it服务管理解决方案

it服务管理解决方案（共9篇）

it服务管理解决方案 篇1

IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰先生

各位来宾下午好！刚才听了一些规划，让我们去设计，我这相当于一个具体的东西。

我们简称ISM，这个里面有一个主要的目标，就是把我们前面提到的这些ITIL、COBIT变成实际、落地的东西，这就是我们ISM起到的作用。

我们先回顾一下，前面都讲了要做IT的治理，业务流程，业务目标的设定，那么在这个过程里面，我不详细去讲了。我们看一下传统的IT服务监控管理，包括它的内容和我们现有IT服务管理之间的一些差别。

首先在传统IT服务管理里面，我们不强调持续的ITIL和其他基本流程，很难走向更加成熟的流程，可能会遇到这样一些问题。现有一些IT服务管理扩展了这样一个问题，我们把这个问题解决的时候，通过一些IT服务更大的试图，达到这样一个效果。

尽管我是代表IBM公司来讲，我现在看到在中国我们做了很多工作，是全世界独一无二的，为什么这么讲？因为我们有全世界最多的人口，我们做的IT系统，比如做全国的人口系统，这个系统没有任何参考的规模让你参考，比如你参考世界上每一个国家人口的资源能达到中国13亿人口？没有。世界最新五百强银行，工商银行已经排到了金融领域里面第一个。我们交易量也是全世界独一无二的。所以我们这里为什么讲也是一个抛砖引玉，现在已经做成这样一个结果，大家可以在我们后面做的过程里面去发挥。这是Gartner IT报告，我想IT服务管理怎么理解？因为很多东西是翻译过来的，不是好理解。看ITIL一些资料的时候，刚才我们老师在讲，我还是不太理解什么是IT管理，但是真正去做的时候有很多自己的东西去做。

今天大家回去之后，其中有一个Gartner来讲，是三化，我们提到四化，四个现代化是比较早的提法。在IT服务管理里面这三化是可见的，我们这里翻译成中文不是特别好翻译，可见性、控制化和自动化，每个部分我稍微解释一下。可见性，IBM提的三化并不是说我们要做三化，其实我们做了大量的调查，很多CIO和CEO谈到IT系统的时候，尤其是我们针对做IT服务管理很多牵头的部门是一个IT服务部门，这样一个部门在整个企业里面，我现在接触很多客户，没有哪个客户说我们系统做得非常好，而是费力不讨好的工作，如果大家关注你的时候，往往基本上你这边出了问题，大家关注你，比如老板发不出邮件，或者我的业务系统不能工作，这时候才想到IT部门，如果进入大家关注点的时候，往往是很难受的阶段。如果做得很好的时候，也有问题，你没法表明自己做得有多么优秀，这个就是IT运维部门遇到最大的挑战。那么在这个挑战里面，我们去问CICU，提到很简单，做的很好，我看不到，怎么能表示出来？所以可视化是整个IT运维老板最关心的一件事情。

1、我现在运行的情况是什么样子？

2、我可以表明我对你的业务支撑什么样子？所以在这里面，可能大家觉得可视化就是图形化的显示，并不是这样一个简单的问题。

为了能够表示的更好，我通过六个步骤给大家做一个演示。

第一涉及到对整个IT的经过。首先要知道我自己的系统是什么样子的。其次在这个里面，只有自己IT基础设施的监控，以前做IT运维的时候，确实是忘了一点，我们服务的对象。IT服务管理自己的理解就是在你IT服务管理过程里面，加入你对业务的支持和了解情况，然后表达出来，这真是建立在你的IT服务管理。

第二直接加入我所服务用户自己一些体验，这些体验数据通过一些能够表示出来的数据进行测量和显示。

第三要知道我自己IT组织内部是什么样子。如果你自己家底或者自己的一些系统都搞不清楚的话，怎么表明这个系统管得很好呢？

第四，我们可能还要加入一些业务指标。如果你提供给CIO的信息或者CEO的信息只是你的IT，比如今天系统运行CPU正常，这有什么意义，他可能关心你正常的情况下，导致我的业务运行的数据到底什么样？他要看到这样一个可视化。

第五，我们要通过一系列报表能够展示出来。

第六，你如果想作为一个很好的可视化，你只是能够看到，但是你还要能够做到对这些资源的控制。

我们现在看一下，在监视部分，包括很多部分，比如这里有网络，还有一些WAB服务器、组织，所有这些IT资源在它运行过程里面都可能会发出这样那样的事件或者故障的一些信息，那么这些信息，我们首先能够监控到，从你不知道这个系统，到你能够监控到这个系统，这是一个变化。你都监控到之后，客户基本还遇到一个问题，怎么把这些信息进行有效处理，这个涉及到信息的汇聚、集成，这只是技术的手段，最终目标，在更多的事件里面能够找出根本的问题。

再往后，第二个部分，这里一定要加上，我对客户的一些体验。我为什么加到这个部分？因为我们主动监控，我们可以监控到机器CPU运行情况，但是现在随着网络应用的发展，很多客户确实可能报的问题不是在你的服务器里面，而是在他整个连接过程里面出现的问题。比如有一个网上银行，可能在上海的客户会报一个问题说，我连的时候很慢，但是如果在北京的客户可能就没有这个问题，这可能出现在线路上。但是对于整个IT部门来讲，这都是一个问题。比如说上海这个客户报过来问题之后，你说这个问题我还不知道，我要去查一下、确认一下，这样的话就是你的客户期望值问题，客户跟你说，你还不知道这个问题发生。但是你如果能够从客户报过来之后，你给他的答复，他说这个问题我们现在确实看到了，这个问题在发生，但是我们在采取一系列步骤，在找到问题的原因，在解决，这可能给人的感觉不太一样。因为IT服务管理，已经从阳春白雪逐渐走向了千家万户。

