企业管理绩效评估的三大关键要素

企业管理绩效评估的三大关键要素（精选8篇）

企业管理绩效评估的三大关键要素 篇1

每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎!绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标!不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工?

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否?笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：

1、创造对话的机会;

2、绩效评估必须包含评估与指导的过程;

3、建立向上评估的机制。

成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考

真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。

通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：

1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

2、过去这段时间里，自己学到了什么?

3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

4、在工作上最有成就感的事情是什么?

5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情?

主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。

另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：

1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关?

2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足?如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因?

3、员工是否有某些缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展

在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判;在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展?因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通

绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题?笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：

1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作?

2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事?

除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

如何进行有效的绩效评估

如何执行绩效评估的流程?前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：

1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。

举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的!在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。

以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标?如何才能在组织内有比较好的发展?换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：

1、需要改进的问题;

2、工作内容的调整;

3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的几大主观偏见

在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。笔者根据多年的人力资源管理经验提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：

1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。

2.对比偏见：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?

3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气?我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如，刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。

企业管理绩效评估的三大关键要素 篇2

怎样才能将今天的40Gbit/s传输速率, 0.8bit/s/Hz的频谱效率提高到人们所希望的100Gbit/s传输速率和2bit/s/Hz的频谱效率, 并且克服光纤对于长距离传输100G高速信号带来的挑战呢?选择合适的信号调制方式和高性能的接收技术是关键。

100G调制首选PDM-QPSK

要将100G的信息流通过50GHz间隔的信道传输, 必须将频谱利用率从40G传输的0.8bit/Hz提高到2bit/Hz。要实现这个跨越, 选择合适的调制格式是关键。

简单地沿用10G和40G的幅度调制和两相位 (BPSK) 和四相位 (QPSK) 调制格式, 在100G速率下已无法实现在50GHz信道中的有效传送。因为即便使用QPSK其波特率也在50G, 有效带宽将超出50GHz, 将它放在50GHz信道内, 信号功率将损耗太大。必须考虑更高效率的调制方式。

为了维持合适的传输波特率, 100G传输每信元符号需要携带更多的比特信息 (如4比特/符号) , 如图1所示可以通过二条途径实现。

其一, 采用多相位调制和相位结合幅度调制的格式, 如8PSK和16QAM, 但随着这种调制复杂度的增加, 信元之间的最小欧氏距离减小, 能容忍的相位和幅度噪声也随之减小, 造成抗非线性容忍性变差, 因此无法满足长距离的传输需要, 而且系统设计和制作相对复杂。

其二, 利用光的正交偏振模的物理特性, 采用偏振模复用的办法, 将信息流分别调制在同一频率两个互相独立的偏振态上, 实现将波特率减半。

基于以上的考虑, 阿尔卡特朗讯最先选择了PDM-QPSK作为100G的调制格式, 既采用相对成熟的QPSK技术, 又通过偏振复用将波特率减半至25～28G, 实现2bit/Hz的几无损伤的传输。PDM-QPSK作为100G传输的优选调制格式, 得到了业界的广泛认可, 目前已被OIF列为标准。

相干光接收技术的优势

常用的光接收机采用差分接收方式, 将前后码元的相位差转化为幅度信号, 通过光电转换再将对应光功率转为幅度调制的电信号。在这个解调过程无法对经过长距离传输而引入的色度色散和偏振色散进行补偿, 补偿必须于解调前在光域内完成。

采用光学色散补偿DCM通常必须分段实施, 为了对每个波长做到精确补偿, 还需要使用可调谐的DCM, 设计复杂、实施困难;光学偏振色散补偿必须针对每一个信道波长实施, 代价大。这些都会造成对光域上大范围实施灵活路由、保护和恢复带来极大的不便, 从而阻碍大容量睿智弹性光网络的实现。扫除这一障碍的一个可行的办法是引入相干光接收, 配以高速的采样、模数转换和数字信号处理。

