如何实现企业隐患闭环管理

如何实现企业隐患闭环管理（共7篇）

如何实现企业隐患闭环管理 篇1

隐患是客观存在的，在生产过程中无论是大企业还是小企业都会发生隐患。隐患发生之后需要及时登记隐患，线下整改隐患，整改之后把整改结果进行登记。整改之后需要对隐患进行复查，复查之后发现隐患已消除，则该隐患信息会自动归档。

点击“风险防控→风险检查登记→进入填报”进行风险检查上报。只有已经报备的风险清单才可以进行风险检查登记，风险清单制作完之后如果不进行报备，无法进行风险检查登记。

1、现场消除的一般隐患

现场消除的一般隐患闭环管理流程：企业检查过程中发现隐患，可以进行现场整改的直接整改。整改之后对于整改结果进行复查，确认隐患已消除，则该隐患自动归档。

选择风险清单登记，选择检查结果不合格的一个风险点，点击不合格。需要对隐患进行详细的描述。

隐患填报PC端需要选择检查部门、检查人员、检查地点、检查结果。需要对所发现的隐患详细的描述，把隐患出现的部位、原因进行详细的描述，便于安环部长、企业领导人能够及时准确的发现隐患，把隐患从源头消除。

隐患信息填报完之后，点击“保存”。如果用户隐患清单有需要，可以进行打印。

隐患现场整改登记之后需要对隐患进行复查，复查合格，则代表该隐患已消除。若复查不合格，需要再进行整改，直到隐患消除为止。

对复查结果进行描述，若隐患已消除，则该隐患自动归档。

以上就是现场消除的一般隐患全部操作环节

2、限期整改的一般隐患

限期整改的隐患一般分为两种，限期整改的一般隐患、重大隐患。其两项隐患都需要设置整改期限，在规定的整改期限之内线下及时消除隐患信息，把整改结果通过系统记录，把复查结果也需要进行记录。

限期整改的一般隐患工作流程：先进行隐患登记—线下整改—整改结束之后把整改结果登记—整改之后线下进行复查—复查之后把复查结果登记—自动归档（若隐患已消除）。

隐患填报，点击填报之后，上报隐患的基本信息

提前制定风险清单，用户可以选择检查部门，检查人员，检查地点，隐患类别。

如果用户在检查过程中发现隐患信息，选择隐患类别【限期整改的一般隐患】，对隐患进行描述，制定整改措施，上传图片可以直接对隐患进行保存。

选择隐患类别，填报隐患描述，点击“保存”。如果用户隐患清单有需要，可以进行打印。

风险防控检查记录详情单生成

生成隐患登记单后，需要回到【风险防控】——>【风险防控台账】中确认我们刚才生成的隐患清单，然后在制定期限内进行线下处理

线下处理后再回到【风险防控】——>【风险防控台账】中找到那一条点击办理，如下图：

进入后可直接【填写整改信息】，也可根据情况填写【整改通知单】

根据实际情况填写整改信息，然后点击保存，此条隐患就完成线上流转。

隐患整改完之后填写复查信息

若复查合格，隐患已消除，则该隐患会自动归档。

3、限期整改的【重大隐患】

限期整改的隐患一般分为两种，限期整改的一般隐患、重大隐患。其两项隐患都需要设置整改期限，在规定的整改期限之内线下及时消除隐患信息，把整改结果通过系统记录，把复查结果也需要进行记录。

重大隐患工作流程：重大隐患登记—重大隐患整改—重大隐患复查—填写评估报告（若重大隐患已消除）—安监局现场核查（若无问题）—该隐患可自动归档。

隐患填报，点击填报之后，上报隐患的基本信息

提前制定风险清单，用户可以选择检查部门，检查人员，检查地点，隐患类别。

如果用户在检查过程中发现隐患信息，选择隐患类别【重大隐患】，对隐患进行描述，制定整改措施，上传图片可以直接对隐患进行保存。

选择隐患类别，填报隐患描述，点击“保存”。如果用户隐患清单有需要，可以进行打印。

风险防控检查记录详情单生成

生成隐患登记单后，需要回到【风险防控】——>【风险防控台账】中确认我们刚才生成的隐患清单，然后在制定期限内进行线下处理

线下处理后再回到【风险防控】——>【风险防控台账】中找到那一条点击办理，如下图：

进入后可直接【填写整改信息】，也可根据情况填写【整改通知单】

根据实际情况填写整改信息，【重大隐患登记单中需填项比较多，下图红色方框中的都必须按照实际情况填写】然后上传整改前后的现场照片，点击保存，此条隐患就完成线上流转。

重大隐患需要企业制定整改措施、防范措施、应急预案、整改方案等。

整改措施：发现重大隐患需要进行隐患整改，对于隐患的整改需要进行详细的描述。防范措施：对于发现的重大隐患需要制定详细的防范措施，防止该隐患的再次发生。应急预案：发现重大隐患需要如何防止，第一时间的应对措施。整改方案：针对重大隐患如何进行整改，整改的措施以及方案。复查之后对隐患进行整改。

