企业危机公关处理案例范文

企业危机公关处理案例范文（精选9篇）

企业危机公关处理案例范文 篇1

企业危机公关处理案例

分析2015年前夕十大危机公关处理经典案例：

1、丰田汽车召回门

2、肯德基秒杀门

3、富士康跳楼事件

4、腾讯qq VS 奇虎360大战事件

5、家乐福价格欺诈事件

6、康芝尼美舒利事件

7、锦湖轮胎质量门事件

8、双汇“瘦肉精”事件

9、中石化“天价酒”事件

10、台湾塑化剂事件

危机公关处理详细流程：1.危机的确认与评估；2.危机诊断；3.确认危机公关处理方案；4.组织集中力量落实处理方案。

企业危机公关处理案例范文 篇2

一、危机公关的概念

危机是企业组织与其公众之间因某种非常性因素引起的, 表现出某种危险的非常态联系状态, 它是企业公共关系状态严重失常的反应。在实际工作中, 通常称为突发事件。危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁, 有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略, 包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等一系列问题。

从公关工作的早期创始者艾维·李1906年成功地解决工业矿井崩塌事故, 到爱得华·伯奈斯成功协助尼克松摆脱水门事件的阴影, 这些都成为了公关史上的经典, 从这以后人们看到了危机公关其实是无处不在的, 而且他们也开始了解到了危机公关的重要性。危机公关能为公关工作赢得美誉, 但同时它也是公关工作中最难以掌控和把握的。相对于营销意义上的“公共关系”而言, 企业最需要的其实就是“危机公关”。

根据危机类型的不同可以分为危机公关质量危机、形象危机、人事危机等等;根据危机的程度, 又可将其分为重度危机事件、中度危机事件和轻度危机事件。每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度, 处理的资源投入, 人事的安排应有所区别。

二、“宝洁”与“高露洁”危机公关得失分析

随着国内经济的快速腾飞, 国内外企业参与国际国内经济活动的频繁, 近几年的市场中也屡次出现了各样的危机事件。如几年前三聚氰胺事件、地沟油风波、冠生园的陈馅灾难;近期的丰田踏板门事件、茅台的塑化剂事件等等…所有这一切都暴露了这些企业的危机管理意识淡薄, 远没有达到像海尔提倡的“如履薄冰, 战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。在此, 对危机公关中两次著名危机事件的公关处理活动进行简单的分析。

2005年3月初, 江西消费者将宝洁告上法庭, 原因是使用SK-Ⅱ产品后, 非但没有出现宣传的神奇功效, 反而导致皮肤灼伤, 并在该产品掩藏在中文下的日文产品成分说明中发现俗称“烧碱”的氢氧化钠。3月7日, 宝洁发表紧急声明, 称SK-Ⅱ产品是安全的, 宣传效果也有测试数据为证。3月9日, 代言SK-II紧肤抗皱精华乳的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援, 称“我很高兴继续支持SK-II”。3月21日, 河南《今日安报》披露, 郑州消费者由于担心SK-II质量有问题, 要求退货被拒绝, 决定起诉宝洁公司。众媒体转载了这条新闻, 并对SK-II的安全再次质疑, 但宝洁仍然对外界含糊其辞。4月1日, 宝洁公司到南昌市工商局签字接受20万元处罚。4月7日, 王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告涉嫌欺诈消费者。8月24日下午, 北京, 宝洁公司临时召开SK-Ⅱ媒体沟通会。

通过本次事件我们不难发现宝洁公司在应对危机中的表现有很多地方值得商榷: (1) 在危机处理态度上, 欠缺成熟的做法。宝洁在事情发生后只是发了两份声明, 强调自己的产品没有问题, 而忽略了消费者的感受, 无论是对媒体还是消费者, 态度上都缺乏对生命的关爱和个体的尊重, 这样的态度很难得到舆论的同情。 (2) 在危机的处理细节上, 欠缺技巧。请刘嘉玲来证明企业的“清白”是一个败笔。在一个技术问题和广告虚假宣传文体而引发的信任危机中, 明星是完全缺乏公信力的。消费者也会自然地认为广告明星是因为利益关系支持该品牌。 (3) 宝洁公司缺乏与公众, 特别是媒体进行及时的沟通。由于对事件后果的严重性估计不足, 在危机爆发的24小时内, 宝洁并没有太多反应。对众多媒体的关心也只是回复几页传真声明了事, 缺乏有效的媒体沟通。在对事件性质的判断、内部机构的协调、权威技术支持等诸多方面都显得非常迟钝。 (4) 缺乏对消费者的关爱, 对社会的责任感。相对于宝洁在“烧碱事件”中的失望表现, 同年的高露洁集团在遭遇致癌危机时的种种举措却从另外一个方面向我们展示了一个高素质企业在危机公关工作中应具有的积极态度和迅捷高效的处理机制。

2005年4月17日, 国内有媒体报道“高露洁牙膏可能含致癌成分”。随着这则新闻在国内的扩散, 高露洁在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。国内主要城市的各大卖场, 有一部分期待国家有关部门最后给出确切的检测结果, 而有一些超市已经开始将所涉及的高露洁产品撤下货架。国内媒体的报道大多源自英国《旗帜晚报》4月15日的一篇报道, 但该报道只是转述一种研究的过程或者可能, 并没有下结论。4月18日广州高露洁棕榄公司法律及政府事务部向各大媒体发了一份声明, 表达高露洁牙膏是安全的, 媒体传播理解有误。4月27日, 高露洁棕榄公司在北京向中国消费者重申了高露洁全效牙膏的安全性, 但该新闻发布会缺乏卫生部和国家质检总局这样的权威机构出席。接下来, 高露洁在央视等各媒体陆续强势推出关于牙膏100%安全的广告, 以正视听。

