方。

5.有多张凭证都需要签字时，经办人、证明人、部门负责人要一张一张分别的签，不能用复写纸同时签。

6.按规定顺序签字（1）经办人签字（2）部门负责人签字（4）分公司财务会计审核签字（3）分公司总经理签字（5）集团公司财务总监审签

（6）集团公司行政副总经理签字（7）集团公司总经理及董事长签字

7.员工在任何凭单上签字，表示对该凭单所载事项以及金额完全同意，并已尽到诚实申报或认真审核之责。

第三章 内部控制及一般流程

第八条、费用发生过程中，原则上必需由两人或两人以上同时参与或执行，并互相监督和共同承担相关责任。

第九条、费用报销的控制原则：计划管理、分级负责、层层把关。由各部门主管负责本部门人员费用报销的实质性、合理性的一级审查；由办分公司经理对报销单据的计划性进行二级审查，由财务部门对报销票据的合法性进行三级审查；最后由集团公司财务总监总经理进行审核通过，经集团公司行政副总审签、标准外需集团公司总经理或董事长审批后才能报销。

第十条、原则上公司一切事项报销的单据均必须取得合法的凭证。合法性的认定以国家财务、税务等方面的规定为准，具体操作由各公司财务部门负责把控落实，以可操作性为前提。公司员工任何不符合报销规定的单据财务部门有权拒绝，各级确认、审核、审批人员也不应予签字。各级签字人在不能确定的情况下不能随意签字，第十一条、单据整理要求：报销人在报销前必须事先整理好各类单据，首先对单据的类别、时间、批次、项目等进行分类，然后按

照一定的标准清晰准确的粘帖在报销单据的后面，并在附件中写明所附单据的张数。单据数量比较烦杂的要写出报销明细清单附在后面。单据分别不清晰，粘帖不规范的财务部门可要求对方改正，不改正的有权予以拒绝受理。

第十二条、报销或单据传递时效要求：财务部门根据财务作帐的及时性配比性要求掌握好各项报销的时间，原则上各项单据或费用必须在发生结束后按照正常规定的流程操作。原则上当月发生当月取得并当月报销，业务人员有及时催收票据的义务。

第十三条、当事人在填写“费用资金支取报销单”时，应遵照“实事求是、准确无误”的原则，将费用的发生原因、发生金额、发生时间等要素填写齐全，并签署自己的名字，交共同参与的人员复查，并请其在证明人一栏上签署其姓名。“费用资金支取报销单”的填写一律不允许涂改，尤其是费用金额，并要保证费用金额的大、小写必须一致，否则无效。

第十四条、经办人根据报销单据的内容，整理分类粘贴好原始单据，填写“费用资金支取报销单”。

具体步骤及注意事项：

1．没有特殊原因必须在票据取得后三天内将审批单送达部门经理审核。

2．经办人要按照要求填写“费用资金支取报销单”，所填写为日期、报销部门、用途、金额、合计、金额大写、报销人等。

3.若有要说明的事项在备注一栏填写。

第十五条、当事人应将填写完整、附件齐全的“费用资金支取报销单”和已经审批过的“用款申请单”一起送交本部门主管进行审核，签字批准。

具体步骤及注意事项：

1.部门主管应重点对费用发生的真实性、费用预算金额与实际金额的差异合理性进行审查。

2.部门主管审查无异议后，应在“费用资金支出报销单”部门负责人一栏签署审批意见并签署部门经理的名字。3.若有要说明的事项在备注一栏填写。4.部门主管有督促经办人报销的义务。

第十六条、部门主管审核后统一交由各公司经理审核批准。具体步骤及注意事项：

1.各部门主管确认费用是否该报，对不可报部分需要注明超标部分金额和实报金额；

2.各部门主管审查无异议后，应在“费用资金支取报销单”主管部门一栏签署审批意见并签署本人的名字。

第十七条、交由财务部会计审核并签字。具体步骤及注意事项：

1.财务部审核员应重点对“费用资金支出报销单”后所附的原始发票和单据进行合法性审查，对费用金额的计算进行复核稽查。2.财务部审核员需仔细审核经办人填写格式是否符合规定，审核是否符合有关文件规定。