如何实现企业隐患闭环管理 篇2

一、建立以风险为导向的内部控制体系的必要性

所谓以风险为导向的内部控制是指以风险识别和风险评估为基础, 继而对内部控制的全过程进行再分析、设计和实施, 目的是降低风险以实现企业的既定目标。目前我国只有少数与国际接轨的大型企业在实践中树立了风险意识, 理解了内部控制与风险管理内在统一性, 初步建立了风险识别与风险分析系统。而大部分企业仍只注重整体资源的统筹分配及资金的日常管理上, 对风险管理依然认识不到位, 这使得企业在激烈的竞争环境中与国际上成功的企业相比仍处于劣势。因此, 加强以风险管理为导向的内部控制, 是提升企业管理水平和经营绩效, 建立现代企业制度的重要途径。

二、风险管理控制存在的问题

(一) 风险管理意识淡薄

企业缺乏风险意识和系统的风险管理能力。主要表现在以下两个方面:一是风险往往是瞬时出现或间断性发生的, 导致管理者对风险管理经常会忽略或偶然意识到了才进行突击管理, 平时管理并未将其作为日常管理活动之一;二是企业缺乏对风险进行系统全面的分析, 很少进行定期的复核和再评估, 从而大大降低了企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力。

(二) 风险管理理念参差不齐

我国风险管理人员的风险管理理念存在明显的滞后性, 往往跟不上业务发展速度和风险管理环境变化的步伐。在风险管理的具体实施过程中, 未针对不同种类的业务、不同地区的现状分别实施符合其特点的风险管理, 而是统一操作, 这样一来对于跨区经营尤其是跨国经营的企业不能很好控制业务风险, 新的风险还容易随之产生。

(三) 缺乏独立的风险管理组织

在企业的内部控制中, 风险管理职责分散, 缺乏专门的风险管理部门。不同部门内部所出现的风险, 一般由不同的部门自行负责处理, 这种分散管理有时还会让有些风险因无人管理而陷入真空状态。因此, 由专门部门或人员来协调、控制风险的管理方式, 容易使企业统一风险管理战略和政策, 高层管理者也能及时了解企业所面临的整体风险状况。

三、风险管理预警机制不完善

风险预警是指通过事先确定风险监测指标, 由内部控制部门进行追踪监测, 对监管对象可能出现的风险, 及时发现、及时向上级有关部门及风险部门传输预警信号, 并提醒采取相应的对策措施, 提前做好防范和化解风险的工作过程。建立企业风险预警系统, 其目的在于:在风险尚未影响企业生产经营之前, 通过风险预警, 风险管理机构及上级有关部门能实时跟踪并重视风险苗头, 便于对风险主动采取化解措施, 使已形成或即将形成的风险得到适时、稳妥地化解, 以避免企业经营业绩出现大幅波动。

四、完善以风险为导向的内部控制对策

风险管理要求企业按照既定的经营战略, 通过内部控制制度对一般风险进行常规化控制, 对系统风险利用风险识别及分析技术, 寻找出业务风险点, 并采取有效应对方法来化解风险。企业风险管理一般以预防为主, 对企业管理高风险区域需经常进行检查, 以便及时发现、及时转嫁、化解风险。总之, 以风险管理为导向, 对内部控制制度要从以下几个方面进行完善。

五、积极培育企业良好的内部控制环境

控制环境是内部控制的核心, 也是其他四个内控要素存在的基础。企业若想改善内部控制环境, 首先需建立健全公司治理结构, 以保证内部控制能顺利运行。而内部控制顺利运行还取决于良好的内控氛围。因此, 营造良好的内控氛围需做好以下三方面工作:首先, 必须加强管理层内部控制意识, 改变以前意识淡薄的现状, 使内部控制成为管理层的自觉行为。其次, 内部控制还必须做到全员培训到位, 使全体员工认识到内部控制不再是管理层的事, 内部控制与他们息息相关。最后, 要倡导企业文化, 强化企业责任感和使命感, 将企业员工的思维方式、思想理念与其实际工作行为能统一和融合, 在员工内心能形成一种企业目标的实现是自我价值实现的观点。

六、完善企业风险评价体系

企业面临的风险具有很多不确定性, 对于这些不确定性因素, 企业应通过风险评价体系来进行风险管理, 为以后消除、化解风险提供依据。企业进行风险评估, 首先要明确、识别风险目标。对那些影响企业目标实现的风险, 通过评估风险可能会产生的影响程度, 积极采取有效的应对措施, 才可保证企业按既定目标实现。因此, 企业内部控制必须建立风险评估机制, 最大限度避免或降低各种财务风险和经营风险, 使企业经营管理过程能持续健康发展。

七、强化风险控制活动, 建立完善的风险控制机制

为加强风险管理能力, 应建立责、权、利相统一的风险管理机制, 各级对风险权限之内的风险应严格控制, 谨防越级控制, 并将风险管理成效与管理层的绩效考核相结合, 进行利益约束。企业进行风险控制, 尤其要注意对可能发生的重大风险进行动态监控, 提前制定应急预案, 这样才可根据风险变化随时调整措施, 以提高风险应对能力。

