浅议现代企业的团队建设

浅议现代企业的团队建设（共11篇）

浅议现代企业的团队建设 篇1

浅议现代企业的团队建设

作者：翁维玲

来源：《沿海企业与科技》2005年第04期

[摘 要]现今抱团打天下已经成为企业管理者的共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。文章对如何保证现代企业高绩效，如何激励现代企业从业人员发挥工作积极性，如何提高研究能力，构建学习型的团队进行了分析，提出了现代企业团队建设的对策。

[关键词]目标管理；SMART原则；绩效管理

[中图分类号]F272．9

浅议现代企业的团队建设 篇2

(一) 团队的定义

“团队”是近几十年中最为人们所关注的管理概念之一。今天的许多团队理念都与二十世纪六七十年代发源于日本的“品管圈”和员工参与运动有着很大的联系。“品管圈”简称为QC小组, 是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体。QC小组对企业管理与团队的发展都产生了巨大的影响。

关于团队的定义有很多, 可归纳如下:所谓团队, 是指在工作中紧密协作并相互负责的一组成员, 他们拥有共同的目标及工作的方法, 并以此自我约束, 团队往往是独立工作的。斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其他许多中外著作也对团队作了定义, 虽在表述上有所不同, 但概念的实质均没有太大差异。

(二) 团队的类型

团队有以下几种常见的类型:第一, 功能团队, 是团队中常见的形式, 专门为解决某一问题或应对某一突发事件而临时组建的团队, 问题解决之后解散。第二, 管理团队, 主要由来自不同职能部门的经理组成, 负责协调其他团队间的工作。第三, 工作团队, 一种越来越常见的团队形式, 负责组织的日常工作, 是长期性团队。如果得到授权, 则是自我管理团队, 这是一种独立自主的团队。从提出工作方案到执行方案都由团队完成, 并且, 团队也要对工作结果承担全部责任。有的自我管理团队还可以自行决定团队成员配置以及进行绩效评估。第四, 项目团队, 这种团队创建的目的就是完成某一特定项目。一般项目完成后, 团队解散。第五, 虚拟团队, 一种新型的、基于信息系统的团队。成员配置随任务的需要而改变, 不为时间和空间所限制。

二、企业中团队的作用

近年来新兴的大部分组织结构模式都是以超越个人的团队形式作为基础的。团队的大量涌现, 不仅在根本上改变了组织的结构和运作方式, 而且提高了组织的整体运作效率。

组织出于许多目的创建团队, 团队在组织中的作用也体现在很多方面:一是团队有利于组织向有能力的员工更多地授权, 使他们能够获得更多的决策自由, 起到更有效地激励员工的作用。二是团队能够把成员的多种知识、能力、经验甚至性格和行为方式结合到一起, 起到相互补充的作用, 使团队能够在更大范围内应付多方面的挑战。三是团队有利于信息共享。团队获得的信息比个人要更多、更有效。目前, 环境变化越来越快, 组织需要掌握更多有效的信息以作出决策。团队在组织中的出现, 在一定程度上是组织适应快速变化环境的结果。团队能用更为快速和有效的方法扩大组织的信息网络, 根据新的信息调整自己的对策, 对市场变化作出快速反应, 帮助组织提高灵活性与反应性。四是团队使组织中的跨职能的活动增加, 有助于各级管理人员为了团队目标的实现, 在组织中的各个领域内更加积极地担负起责任, 更加努力地完成任务。同时, 这种跨职能运作有助于组织活动中的新方法或新思路的产生。五是团队也是增强企业凝聚力有效的方法。通过共同克服团队工作中的障碍, 团队成员相互建立起了信任和信心, 使成员之间的关系更为融洽, 也加强了对企业的信赖, 增强了企业的凝聚力。