最近有一个报告说，中国网民人数已经超过了美国，以前美国最多，而且有人还做了一个文章，中国现在由于这么多网民，我们民主进程可能变成一些方式已经发生了变化，通过网络进行。这体现在很多的业务系统，一定要从客户的体验，因为网络很多地方是不可控的，如果客户报问题的时候，你能够发现，或者在他报问题之前，你就把问题解决掉了，这确实能够体现你运营维护的水平。我曾经见到一个客户，在很多同业里面受到中央的表扬，表扬的时候，他跟我讲，不是我们不出问题，我们也出问题，但是我们出问题的时候，第一时间我们看到，在总部没有发现的时候，我们已经在下面解决掉了。

第三个部分，看到业务服务的依赖关系。这在很多客户里面，曾经有一个客户到另外一个客户看了资产管理之后，他提了一个问题，我们当时想了一下，你做资产管理有什么用？为什么要做资产管理？你做IT管理的时候，资产管理是你自己要管的一个家底，如果对这个家底不了解，怎么把它管理的更好。你知道这些IT组件，每个东西上面装了哪些设备，它的配置是什么样子，配置之间依赖关系是什么样子，你如果能做得更好一点，你做配置的时候，经常在中国，现在如果大家到各个IT信息部门去看，如果做了大的数据中心以后，实际上它的整个运维方式没有发生根本变化，这就是我基于现在中国客户的变化，去了以后他说如果网络有问题，去找网络管理员，甚至有专门的分部门还叫网络中心，但是这种情况在变化。还有一个部门是主机服务器数据库的，还有一个专门数据库，每个部门都看自己的那块，大家在想，如果这样协调工作的时候，出了问题。比如说这个系统当掉了，大家第一反应就是查查是不是网络的问题。那么你在整个过程里面，我见过一个老总，数据库是他管的，我可能管不了，我是做系统的，但是他有了问题肯定找我们，以前是什么情况我也不知道。在国外有一个调查，实际上大多数的业务不可用，最终的原因是由于IT部门自己做的一些变更导致的，这平均有75%左右。

我们再退一步来讲，如果这个问题出现了，再找谁什么时间做了这个措施，没人站出来告诉你，首先第一点，你还有一个办法，我去追踪，在你追踪的时候发现没有好的手段，别人做了什么变更你不知道，实际上你如果知道这个情况的话，原来做了变更，变更之前什么样子，你恢复成变更之前的配置，很可能问题解决就很简单。在配置管理里面，你要自动发现问题，在变更之前做分析，一旦变更之前做分析不够的话，还能有手段，知道变更的是什么，我好能做恢复。

第四个部分，这里面想强调IT管理的时候，大家一定要把眼光放远一点，一定要跟我们的业务结合在一起。如果你在你的业务部门里面，或者CEO能够看到这有多少个交易链条，哪些成功、哪些失败？这对他来讲非常关心。但是现在出了很多报表，或者我们看到一些仪表盘，如果是IT运维部门，基本出来都是CPU、内存这些信息，业务部门看的时候，第一个可能觉得跟他来讲关系不是很大，他更关心作了多少笔交易。如果放一个平台上，我支持你做了多少交易，你这个是错误的，错误原因我告诉你，那么这个太有价值。

基本上我们做了这么一个应用，这是给不同人看不同的界面。绿色表示正常，红色是已经达到现在服务水平的临界值，可能要做努力的情况。在这边整个基础设施的状态，业务的状态。这边可能就是它的一些业务数据，比如整个你的交易吞吐量是什么样子的，跟我们基线处于什么样的情况，交易的响应时间是什么样的。这对业务部门来讲是非常温馨的配置，如果放在一张纸上表示的话，你就有了跟业务部门沟通的基础。

第五个部分，不同人要看不同的界面。

第六个部分，我们看到这些东西还能够监控。随着整个业务集中，你可能会说我有一个数据中心，在这个数据中心里面，有些应用需要的情况下，需要这样一个情况，比如我有两个业务在支持，这两个业务支持的时候，白天A业务比较忙，B业务晚上比较忙，如果有比较好的方式，白天把比较多的由B来跑，同样在有限资源情况下，这可以实现。我们在2001年的时候，在美国做过这样一个项目，这个项目支持两个项目，一个是美国网球公开赛，还有DNA计算。基本上点击率最高的时候是在开赛的时候，提供机器是在30个不同的城市，然后里面的机器应该有500多台机器，这些机器在运行的时候，如果网球公开赛开赛的时候，把2/3用到网球公开赛里面，没有开赛的时候，把其中的90%用到科学计算项目里面。这个浮动的过程，通过自动化的过程来做。

这里有一个资源池的概念，平常里面的信息在需要的时候拿出来，如果不需要再还回去，是这样一个过程。在这个过程里面，我们总结一下，整个可视化里面，有的时候我们也叫做IBM的BSM，业务服务管理，从架构上来讲，是实现这样几层，最下面一层是基础架构，在我们每个系统里面可能不存在，有网络系统这样一些内容，在上面我们通过一些有IBM软件，或者其他软件工具，我们把信息、依赖关系、数据提取出来之后，通过统一分析、自动化平台，然后把它发布到相应、不同人的界面上去，比如关心整个业务部门的总经理，或者关心IT部门的总经理，或者IT流程的经理，看到的页面一定是不一样的视图。