八、加强内控信息管理与沟通

良好的内控信息管理与沟通可以让企业员工明确自己在内控体系中的位置及所承担的职责。有效的沟通可以让员工在其操作业务时, 一旦有非预期的风险事项发生, 可以及时采取行动, 并能及时向上级汇报。而自上而下顺畅传递信息, 可使管理层的意图及时传达给企业每位员工, 为其准确地履行职责指明方向。

九、加强内部控制监督

内部控制监督是对内部控制过程及结果进行全过程、全方位的监督。对其控制过程进行恰当的监督, 是贯彻落实内部控制的有力保证。在内部控制监督中, 内部审计是实现控制活动成败的关键。因此, 企业应建立相对独立的内部审计机构, 内部审计的作用也不再局限查错纠弊, 而是拓展了内审的领域, 它不仅可以监督企业内部控制的执行情况, 还可以在日常工作中监督评审内部控制的总体效果。

总之, 建立健全以风险管理为导向的内部控制制度, 有利于平衡效益与风险, 提高企业经营管理水平, 使风险管理融入到企业业务发展的各个环节, 达到内部控制与风险管理统一融合, 真正实现内部控制闭环管理。

参考文献

[1]汤蓓国.有企业建立以风险为导向的内部控制体系研究[J].财政监督, 2010 (6) .

企业文化建设也需要实现闭环管理 篇3

做强做大企业要注重人的培养并发挥其作用，企业文化从精神文化和物质文化两个方面约束并提升了人在企业中的各种思想和活动。任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。当每一位员工能体会公司目标与远景，才可万众一心，全力以赴。企业文化建设在企业中发挥着潜在的不可估量的作用。

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。是对每一项工作的制定与执行实施过程控制，建立起制订→落实→完成→反馈的闭合程序。它适用于安全生产、思想政治、企业管理等各个系统。它能够准确地将各种信息及时作出反馈，使矛盾和问题得到及时解决，从不断的决策、实施、控制、反馈等方面循环提高，促进企业不断发展。闭环管理作为管理的一种方法，它能够有效地将各个环节环环相扣，实现责任的有效传递。

企业文化建设的闭环管理主要由调查研究、广泛讨论、深度立案、确立思路、渗透教育、成效反馈等几个环节组成闭环系统。每个环节，都要有书面记录和反馈信息。企业文化建设的闭环管理体现在它的主要内涵与主要步骤中，通过内涵与步骤逐阶段实现闭环管理。

一、主要内涵

1、理念的塑造。包括管理文化、安全文化、制度（作业制度、管理制度、安全制度、经营制度、党建制度等）、文件等几方面的建立和确定，形成一个涵盖各个方面的理念系统。

2、理念的渗透。通过班前会、党课教育、知识竞赛、“一问一答”、宣传专栏、简报、座谈谈心等多种形式，进行不同层次、不同范围的渗透教育，形成深厚的积极向上的精神状态和舆论氛围。

3、理念的见成效。体现于职工的工作状态、心理态度、精神面貌等多个层面。反映在了安全管理、工作管理、作业行为上。它是一個由理论到实践再上升到理论的一个循环上升的过程。它将职工在思想状态方面存在的安全隐患消灭在了初期。

二、主要步骤

1、培育企业价值观。企业发展取决于企业行为的正确，而企业行为的正确导向，又取决于企业根本指导思想的正确。这个根本的、正确的指导思想，就是企业价值观。它是企业文化的基石，是企业生存的思想基础和发展的精神指南，关系到企业物质、政治、精神文明建设的协调发展。通过报纸、宣传栏等各种阵地，大力宣传、诠释企业价值观，使广大职工耳熟能详，牢记于心，落实在行动上。

2、锤炼企业精神。企业精神是企业文化的主导和精髓，是企业的精神支柱和动力源泉，是企业凝聚人心、鼓舞士气的一面旗帜。抓好企业精神的锤炼、弘扬和实践既体现了企业文化“以人为中心”的根本特征，又是企业精神文明建设的客观要求。

3、建设企业道德。企业道德是职工在生产经营和管理活动中应遵循的行为规范的总和，是企业文化和企业精神文明建设的重要组成部分。在加强企业道德建设中，一方面制订规章制度、完善企业法规，加强硬性约束；另一方面抓好正面灌输和说理教育，以弘扬传统美德，树立新风正气为目标，引导职工在社会上做个好公民，在单位里做个好职工，在家庭中里做个好成员，升华了职工的文明素养。此外，还着力培养职工的爱岗敬业意识，强化职业责任感，积极培养职工“敢为人先、勇争第一”的工作作风。

4、开展目标教育。企业文化和企业精神文明建设应借助目标的激励功能，开展好目标教育，调动职工的工作积极性。在职工中广泛深入地开展“三德教育”、“三学活动”和宣讲、考试、竞答等活动，增强职工的使命感、责任感和紧迫感，为企业加快发展而贡献力量。