三、提高团队绩效的关键

(一) 提高团队领导者的素质

一个团队能否顺利完成团队目标, 提高团队绩效, 在很大程度上与团队领导者的行为方式、性格特点、能力素养和领导方法有着密不可分的关系。团队领导者要善用自己在团队中的影响力, 让自身优秀的性格特点或工作作风、方法等在团队成员中传播, 帮助团队成员乃至整个团队形成更为有效的工作方式, 树立起积极的心态。同时团队领导者应注意不要让自己的负面情绪或行为过多地影响到团队成员, 应加强自我管理和提升的能力。团队领导者要有营造和谐、公平和温暖的团队氛围的能力。要将物质激励与精神激励相结合, 让团队成员感受到人性化管理, 让团队中充满信任和尊重。只有这样的团队才能充分发挥成员的潜力, 成员才会积极地为实现企业的目标而努力。除了提高团队领导者的素质, 高绩效的团队同样也需要优秀的团队成员。团队成员应努力培养自己的人际关系技能、团队工作技能等。

(二) 发挥团队精神

在团队管理中应强调发挥团队精神, 树立企业文化, 增强企业凝聚力。所谓团队精神, 是指团队成员为了团队的整体利益与绩效而相互协作的作风。团队不仅强调个人的工作成绩, 更强调团队的整体绩效。团队成员应努力使团队整体绩效超过成员个人成绩的总和。团队精神的重点是奉献与合作, 这也是团队可以良好运作的基础。企业要提高自身的竞争力, 团队精神是必不可少的。要培养一支充满团队精神的高绩效团队, 就要尽可能使团队成员有着共同的目标和期望, 有相近的信念和价值观。当个人目标和团队目标一致的时候, 成员会最大限度地为实现目标而努力, 同时也更容易对团队产生认同感, 有利于团队精神的的发挥。在充满团队精神的团队中, 团队成员都有很强的责任感、奉献精神和团队意识, 能够积极认真地完成团队的任务, 对团队目标的实现有自豪感, 能够自觉承担起提高团队绩效的责任。

(三) 有效的沟通

有效的沟通是打造高效率团队的一个重要环节。随着团队管理理论的发展和组织形式以及组织活动内容的改变, 有效的沟通在团队运作中起到越来越大的作用。企业的各类活动将更多地依赖沟通, 而非强制命令。管理的发展趋势是民主化管理, 强调自我控制, 要培养团队成员的主人翁意识, 让他们自觉地为实现组织目标而努力。随着组织活动内容的日益复杂, 团队成员之间交往的频率和复杂性也会增加。成员之间需要通过有效的沟通才能够了解各自的想法, 相互理解, 营造出和谐的人际关系;才能达成共识, 通过协作共同解决问题、化解冲突。沟通渠道的畅通以及信息传递的准确性和及时性, 是团队目标顺利实现的保证, 也是提高团队绩效的基础。

(四) 建立完善的绩效评估和奖酬体系

高绩效团队应该具有完善的绩效评估和奖酬体系。传统的绩效评估较支持个人绩效, 侧重于对个体的工作进行评估和奖酬, 但高绩效团队应在绩效评估等方面有所改变。除个人绩效外, 还应考虑以群体为基础进行绩效评估和奖酬, 以此来增加对团队的激励作用, 使团队更容易成为一个具有凝聚力的整体。还应该将团队成员的绩效考核和企业文化结合在一起, 这样有利于使企业文化贯穿于团队工作的各个方面。及时的绩效反馈可以使绩效考核发挥更好的效果, 也是完善的绩效评估体系不可缺少的部分。管理者对绩效考核的结果进行反馈, 可以帮助团队成员客观地认识自己的工作表现, 更进一步地了解今后的团队目标以及对其本人的期望;也可以使管理者和团队成员共同分析在过去工作中自身及团队存在的问题, 找出解决方法, 并指明努力方向。如果所提供的反馈是公平的和积极的, 那么团队成员就会形成一种成就感, 有利于提高团队的整体积极性和团队绩效。