刚才讲的实际上是一个问题，在技术里面可能是一个三角形的，在下面可能涉及到信息和工具是最多的，比如有的人可能关心我的硬件什么样子，我的操作系统是什么样子，我的数据库应该有不同的工具达到这个效果。再往上进行归总之后，下面叫预管理，包括性能、应用、交易，这个系统汇聚变成维护管理的平台，在这个平台再往上就是面向业务，有这个平台，对业务支撑是什么样子，通过业务的视图做一个跟业务部门的沟通。

控制。以前也叫ITSM，我们在2006年10月份的时候，叫做ISM。这里面一个主要的变化，实际上IT在运行的时候，现在一个发展，第一要跟我的业务结合；第二，因为现在很多部门里面，你的IT信息不仅仅是给你自己来用，可能还给其他部门，这些部门跟我们有关系的，比如一些资产管理部门，现在很多企业里面，或者国内一些行业里面都在用台账，这种台账都不是人工的方式，用电子方式管理，比如我的物业，电机运营情况能不能管理系统，面临电子台账，自动判断它的配置。这里面实现资产的有效的控制，控制在这里面主要体现这样一个范畴。

自动化。在自动化里面，第一个例子为什么要实现流程的自动化？在国内我遇到很多客户，我们现在有一个转变，以前怕出问题，现在实际上也不怕出问题，因为出了逐渐多了，有些问题是已知，这个问题解决起来并不是很难，但是在任何IT服务部门服务过程里面，实际上出问题也是体现我们价值的部分，从另外一个角度来看。但是怎么对这个问题处理，处理怎么记录，能不能收集更好的一些已知的问题，这是我们服务流程能够帮助你做到的事情。

那么流程自动化的时候，IBM提供的方案不仅限于流程，包括资产管理，这也是我们IT部门对我们业务部门或者对我们客户提供的一个产品。

比如说有一个新员工到我们公司里面，可能需要笔记本，或者需要一个打印机的配置，这都是一个请求，不仅仅是他是一个故障，而他提供一个请求，这个请求能不能在你IT系统里面运行起来，达到一个统一的平台的支持。

在我们做解决方案的时候，我们也吸取很多ERP的概念，这个概念有三条很重要：

1、自放向上的设计，IT管理。

2、避免多平面的需求，能够有一套统一的架构，有一个平台。

3、工作内置最佳实践，代替流程的需要。这个并不是很绝对，每个企业不太一样，有的企业可能有飧鲎式鸷湍芰χЦ侗冉细甙旱淖裳延谩?br> 三化怎么实施，我们提出七个解决方案，分成五大类，有IT运维里面的三个，安全运维、存储运维和企业运维还有运营商的运维。

1、IT运维里面有服务提供和流程自动化，我们有相应的解决方案，帮你在这几个层面，最佳实践流程、故障事件或者把资产信息统一在同样一个管理平台里面。

2、服务性能的可用性，这也给我们提供了一个方案。

3、安全和风险管理。这里面包括身份管理，企业里面怎么做整个企业身份识别。有一个同事告诉我说，我今天加入了IBM，但是我在原来公司里面帐号，他原来的帐号还能用。人走了以后，跟他相关的信息还没有在原来公司里面删掉。

4、资产和财务（财政）的管理，这也是在协议里面比较关心的事情。

5、在电信方面，电信运营商管理，其中有三个主要的解决方案： 一是服务质量的管理。二是集成运维管理中心。三是技术管理中心。

在这里面，大家可以看到，这是我们小的项目，在一些客户里面实施的时候，左边是大的目标，体验管理、架构管理、依赖管理。右边的步骤是具体一些管理的项目，比如服务台的管理，或者网络管理，或者一些平台和系统的管理。那么在这个管理过程里面，很多客户，比如说他关心体验，可以在服务台里面具体体现accident（事件）管理，我更喜欢翻译成突发事件的管理。

这是IBM在这些方面的优势，比如我们管理能力的广度，在行业领先性方面、整合性、集成性方面，IBM技术整合方面，大家看到一些趋势，IBM有三大为客户提供的产品：第一个是硬件。第二是软件。第三部分是服务。软件里面我们会有五大品牌。ISM不仅仅对ITIL的落地，而且这里面我们还拷贝其他一些认证的工具，如果大家有兴趣的话，我们专门针对客户，经常说ITIL只讲怎么做，我们提供一个工具，这个工具告诉你这个流程对应哪些工具、哪些流程，怎么思考，大家可以去看，应该有中文版。

it服务管理解决方案 篇2

“为了向遍及非洲的公司实体提供商业服务, 我们需要具备跨数据中心和私有及公共云按需交付工作负载的能力, 以便我们可快速地满足客户的经营需要。”沃达丰商业服务公司主机托管服务执行负责人Richard Vester说。“Net IQ Cloud Manager 2.0给我们带来了一个商业平台和简化高效的用户体验, 使我们可以支持一个可扩充的、可管理和控制的云, 从而使企业能够在多种系统管理平台上使用他们所选择的云基础设施公共、私有或混合云。在给我们的客户带来极大的成本节约的同时, 它还为我们所提交的服务起到关键性的差异化作用。”

“当今的商业用户都期待能跨所有设备无缝、自动、按需的交付IT服务, 并且IT可以无需打破现有交付模型或工作团队就可快速顺应这些需要。”Net IQ公司云解决方案产品管理总监Tom Cecere说。“通过管理Iaa S体验同时有效控制资源的分配, Net IQ Cloud Manager 2.0帮助服务提供商有效管理服务, 并使他们改进能力, 从而满足用户的需求。”

Net IQ Cloud Manager 2.0为客户提供了既可应对IT部门又可应对商业用户需要的能力。其关键能力包括:

★简便、可配置的最终用户体验:在多用户环境中自动化的、超高速的服务交付特性减少了向IT服务提供商寻求服务支持次数。

★自服务和商业工作流:应用建筑师和其他IT顾客可购买新的工作负载和商业服务, 根据需要 (并经许可) 进行修改, 然后查看他们的需求具体成本是多少。这使得公司领导能够根据业务重点来权衡分配成本。

★Web/移动支持:云环境可在任何时间从任何地方进行管理, 使用的是标准化的web浏览器和i OS设备, 包括Apple i Pad, i Pod Touch和i Phone。

★扩展集成:Net IQ云管理器无缝集成到现有IT基础设施中, 支持广泛的虚拟化技术, 包括VMware v Sphere, 具有Xen或KVM特性的SUSE Linux Enterprise Servers, Citrix Xen Server和Microsoft Hyper-V。

★无比的扩展性:可扩展管理超过10万的工作负载, Net IQ云管理可轻松处理客户目前正在使用的、以及打算将来采用和利用的工作负载。

相关链接

产品供应

Cloud Manager 2.0目前已普遍上市, 将使世界上一些最大的服务提供商能够交付差异化的IT服务。包括产品规格、定价和包装选项在内的更多信息, 请访问我们的网址, 或与我们的云管理器销售商进行联系。

关于Net IQ虚拟化和云管理解决方案

it服务管理解决方案 篇3

随着终端设备的普及、电信基础设施的改善和网上银行的发展，互联网开始在各行业得到深入应用，并促进了行业需求的提升。越来越多的商务交易开始通过互联网信息系统来实现，也导致了信息系统承担的风险越来越大。一旦电子商务的处理信息系统发生故障，导致用户数据丢失或者服务中断，不仅造成客户流失，还会带来巨大的经济损失和消极的社会影响。近年来，各企业CTO也逐渐意识到确保其关键业务连续进行的重要性。

万国数据此次展示的“高可用IT服务解决方案”，涵盖了高可用托管服务、高可用灾难备份服务以及高可用云服务，力图实现对信息的灾难备份建设和业务连续性管理。“新一代的世界级数据中心，应该具备一站式服务以及产业链整合能力，才能持续为用户提供专业高效、安全稳定的IT外包服务和解决方案。”万国数据创始人兼CEO黄伟表示，希望在此次大会上让企业主们亲身感受可用的一站式IT服务。

IT设备维保服务解决方案 篇4

方案概述

为客户提供涵盖主流IT设备厂商从主机、存储、网络、桌面到软件系统等全线IT基础架构的维保服务产品、为客户的IT系统提供跨厂商的技术支持，以专业的工程师队伍和规范的服务流程为客户及时解决软、硬件系统故障、恢复系统运行，降低系统故障率，提高IT系统可用性，提升客户自身的IT管理能力。

解决方案

针对多品牌台式电脑（含显示器）、笔记本电脑、Pc Server、Switch、Router、打印机等IT设备提供原厂商标准保修范围外的保修服务（IT设备延保服务），使企业客户的IT设备即使在保修期外出现故障后依然能够享受便捷的维修服务。

提供一站式响应服务：IT产品+IT服务+备件供应+二级维修+IT事件管理

服务优势

选择设备延保服务，一个电话，我们就有专业的服务工程师上门为您服务，为您免除取送设备的舟车之劳 凭借脉山龙的专业技术优势，会在最短时间内解决电脑故障，使电脑故障给您工作带来的影响降至最小 全方位的设备保险方案:如果您选择了设备延保服务，就等于提前给您的机器购买了保险，即使机器出了保修期，您依然可以高枕无忧

给客户带来的价值

省钱

每台设备只需要花少量的费用即可继续享受象原厂保修一样的服务，不必再为每一次硬件故障支付高昂的维修费用，从而有效控制了维护开支，IT支出真正做到可预算可控制。

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IT服务管理制度 篇5

1.1 为保障XX信息中心IT服务管理系统运维管理流程规范化执行，提高服务质量水平和用户满意度，特制定本办法。

1.2 本制度的适用范围为XX信息中心。事件管理

2.1 IT服务管理系统的事件包括用户的申告、故障、咨询，以及监控系统自动产生的告警。

2.2 事件处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和事件单关联），变更完成后，继续事件单的处理。

2.3 事件处理过程中，若可以将故障定位到某个配置项，则必须将事件单与配置项关联。

2.4 由用户申报的事件，客服代表是该事件的责任人，必须确保事件得到有效跟踪与解决。

2.5 监控系统自动发送的事件单，由第一个接收的处理人员作为该工单负责人，负责过程跟踪和解决后的工单关闭。

2.6 服务台可以将事件单分配给一线工程师或二线工程师，一线与一线、二线与二线之间不能直接分派工单，一线可直接分派给二线，一线和二线可以将事件单重新分派给服务台。

2.7 重复事件必须被标识，如果服务台可以判断重复事件，则由服务台对重复事件进行标识，否则由事件处理人员负责重复事件的标识。

2.8 事件处理人员在完成解决事件后，应根据实际解决情况填写事件的结束代码，采用临时措施结束代码为“变通方法解决”。

2.9 服务台负责和用户确认事件的解决。由用户认可获得关闭的事件单的结束代码为“成功解决”；已解决的事件单如果没有得到用户的认可，须重新分配到原处理人员继续处理。

2.10 优先级为紧急的事件，服务台应立即分派给相应的工程师并电话通知，由工程师再次确认，确认为紧急事件，则应立即通报事件经理，事件经理协调资源处理。

2.11 各事件处理人员应及时响应和处理分配到本组或自己的事件单，如果超出规定的响应时限和解决时限，系统自动将事件信息通报事件经理和服务台人员，事件经理负责协调资源，并督促事件能够及时被响应和处理。