面对国内各大媒体的质疑, 广州高露洁棕榄有限公司筑起了铜墙铁壁。不管什么问题, 各媒体记者得到的都是一样的、统一的标准答案:“高露洁全效牙膏已经由全球相关权威机构审查与批准, 其中包括美国食品与药品管理局、英国药品及健康管理法规署以及多家政府管理机构。在世界各地, 没有任何政府的有关机构要求回收高露洁全效牙膏。”

三、对危机公关工作的几点建议

针对企业可能遇到的种种公关危机, 企业要特别注意危机的管理与化解。企业应清楚如何给关心此危机事件的相关者一个合理的解释, 即危机产生的问题到底出在哪, 目前造成什么样的损失或伤害, 企业都采取了什么样的措施, 下一步还将怎么做的问题。

危机公关的目的是通过公关手段使企业危机对企业的负面影响降到最低限度。企业在危机公关中应注意以下几点:

1. 临危不乱。

危机的特点之一是潜伏性和意外性。企业面对突如其来的危机, 应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质, 乱则无法有效地公关统筹。企业要牢牢抓住危机实质, 是因为政策错误还是新闻媒介误导, 抑或是产品本身质量缺陷, 迅速制定目标明确的危机处理方案, 争取在短时间内控制局面。

2. 反应快捷, 处理及时。

危机具有危害性, 甚至是灾难性, 如果不能及时控制, 将可能影响到企业的生存死亡, 就会“千里之堤, 溃于蚁穴”。危机发生后, 企业一方面应以最快速度派出得力人员, 调查事故起因, 安抚受害者, 尽力缩小事态范围;另一方面应主动与政府部门和新闻媒介, 尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系, 说明事实真相, 尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果“SK-II”在“烧碱事件”发生后迅速安抚受害人, 主动公布事实真相, 取得公众谅解, 恐怕也不会落到“陪了夫人又折兵”的尴尬地步了。

3. 主动性是危机公关的总原则。

危机发生后, 企业要主动慰问受害者, 查明事故, 向公众公开事实真相, 而一切归根到底都要求企业具有主动负责的精神。顾客就是上帝, 失去了顾客, 企业的存在就没有任何意义。顾客利益受损之后, 企业应以最大的主动性负起责任, 而不可与顾客纠缠于责任的划分, 计较于双方责任的大小, 这样只会加深双方的矛盾和分歧, 导致顾客和社会舆论的反感和抵制。对于顾客的投诉, 企业既不能麻木不仁、漠然处之, 也不能极力辩解、推脱责任, 甚至采取粗暴的对抗态度, 任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。企业有权依法保护自己的利益, 但贸然诉诸法律, 对企业形象有百害而无一利, 很可能会“捡了芝麻, 丢了西瓜”, “赢了官司, 失了民心”。

4. 坚持“以诚相待”的信条, 败中取胜。

真诚必须是危机公关的绝对前提, “以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评, 企业应开诚布公地说明事件原因, 诚恳地接受批评, 采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略, 强硬的态度只能导致公众对抗的升级。

5. 加强与用户、媒体和公众、员工以及政府主管部门的沟通。

遭遇危机时, 企业应该对相关各方面进行敞开的沟通, 不护短、不遮丑, 通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音, 只有这样才能避免更多的猜测和不信任, 才能获得媒体进而获得公众和主管部门的了解和理解。

想要探讨如何避免危机, 要阐述的理论太多, 企业要做的事情也太多了。但坚持对顾客, 对公众负责的态度。在平时加强企业的管理, 建立企业的危机预警体系, 做到管理危机的主动性, 这样危机来临的时候, 平时的有备无患才变得更加有效, 才不至于一失足成千古恨。

摘要：危机公关能为公关工作赢得美誉, 但同时它也是公关工作中最难以掌控和把握的。企业遭遇公关危机时的处理方式可能会带来截然不同的两种结果。总结近年来国内外企业在处理公关危机时的种种措施与行为, 简单阐述企业在面对公关危机时应具备的基本态度和方法。

关键词：危机管理,危机公关,企业

参考文献

[1]菲利普.科特勒.市场营销学[M].北京:清华大学出版社, 2001:4.

[2]吴世经.市场营销学[M].成都:西南财经大学出版社, 2002:2.

[3]徐晓黎.管理学原理[M].重庆:重庆大学出版社, 2003:1.

[4]沈闻涧“.创维黄宏生事件”危机公关剖析[EB/OL].华夏营销网, 2005-01-12.

蒙牛企业危机公关案例浅析 篇3

危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响，并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。

众所周知，蒙牛的崛起，源于蒙牛集团老总牛根生坚持不懈永不放弃的精神，但是只有这种精神还是不够的，所以，他更是在经营企业如何解决临时的危机方面下足了功夫。任何企业在发展中都不可轻视危机，2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。2003年9月至2004年1月，竞争对手对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，缓解蒙牛拖延其上市时间；弱化央视2004年度蒙牛的宣传声音，及削减牛根生的社会形象；营造2004年对手企业良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛面对竞争对手的攻击，采取了非常有力的措施：

一、公共关系必须以事实为依据

查清事实，是解决问题的关键。公共关系必须以事实为依据。蒙牛经过顽强抗争，2004年于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，竞争对手执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北、广东、武汉、长沙、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后蒙牛连续奋战通过各种渠道取得了诽谤证据，所有恐吓分子全部落网，用事实为企业危机得到了全面化解。