3.仔细审核经办人金额填写和计算是否正确。4.审核有无经办人和其直线经理的签名。

5.对不符合上述要求的费用报销审批单退回经办人本人。6.财务部审核员审查无异议后，应在“费用资金支取报销单”财务部门一栏签署审批意见并签署本人的名字。

第十八条、各公司财务部复核后将报销票据送本公司经理进行的审查和签字。

具体步骤及注意事项：

1.分公司经理接到“费用资金支取报销单”后，需要先关注有部门主管以及财务部门的审核签字，从“费用资金支取报销单”的形式要素上进行审查，看报销审批程序和相关人员的签字是否齐全、字迹是否真实。

2.分公司经理审查无异议后，在“费用资金支取报销单”经理一栏签署审批意见并签名。

第十九条、当事人取得审批齐全的“费用资金支取报销单”以及“借款单”后，应在3天之内送交集团公司财务总监审核后，经集团公司行政副总审批、超出标准的支出须经集团公司总经理和董事长审批。方能在分公司财务报销

第二十条、费用报销的其他规定：公司费用报销必须真实合法，严禁使用白条或其他不合法的凭证，一些特殊情况需要使用替代凭证的，也必须由分公司经理和集团公司财务总监的共同认可，同时做到财务操作的安全合法。另外替代凭证要求做到时间合理、摘要明确、金额确定，不能真假混杂，给公司带来财务风险。

第二十一条、费用报销的一般操作流程

费用报销流程：费用报销人报销申请（填制费用资金支出审批单）------报销人部门负责人确认签字------分公司经理审核（确认是否真实）-----分公司财务部审核（单据、数据等方面要求）-------集团公司财务总监总最终审核（侧重真实、合理性等方面负全责）------集团公司行政副审批------集团公司总经理或董事长审批---各分公司出纳复核并履行付款。上述流程为公司各项费用报销的既定程序，以后各项事务的报销均需要遵照上述流程操作，否则各公司财务部门有权拒绝付款。

第二十二条、费用审签的额度和权限

集团公司各分（支）公司正常资金支付及费用在10万元以内（含10万元），审批最终由集团公司行政副总签批财务就可办理支付流程;10万元以上的资金支付及费用须经集团公司总经理决定后,财务方能办理支付流程;特殊采购及专项支出按其申报流程并经集团公司董事长审批同意后方能办理

第四章 借款管理规定

第二十二条、借款管理规定

1.出差借款：出差人员凭审批后的《出差申请表》按批准额度办理借款。

2.其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。

3.各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。4.借款销账规定：自借支起一个月内。

5.借款未还者原则上不得再次借款，逾期三个月未还借支者，从工资中扣回。

第二十三条、借款流程

1.借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）、支票或现金。

2.审批流程：主管部门经理审核签字→财务部门复核→经理审批→ 集团公司财务总监同意→集团公司行政副总审批

3.财务付款：借款凭审批后的借款单到所在公司财务部门办理领款手续。

第五章 日常费用报销规定及流程

第二十四条、日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。

第二十五条、费用报销的一般规定

1.报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制度),且发票背面有经办人、证明人（签收人）签名。

2.填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据；严格按单据要求项目认真写，注明附件张数；金额大小写须完全一致（不得涂改）；简述费用内容或事由。