与普通差分光接收不同, 相干检测 (图2) 使用一个高稳定度的本地振荡激光器经过偏振分束与偏振分束后经过传输的输入光信号光进行混频, 90度混频器输出一个偏振态的两路信号 (I、Q) , 分别对应该偏振态光场的实部和虚部, 经过光电转换后, 再由ADC采样获得对应的数字电信号。两个偏振态共四路信号。这四路电信号完整地保留了光信号的偏振态、幅度和相位信息, 而不像普通的检测那样只保留光功率信息, 因此为在电域补偿光域所引入的色度和偏振色散创造了条件。

高速数字信号处理的作用

经过相干检测后得到的四路电信号完整重构了两个偏振态上光信号电磁场的实部和虚部, 或者说光场的幅度和相位, 使得在电域上采用先进的高速数字信号处理对光信号在传输过程中引入的损伤进行补偿成为了可能。

由于光频的微小差别造成在光纤中传输速率不同而引发的色度色散, 其频谱函数是确定可知的。现在可以通过设计一个与色度色散频谱函数相反的数字有限脉冲响应 (FIR) 滤波器, 让在光纤中传播速度快的频谱在通过FIR数字滤波器时相应地多一点延迟;而让传播速度慢的频谱相应地少一点延迟。这样通过FIR数字滤波器后, 所有信号的频谱在进行最终判决前在时间上又重新拉平, 也就是说色度色散得到了有效的补偿。

采用PDM-QPSK相干检测的100G传输系统可以大幅度消除光纤带来的传输损伤, 其PMD的容忍度可高达30ps, 色度色散的容忍度可达几万ps/nm。实验研究表明, PDM-QPSK调制和相干检测技术的100G传输系统, 可以支持1500km的传输距离, 同时在同一平台上, 100G和40G、10G信号可以邻道部署, 同时传送, 无需设置保护波带, 大大提高网络频谱的使用效率和配置灵活度, 为构建未来的弹性光网络奠定了基础。

企业高绩效管理的三大关键 篇3

从中国企业实践的经验来看，真的成功实施绩效管理的企业寥寥无几，甚至于有些带来一些负面的作用。尤其是从去年，美国金融危机影响到中国的金融危机，这个时候是不是有必要推行绩效管理呢？推行起来真的会很难，对我们来说工作是不是真的就没有意义了？在目前的环境下我们如何实施高效、安全的绩效管理，这是值得探讨的一个问题。事实上绩效管理本身就是一个非常复杂的系统工程，它和企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。

HR一定要拥有战略的思想，要掌握科学的理论知识，要学会灵活运用的能力，这是绩效管理体系推出成功最基本的成功内因。HR除了具备这三项条件之外，一定也离不开企业的内部环境。最主要有三个方面，第一是文化氛围，第二是系统的支持，第三是有效运用。

如果一个绩效管理体系想获得成功，必须有企业系统的支撑。因为HR是一个系统工程，它离不开企业大环境子系统的支持，如果没有其他部门帮助和配合，HR存在的意义就不大了。这里主要有两个系统，一个是人员系统，一个是管理系统。绩效管理项目的实施是企业管理手段和方法的重大改革，只有在我们公司最高层不断支持和帮助下这个绩效管理体系才能得到实施，我们自己才能有信心和条件协同各个部门沟通完成这个项目。因为我们大家都知道，只有高层才真正了解企业的目标和方向，才掌握公司最重要的各项资源，这是绩效管理成功的根本，如果我们把目标定错了，信息源缺乏了，我们员工执行力越强，我们这个项目与失败就走得更近了。

除了人员系统以外，更重要的是必须建立一个非常好的管理系统。一个是岗位职责，这个本来是我们自己的职责，第二个是企业内部的SOP体系，如果一个绩效管理体系真正要获得成功是离不开公司整体的管理数据的支持。

因为我们都知道一个精细化的绩效管理文化的重要性，事实上精细化一定离不开科学的数据支持。量化的考核指标是建立于比较高效和公平的管理系统。多样屋生活用品有限公司在最初的时候也没有导入这个绩效管理系统，最初的时候多样屋基本上用评估的方式来运作，但效果并不是特别好。原因是评估的人不同，每个人的标准又不一样，看待同样一件事情，用我的眼光来看和用另外一个主管的眼光来看评定是不一样的，这很难有客观依据。另外一种情况是主管心肠比较软，这些都是我的兵，我一定要给高分，要不然他的分数不高，我的分数也不高，所以都给5分。另外一个员工比较严格，这个评3分，最后评4分，最终员工会交流，我们领导评5分，我们领导只评3分，搞得大家不开心了，领导也觉得有道理，第二次全部评5分了。