5、塑造企业形象。企业形象是企业精神文明建设的重要体现，是企业文化的外部标志。优秀的企业形象代表优秀的企业文化，优秀的企业文化诞生优秀的企业形象。着力塑造“爱岗敬业、乐于奉献”的员工队伍形象，塑造用户满意的产品形象。并通过媒介宣传增强企业的知名度和诚信度，树立良好形象。

6、抓好休闲文化。休闲文化是培养职工文明的生活情趣和生产方式的重要措施。抓好休闲文化，要有组织、有计划地开展丰富多彩、健康有益、科学文明的文化娱乐活动，营造浓厚的文化氛围，最大限度地满足职工日益增长的精神文化需求，使职工的精神得到充实，思想受到熏陶。通过文体娱乐中心，学习书屋、体育活动场所、健身器材等，满足职工的日常需求。充分利用节假日开展各种活动，进一步提升职工的爱好与热情，让职工理解团队的重要作用。

企业文化建设的关键在于认识、决心、规划、计划、落实、检查和再造。这其中，没有深奥的理论，只需要指导思想对路，通过一系列有效措施激发人的潜能、增强整体实力，并不断保持循环上升的闭环模式，就能够使企业逐渐做强做大。

如何实现企业隐患闭环管理 篇4

管 理 制 度

运行队 2010年10月14日

安全隐患排查整改闭环销号管理办法

为了建立健全我队、班组两级现场隐患排查治理工作机制，进一步明确安全管理责任，强化安全监督检查，消除井下作业现场重大安全隐患，确保安全生产。结合我队安全生产实际，特制定本管理办法。

一、安全隐患排查治理管理体系

（一）安全管理责任体系

1、队长是区队安全生产第一责任人，对区队安全生产负责。

2、各班工（班）长是本班组安全生产第一责任人，对本工（班组）队安全生产负责。

3、作业人员对本岗位作业范围内的安全负责。

（二）安全监督检查体系

1、隐患监督检查责任

（1）队长负责监督检查全队隐患排查整理情况；（2）跟班干部负责监督检查班组隐患排查整理情况；（3）工（班）长负责监督检查本班组员工作业现场隐患排查整理情况。

2、隐患排查治理责任

（1）干部负责区队管理区域内的隐患排查和治理，监督检查工（班）长隐患的排查和落实；

（2）干、工班长负责本班存在隐患的排查和治理，监督检查作业人员对隐患的排查和落实；

（3）作业人员负责本岗位责任区域范围内的隐患排查和治理。

（三）安全责任追究体系

1、责任追究程序

追究责任职工→追究责任工（班）长→追究责任跟班队干→追究队长。

2、责任追究处理

按照公司《安全生产现场管理行政责任追究制度》等有关制度进行责任追究处理。

（四）安全管理制约体系

1、每位职工对排查出的隐患都必须及时上报工长，否则追究责任；

2、工（班）长必须将自己和职工排查出的隐患及时上报跟班干部，否则追究责任；

3、跟班干部必须将自己及工班长、职工、安检员、瓦检员排查出的隐患及时上报队长，否则追究责任。

二、隐患治理报告制度

1、隐患排查治理报告

（1、）工（班）长每班必须填表向队值班报告；（2、）队长每5天必须填表向公司安管科报告；

2、隐患监督检查报告 对班组和职工排查出的隐患，工长和跟班干部必须认真进行监督检查确认，并及时对隐患提出治理整改报告。对处理不了的隐患要及时向队长报告，区队处理不了的安全隐患，队长必须在第一时间向安管科报告。

3、隐患治理验收报告

对班组和职工上报的安全隐患，跟班干部和工长要落实责任人进行整改处理，处理完后，及时进行验收，并及时向队长或值班干部报告。

4、月度安全评价报告

队长每月组织召开干部会议，对辖区内的安全状况进行认真的评价，写出评价报告交安管科。

5、严查隐患，查出有公司掘进工作面现场隐患辨析细则规定的隐患，必须立即停产整改。

6、对在安全生产中，发现的安全隐患，要制定切实可行的安全技术措施，坚持做到不安全不生产的原则。

7、跟班干部和工长不得以任何理由迟报、瞒报或不报安全生产隐患，对查出的安全隐患不整改落实的，否则，将予以严肃追究处理。视情节处罚50-200元。

三、队、班组两级对隐患排查及治理工作机制

1、对上级部门和各级领导排查出的安全隐患

（1）需要现场整改的隐患，由跟班队干和工（班）长现场立即整改，并将隐患整改结果汇报调度室和信息站。（2）需要限期整改的隐患，按照下发《隐患整改通知书》的要求，值班干部安排跟班队干和工长进行整改落实，整改进展情况必须向值班干部或队长汇报，整改结束后，报请有关部门检查验收合格签字后，方可恢复生产。