二、速度第一及时公关原则

大多危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒体和公众的关注。这就需要迅速研究对策，做出反应，蒙牛在第一时间内通过新闻媒体进行声明，保持与公众的及时沟通，使新闻媒体和公众了解危机真相，减少危机的损失。危机发生后，首先控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，迅速与上游供应商、核心媒体、核心经销商、顾客领袖沟通到位。公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力地保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。这就需要迅速研究对策，蒙牛在危机发生时，能及时做出反应，使新闻媒体和公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。这就是真正掌握了公共关系的原则，做到与公众及时沟通所能做到的，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。

三、权威证实的原则

蒙牛按照法律程序，在发现问题的第一时间向公安局报案，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。把自己所做所想，积极坦诚地与公众说明，对此事件制定统一的说辞。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机，及时阻止了向全国范围进一步的蔓延和扩散。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障。

四、权威证实的原则

深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。极力争取政府权威主管部门、独立的专家机构、权威媒体及消费者代表的支持，不去自己徒劳的解释或者自吹自擂。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。 危机管理成功与否的一个关键，在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，必须在危机发生之前，做好充分的应变准备，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫的应对突然的剧变。

五、勇于承担责任的原则

蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发生的潜在原因；列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列；成立危机处理小组，成员包括公司内部以及顾问公司的人员，分配好职责和任务，每个人都适时扮演适当的角色。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出最适当的讯息，为企业尽快扭转危机走出困境。

正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。

会展危机公关处理案例 篇4

--2003年非典期间上海车展危机公关处理

课程名称：会展危机管理 任课教师：成英文

西安外国语大学旅游学院会展经济与管理12级王进利 1206050103 [2015.5.20]

会展业的突发事件案例:

上海车展遇非典

突发事件管理是一种应急性的公共关系，是立足于应付企业突发危机。当意外事件发生时，企业陷于困境，便可以通过有计划的专业危机处理系统将危机的损失降到最低，同时还能利用危机带来的反弹机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象。越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力，危机管理做得好，往往可以使危机变为商机，公众将会对企业有更深的了解、更大的认同，优秀的企业也因此脱颖而出。因此，在危机面前，发现、培育进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机管理，是全方位的，是系统的，是为企业更长远发展而进行的战略思考，而不是就事论事，仅仅针对于某一次的单一危机。

2003年上海国际车展因SARS肆虐而提前闭幕，所以本届车展颇受关注。其主办方上海国际展览公司在车展危机处理过程中获得了不少有益的经验。以下，就以此为案例，分析展览公司该如何处理突发事件。

1．上海车展的危机处理

2003年4月20日至4月24日在上海新国际博览中心隆重举行的“第十届上海国际汽车工业展览会”吸引了来自23个国家和地区的730家厂商参展，展出面积81000平方米，观众达到15万人次，中外媒体576家，记者3000多名。海内外媒体对上海车展投入了极大的热情，参与报道的记者人数之多，范围之广，关注程度之高也创下历届之最。主办方首次将开幕前一天设为媒体日，并首次建立起大型新闻中心。(建立与公众的高度统一的信息交流平台)

车展主办方——上海国际展览公司(以下简称国展)在SARS疫情压力之下开始了一场没有硝烟的战争。根据市政府防治SARS的有关精神，主办单位专门成立了防范工作领导小组，在浦东卫生疾病防治控制中心的指导下，展览会期间采取了大量预防措施，如在现场设立医学观察站，加强展馆通风及消毒，控制观众流量，减少大型活动等。由于SARS疫情的严峻，上海市政府和外经贸委决定将本次车展展期由8天缩短至5天。因此，国展人员在耐心细致地做好参展商和观众工作后，面对众多媒体进行了广泛沟通及咨询发放。最终，使得本次车展获得了意想不到的成功，同时为国际展览公司赢得了声誉。在上海国际汽车展举办期间遇到SARS危机，导致提前闭幕，确实留下一些遗憾。但是，“危机”是“危”与“机”的组合，一方面代表着危险的境界，另一方面也意味着大量的机会。

从积极的方面看，这为上海市贸促会、上海市国际展览有限公司提供了一个正确处理危机，顺利过渡危机的实战机会。这也是可遇不可求的。

从危机管理的角度看，我们不能完全排除危机的发生，只是尽量减低其可能性而已。即使有更完整和良好的风险管理意识及技巧，危机一样有可能发生。所以，对于危机的面对及处理，不应只侧重危机前的防备，亦应同时顾及危机中与危机后的管理。危机发生后，负责单位必须迅速防止危机的扩散及蔓延；做出适当的反应与策略，尽快收拾局面，使公司得以继续和维持正常运作。简单而言，危机后的风险管理可归纳为即时反应及善后策略两大类。

国展公司之所以能打赢这场战役，和他们在SARS危机处理5个阶段强烈的风险意识和详细的工作部署分不开。他们把即时反应及善后策略有效地融入到了这5个阶段中。

(1)危机界定阶段。这是危机处理的前提，危机的界定必须清楚明确。车展开幕前3个月，国展就开始启动了全面准备和临战的准备工作。当时有两大因素可能会影响展览会：一是伊拉克战争，二是SARS。国展随时关注国际国内形势的变化，及时掌握信息。到3月底，排除了伊拉克战争的影响，但SARS的问题越来越突出，明显地表现了其无法预料，无法控制的特征。