HR是一个系统的工程，不仅与企业其他系统有密切的联系，实际上和HR自身系统也有密切联系的。我们绩效管理系统产出的结果必须进行有效的利用，用到我们企业招聘、任用、培训、发展、职位、轮岗，劳动关系的处理，以及职业规划和人力资源规划等等。

方向有更多，一定要注意的是第一是合理，第二是及时。及时是指绩效考核要和他的薪资挂钩，如果不挂钩基本上绩效管理就是没有用的。多样屋一般到年底的时候会把每个季度的分值做一个平均，最多做一个员工满意度调查，但是内部360度占比不多。采用了这个方式以后，多样屋基本上把一年的每个季度的绩效表现能够有效的运用到年终，就避免了上半年不太认真，下半年非常努力造成的假象。同时也减少了HR自身的工作量和管理人员年终的工作量。

绩效考核结果也可以作为员工转正评估，老板对我们要求很高，不能看错人，甚至有些员工是存心要求赔偿的。有些企业必须面临着人员的精简，这种情况下绩效管理这个工具是可以帮助我们避免或者是减少产生不必要的劳动争议发生。

作为绩效管理运营首要的责任部门，自身的HR也好，对于整个体系项目的运作也好，必须要有非常强的逆商指数，当我们碰到问题的时候就要想想问题出在哪里，碰到问题怎么解决，我们要有一种观念，这个问题不是那么容易就能解决的，这个问题出来是正常的，要求我们通过自己的专业能力改善它，调整它，想尽一切办法解决这个问题。

企业管理绩效评估的三大关键要素 篇4

厦门卷烟厂企业管理信息系统实施已经有四个年头了，作为参与企业管理信息系统实施的策划者和推广者中的一员，笔者参与了厦烟企业管理信息系统建设的全过程。在系统的实施过程中，笔者也曾考察了其他一些大型企业的信息系统建设工程的实施情况，在此基础上,结合自身的实践与所知的理论，对如何才能很好实施大型企业管理信息系统方面有一些较深的体会。现就大型企业管理信息系统建设成败因素谈谈自己的看法。

我认为决定关系到企业管理系统建设成败的关键要素归纳起来主要有3个方面：

1． 企业决策层是否明白自己真正需要的是什么样的管理信息系统。企业管理信息系统，顾名思义，其实处就是落在管理上。而许多企业在购买或开发企业管理信息系统时，就是让系统开发商在半天或一天之内将系统框架大致演示一遍，然后就决定上不上该系统。事实上一套大型企业管理软件往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一遍演示都让人头大，难以消化，更不用说要决定这套软件适合还是不适合自己企业的管理应用。另外，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析，如果没有充分的调研，又如何能确定什么样的软件适合自己企业。就目前多数国内企业尤其是国有大中型企业来说，几乎没有一套软件是能够买了即能用的，都必须根据企业自身的需求再进行二次开发，而且这个开发量还都不小。这就涉及到了企业对管理软件的应用摸板选型问题。当然，一般来说，企业在实施大型管理软件之前，多少都会做过一些需求分析，但由于真正对企业管理具体存在的问题和现代管理软件这两方面都熟悉的人并不多,这就势必导致系统实施过程中需求不明晰，调研不充分，简单的将手工业务电算化等现象时常发生。这是大型企业管理系统难于成功实施的重要因素之一。