（3）需要立即停产整改的隐患，由跟班队干和工长立即组织员工进行停产整改，整改结束后，报请调度室检查验收合格下达开工命令后，方可恢复生产。

2、对区队干部和班组职工排查出的安全隐患

（1）需要现场整改的隐患，由跟班队干和工（班）长组织职工现场立即整改，并将隐患整改结果汇报值班干部。（2）需要限期整改的隐患，由队长或值班干部安排跟班队干和工长进行整改落实，整改进展情况必须向值班干部或队长汇报，整改结束后，经检查验收合格后，方可恢复生产。（3）需要立即停产整改的隐患，由跟班队干和工长立即组织员工进行停产整改，整改结束后，经检查验收合格后，方可恢复生产。

如何实现企业的目标管理 篇5

管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。

一、目标管理的实质及意义

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

（一）目标管理的基本思想。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。

（二）目标管理的特点

（1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。

（2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。

（3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。

（4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。

（5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平

型”组织结构演变。“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4）

（三）实施目标管理的意义。通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

二、实施目标管理的基本模式

实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤：

（一）确定总体目标。企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社会责任、员工素质等其他方面，多个目标中应有主次之分。应当指出，有少数企业，只有赢利目标而没有其他目标，这是十分危险的，也是注定要失败的。因为过分强调赢利目标，会使我们过多地考虑眼前利益而忽视了长远利益。

（二）分解目标。科学、合理的目标分解是形成有效的目标管理体系的前提和基础，是保证企业良好运行的关键。目标分解的基本顺序是，将总目标分解为各部门的分目标，再将各部门的分目标分解为每一个下属的目标。在目标分解过程中，应注意分目标是实现总目标的手段，分目标应能保证和总目标在时间上的协调和平衡。目标的分解通常需要高层管理者向下属解释组织的总体目标，由管理者与下属共同确定分目标。在确定下一层次的目标时，具体目标应由下属人员自己确定。因为下属人员自己确定目标，就会对自己所承诺的目标负责，能够信守自己的目标并努力去完成。

（三）组织实施。在实施目标管理的过程中，首先，要做好资金、设备、材料等资源的准备工作，做好人员的配备及必要的培训，要使每一个员工都明确自己的目标，领会目标管理的精神实质；其次，要建立目标管理责任制，根据任务需要进行授权，把目标管理与责任制结合起来，实现责、权、利的有机结合，这是目标管理顺利实施的重要保证；最后，目标管理强调自我管理和自我控制，各级管理者要努力为下属人员完成目标创造条件，要及时帮助他们解决工作中出现的困难和问题，协调好各种矛盾和冲突。

（四）检查与评价。为了保证目标的实现，管理者应建立必要的检查和反馈制度，对各分目标完成的数量、质量及存在的问题应及时进行了解和反馈，并根据信息反馈情况，对整个目标体系进行认真的检查和评价，如果存在偏差或遗漏，则及时进行修订和补充。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。

三、实施目标管理过程中应当注意的问题

（一）做好目标的制定与分解工作，是目标管理取得成功的前提和基础。制定目标体系是实施目标管理的开端和基础，我国多数企业基础管理工作普遍较为薄弱，管理的规范性较差，往往需要通过多次的循环反复，最终才能确立比较科学合理的目标体系。

在实施目标管理中，制定目标是一个关键的步骤，制定的目标是否科学、合理、协调和有效，关系到目标管理的成败。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有

人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。应该说两种观点都有一定道理，但笔者认为，思路决定出路，作为管理者，做正确的事情意味着首先要确定正确的方向，树立正确的目标，然后才是正确地做事，将目标转化为实施计划，最后是把事情做好。

在制定和分解目标的过程中，关键要把握好以下几点：

1.目标应当明确具体，便于分解、执行、考核和评价。目标应当指明工作所要完成的数量、质量、时间及费用要求，具有可考核性和可操作性；目标数量不宜太多，如果太多应当进行适当的归并，并且要按目标的重要程度进行排序。

2.目标水平要具有挑战性。大量的实践证明，具有挑战性的目标通常导致更高的绩效。根据美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标比只要求人们尽力去工作能够取得更好的业绩，而且高水平的业绩往往与较高的目标相联系。虽然对个人来说，实现困难目标的可能性要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中会发挥出更高的水平。当然，如果目标难度过大，人们实现目标的期望将减退，从而放弃目标的可能性将会增大。如果目标困难到足以使个人发挥出他的最大的潜力，那么目标管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目标要难易适中，既要使绝大多数部门和员工看到完成的希望，又要使大家感到有压力和挑战。

3.要注意总目标与分目标、长期目标与短期目标的有机结合。分目标为总目标服务，短期目标为长期目标服务，分目标与总目标，短期目标和长期目标，必须协调一致，这是目标的制定和分解过程中的一项基本原则。

（二）高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。高层管理者的重视和参与程度如何，将直接决定目标管理的效果。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。（8）（P162）因此，高层管理者直接负责目标管理的实施工作，是目标管理取得成功的根本保证。在实施目标管理的过程中，高层管理者要特别注意把握好以下两点：一是高层管理者的职责主要体现在指导和协调下属人员的工作，及时反馈信息，改善和创造良好的工作环境；二是要掌握好授权，要充分相信下属和员工，不要过多地干涉他们的工作，要依靠员工的“自我控制”和“自我管理”来完成企业的目标，也就是要充分授权。一些企业的管理者，不放心授权，不敢授权，这也是导致管理失败的一个重要原因（9）