(2)风险评估阶段。危机到底会造成什么后果和影响，必须分析到位，估计准确。这是危机处理的基础。车展是一个带有明显公众参与和接触的活动，是SARS最容易扩散的渠道。如果控制不住的话，对车展会带来极为严重的后果。作为主办单位，将无法面对参展商、观众及几千名为车展服务的工作人员。就是因为国展全体上下都有这种清醒而充分的认识，因此在以后的行动中都能齐心协力、步调一致。

(3)方案部署阶段。这是危机处理的关键，方案部署必须全面及时。当危机发生时，每一家公司都必须有一套完善的应变计划。公司内涉及的部门均需要参与应变。它包括正常展出方案和紧急情况提前闭幕的方案。

(4)执行方案阶段。这是危机处理的根本，执行方案必须严格细致，有条不紊。

(5)善后处理阶段。这是危机处理的保证，善后处理必须有理、有利、争取共赢。善后处理主要针对部分提出赔偿要求的展商。对他们要认真做好解释工作，做到晓之以理、申明大义。

2．案例启示

会展业该如何面对突发危机，如何进行有效的危机管理，车展的案例确实给中国各会展企业带来很多宝贵的经验。分析如下：

第一，快速反应，信息公开。综观车展期间，SARS疫情的形势瞬息万变。主办单位反应必须迅速、快捷，处理必须及时、正确。危机处理中，很重要的就是广泛沟通，保持信息的公开度、透明度和准确度。我们不难见到，无论在危机前、危机中及危机后期，有关公司对内对外均要做出大量沟通及资料发放。上述行动可以避免外界做出无谓的猜测并影响内部员工的土气及情绪。因此，公司需要以最短时间将发生的事情立即向公众解释。肯定的是，在危机发生后采取正面的态度，可以使公司在一个有利的位置上控制其消息的传播。另一方面，发言人所扮演的角色极为重要，因为怎样发布信息及与大众沟通往往比信息本身的意义更为重要。其要点在于，必须令外界相信及知道公司处理危机的方针及手法，从而建立公众对公司的信心。

第二，正确处理与展商、媒体、观众的关系。首先要从大局出发，讲清道理。必须清楚地意识到，在SARS面前，展商、媒体、观众的健康安全是第一位的，我们的一切工作必须要从维护公众利益这个角度出发。二是要学会换位思考，从多角度来考虑问题。危机来临时，要考虑自己若是展商、媒体和观众会怎么办?这样，才能制定出人性化的有效措施。

第三，善后策略完善有效。善后策略主要针对危机后所遗留下来的问题，以及对整体危机处理做评估与检讨。事后评估的牵连层面非常广泛，不只评估危机处理表现的好与坏，更重要的是寻求更佳的解决方法以便日后得以应付同类危机。其实，在评估项目中应包括：(1)公司怎样处理危机，即评估危机管理之表现。(2)受危机打击后的评估，这属于危机后所导致的结果。(3)评估传媒的影响以及有关的沟通。(4)评估从有关损失所带来的影响，并对其受害人及有关单位做出补偿的方案。(5)最后，不可缺少的是评估有关危机会否再出现的可能性。

面对突发事件，会展业表现出来更多的是无奈，尤其是组展单位受到的冲击最大。实际上，对于国内会展业来说还反映出的一个大的问题就是行业的专业硏究机构匮乏，没有专业机构来研究会展业该怎样来应对突发事件的影响和应对策略的问题。根据调研，目前在会展业界主要提出两种会展业危机管理方法：一是核心业务法，二是大力发展网络展览。

核心业务法是指应对危机、降低损失的办法就是围绕核心业务开展工作，在前期投入为沉没成本的事实面前，面对不可抗力，组展单位要做的工作就是放弃现在的展会举办业务，要么延期，要么取消来“止损”，集中精力围绕如何开拓新的展会做文章。明了当前的核心业务之后，相信组展单位在如何应用突发危机应对模型来制定本企业的应对计划并执行的问题上变得游刃有余。

发展网络展览，我们要重新审视网络展览存在的必要性和强大的生命力。因此，大力发展中国的网络会展事业，来降低因类似的事件给会展行业和市场带来巨大冲击是一种非常可行的应对措施。“网络展览”以原有的电子商务运营商的“概念展览”模式通过数年来的艰难历程，已逐步清晰起来，它将与传统展览齐头并进，以其特殊的资源整合方式得以强大与发展。同时，“网络展览”绝非仅是网络运营商提供的系统解决方案，它的培育、发展和壮大将集合我国政府、理论界及专业人士的智慧，形成合力推动我国会展业水平的全面提高

我的感悟：纵观03年上海车展的运营管理方式，体现出危机管理与控制的好几个方面，通过对上海车展的危机处理的观察，体会到了上海车展的细致，毕竟非典期间全国都处于戒严状态，能成功顺利的举办也是很不错的，就像文章中说的那样，危机，虽然有危，但也有机，那就是机遇，案例中03年非典期间上海车展采取了大量预防措施，如在现场设立医学观察站，加强展馆通风及消毒，控制观众流量，减少大型活动等，都是有效地防治措施，来保障展会的正常进行。

一、从03年非典期间上海车展我学到首先要制定详细的策划，只有细致入微的提前策划，才不会在展会活动中出现无法处理的现象，保障一个展会的顺利进行，离不开合理的提前策划方案，尤其是危机处理策划方案。

二、从03年非典期间上海车展我学到展览期间的管控职能，场务管理与现场控制也是很重要的一个环节，非典是一个社会大环境，也是考验展览期间展务组的能力的时候，非典期间上海车展积极的与政府协调，应对紧急情况，不仅如此，假若没有非典，平时的时候也是要注重场务控制，防范和应对展览会议期间的突发情况，这样展览会议期间的棘手问题才能有效的解决