3.审批流程：主管部门经理审核签字→财务部门复核→经理审批→ 集团公司财务总监同意→集团公司行政副总审批

4.报销5000元以上需提前一天通知财务部门以便备款。

第二十七条、差旅费报销费用标准及流程。费用标准：详见《差旅费报销标准及相关规定》；

（一）费用标准: 职 务

交通工具

住宿标准

伙食补贴

一般员工

火车硬卧

120元/天

30元/天

部门主管

火车硬卧

150元/天

30元/天

分公司经理

飞机普舱

200元/天

40元/天

经理及以上 飞机

实报实销

实报实销

（二）费用标准的补充说明：

1.住宿费报销时必须提供住宿发票，实际发生额未达到住宿标准金额，不予补偿；超出住宿标准部分由员工自行承担。

2.实际出差天数的计算以所乘交通工具出发时间到返京时间为准，自然出差天数计算。

3.伙食补贴标准实行包干制，依据实际出差天数结算，原则上采用额度内据实报销形式，特殊情况无相关票据时可按标准领取补贴。

4.宴请客户需由总经理批准后方可报销招待费，同时相应取消伙食补贴。

5.出差时由对方接待单位提供餐饮、住宿及交通工具等将不予报销相关费用。

（三）报销流程

1.出差申请：拟出差人员首先填写《出差申请表》，详细注明出差地点、目的、行程安排、交通工具及预计差旅费用项目等，出差申请单由分公司经理批准。

2.借支差旅费：出差人员将审批过的《出差申请表》交财务部,按借款管理规定办理借款手续，出纳按规定支付所借款项。

3.返回报销：出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，根据差旅费用标准填写《差旅费报销单》，要注明出差时间、事由、目的地、人数、用途和原始单据张数，并附原始单据和发票，按日常费用审批程序办理报销手续，特殊情况报销时间最长不能超过30天，超期财务中心有权无条件拒绝办理.第二十八条、电话费报销费用标准及流程

(一)费用标准

1.移动通讯费：员工的手机费用的报销采用与岗位相关制，即依据不同岗位，根据员工工作性质和职位不同设定不同的报销标准，具体标准见集团公司相关管理制度规定及相关文件。

2．固定电话费：公司为员工提供工作必须的固定电话，并由公司综合办统一支付话费。不鼓励员工在上班期间打私人电话。

(二)报销流程

1.公司综合办指定专人每月初（10日前）将本月员工手机费执行标准（含特批执行标准）进行分类填报。

2、.固定电话费由综合办指定专人按日常费用审批程序及报销流程办理报销手续，若遇电话费异常变动情况应到电信局查明原因，特殊情况报集团公司行政副总经理批准处理办法。

3、审批:按日常费用审批程序审批。

第二十九条、交通费管理规定及流程(一)管理规定：

1.员工因公需要用车可根据公司相关规定申请公司派车，在没有车的情况下经办公室车辆管理人员同意后可以乘坐出租车;回来后，由办公室车辆管理人员在出租车票上签字确认并说明理由。2.市内因公公交车费应保存相应车票报销。

(二)报销流程

1.员工整理交通车票（含因公公交车票），在车票背面签经办人名字，并由办公室派车人员签字确认，按规定填好《交通费报销单》。

2.审批:按日常费用审批程序审批。

3.员工持审批后的报销单到财务部门办理报销手续。第三十条、办公费、招待烟酒、低值易耗品等管理规定及流程

（一）管理规定:

1.为了合理控制费用支出,此类费用由集团公司综合办统一管理，集中购置,并指定专人负责。

2.各分公司经理在每月28日前填制公司下个月的物品申领计划，交至集团公司综合办，由其统一购买。

3.购买物品原则上由集团公司综合办购买，专业用品经征同意方能自行购买，须到综合办办理登记手续。

4.物品单价在100元以上（含100元），须经部门主管签字，未经核准而擅自购买者不予报销。

5.所有物品必须由综合办管理人员验收或登记后，报销执行费用报销流程。

第三十一条、车辆费用报销制度及流程

1.严格按照《公司车辆管理制度》执行。各部门主管要按照规定控制好本部门费用，超标自负。

2.集团公司综合办管理的加油卡只对公司车辆加油，按照标准严格控制、专人负责。

3.各部门报销车辆费用时，必须附机打加油发票、过桥费等票据，报销流程按费用报销流程执行。

第三十二条、食堂费用报销制度及流程

1.食堂费用单据必须由食堂管理人员、复称人员或食堂师傅验收签字生效。

2.报销流程按照费用报销流程执行。

第三十三条、招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程

（一）招待费的管理规定

1.业务招待费标准详见《公司业务招待费标准及管理制度》执行。2.招待费用开支由综合办按制度严格控制，事先没有在综合办备案、备案不符、超过招待费控制额度的，需集团公司副总签字方能报销。3.在综合办备案时，要告知业务单位人数、招待地点、陪同人员，综合办有权对备案的业务招待进行核实，超标一律自负。