2.12服务台应及时将不能解决的事件升级到下一级，若未及时升级，事件经理应及时介入，负责协调升级处理。

2.13 每周召开例会，总结经验，并进行趋势分析，主动发现潜在问题。2.14 每月产生事件管理报表，并对重复发生的事件和变通方法解决的事件，举行定期的事件管理会议对这些事件进行评估。问题管理

3.1 问题先由问题经理审核，再分派给相应的问题分析专家，问题分析专家负责问题的诊断与解决，问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息，已解决的问题单由问题经理关闭。

3.2 多次重复发生的事件在工作人员恢复服务后，应创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）。

3.3 问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和问题单关联），变更完成后，继续问题单的处理。

3.4 问题处理过程中，若可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与配置项关联。

3.5定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析，将发现的问题提交给问题经理。

3.6每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，举行定期的问题管理会议进行评估。变更管理

4.1 所有影响生产环境配置项的变更均须填写变更请求单。

4.2 所有的变更必须通过变更经理审批，风险等级为重大的变更必须提前三个工作日提交变更经理审批。变更经理负责与各相关方面协同，严格管理其计划、测试、评估、审批、实施等。

4.3对现有业务系统产生影响的变更，例如因实施变更而需要停机或者中止业务，变更主管均需在变更执行前提前通知有关人员做好业务调整，减少对业务的影响，待实施完成后再次通告。

4.4变更主管负责变更计划的制订，包括：实施计划、测试计划、安全措施、回退计划、配置项更新计划等。

4.5在制定变更计划时需制定配置项更新计划并关联配置项信息，变更实施完成后需确保配置项信息及时更新，只有配置项更新完成后，才能关闭变更请求单；配置项信息的变更需要按照配置管理流程执行。

4.6对应用软件版本上线类的变更，除变更计划外，还应包括软件功能说明文档、软件技术说明文档、包含完整测试用例的测试文档，并提供已签字确认的测试报告。

4.7 对数据迁移类的变更，除变更计划外，还应提供转换方案，该方案一般包含数据转换策略、数据转换测试、数据备份及恢复方案、数据转换结果核对等方面的内容。

4.8每月产生变更管理报表，对失败的变更和风险等级重大的变更进行回顾和检查。配置管理

5.1 配置管理所有配置项信息必须准确反应当前IT基础架构状态信息，任何设备进入机房前或系统投入使用前必须启动配置管理流程，以确保配置项信息与实际环境一致。

5.2所有生产环境配置项的更改都要通过变更管理流程进行控制。只有得到授权的人员（配置管理员）才能对CMDB中的配置项信息进行修改。

5.3 变更主管在制定变更计划时必须制定配置项更新计划，对计划修改的配置项进行说明；变更实施完后，由变更主管汇总相应的配置项修改信息，并通知相应的配置管理员，配置管理员接收到配置项修改请求后，与配置项实体进行核

对，核对无误后方可修改配置项属性以及关系，同时将配置项与变更记录进行关联。

5.4 当确认配置项信息不需要在配置管理数据库CMDB中保留时，不在CMDB中进行物理删除，通过删除状态属性来进行标识。

5.5定期根据变更的执行情况对变更引发的配置项的修改情况进行审核。5.6每半年对IT环境进行审核、跟踪监测，以保证CMDB的信息收集准确、完整。知识库管理

6.1工作人员应积极支持知识库的建设，对于工作中的经验、知识、技巧、常见问题应及时总结，并提交给知识库经理。

6.2知识库经理须对工作人员提交的知识进行甄别，对于合格的知识才录入知识库。

it服务管理解决方案 篇6

发布时间：2008.07.03 09:06来源：赛迪网作者：hedi

【赛迪网讯】由中国电子信息产业发展研究院联合中国信息化推进联盟、IT治理专业委员会、赛迪顾问股份有限公司共同举办的“2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL、ISO20000、COBIT最佳实践交流”于2008年7月2日在北京隆重召开。会议盛邀金融、政府、电信、能源、制造等各界CIO、用户代表、IT管理专家、IT厂商等，共同就国内IT管理热点、难点、IT服务管理成功经验、解决方案等议题展开讨论。

主持人：

尊敬的各位领导、各位来宾、各位媒体朋友们，大家下午好！

在中国电子信息产业发展研究院和中国信息化推进联盟指导下，由赛迪顾问股份有限公司举办的2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流，今天隆重召开。在此我们对光临此次论坛的嘉宾及现场观众朋友们，致以真诚的问候和衷心的谢意。随着信息化进程不断深入，IT与业务融合日益紧密，IT系统管理面临更加严峻挑战。本次论坛以“群策群力，提升IT管理水平”为主题，邀请到了知名企业CIO，用户代表，信息化管理专家等，共同把脉IT服务管理在中国应用与发展。首先请允许我代表主办方介绍光临此次论坛的嘉宾：

中国信息化推进联盟秘书长刘献军，赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻，赛迪顾问股份有限公司副总裁赵刚，挪威船级社工业部大中国区总经理郭晓英，IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰，中国海洋石油总公司信息技术中心岗位经理康睿洁，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿，商务部中国国际电子商务中心运行中心总经理魏刚毅，海关总署全国海关信息中心技术管理部副主任唐文治，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理有限公司陈忠毅经理，中国网通集团有限公司企业信息化部苗理顺经理，中国电子科技集团信息化推进部（叶明）主任。再次感谢各位嘉宾的到来。

下面我们以热烈的掌声欢迎中国信息化推进联盟秘书长刘献军女士为大会致开幕辞。刘献军：

尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好！

今天2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，我谨代表中国信息化推进联盟对各位领导、各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎！对长期以来给予我们大力支持和关注的政府领导、业界专家、国内外行业用户，以及新闻界的朋友