三、案例让我们认识到必须具体问题具体对待，根据现场实际情况，切实应对，提前部署，个人认为一个好的展览不一定是完美无瑕的，但肯定是能迅速有效而又令人满意的处理突发问题的。

企业危机公关处理案例范文 篇5

案例背景：

近年来，以引进大型二甲苯化工项目（后简称为“PX”项目）而引发的公共危机事件屡次在国内发生。如厦门“PX”事件，6月1日群众集体和平“散步”，抗议“PX”项目在厦门落户；2011年8月14日大连市民自发组织到位于人民广场的市政府进行示威集会，随后展开游行。2012年10月22日，宁波镇海湾塘等村数百名村民，以该市一化工企业(PX项目)距离村庄太近为由，到区政府集体上访，并围堵了城区一交通路口，造成群体性事件。现在我就以PX系类事件对其中政府公共危机应对策略进行若干简单分析。

案例分析：

1、各方广泛参与呼唤制度平台依然欠缺

各方PX事件中，政府在信息讨论上主要采取被动策略，很少主动与群众交流。大连PX事件以及宁波镇海事件，都出现了暴力行为的报道。信息不公开透明，导致后续的事件中暴力冲突的隐患日剧突出。这对公共危机事件的处理是极为不利的。2.经济发展和地方民意的博弈日渐突出

PX事件的发生地，都是在中国经济相对而言非常发达的地区。这就说明公众们利益诉求已经从吃饭问题更多地走向了公平公正、知情权、参与权等各种新层次上的问题。这个时候政府仍然只遵循“经济发展第一位”的思路，必然导致与民意的冲突，使得本来可以进一步推动区域经济发展的大好机会演变成公共危机事件。3.政府对各种新型媒体和传播方式应对不足

世界企业危机公关案例 篇6

危机公关, 危机管理, 世界企业家

危机公关，指的是由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或者品牌带来的危机，企业针对危机采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象等，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。

《世界企业家》杂志(bossline.com)认为，危机公关又称危机管理，它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响，造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理，并使其转危为安的一整套工作过程。危机公关的特点是： 意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损

失。

如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。《世界企业家》杂志(bossline.com)认为，公关的最高境界无疑是：行云流水、任意所至。但是如此的挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。《世界企业家》杂志编制了2008年10大危机公关案例(上半年)

NO.1 家乐福”抵制门”

事件回顾：

4月7日，北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到”****”分子的破坏，网友遂发起抵制法国企业的号召。之后有消息称，由于路易威登-莫特轩尼诗集团(LVMH)涉嫌曾予以”****”资金支持，而该集团刚刚成为家乐福的最大股东。家乐福一时间成为千夫所指，遭到网友的广泛抵制。

随后，法国家乐福集团总裁迪朗22日在接受中国媒体联合采访时表示，家乐福不愿在政治中扮演任何角色。迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。同时，还有消息传出，家乐福要在”5.1″期间展开降价促销活动。事态被进一步扩大，最终演变为中法政府的对话。记者注意到：在本文截稿时，正值5.12大地震，家乐福国际基金会当晚宣布，向中国受灾地区捐赠人民币200万元。当然他们也在新闻稿中注明了曾在今年1月中国南方遭受灾害时捐赠人民币200万元，由此表示家乐福的捐赠并不是针对危

机的公关行为。专家点评：

一、符合承担责任原则：4月16日发出第一份声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度。

二、符合真诚沟通原则：4月21日，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉。

三、违背速度第一原则：早在3月27日互联网中就传出了抵制法企的声音，到4月12日这个消息已通过手机、MSN、QQ大范围传播。家乐福

第一份声明直到4天以后才在网站上登出。

四、符合系统运行原则：积极和媒体沟通；促使中国商务部及法国相关政府部门行动起来；果断取消了五一的促销计划。

五、符合权威证实原则：在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持。

NO.2 东航”返航门”

事件回顾：

3月31日，东航云南分公司18架航班”集体返航”，千余名旅客滞留机场，官方表示是由于天气原因所致。4月2日，有消息称，”返航”是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航是天气原因所致。4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。4月5日，东航称调查返航原因，如证实人为因素将依法严处。4月6日，东航就”返航”事件道歉，并仍坚持是因为天气原因。中国民航局派出工作组开始调查该事件。4月7日，东航承认”返航”事件存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。4月16日，民航局就东航”返航事件”作出处罚决定。民航西南地区管理局要把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局，当时尚未确定具体哪一航线停航，直到4月22日才对外公布，停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、中甸等6

个目的地城市约20个航班。

专家点评：

一、违背承担责任原则：东航”返航”事件中，东航一开始就将返航原因归咎于”天气原因”。同时，为此事而被撤职的管理层也不涉及高层

人员。

二、违背真诚沟通原则：首先是自以为得意地划定出一个”补偿标准最高400元／人”的额度。同时又传出返航班机上QAR数据一起离奇丢失的消息，而且最终并没有管理层对此事负责。

三、符合速度第一原则：东航在第一时间发布了”天气原因说”。可惜，谎言永远成不了真理。

四、违背系统运行原则：东航除了否认外，没有采取其他任何有效的措施。

五、违背权威证实原则：作为民航的管理部门，民航局的调查，揭穿了东航的谎言。

NO.3 分众”短信门”

事件回顾：

央视在”3.15″晚会上突然曝光分众无线是国内最大的垃圾短信制造者。由此国内大众对分众无线的谴责声此起彼伏。3月16日，央视《新闻联播》针对此事做了一个后续报道，分众传媒的一位女性副总裁矢口否认。3月17日，分众股价大幅下跌26.59%。