4.大额招待费支出应事前征得行政副经理的同意。5.招待费报销严格按照逐级审批制度，执行费用报销流程。6.在报销前必须取得综合办出具的招招待费通知单。7.其他费用：根据实际需要据实支付，本人签字。(二)报销流程：

1.招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。

2.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。

第六章 工薪福利及相关费用支出制度及流程

第三十四条、工薪福利等支出包括工资、临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。

第三十五条、工薪福利支付流程

(一)工资支付流程：

1.每月15日集团公司人力资源部提供已审批的上月职工工资分配表，交于集团公司财务部；

2.每月18日由财务部门通过银行代发形式或现金支付工资；

（二）临时工资支付流程同工资支付流程。

（三）社会保险支付流程：

1.每月10前由人力资源部将由已核准的职工社会保险金明细表交财务部门进行相关的财务处理。

2.社会保险金的增减由人力资源部按相关政策进行申报、核实、办理，若有差异应查明原因并按实际情况进行调整。

（四）其他福利费支出流程

由公司综合办部按审批后的支付标准填写报销单→经部门主管签字确认→财务总监进行财务复核→报集团副总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部门办理报销手续。

第七章 专项支出财务报销制度及流程

第三十六条、专项支出主要为新襄棉固定资产购置及改良支出、材料采购及其他专项费用等。

详见集团公司物资采购专项管理制度

第三十七条、新厂工程及相关资金支付须经集团公司董事长审批后才能办理财务支付流程。

第八章 报销时间的具体规定

第三十八条 为了协调集团公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：

1．财务报销：集团公司各分（支）财务部每周四为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。

2．借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。

3、特殊情况，另行处理。

第九部分 附则

第三十九条 本制度解释权归集团公司财务部。

集团管控制度与流程 篇5

一、国有集团经营不善的六大原因分析

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;

3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度;

4、企业内部能力的历史积累;

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断，

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

集团管控制度与流程 篇6

天津投资集团公司

如何对所属企业成员有效地实施管理和控制，是集团公司长期面对的问题，也是对集团整体战略落实成果和集团化管理模式运行功能的评测。科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向，能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点，适合集团资源配置能力，符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。

一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系

国有投资 控股公司经过多年的发展，都逐步完成了由总公司向集团公司的转变进程，构建一个行之有效的集团管控体系是集团发展的需要，它需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。

从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。

在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。

因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。

二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系

集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，服务于规划目标的实现，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，我们在构建津投集团母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。在搭建科学合理母子管控体系过程中，力求充分体现 国有投资 型集团公司的运行特征，将以下几方面作为基本要求：

一是母子公司资产关系必须清晰,具有规范的经营行为，；二是子公司的经营模式符合母公司发展战略模式和战略定位，子公司投资项目、资产和资本经营目标是母公司发展战略目标的重要组成部分；三是子公司投融资目标是母公司投融资管理的基本单元，也是母公司实现投融资管理目标的基本保证；四是子公司的财务经营指标与母公司财务预算目标管理内容相符合；五是子公司的消费和成本指标符合集团总体管控指标要求；六是子公司的绩效考核指标符合母公司绩效考核目标管理要求。

在这一原则要求下，集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。例如，津投集团在逾十年的发展中，母子公司管控体系的建设随着集团发展的需要多次进行调整，并在调整中逐步完成一个综合体系的构建。

在集团组建初期，根据集团组建的资产构成确立集团公司的职能定位，强化资源要素的有效配置，以确保国有资产保值增值。随着集团整体发展能力的不断增强，战略管控在母子公司管控体系中的意义随之增强。

津投集团与全国多数 国有投资 公司一样，在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，是国家投资体制和国有资产管理体制改革的产物。集团公司作为母公司最初由多家规模较小的投资性质的国有公司整合而成，随之在进一步的改革中完成于其他公司的重组。这些公司成立时都不同程度地具有政府背景，因此在资源上享有独一无二的优势，无偿地占有许多国有资源，甚至是垄断资源。例如：有许多政府有关部门特批的垄断项目资源，如能源项目、基础设施项目等，项目资金是财政性基金或优惠贷款等；拥有大量的资本和资金资源，而这些资本和资金是政府无偿划拨或代表政府参股的许多具有一定升值潜质、可及时获取股权收益的金融地产类项目；由于公司背景，占有了一定的关系资源。同时，部分子公司占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。