们表示衷心的感谢。

当前我国正在推行工业化与信息化融合战略，两化融合是当前我国经济社会发展重大的战略选择，无论对经济社会发展，还是对信息化而言，都是一个难得的历史机遇，信息技术与传统产业的加速融合，成为推动经济结构调整和促进经济发展方式转变的重要动力，越来越多的企业认识到,信息技术的应用能否真正提升企业的核心竞争力，并不完全取决于在信息技术产品方面的投入，而更为重要的是对信息技术的应用过程进行管理。IT管理建立必须要有管理机制来确保可预测的IT服务支付，从而确保业务流程和IT流程之间的联系。这也就是人们常说的三分技术、七分管理。

从发达国家信息产业发展的情况看，也充分证明了这一点。我们高兴的看到，许多企业对IT管理方法和标准进行了多方面的探讨和实践，但是由于缺乏成熟有效的方法指导，效果并不是很理想。而IT服务管理在国际上发展多年，并取得了很大成功。它们所倡导的标准和方法，以及流程，为我们提供了很好的思路，但是这些方法和流程都是基于国外的实践，迫切需要尽快的熟悉国际上的ITSM领域的研究成果，并开发和制定适合中国企业的IT服务管理。

本次论坛就是希望各位专家共同就国内IT管理热点、难点，IT服务管理成熟经验，IT服务管理解决方案，应用价值等议题展开讨论，分析IT服务管理应用的深层次问题和发展趋势，从而推动IT服务管理在国内的发展和应用，全面提升我国IT管理水平，实现工业化与信息化融合的战略构想。

今天，非常荣幸的邀请到各界CIO、用户代表、信息化专家学者在百忙中光临本论坛，再次谢谢各位，并预祝论坛圆满成功。

主持人：

下面有请赛迪顾问执行总裁李峻博士为大会致辞。

李峻：

尊敬的刘主任，尊敬的各位来宾大家下午好！今天,2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，首先请允许我代表大会主办方赛迪顾问股份有限公司对于出席今天大会的各位来宾表示最热烈的欢迎，同时也借此机会向一直支持我们业界朋友表示最真挚的谢意。大力推进国民经济和社会的信息化建设，是党和政府顺应时代潮流和世界发展的趋势作出的重大决策。就我国实现工业化、现代化的必然选择，已经成为覆盖现代化全局的重要决策。

随着我国各行业信息化建设深入的开展，IT应用日趋复杂，需要高投入、存在高风险，期待高回报，在这种情况下，我们的行业和企业用户迫切需要一套适合我国特色的科学管理体系、管理机制、运行模式和技术工具，对于IT系统和基础设施进行控制和管理，保证合理、规范、有序的信息化建设。保障信息系统安全、高效、可靠的运用。

近年来，我们的行业和企业用户在建设和运营大型的运行网络数据中心的同时，也逐步接受和引用IT服务管理等先进管理理念和方法，如ISO20000、COBIT等等，在金融、电信、政府、能源、制造等行业一批标杆企业，对于大多数企业而言，IT系统运营管理面临严峻的挑战，如何将IT与业务相融合，如何有效保证IT系统本身的有效运营，在有限的资源基础上实现IT运绩效最大化，更好支持企业一线运营活动。如何迅速响应业务部门对IT的要求，如何规避IT带来的风险，如何加强IT内部控制，以满足法律法规的要求，这一问题已经初步成为制约行业持续发展核心问题。对于已经引入和建设IT服务管理的企业也在不断的探索国外的管理理念和先进的技术工具，如何更好的适应企业本身的制度、文化和传统管理模式，IT服务管理应用需要全面推广，权力推动和深入的推进。而推动IT服务管理在中国的深度的运用，需要政府部门、行业协会、企业用汇、咨询机构、IT厂商，宣传媒体共同参与，多方协助。作为本次会议主办方，中国首家在海关上市的中国机构，赛迪顾问一直致力于IT服务管理，宣传、培训工作，并且希望通过举办论坛的形式，搭建各方交流、讨论中国IT服务管理最佳实验平台。促进中国IT服务管理在中国的发展。

各位嘉宾,信息技术为我国社会与经济的跨越式发展带来了机遇，同时也为我们从事信息化应用工作的各界人士提出了诸多挑战，让我们共同努力，密切合作推动IT服务管理在我国的应用，共同提升中国IT管理水平。

it服务管理解决方案 篇7

IT服务管理项目实施的过程一般都是先启动咨询,结合ITIL最佳实践和企业具体业务流程,裁减细化形成本地化的IT服务管理流程,然后整合人员组织架构,选择平台工具固化流程,推广应用。如何保证IT服务管理的各项流程落到实处,并且能随着IT服务管理的环境和要求的变化而自我完善,成为国内IT服务管理项目比较突出的问题。浙江移动通信有限公司于2003年12月开始实施IT服务管理项目,历时3年完成项目两期建设,实现了IT支持四大流程和部分IT服务流程。下面将结合该公司实施IT服务管理项目经验,分析一下如何借助质量管理的手段,明确流程建设目标,实现流程的持续优化。

1 IT服务管理与质量管理

国际IT领域的权威研究机构加特纳(Gartner)认为,ITSM是一套通过服务级别协议(SLA,Service Level Agreement)来保证IT服务质量的协同流程,它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

IT服务管理在国内的实践一般都是先从IT支持的四大流程入手,因为没有预先制订的服务级别协议(服务级别协议属于ITIL中的IT服务流程),通常会选用一些通用的衡量指标来监控流程执行的情况。四大IT支持流程的常见指标见表1。