3月18日，分众和江南春分别向媒体和投资者发布了声明。江南春表示，分众个别业务部门及其收购的一些下属公司在去年承接了大量的商业广告，投放给了未经定制或许可的用户，分众表示歉意。第二天，分众发布了其2007年第四季度财报。

根据财报，分众第四季度来自于分众传媒无线的广告营收1600万美元，手机无线广告收入占到总广告收入的9.2%。同一天，江南春表示将在未来一周内，亲自督促”深查分众无线各下属公司及其员工是否拥有其他非正常途径取得的用户信息”。但是江南春坚称，分众的客户资源来自正规渠道和网络，且认为”分众无线未经许可发出的短信至多也不会超过市场的2%”。

专家点评：

树大必然招风，分众早晚都会有被盯上的这一天。此外，当越来越多的这类那类屏幕或看板都叫做所谓”媒体”的时候，它已经越来越陷入老百姓的抵制和厌烦之中。再加上数亿用户每天频繁接到大量垃圾短信或是诈骗短信，于是乎”气不打一处来”，现在终于逮住了分众这个”大

牌贼首”，当然就要”人人喊打”了。

不过，江南春的反应还是很快的，他首先积极认错，然后马上去亲手督办，这都能为他的分众挽回一部分形象，速度、诚恳、深度说明等都为他添分不少。我曾经在点评王石捐款门事件时说过，中国人对认错态度的关注往往更胜于改错本身。所以，分众短信门事件也就很快过去了。

NO.4平安高管”年薪门”

事件回顾：

事件原是由有关交强险暴力的争论引发的。3月17日，中国平安公布年报显示，平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000 万元。1055位车主联名向保监会递交了一份请求，质疑交强险过多地分摊了保险公司的经营成本，并请求保监会进行调查。

随后，平安集团针对此事作出回应：相关财务报告均经过国际会计师事务所审计确认，并且严格按照保监会的相关规定核算。从业务构成来看，交强险在平安产险业务中只占很小的比重。平安集团还表示，2007年高管的基本工资同比并没有增长，其薪酬的增长主要来自奖金，而奖金主要有两个来源：一是与H股股价挂钩的长期奖励计划(虚拟期权)的兑现；二是与2007年业绩挂钩的绩效奖金。

虽然表面上看来，平安公司的解释足以解答车主的质疑。但是中国股市跌至3000点，而中国平安的1600亿巨额融资自然会被大众抨击。由此平安高管4000至6000万元的薪酬成为股民和公众热议的话题，并成为进一步质疑中国平安的事件。

专家点评：

交强险本来是出自一个善良的初衷，但在未强制推行的时候只需七百多，却不料强制之后就变成了一千多，但保险公司赔付的最高限额仍然是5万元。后来耐不住广大车主的呼声和保监会的干预，在一定程度上提升了赔付金额，同时降低了保费。因此，如果说平安保险高管的天价年薪与亿万车主每年多缴的300多元无关，那么这无疑是违心的自我掩饰说法。肉再烂也都在锅里，并且还只是在保险公司自己的锅里，而不会落在车主的锅里。所谓年薪高是因为绩效奖励高而不是底薪高，这些其实都是很可笑的避重就轻之举。广大车主尽管表面上不再追究，但平安保险下跌的股价则说明他们的危机处理并没有解决实际问题。

NO.5 可口可乐”广告门”

事件回顾：

在西藏”打、砸、抢”事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以”梦想成真”(Make It Real)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，”Make It Real”则代表”实现**自由”。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。

可口可乐发布的声明称，该广告是2003年德国推出的一组主题为”Make It Real”(中文为”勇于尝试”)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。但网友认为，即使可口可乐的广告

是”被误解”的，不良反应却已经形成。企业为了迎合某一地区的消费者，而伤害另一个地区的消费者，这是营销策略的失败。同时有网友质疑，按照可口可乐营销主题的节奏，2003年的广告活动不可能一直延续到2008年。

专家点评：

根据卓跃咨询的研究，越知名的公司其面临的危机风险就会越大，哪怕极为细小的一个环节没有考虑周全，都有可能被无限放大并快速传

播，形成危机冲击波。

这次可口可乐与僧侣的广告，从本质上应该不会暗指中国××事件，但很容易让人产生联想，再加之德国政府与**关系暧昧，而广告又在德国，可口可乐更容易被联想到支持**。因此，在信息极度发达的”地球村时代”，可口可乐应该有这种危机的预见和预防能力，主动地撤下该广告以避免产生误解。好在可口可乐反应很快，在一定程度上控制了危机的进一步蔓延，这也是危机管理很重要的一个要素。

NO.6 娃哈哈”偷税门”

事件回顾：

2007年8月，一名自称”税务研究爱好者”的人举报，娃哈哈公司董事长宗庆后隐瞒巨额境内外收入未如实申报个人所得税，涉嫌偷漏

税数额高达近3亿元之巨。

自偷漏税事件曝光以来，宗庆后本人并没有直面媒体回答这些疑问。4月17日，和君创业总裁、娃哈哈工会顾问李肃表示，完全是”达

能设的陷阱”。李肃说：”达能每次支付（工资、奖金等）时，都差了一块没有给宗庆后，然后秦鹏(达能中国区总裁)告诉宗庆后，已在新加 坡帮他完税了。这导致宗庆后长期认为，每一笔都帮他上税了。”按照李肃的说法，当时达能娃哈哈合作还处于蜜月期，双方这么口头一约定，宗庆后没缴税很正常。后来双方矛盾公之于众之后，宗庆后在一封公开信中称，自己是最廉价的CEO，收入只有3000欧元的月薪、10万欧元的补贴，外加合资公司年利润1%的奖金。而达能则提出要成立逃税调查组，并放话要告宗庆后三宗罪：国有资产流失、商业贿赂和偷逃