2． 企业管理层是否真正明白和接受大型企业管理信息系统提供的管理思想。

每一个大型企业管理信息系统通常都有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备实施大型企业管理信息系统之前，应清楚地意识到即将应用实施的企业管理信息系统将会对自己原有的管理思想和管理模式产生冲击，并且在往后系统具体实施的过程中能对系统所带来的新事物新理念进行消化和应用。事实上，我们在实施大型企业管理系统过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行分类，对不规范的业务流程进行重整，包括对业务流程的重新定义、评价与调整，从而建立新的更规范化的业务处理流程。这个过程既复杂，又耗费资金和人力，而且通常要涉及到企业内部小团体的既得利益分配问题，时间跨度会相对较长，投入与产出无法很好的量化比较，并将会带来一系列待解决的冲突，包括：企业竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定；新岗位的重新定制，以及每个员工工作职责的重新制定和个人工作方式的改变等。对企业来说，一个新的有成效的管理信息系统就好比是一种改变和优化企业业务流程的催化剂。而成功的系统实施要求在整个管理信息系统实施过程中业务流程的调整和再造与系统功能的应用必须紧密结合在一起，同步进行。所有的这些冲突所带来的改造和变革将更有利于企业目标的实现，但同时也是对包括决策者和管理者在内的每个员工的一种挑战。企业管理层能否理解、接受并积极参与这种改变对于系统是否能够成功实施是至关重要的。

3． 企业管理层是否真正明白对职工所需培训的内容及其意义。

企业管理层是否真正明白对职工所需培训的内容及其意义是企业管理信息

1系统在应用过程中主要涉及到的人的主观方面的因素。在生产过程中，复杂的数据处理可以依靠计算机执行；生产的流水线的控制可以靠计算机来处理，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购、到货计划、成本核算等环节的控制决策却需要依靠人来完成，人可以根据数据作判断。企业管理信息系统应用中重要的一点是其管理思想的贯彻和落实，而不仅仅是软件的安装和初始化以及简单的数据录入汇总。很多大型企业管理信息系统应用实施失败，究其原因，往往是没有把人和计算机二者有机的结合起来。一方面，许多企业在实施大型企业管理软件时，只是简单将原来的手工数据处理变成计算机处理，业务处理人员并没有真正按照软件设计要求的规范流程去工作。而如果大多数业务人员在启用新的管理信息系统后，对待工作的方式还是沿袭以前的那一套，整个工作流程和思维方式没有按照管理系统所体现的现代管理思想去改造，那么大型企业管理信息系统的应用也就失去意义，甚至会产生负动力，成为制约企业发展的羁索。另一方面，实施大型管理信息系统的同时也是对企业人力资源的一次大调整和从业人员素质的培训与提高。如果在系统应用实施过程中不将人和计算机整合为一个整体，也就很难充分发挥软件系统的效率。许多企业在实施大型管理信息系统的同时，也有对企业员工进行培训，但培训的内容主要是针对那些系统提供的名目繁多的功能和操作，这种培训结果只能教会员工如何操作的技能，而不能让其掌握应用系统中所包含的先进管理思想，更无法使他们真正体会：认真处理的数据可以带给企业什么样的管理价值。也就是说他们对手中数据的潜在价值不清楚。而一旦操作者的责任心和对待数据的态度不严谨将会使管理软件所体现的信息流质量大打折扣。而且管理者还必须认识到，不能因为有了先进的管理信息系统，就认为可以使人的工作量减轻，或进行裁员，从而获得更高的利润。事实上，管理信息系统的实施确实可以使人在某些方面如简单的数据处理方面得到减轻或在数据查询方面可以更方便快捷，但在数据分析和利用方面的工作量却增加了。因为企业对数据利用的需求已经不再停留在简单的几套报表上，而是提到了数据挖掘和辅助决策的层面上来了。管理者必须清楚的认识到，实施信息系统的主要目的不是为了减员增效，而是使人的作用得到更大的发挥，利用计算机的辅助决策功能，使工作效率得到提高，从管理上加强和促进企业核心竞争力。

目前国内大型企业管理软件应用实施不成功者大多是在上述三个方面出了问题。而为何国外先进企业或同行业的烟草巨头在大型企业管理软件应用实施方面能游刃有余呢？究其原因，除了它们有别于中国国情的管理体制外，主要差别就是在企业实施管理信息系统之前是否有对其将要开发和使用的大型企业管理应用系统进行规划和咨询工作。也就是说企业在实施管理信息系统前应进行专家咨询和规划，然后再选择有经验的特别是有同行业实施经验的系统开发公司合作。在国外，多数企业在实施大型企业管理软件之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程进行重新设计，将企业存在的核心问题归纳出来，分析企业目前最需要什么样的管理和管理到什么程度的管理软件。同时对企业员工进行管理意识和相关应用技能如统计方法方面的培训，而不完全是手把手的简单操作技能培训。在企业管理软件实施过程中，管理咨询专家又会以“旁观者清”的优势根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重组出谋划策，并对软件系统的实施进度进行监督，防止其否偏离管理目标。在系统交付运行后，又会定期进行系统运行效率评估，及时指出管理软件在企业管理应用中出现的误区，并配合软件开发公司进行调整。目前我们国内许多企业尚未