（三）员工参与管理是做好目标管理的核心内容。目标管理从目标的制定，目标的实施，到目标成果的评价，都强调下属的参与。在制定和分解目标的过程中，管理者要和下属进行反复的沟通与交流，管理者要充分地解释企业和部门的目标，下属可以提出自己的建议和设想，最终实现个人目标与企业目标的有机结合。在目标管理的实施和评价的过程中，各级管理者要努力为下属完成目标创造条件，要相信下属对自己所承诺的目标能够发挥主动性和创造力，能够信守自己的承诺，而不要过多地干预他们的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原则，确保目标的实现。

（四）及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节。反馈是目标管理的重要环节，反馈对绩效有积极的影响，使人们知道他的努力水平是否能够得以完成其所承诺的目标，如果不能完成，人们将采取措施，加大努力的程度。反馈还能够诱导人们在取得了原先的目标后，进一步制定更高的目标，能使人们了解他们行动方式的效果。因此，在实施目标管理的过程中，各级管理人员应及时将各项目标的实施和进展情况反馈给相关的部门和员工，以便他们根据实际情况，调整自己的行动。同时，反馈还能够使管理者了解目标与现实的差距，对发生偏差或遗漏的，可以及时进行修订和补充。

（五）在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。

不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白帽，抓到老鼠就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。（10）原因有两个：一，“目标管理和自我控制”的理论是建立在员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的假设基础上的，但在一些企业，尤其是国企，员工的素质参差不齐，所以需要目标与能力的合理结合。另外，任何目标都是由许多分目标组成，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这个本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好”。

亨利·法约尔早在《工业管理和一般管理》中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”目标管理的过程控制的不同选择可能会对目标实施产生不同的影响。如果这种影响不会对目标实施构成威胁，这种选择就是可行的。海尔公司的OEC工程即全方位对每人、每天、每件事进行控制和管理，就是实施目标管理的一种过程控制手段。它将目标分解到每日、每人，通过强制手段促进每日目标的实现，进而以日促月，以月促年，最终实现总目标。这种控制手段的优点就在于将目标责任落实到人，便于管理者控制每一个分目标和个人目标。对于管理者而言，过程控制有一个强度问题。在有些时候，适度放权给被管理者不失为一种更好的选择。比如推行班组承包，各项承包基数确定后，班组内部的施工组织、人员安排可以交给班组自行解决。这就是常见的“只求结果、不问过程”的管理方法。但是在更多的时候，过程控制必须有严格的手段才行。例如于业务员的销售管理，“只要结果，不管过程”，销售无计划、过程无监控、客户无管理、结果无考核、管理无制度，最终导致企业“成在销售谋略、败在销售管理”上。（11）

如何实现企业隐患闭环管理 篇6

新兴铸管股份有限公司 李维福

摘要：加强基层党组织建设是党建工作科学化的内在要求,本文以新兴铸管公司党建工作为例，探索实践国有企业以“五个体系”为基础的基层党组织建设闭环管理机制，即以指标体系明确量化目标，以责任体系匹配责任主体，以跟踪体系督导执行推进，以评价体系反馈并持续改进，以考核体系层层激发动力，并把持续性的做法和实践创新成果转化为制度措施，形成长效机制，取得良好的社会效益和经济效益。

关键词：基层党组织建设 五个体系 闭环管理 长效机制

党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础。总书记指出，贯彻党要管党、从严治党方针，必须扎实做好抓基层、打基础的工作，使每个基层党组织都成为坚强战斗堡垒。国有企业作为党执政的重要物质基础，加强基层党组织建设对于充分发挥国有企业党组织的政治核心作用，增强国有企业活力、控制力、影响力和履行责任能力，提升企业核心竞争力，促进国有企业改革发展稳定意义重大。

作为中央企业新兴际华集团的核心企业——新兴铸管股份公司认真践行上级党委精神，以党建“五个体系”为抓手，积极探索实施基层党组织建设闭环管理机制，即以指标体系明确量化目标，以责任体系匹配责任主体，以跟踪体系督导执行推进，以评价体系反馈并持续改进，以考核体系层层激发动力，并把持续性的做法和实践创新成果转化为制度措施，形成长效机制，取得良好的社会效益和经济效益。

一、党建“五个体系”闭环管理机制实施的背景

新兴铸管股份公司党委提出党建“五个体系”闭环管理机制，主要是由世情、国情、企情的变化决定的。

从国际形势来看：一是后金融危机时期我国面临的经济竞争将日趋激烈，人民币升值的压力越来越大，各国贸易保护主义越来越严重，对华反倾销裁定此起彼伏；二是各大国特别是美国在加紧军事战略的调整和改革，中国的周边环境、国际环境带来的安全隐患不可小视，如南海争端、钓鱼岛争端，包括越南、菲律宾、印尼等国家排华反华势力不断抬头；三是我 国在多极化格局中的地位日益上升的同时也面临着单极的压力，美国已经把中国当成最主要的竞争对手。这几年针对国有企业的发难质疑和各种攻击、负面舆论经常见诸国际国内媒体，在经济领域、意识形态领域，或者说思想文化领域给中国，给我们国有企业施加了越来越大的压力，产生了越来越多的干扰。