个人所得税，让宗庆后”在诉讼中度过余生”。

专家点评：

宗庆后及其娃哈哈与达能的纠纷具有极强的代表性，对中外方公司都是一场危机。在整个危机中宗庆后一贯以弱者示人，即便是在本税案中，其代理人还依然认为”没缴税很正常”。如果说前期的合资”我们不懂”还可以原谅，甚至说可以试错，但到了今天还依然有这种意识，就只能从自身找原因了。

企业营销危机的处理 篇7

一、企业营销危机与处理原则

企业营销危机是由于企业所处的宏观、微观环境的突变或营销管理的异常, 使企业产品销售或服务陷入极端窘困的状态。这种状态源于某些不确定性, 既可能是当时不确定的环境和信息, 也可能是将来不确定的发展趋势。研究营销危机就是使企业能够趋利避害, 将损害降到最低, 并把握机遇使企业持续发展。营销危机一旦发生, 会很快引起社会各界的关注。因此, 企业要迅速采取措施, 减少危机的损失。那么, 企业遇到危机时, 应该有处理危机的基本原则:

1. 快速反应原则。

即企业能够迅速找出危机发生的原因, 对危机情况迅速调查, 及时分析和预测危机发展趋势;观察发现危机前兆, 分析预计危机情境。

2. 主动处理原则。

即企业面对营销危机应主动处理, 组织人员或委托独立的权威机构 (如消协、技监、媒体等) 调查事件, 彻底弄清事件原委, 以便企业采取针对性的措施解决危机。

3. 积极沟通原则。

即危机发生后, 企业必须采取真诚、坦率的态度, 向社会公众、消费者和媒体客观地说明事件的原委。企业拒绝承认事件的发生和公布调查真相, 无视公众言论、或暗中行事的“鸵鸟政策”, 将会损害企业形象。

4. 人道主义原则。

即危机处理中, 不推卸责任, 勇于承担责任。危机在不少情况下会带来生命财产损失, 而舆论界对造成危及人的生命的事故或事件尤为重视, 甚至加以渲染。因此, 危机造成损失时, 应优先考虑公众的利益, 凡有人员伤亡时, 应主动采取救治和赔偿措施。

5. 及时总结原则。

即企业要认真总结、反思危机状态下企业营销活动的经验与教训, 把成功有效的危机决策方法, 转化为企业正常的营销管理规范, 将危机营销中出现的现象或数据收集整理, 组成营销危机预警中的监测工具, 以加强对危机的预见力和应变力。

二、企业营销危机的处理策略

当危机事件发生时, 企业要在以上原则的指导下, 采取相应的营销措施, 以最大限度地减少危机给企业造成的不良影响。那么, 在危机发生时如何开展营销活动?

1. 诚信策略——树立企业信誉。

企业面对营销危机要采取果敢、正确的措施, 先表达解决问题的诚意, 以诚恳的态度面对公众。在危机中要保持清醒的头脑和长远的眼光, 要着眼于整个市场和公司的整体形象, 不要拘泥于眼前的名利得失。

2. 转移性策略——重塑新品牌。

营销环境变化或企业市场定位失误, 企业产品遭受威胁甚至品牌形象严重受损时, 可考虑实施转移性策略, 重新塑造新品牌。通过产品用途转移, 寻找产品的新用途, 转移或扩大产品功能为顾客提供新产品;通过市场转移, 市场重新定位使产品转入一个安全领域;通过资源转移, 将企业的资源转移到生产其他行业或部门。

3. 缩减性策略——集中优势重拳出击。

企业陷入营销危机时, 要考虑企业抵御危机的能力, 在某些领域缩减企业的营销范围和规模, 尽可能保存实力, 全力维持能继续盈利的产品项目, 逐渐积累资本, 以期度过难关, 东山再起。这样既可以避免不必要的财力、物力、人力的过多损失, 也可以通过收缩后的资源调整配置, 使企业更快进入新的具有竞争力的领域。

4. 公关策略——沟通化解危机。

一般来说, 企业发生营销危机时, 从发生到消除要经历三个阶段, 在每个阶段要实施不同的策略:

一是危机的准备期。危机出现时, 企业要在最短时间内挑选最合适的人, 建立有效的营销危机小组, 对危机发生和蔓延进行监控, 做好危机发生后的沟通工作, 争取新闻界的理解与合作, 这是妥善处理危机的关键。首先, 应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 以及电话、网络等形式向社会准确告知危机发生的具体情况、公司目前和未来的应对措施等内容;其次, 统一信息传播的口径, 对技术性、专业性较强的问题, 使用准确的语言, 以避免出现猜忌和流言;再次, 设立2 4小时开通的危机处理信息中心, 随时接受媒体和公众的访问;最后, 要慎重选择新闻发言人。发言人可以安排总经理或厂长等主要负责人担任, 但如果危机涉及技术问题, 就由分管技术的负责人回答技术问题。而当危机涉及法律问题时, 法律顾问就是最好的发言人。