但是，组建时划拨的资产其形态构成和涉及行业领域所具有的多样性和规模化程度低的缺陷，而且随着市场经济的不断深入，一些垄断资源的经营和获利优势也已不再，集团介入完全竞争的市场环境的程度逐步加深。因此，集团的发展需要通过资产盘活和股权债权的整合重组，对相近产业、相近业务内容的公司进行资产整合，压缩战线，调整资本结构、主营业务板块，培育支柱性产业。

为在一定时期尽快完成产业布局的规整，拓展新的发展空间为主的规划目标，将母子公司管控的重点侧重于财务管控。通过公司化改革，以建立规范的法人治理结构明晰母子公司资产纽带关系，确保集团公司管控职能。此间，集团系统完成了3家企业投资主体多元化的整体改制工作，对12家企业进行资产整合，重组为3家公司，增强了企业实力，扩大了业务规模；组建了资产经营公司，为盘活存量资产搭建经营运作平台，综合运用法律、行政、市场等手段，盘活处置存量资产，择机收缩或退出非优势业务领域。通过产权关系和资产关系的明晰，有效维护了集团国有出资人利益，并初步完成了主营板块的布局。我们的体会是，实施母子公司管控，规范治理极大地促进了科学管理。随着我国市场体制改革的不断深化和整体经济环境发生的新变化，津投集团的发展

在新历史时期里面临新的挑战和机遇，以及新形势、新环境带来的新的任务，对适时调整完善集团发展战略规划提出了新要求，伴随着战略的调整，集团化管理模式的调整是必须的，对母子公司管控体系建设也必然提出新要求。例如，随着集团金融服务板块业务的发展，资本运营方式在集团资产经营中的业务量和资本增值成效的提高，提升集团资产经营管理能力，防控资本市场各种风险，警戒金融类企业的业务扩充和现金流的管理监督，强化集团系统风险防控体系的建设就显得尤为重要和迫切；随着子公司业务成长，企业经营资金流量的增大，业务领域、项目领域的扩展和涉入市场竞争的深入，需要对所属公司强化集团战略规划引导下的投资决策管控和主营业务规模的优化，提高主要业务板块的协调平衡发展，整体赢利水平的共同提高，就成为集团经济运营和管理的重点。为此，完善战略管控体系，强化绩效考核管理是增强集团化管理效力，发挥集团管控功能的重点。

在实际工作中，我们的体会是：母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。

三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系

津投集团纳入国资委直接监管后，受主要外部环境因素和非常重要的资源构成的影响更加突出。新的监管方式下构建集团发展新的业务平台，对集团加快经济结构战略性调整，理顺资产关系，完善现代企业制度，促进企业做实做优，实现又好又快发展，以及加快业务开发和市场扩充、获取多样化的项目资源、客户资源提供了新契机。滨海新区开发开放进程的加快，全市 国有投资 类公司的整合重组，产业结构的调整和升级提高，促使津投集团在构建科学合理的母子公司管控体系过程中，实现管理理念和管控能力的共同提高。

构建科学合理的母子公司管控体系，管控模式的选择是导向性的，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在今后的管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。

（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制

公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构：严格界定股东、董事会、监事会的职责和权限；使股东可以通过董事会、监事会对母公司高级管理层有足够的监控能力；切实保证

董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；对所制定的各项规章制度进行相应管理，确保重要信息能够充分及时地通告。

（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献

（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势

在搭建和运用平台控制型模式时，完善公司治理体系，转变母公司的职能，改变治理结构行政化的做法，通过集团公司职能部室权力的制衡和母子公司之间的职能制衡进行管控运作；集团战略应关注那些涉及整个集团总体发展战略的重大策略的决策上；设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，引导和促使子公司全力配合母公司的组织结构体系。在集团公司管控模式的选择中与集团功能定位相适应，兼顾子公司在公司战略中所处的地位和发展阶段以及子公司与集团掌控的各种资源的相关度，从战略高度构建符合核心企业战略，增强集团公司整体竞争力。