从国内形势来看：一是我国改革发展的社会背景和社会基础发生了重大变化，利益关系更趋复杂。随着改革的不断深化，特别是十八大之后，中央首次成立深化改革领导小组，由总书记出任组长，这也表明了人们对改革发展的社会预期普遍提高，对分享改革发展成果的要求明显增强，统筹协调各方面利益关系的难度加大。二是随着我国社会结构的深刻调整，利益主体日益多元化，不同的社会阶层与利益群体必然会产生不同的价值观念、不同的利益诉求、不同的利益表达和利益维护方式。同时，人们受各种思想观念影响的渠道明显增多、程度明显加深，人们思想活动的独立性、选择性、多变性和差异性明显增强（稳定队伍、构建和谐的压力很大）。三是国有企业虽取得了长足发展，但要真正建立起有中国特色的现代企业制度，要真正做强做优，仍然面临诸多体制性、机制性障碍；发展混合所有制经济，加快推进国企改革发展任重道远。

从企业自身实际来看，随着这些年的快速发展，新兴铸管股份公司呈现出“广”、“大”、“异”三个特点，即地域分布广、行业跨度大、成长背景异。地域分布广，是指公司控股参股的企业以及合资合作项目，遍及全国各地，甚至拓展到中东、欧美、非洲等海外国家。业务跨度大，是指公司所涉及业务除了传统的钢铁冶炼、建筑钢材、铸管、管件、钢格板、复合管等以外，还包括进出口业务、物流仓储、建筑施工、特种管材、特殊钢材、铸造园、基金、股权投资等，既有劳动密集型，又有资本密集型和技术密集型。成长背景异，是指公司所控股参股的企业与合资合作的项目有的是国有企业，有的是民营企业，有的是个体企业，还有合资及外资企业；既有独资，又有控股，还有参股。以上种种特点，也使得基层党组织建设的操作难点多、工作任务重，体现在要面对快速发展的形势和任务（服务中心工作的任务重）；要面对不同行业的从业者（做人的思想政治工作任务重）；要面对不同背景的子文化（整合文化、凝聚合力的任务重）；要面对不同地区的管理制度和党组织建设方面的工作特色和传统（与不同地方 的沟通融合任务重），等等。

正是这种政治经济社会等环境的变化，使得加强基层党组织建设的意义越来越重要、难点越来越多，任务也越来越重。

二、党建“五个体系”闭环管理的实践

加强基层党组织建设，必须要结合企业自身实际，也就是穿自己的鞋，走自己的路，做自己的事。新兴铸管股份公司党委结合近年来的实践，逐步探索出以“目标、责任、跟踪、评价、考核”等五个体系为抓手的基层党组织建设闭环管理机制。

（一）目标量化，建设实施党组织建设指标体系

指标清晰是前提，围绕国有企业承担的“政治责任、经济责任和社会责任”，按照全面性、融合性（融入生产经营）、服务性（支撑保障中心）原则把党组织建设指标体系设计为支持保证生产经营、组织建设、班子人才建设、思想文化建设、党风廉政建设、群团建设、和谐稳定建设等项目，与生产经营指标体系既有交叉，又有侧重，相辅相成。

指标数据要量化，效果不能量化的，措施要量化；效果、措施都不能量化的，则通过明确时间节点来量化。指标数据要坚持先进性、务实性、可操作性的原则，既要贯彻中央精神、借鉴企业先进指标，更要立足企业实际和员工队伍现状，还要着眼一流目标，并便于推行实施。

在指标制定上，各级企业分别与本企业、本单位当年仨月最好水平、历史最好水平对标，与国内外同行业最优指标对标，着眼于“保三争一”，保证指标确立具有先进性和可行性。同时“扎根市场，扎根基层”，首先用3倍的市场订单来保预算目标；其次是问计于“民”（职工）、问“需”于民，新兴铸管股份公司近两万名员工对指标体系编制参与率超过90%，对重要指标认知率突破95%。

（二）职责细化，建设实施党组织建设责任体系

责任明确是基础。责任体系由各级党组织负责人将每一项指标按照职责分工进行全面细化，实现“三线并进”。第一条线是“集团（党委）--二级公司（党委）--三级企业（党委）--车间（支部）--班组（党小组）”层级线，分别由上级党组织与下级党组织签订责任书；第二条线是职能线，由主管领导与职能部门或业务系统签订责任书，如生产责任书、维稳责任书、党风廉政责任书等；第三条线是个人线，由上级主管分别与下级人员 签订责任书。从而建立起纵向到底、横向到边、定向到人的责任体系，层层明确责任，人人承担指标，层层签订责任书、人人签订责任书，形成“任务目标化，目标项目化,项目责任化,责任岗位(个人)化”的特色模式，并进一步贯通到党员责任区、党员先锋岗、党员联系点、党员承诺践诺等，确保责任落到实处。各级党组织书记是第一责任人，行政负责人按照双向进入、交叉任职的原则，承担相应的责任指标。