从表1可以看出,这些流程衡量指标大多是数量、满意度、及时率、完整性等综合性指标,而不是流程的业务性指标。虽然这些指标在一定程度上能够反映出业务流程的整体运行情况,但在更多情况下,业务管理人员除了要知道业务流程执行的好不好,更需要知道哪里好哪里不好,不好的原因是什么,这些就不是这些流程指标能够做到的了。因此,完全以流程指标来衡量业务流程,必然会存在以下问题。一是流程指标粒度太粗,不能保证和业务运营指标完全吻合,流程指标异常下隐藏的业务指标异常分析难度比较大,对业务改进指导意义不明确。二是流程定义容易和业务脱节,如果现有流程已不能适应业务变动,且又没有一个机制能确保流程能够适应业务变动持续优化,则流程指标就很难反映新业务流程的执行情况。

出现上述问题的原因很简单,虽然ITIL实施本身是为了提升IT服务质量,但ITIL流程本身缺乏质量控制环节,从而ITIL流程实施过程中必然会遇到质量问题的困扰。为了解决上述矛盾,我们引入了6-Sigma的质量管理方法。6-Sigma是目前商业界备受关注的一套质量管理方法,它所关注的质量管理重点是业务流程环节中的要害部位,也就是业务流程中的对客户影响最大的环节。6-Sigma提供了一整套量化的操作方法和评判机制,提出了质量所要达到的目标和量化的方法,对于实施ITSM管理项目实践而言,可以让业务流程的管理人员更容易发现哪些环节出了问题,哪些环节有待改善,从而显著推进ITIL的实施效果。

1.1 质量管理在流程框架中的地位

在实施IT服务管理项目时,我们参考了业界标准以及成熟企业的经验,以业务需求为导向,采取管理目标优先的划分原则,建立了公司IT运营管理框架;营框架突出了质量管理的战略地位,强调了流程的可操作性和可审计性原则,每一个核心流程的描述都包含:流程定义、流程目的、流程原则、适用范围、使用人员、流程要点、衡量标准以及相关管理文档。

1.2 质量管理在流程规范中的体现

结合6-Sigma质量管理的要求,笔者改进了原有流程定义,除了纵向的流程输入输出,更加突出强调了横向上各类流程规范的控制点和考核点,确定流程的关键质量环节和相关的业务流程衡量指标。同时,结合质量管理的需要,针对流程规范中定义的角色,除了原有的流程负责人(负责流程规范的编制、持续完善和流程的监控执行)和流程操作人(遵守流程规范要求,完成相应职责工作)两类角色,我们增加了审计稽核人员角色。这类角色具体负责流程的质量指标的制订、针对质量指标的稽核检查,提交流程质量分析报告。

2 实施质量管理提升流程优化

IT管理流程的优化需要不断循环改进,这是一个根据业务发展变化的需要,进行可持续改造的螺旋式上升的过程。该公司管理流程推广执行并持续优化的模型见图1。这个模型既参照了质量管理中的PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环,又把具体的质量管理工作(制订质量检查标准、制定整改计划这两个环节)纳入到执行的过程中。

具体质量管理工作实施包含以下措施:成立质量管理委员会,全面驾驭流程改进工作。

流程优化组负责流程的优化和发布,独立的质量保证组负责制订规范流程质检,发现质量问题,提交给问题改进组改进;问题改进组负责问题改进的实施和结果反馈,具体流程见图2。成立独立的质量保证组不是为了考核流程执行团队,而是为了提升流程的执行质量,确保符合流程规范的相关规定,及时发现流程和实际业务之间的差异并提供优化的依据。

依据流程规范中规定的质量审计审核要点,细化相关检查点标准。

细化业务质量指标,支持流程执行人和质量管理员对流程执行过程和结果进行评判打分。

制订质检计划,细化质检计划,优先改进最突出的问题,并将业务流程中的问题细分后,进行持续改进。

监督流程改进,对改进状况进行跟踪,确保执行到位。

3 结束语

it服务管理解决方案 篇8

“从3年前开始，我们在做好产品服务的同时，就开始向更多服务业务模式转型。”日前，在以“外在影响与满意度变革”为主题的2011中国IT用户满意度年会暨计世资讯“IT用户满意度研究”十周年庆典上，联想新兴市场集团服务运作支持总经理吕再峰告诉记者，联想服务希望，3年后能够成为中国桌面运维领域的第一名。

服务“三网合一”

据IDC和Gartner统计，目前联想已成为全球第二大PC制造商。吕再峰介绍，联想服务部门成立初期的工作重点是在全国范围内铺设服务网点，目前，联想服务网点已经遍布全国每一个县。为了进一步提高用户满意度，联想服务还在北京建立了IT业亚洲最大的呼叫中心，拥有600多个坐席。

与此同时，联想服务还建立了一套基于网络的服务“乐享家”。为对电脑的保养和维护等缺乏专业了解的用户，特别是空巢老人提供远程技术支持。

“现在，我们把现场、电话、网络三者整合在一起，通过‘三网合一’，使用户无论采用何种方式，都能方便快速地找到我们。”吕再峰说。

做桌面IT管理第一名

今天的联想，正从传统IT产品维修服务商向IT服务解决方案提供商积极转型。“几年前我们就开始布局IT管理支持服务。”吕再峰告诉记者，从2006年都灵冬奥会，到2008年北京奥运会，再到去年的上海世博会，联想都是被指定的IT服务提供商，积累了很多经验。因此，现在可以通过外包的方式，为企业客户提供管理桌面、网络，甚至整个数据中心的服务。