集团管控的问题解决与队伍建设 篇7

成立专门机构以进一步加强集团管控、规避经营风险是近年来大型国企的“时尚”做法。企业进行战略管控, 既是一项崭新的工作, 更是一个挑战。就国内较为普遍的现象而言, 管控工作呈现这样的特点:管控是母公司联接基层、服务基层、监督基层的专门化业务, 如何站在企业战略管控的高度, 准确把握企业发展脉络, 对集团公司所属的各单位、各部门开展管控工作, 在没有做好基础性工作的前提下, 仓促实施是很难取得实际效果。但是, 如何才能解决这样的问题呢?从以下几方面来分析。

1 企业管控面临的挑战

由于大型国企下属单位众多, 子分公司的数目随着企业的发展还在不断增长, 管控的业务量很大。同时企业涉足的领域深入多个板块, 由此导致巡视工作面临三个方面的实际情况:一是怎样保证监督效果。被管控单位一方面对管控机构表示要大力配合工作, 另一方面又对管控工作存有心理戒备, 对一些情况有意识地加以隐瞒, 尽量展现其好的一面, 掩盖其不足的一面, 这种状况在相当程度上使管控与被管控之间形成了一种博弈关系。二是怎样摸清真实情况。尽管通过传统方式能够掌握基本情况, 但要想接触到要害问题不是那么容易。在传统管控模式下, 常常碰到把管控事务当作例行公事敷衍了事, 特别是一些知情的干部由于种种顾虑, 要么避重就轻, 顾左右而言他, 要么只谈成绩不谈不足。三是怎样发挥监督作用。母公司要求管控机构了解基层企业的情况, 将其经营现状与集团公司的要求进行比较, 查找是否有做得不够的地方, 但同时要求管控机构不处理企业的日常事务, 在具体操作中, 监督作用不好实现。

2 多措并举打造专业化管控队伍

加强管控队伍建设的主旨在于提升团队的整体素质, 树立管控人员在企业中的良好形象, 为高质量完成管控工作任务奠定基础。通过六个方面的举措, 着力实施管控队伍打造工程。

2.1 抓素质提升

“没有金刚钻, 难揽瓷器活”。业务基础是履职的前提。应当大力开展集体学习活动, 迅速提高管控人员的整体素质, 全力打造专家型和专业化的管控队伍;走出去提高业务能力。带着思考学, 结合岗位学, 努力使管控人员的水平和能力达到履职要求。系统学习与企业管理密切相关的知识, 进一步丰富理论修养, 完善知识结构, 提高理性分析问题和解决实际问题的能力;请进来专家传经送宝。邀请国内知名专家进行专题辅导授课, 系统听取管控工作的方式方法和成效等。

2.2 抓制度建立

“没有规矩, 不成方圆”。要把制度建设纳入工作日程。自拟制度, 自定流程, 制定管控工作制度和配套实施办法, 形成了依制办事、按章行权、靠规管理的工作格局。

2.3 抓规范履职

安排管控人员深入开展履职调研, 宏观上把战略, 管方向, 控大局, 操作中抽丝剥茧, 察微观宏, 闻风求源, 既突出防范, 发现问题, 强化规范, 又注重总结亮点, 挖掘经验, 树立标杆, 为母公司决策提供真实依据。

2.4 抓执行力打造

通过制定并严格执行职业素养等纪律要求, 加强管控人员的责任感、使命感, 保证他们对企业管控的关注程度、时间与精力的足够投入, 同时积极调整各个成员的专长在深度与广度上的构成, 使他们能随时应对企业遇到的复杂局面。

2.5 抓体系构建

建立“全方位内控管理体系”, 以科学发展为主题, 以异体监督为主线, 以闻风求源为抓手, 以由表及里为路径, 以责任落实为标准, 以突出重点为目标, 对下属单位形成全方位的监督。

2.6 抓职责明晰

母公司一定要让管控人员知道“为谁履职、履什么职、怎么履职”三个现实命题, 理清思路, 增强管控人员的使命感。同时要引导管控人员站在全局高度, 以战略视野深刻领会母公司的战略决策和深远用意, 自我加压, 增强管控人员的责任感;要引导管控人员深入思考如何在工作中把好关、监督到、参谋准、服好务。