（三）督导常化，建设实施党组织建设跟踪体系

跟踪督促检查是保障。跟踪的方式包括上级督促检查，同级交叉检查，下级评议监督以及自检自查，也可成立检查组巡回检查和随机抽查等方式，定期或不定期地针对责任指标落实进行跟踪督促。新兴铸管股份公司职能部室建立了“节点跟踪、当月总结”的跟踪体系；各三级企业建立了“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系；建立完善了“集团—二级”党建联席例会制度。结合中央基层组织建设年活动，由集团领导班子成员牵头，抽调机关人员组成督导检查组，采取“听、看、问、查、评”等方式进行集中检查督导，即听取各企业党组织建设情况汇报、观看各企业生产现场、检查各企业党组织建设指标落实、询问企业职能部门和工段班组有关情况、评价考核企业党组织建设总体情况，帮助企业解决影响改革发展稳定的突出问题。

通过持续的动态跟踪和检查督导，实现对党组织建设指标完成情况的过程控制，推动党建工作全程化、科学化格局。

（四）对标优化，建设实施党组织建设评价体系

评价改进和提高是方向。围绕党组织建设指标体系的数据或节点、责任分解以及跟踪配套等情况，结合市场形势的变化、上级党委要求、群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等进行综合评价。

按照以下几方面进行对标提升：一是既定党组织建设指标体系；二是上级党委的要求；三是先进单位或标杆单位的相关先进指标；四是市场形势变化对企业运营或员工队伍建设的动态需求。在以上对标结果基础上，划分ABCD四个评价等级，达到和超过先进指标或者既定指标的，各级党组织重新选择更高水平的标杆单位，或者动态提升既定指标；未达到先进指标或既定指标的，要查明原因，找出短板，完善措施，实现巩固先进、推动一般、激励后进的达标创优、晋位升级目标，促进党组织建设持续提升。

（五）严格兑现，建设实施党组织建设考核体系

考核激励是动力。以党组织建设指标体系和责任书为主要依据，参考跟踪情况、评价情况和群众评议、民主测评情况，设计党组织建设考核体系。全面贯彻“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，突出考核兑现的刚性。考核根据评定出的ABCD四档，作为激励约束的依据：一是与薪酬水平挂钩；二是与干部选用挂钩；三是与表彰奖励挂钩；四是与分类定级挂钩。结合中组部关于基层党组织分类定级工作的指导意见，推行分类管理：A档列为“树优”对象，对内重点宣传推广，对外推荐参加更高层次的先进组织评选。B档列为“育优”对象，组织对其指导提升，早日达到A档。C档，特别是D档进行调整、改组，重点帮扶，限期整改，对负责人采取批评教育、诫勉谈话、干部调整、离职培训、挂职锻炼等组织措施，以强有力的激励约束机制激发创建先进基层党组织的持续动力。

三、党建“五个体系”闭环管理机制的成效

新兴铸管股份公司党组织建设“五个体系”闭环管理机制让党组织建设目标由原则变量化，由“务虚”变“务实”，责任由抽象变具体，考核由柔性变刚性，管理由“敞口”变闭环，使得新形势下国有企业加强基层党组织建设更具有针对性、实效性和可操作性，进一步强化了党组织的政治核心作用，进一步增强了企业的活力、控制力和影响力，实现了党建工作和生产经营工作“两手抓两促进”，为推动国有企业改革发展稳定，更好地履行政治责任、经济责任和社会责任提供了保障。

自2012年实施党建“五个体系”闭环管理机制以来，在经济不断下行，钢铁行业进入寒冬，全行业大面积亏损的严峻市场形势下，新兴铸管股份公司保持了持续稳定健康发展，经济效益多年稳居全国同行业前茅，为母公司新兴际华集团连续三年进入世界500强（2014年排名第365位）做出了积极贡献，公司党委也先后被授予“全国创先争优先进基层党组织”、省市先进基层党组织等荣誉称号。

如何实现企业隐患闭环管理 篇7

纵观目前的企业营销管理模式，大致可分为两种类型，一种是“精兵营销模式”，企业通过高薪聘用或自身培养打造高标准高素质高收入的“三高”销售队伍，所用人员具有一定的学历，丰富的生活阅历及善于销售的特质，由较少的人力实现高的销售额，给企业带来利润支撑企业的发展，该精兵营销模式的优点是外部企业形象较好，人员易于管理，节约管理费用，企业负担小；缺点是营销架构不够稳定，一旦有问题发生就会导致销售额下降或人员流失，直接影响到企业的稳定，给企业带来生产加工、材料供应、人员配备等诸多的不安定因素。该模式需要给销售人员制定长远的职涯规划，科学的营销管理模式，完善的医疗及养老保障，为其创造稳定的销售环境及氛围，以确保其能长期为企业服务并与企业荣辱与共、唇齿相依。

另一种模式可称为“人海战术模式”，也是目前国际和国内较为常见的营销模