二是危机的处理期。首先, 面对危机事件, 企业要勇于承担责任, 以消费者的利益为第一, 以积极坦诚的态度去赢得时间, 争取消费者谅解, 创造营销危机的良好气氛。而不应试图掩盖事件, 或处理问题时千方百计为自己开脱责任。其次, 通过媒体平息、化解危机。许多企业在危机发生后, 不善于处理与媒体的关系, 其结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性报导, 使公司在营销危机中处于被动与不利状态。相反, 如果企业能向媒体真实、客观、及时地提供其所需的信息, 则可通过他们报道事情的真相, 掌握报道的主动权。这样, 既可控制危机, 又可为企业树立坦率的形象, 并借助媒体帮助公司进行相应的营销活动。

三是危机的恢复期。危机事件中企业遭受的硬损失只是一小部分而重大损失在于企业形象及与消费者和其他公众的良好关系的破坏。因此, 对营销危机造成的不良影响, 一定要立足长远, 及时采取科学的公关措施, 尽快恢复企业或品牌形象, 主动恢复消费者、社会、政府对企业的信任。

5. 创新策略——让企业重焕生机。

企业危机营销的创新策略有:一是挖掘产品的新卖点。当技术与产品的落后导致营销危机时, 企业应尽快销售存货, 避免现有产品的大量积压。同时应研究企业现有产品, 以期发现潜在的卖点, 如新功能、新用法、新包装等, 加大营销力度, 扩大销量。二是细分现有产品市场。企业推出新产品时, 可对产品市场重新细分, 并在新的细分市场上加强营销。三是改进市场销售方式。如果短时间内开发产品新卖点和重新细分市场难以完成, 可针对产品市场的销售情况, 通过改变产品外观、附加新功能、新用途等, 采取改进销售方式的策略。

综上所述, 企业在面临危机时, 企业的举动会受到社会各界的关注, 企业可以借助危机事件进行营销, 使危机尽可能的转化为企业的契机, 使企业能在短时间内迅速提升知名度与美誉度, 为企业创造新的机会。

摘要：本文探究了营销危机的处理原则, 提出了有效的处理方法, 以帮助企业更加游刃有余地应付各种危机。

关键词：营销危机,处理策略

参考文献

[1]王德胜:企业营销危机分析与对策研究[J].中国流通经济, 2008 (1)

[2]尹瑶宗:浅谈危机营销中的事件营销[J].财经界, 2007 (9)

企业危机案例 篇8

事件主角：双汇食品

发生时间：2011年3月

所属行业：肉类加工行业

危机类型：诚信危机

一．危机的来龙去脉

央视3•15特别节目《“健美猪”真相》的报道，将我国最大肉制品加工企业双汇集团卷入“瘦肉精”漩涡之中。报道声称，河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇。因为卷入“瘦肉精”丑闻，目前处于风暴眼中的济源双汇公司已于3月16日停产整顿。瘦肉精”事件始末

3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下公司。

3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。

3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品。

3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。

3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。

3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。

3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

双汇产品已经在一些城市的超市大规模撤柜，并开展一系列补救措施，然而品

牌信誉度却难以挽回，双汇产品在全国遭遇销量前所未有的“滑铁卢”。

二．面对危机企业的做法

3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。

3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。

3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

三．案例分析：

尽管双汇已经进行了一系列的危机公关，应对舆论的态度和积极性比起当年的三鹿有了很大的进步，也更为主动地进行一些与公众沟通的动作，但很显然，社会的舆论普遍还是没有得到缓解。

双汇“万人道歉”，存在多处败笔，双汇道歉根本就不需要特别去策划包装，而是需要搞清楚消费者需要什么，按民意期待策划，而不是以高喊“万岁”的方式戏弄民意。出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关危机公关异化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。

其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？

其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。

其四，本来，道歉大会的败笔之后，双汇公关公司还可以调整思路、做法，亡羊补牢，可是，双汇公关公司却昏招迭出，败笔不断，极不专业不说，简直是跟双汇有仇，非要把双汇阉割或者彻底毁掉。

四．我来处理危机的做法

我认为在危机发生后，双汇不应该自已整天拿着高音喇叭为自己辩解，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的权威评估检测机构进行检查，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。

危机事件后，双汇需要做的绝不仅仅是向公众开诚布公事件真相，更重要的是履行企业本身所承担的社会责任，重塑企业一个负责任、关注消费者权益和健康的正面形象，通过能彰显企业责任的实际行动去重新获得消费者的支持和信任。的确，只有以诚意应对危机，只有以尊重进行公关，受损的品牌才可能得到修复，对于遭遇危机的双汇来说，尊重消费者才是最好的公关。

知名企业危机管理案例分析 篇9

一、成功危机管理案例 ――美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆・博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

二、不完全成功危机管理案例 ――比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯・伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。

因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

三、完全不成功的危机管理案例 ――埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。* 发生了什么事； * 我们在做什么； * 对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯・洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理thldl.org.cn指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。埃克森・瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理案例计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机管理案例情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

从肯德基事件看企业的危机管理 2005年10月26日《广州日报》刊出这样一条新闻，主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“ 吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜惟独„天绿香‟有毒，呼吁广大市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。从危机管理上看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基，为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢！？ 现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程： 2005肯德基危机四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。就在同一天，肯德基迅速启动“天绿香” 危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙

蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅减少了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。

危机为何会频频出现？ 经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理案例产生的强大背景力量。

就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。

一、诚恳地与媒介和消费者沟通 公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。“雀巢事件”回放：雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3 + ”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。我们来看一下肯德基： “苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害

播下了种子。

二、迅速及时地做出反应 企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。“光明事件”回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。

让我们再来看一下肯德基： 迅速及时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要

一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。而在上海药品检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。

三、统一对外的宣传口径 中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。对于同一危机管理事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。“哈尔滨停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。面对危机管理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。