3 注重方法确保管控工作效果

高素质团队是前提, 确保管控工作效果才是目的。为此管控工作既要讲原则性也要讲灵活性, 既要有刚的一面, 也要有柔的一面, 管控工作用一种特有“坚硬”和“柔软”, 让基层单位对母公司既感到“畏”又报以“敬”。

在硬的方面:1) 把组织权威体现在管控工作中。为确保管控工作的顺利进行, 母公司应以文件形式下发有关规定, 专门规定提供虚假情况、拒不纠正存在问题、干扰、阻挠管控工作等若干条组织处理条款, 确保管控工作的权威性。2) 把专业技能运用在各个环节中。如在管控具体实施时由精通财务的人员核实财务报告、会计凭证和账簿的真实性、合法合规性, 合同签订的规范性、购销业务流程、招投标资料是否齐全、内部牵制制度是否有效等。3) 把工作原则落实在问题查询中。管控不是普通检查, 下属单位须严肃认真对待管控人员提出的任何问题与质疑。同时管控机构对于发现的问题, 应坚持实事求是、客观公正的原则, 从实际出发, 深入调查研究, 全面了解情况, 准确把握方向, 客观分析和反映发现的问题。4) 把群众路线贯彻在管控活动中。群众是真正的英雄, 不法分子最害怕群众的监督。所以管控活动一定要坚持依靠群众来进行, 尤其是在走访、谈话的时候, 普遍接触群众, 深入联系职工, 把群众的呼声记在本子上, 写在报告中, 凡是群众提供的线索, 都要加以求证;凡是职工反映的问题, 都要认真对待, 确保管控结论来自于实际, 来自于客观, 经得起检验。

在软的方面:1) 以服务换取理解。管控其实质是一种服务。管控机构如能帮助下属单位发现管理上的问题, 找出潜藏着的隐患, 促进了公司的良性运营, 使被检查单位感受到管控不是“找茬”, 而是“看病”, 在药到病除之后, 被检查单位就会欣然接受上级的“约束”。2) 以操守赢得尊重。管控人员要严于律己, 规范履职。要突出强化政治意识, 严格工作纪律, 坚持实事求是, 注意个人言行用自己的实际行动树立良好形象, 赢得基层单位的尊重和好评。3) 以真心促成共识。在管控实施时, 对基层单位的评价, 不仅仅根据管控期间的情况来作出判断, 而是要结合单位的历史发展状况, 综合考虑, 全局把握, 尽量还原被检查单位客观真实的情况, 这样基层单位和管控人员在认识上就能始终保持一致。4) 以奉献体现价值。管控工作周期长, 工作量大, 查阅的资料既多且杂, 干起来十分吃力, 因此需要管控人员以企业为重, 克服工作的困难, 坚决把问题查清查实, 给母公司以详实的管控资料。

可以说, 管控工作是宣言书, 在整个企业快速做强的时候, 管控的深入实施提示每一个子分公司和每一位管理者:要守法经营, 按章办事;管控人员又是宣传队, 在前往各单位开展业务的同时, 广泛宣传了母公司的企业文化和发展战略;管控人员又是播种机, 无论它的触角伸到哪里, 都会把母公司的意志播撒到基层员工的心中, 更能激发广大员工的工作热情。

4 结语

总之, 加强企业管控是一个长期的过程, 需要母公司多管齐下, 着力加强管控机构的作用发挥, 才能保证对下属企业健康发展形成有效引导, 避免失控情况出现, 避免各路“诸侯”对母公司的发展造成无法挽回的损害, 从而使整个企业能始终坚定地朝着既定的发展目标前进。

摘要：集团管控不到位, 面对的生产经营形势将越来越严峻和复杂, 安全生产风险、经营风险、盈利能力风险、财务风险等等, 一定会存在于企业生产经营的全过程中。因此, 必须高度重视企业风险, 深入研究企业管理运行中存在的漏洞和缺陷, 建立卓有成效的管控队伍, 不断纠错补缺。