3年来，联想服务企业级业务平均每年增长超过40%。目前企业级业务已经与消费业务规模相当，而联想服务的整体规模也达到了近两亿美元。吕再峰认为，基于联想在PC领域多年来积累的优势，联想服务为用户提供IT管理服务而非系统集成等外包业务，是找准了能够发挥优势的方向。

it服务管理解决方案 篇9

不过需要指出的是，IT服务管理在我国还处于发展初期，其应用情况与国外相比仍有很多待改进之处。比如这个案例，我们看到的是怎样利用Unicenter ServicePlus Service Desk这个工具解决问题，而较少看到针对IT管理流程的分析、设计与变革（重组）。正如本书前面所指出的，IT服务管理的核心是流程，工具可以固化流程但它本身并不能取代流程。但从另一方面说，流程重组在我国是一个说起来容易做起来难的事情。因此，希望这个案例可以给我们一些启发，促进我们更多的去实践IT服务管理并不断对其进行改进。

企业背景

中国银行广东省分行（以下简称中行广东分行）是一家国际化银行，在多年的发展历程中，中行广东分行曾创造了中国银行业和中国银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。中行广东分行与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，中行广东分行的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。

面临的问题

由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此中行广东分行对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，中行广东分行电脑投诉中心应运而生了。

投诉中心是中行广东分行信息科技处对外的服务窗口，服务对象是中行广东分行所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。

因此，中行广东分行信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。

解决方法 在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。

秉承“有求必应”的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，并且要求规范投诉要素、建立投诉档案。用户可以通过电话和邮件两种方式投诉，对于已经连接进入办公自动化（OA）局域网的用户，可通过邮件将投诉发至中行广东分行电脑投诉中心邮箱。投诉的处理流程如图1所示。

实施过程 从2000年6月开始，经过3个月的准备和客户化工作，Unicenter ServicePlus Service Desk于9月7日在投诉中心正式投入使用。系统的运行基本环境是：Unicenter ServicePlus Service Desk、IBM xSeries 800服务器、简体中文Windows NT 4.0 Server(Service Pack 6a)、选用MS SQL 7.0(SP3)数据库、MS Exchange和Lotus/Notes邮件系统。

Unicenter ServicePlus Service Desk在投诉中心的运用包括以下内容： 1)选择投诉数据库的字段：由于Unicenter ServicePlus Service Desk功能强大，提供很多字段，投诉中心因此可以根据自身需求选择部分投诉字段，主要包括：投诉人、问题类型、受理人、负责人、负责群组、投诉状态、优先级、开始时间、解决时间、简述、故障原因、详细描述、服务类型等等；

2)创建用户类型：目前投诉中心的用户主要有三种类型：分析员、Help Desk人员和客户。录入211名分析员（ANALYSTS）资料、1585名客户（辖内行所有网点和广州地区所有网点）（CUSTOMERS）资料、24个群组（GROUPS）资料、190家支行或处室（ORGNIZATION）资料、26个地点（LOCATION）资料；

3)定义安全机制：通过Data Partition对用户权限进行控制，定义为只有投诉中心人员可以创建投诉记录，维护人员只能修改发给自己的投诉记录，分行电脑中心可以查看自己分行的投诉记录； 4)定义投诉的处理流程：投诉中心人员受理投诉后录入数据库，数据库自动将邮件通知发给相关负责人员，如果超时未解决，数据库自动将有关信息发给相关领导，当投诉解决后，自动生成邮件通知相关人员；

5)定义投诉的升级策略：根据不同的投诉级别制订相应的投诉升级策略，普通问题一周上报到相关科长，两周上报到生产管理科科长；一般故障3天上报到相关科长，5天上报到生产管理科科长；重大故障5分钟上报相关科长、生产管理科科长和处长室；

6)制作统计报表：使用BRIO来制作Unicenter ServicePlus Service Desk的统计报表；为了便于使用，投诉中心还汉化了原英文版本的客户端操作界面，并根据需要对Web界面进行了客户化，并编写了Unicenter ServicePlus Service Desk操作指南、建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的问题库，让所有人员均可通过IE浏览器进行关键词查找，此外，还建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的测试环境。

在投诉的处理流程中，Unicenter ServicePlus Service Desk所发挥的主要作用就是：

1)提供查询和生成统计报表：将投诉数据保存在SQL SERVER数据库中，提供查询、生成统计报表；

2)自动分发邮件通知：可在多处进行设置，通知相关人员； 3)超时自动报警：当投诉在规定的时间内没有解决时，系统会自动生成报警邮件通知预先设定的人员；

4)数据共享：无需安装专门的软件，合法用户通过浏览器就可以查询投诉记录，维护人员通过浏览器登陆Unicenter ServicePlus Service Desk的WEB界面可修改投诉状态、填写解决报告；

5)知识库：可将成熟的解决方案录入知识库，进行数据共享。效果分析

自从应用Unicenter ServicePlus Service Desk以来，投诉中心解决IT投诉的效率明显提高。由于该产品具有超时自动报警功能，上级管理人员对未解决的投诉问题的监控也明显加强。对于部分已经申请ID的分行，管理人员通过浏览器就可以随时看到自己分行投诉的处理情况，而无需像以前那样一味地等待投诉中心的电话通知。此外，如果遇到一些相对简单的问题，还可以直接到局域网上查找知识库中是否已有解决方案，参照自行快速处理。

在银行系统中，时间和效率往往是取信于客户的根本。在运用Unicenter ServicePlus Service Desk管理投诉流程的一段时间后，其自动化程度高、权限控制灵活、功能强大的特点给投诉中心的工作人员留下了深刻印象。遇到超时不能解决的问题，系统还可以自动向上级主管反映，以求能以最快的速度解决。此外，投诉中心对Unicenter ServicePlus Service Desk所具备的知识库功能也极为赞赏，因为这一功能可以对以往的故障处理经验进行汇总，供后来遇到类似问题的人员参照解决。

经验总结