认识到管理咨询的这种重要性，对管理软件这种软投资意识不是很到位，不愿意将钱花在“看不见摸不着”的管理咨询上，使得企业管理软件的开发实施往往偏离预期的目标而不尽如人意。

厦门卷烟厂管理信息系统实施已经有4年多了。在实施这套系统之前，企业曾做了长达半年多的基础调研工作。并聘请了当时已经在行业内有过多年管理信息系统实施推广经验的软件开发公司进行系统的二次开发，以它山之石攻玉，是在其他烟草企业中已经实施成型的管理系统基础上，结合厦门卷烟厂自身特点进行改造和完善，使其适应企业的发展需要。2002年，厦门卷烟厂又花重金聘请知名管理咨询公司对企业内部职能管理重新划分和定制，从制度上简化和规范了企业业务流程，细化分工，明晰职权。2003年企业完成技改，成功实现了技术先进性、设备先进性以及管理合理性。也就是说在整个管理信息系统实施过程中，厦门卷烟厂经历了组织机构调整、易地搬迁等一系列重大变革，企业的业务流程再造和重整、部门职责重新界定等贯穿系统实施全过程，依靠信息化建设来促进管理的提升，而管理的提升又是信息化建设的保证，使得发展中的厦门卷烟厂的企业管理模式和思路与实施中的厦烟管理信息系统的先进管理理念能够相吻合。因此，厦门卷烟厂管理信息系统的建设和实施水平在全国同行业中能处于较领先地位。但就是这样的一个管理信息系统，仍然有它的不足之处。那就是前面我们所述说的三个因素中的第三个因素方面还做得不够，即在职工管理思想培训方面做得还不够深入。职工没有真正理解企业管理层的管理意图和实施管理信息系统的主要目的，不知到要应用到何种程度，无所适从，也没能很好的发挥其主观能动力，只能是简单的进行一些统计报表的初级应用，这就使得企业管理信息系统在某些环节上无法发挥出与其设计相称的作用。例如在“物料批次跟踪”方面，原本在“物料批次跟踪”辅助工具设计方面是预期能通过对各批次原辅备的使用情况进行跟踪探索以加强产品质量控制，建立健全材料供应商，由于管理思想培训不到位，从下到上，几乎各层次职工对于“物料批次跟踪”的信息如何收集和合理利用都不甚清楚，也没人告诉他们必须记录到该什么程度，否则会有什么利弊；企业也没有一套相应的管理措施和数据分析应用途径，使得批次跟踪成为“有数据没市场”，让原本很好的辅助管理工具变成“多余”的工作，而且由于数据应用的关联性，连锁影响了其他功能的运用，对管理信息系统其他功能的应用推广也带来了不必要的麻烦。

厦门卷烟厂信息技术部陈永祺

企业成功的关键要素 篇5

这里包含了两方面的含义：一是挑选最佳时机推出你的企业。这需要平衡多方面的因素才能得出结论，比如你所在行业的新兴与衰败，竞争对手的失败或成功，创业资金是否充足，你个人的境况(比如刚刚有了孩子，就不适合马上进行创业;如果计划三年内有孩子，就可以马上投入创业);第二层含义是指你是否有完整的商业计划，能否迈出关键一步将计划付诸实践。可是，为什么有那么多创业都以失败告终呢?因为它们只专注与企业的早期发展，缺乏后期的创新能力，企业发展才会止步不前。

企业成功的关键要素是什么 篇6

企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。

一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

企业成功的关键要素是什么 篇7

不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。

企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。

一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。

企业成功的关键要素有哪些方面 篇8

文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。

这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。宁波方太的总裁茅忠群先生就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。

绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。