(五) 打造学习型团队

应努力使团队成为一种学习型团队。因为在科技突飞猛进的时代, 对现代企业而言意味着不进则退。只有通过不断地学习和借鉴, 提高团队成员的专业水平和能力, 使团队得到成长, 企业才能真正跻身于世界经济竞争的大舞台, 才能走在时代潮流前列。

摘要：团队理论是西方管理理论的热点, 团队也成为现代企业的重要组织形式。在复杂多变的竞争环境中, 团队具有更灵活、更有效的特点, 成为提高组织运行效率的可行方式。进入21世纪, 随着市场竞争的日益激烈, 现代企业更应注重团队的建设与管理, 提高团队绩效, 加强企业凝聚力和竞争力, 快速顺应市场需求。

关键词：团队,团队管理,团队绩效

参考文献

[1]杨文士, 焦叔斌, 张雁, 等.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].孙建敏, 李原, 等译.北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3][美]里奇·格里芬.管理学[M].刘伟译.北京:中国市场出版社, 2006.

[4]张向前, 黄种杰, 詹朝曦.试析新经济时代企业团队建设[J].企业经济, 2004 (6) .

浅议现代企业的团队建设 篇3

关键词：现代企业管理 加强 组织文化 建设

现代企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，从企业规模、企业结构、企业运行制度来讲，企业管理是一个拥有很复杂内涵的文化体系。在现实的生活中，企业文化对于企业家和员工来讲具有举足轻重的作用。企业管理作为人类的一种重要活动不是独立存在的，企业的创新和发展变革，更多是由企业的组织文化决定的。组织文化是指控制组织内部行为，工作态度、价值体现以及关系设定的规范，简单地说，组织文化建设就是指组织成员的共同价值体系，是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。

组织文化的结构可分为三个层次，物质层，制度层，精神层。物质层是组织文化的表层部分，指的是企业的名称，产品的外观及包装建筑风格，纪念物等外显的标识，能够折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识，它们以精神的物化产品和精神性行为为表现方式，人们可以通过视听器官来感受。企业标志，它不是可有可无的，它明显区分于其他企业，它有助于企业形象的塑造，有助于激发员工的自豪感和责任感，使企业员工自觉地维修企业的形象。

组织文化的制度层是组织文化的中间层，主要是指组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织的各种行动准则和规章制度。并非所有的行为准则和规章制度都是企业文化的内容，只有那些以激发员工积极性和自觉性为目的的行为和规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是企业内部的民主管理制度。它指的是在企业中建立一套有利于管理者与被管理者之间沟通，有利于员工参与组织管理，鼓励员工创造民主的管理制度和其他有关制度。

组织文化的精神层是组织文化深层，主要是指组织全体人员共同遵守的信念，它是企业文化的重要组成部分，是组织文化的核心和灵魂，它在组织文化建设中起着决定的作用。它主要包括企业精神，企业哲学、价值观念、道德规范，它根源于人的观念之中，形成一种精神文化，企业员工能够认同组织的精神文化，就能从内心激发员工的潜能，发挥员工的长处和优点，提高组织的经营效率和管理效率，使组织在竞争中处于不败之地。

现代企业的发展，随着经济化全球的浪潮席卷和市场经济发展的不断完善，组织文化建设成为企业管理中的一个重要环节。如“大庆”的铁人精神，山西煤炭行业的医院的抗“非典精神”，日立公司的“私诚，开拓精神”帮助企业走出创新发展的新的篇章。

现代企业的可持续发展是企业战略发展的重要规划，加强组织文化建设应从几方面入手：

①加快适应企业发展的体制改革，企业的类型和企业体制制约着组织文化发展形成。组织文化建设能在企业管理中发挥作用，就应该在企业内部创造一个和谐宽松的环境，创立一种多角度，多开放的对外开展文化，经济体制改革，建立起适应市场经济发展的企业模式，让企业员工真正意识到主人翁精神和责任感。

②建立以企业法人为主的企业家群体，组织文化主要是靠组织的多层管理者建立倡导和培养的，其人格精神向组织文化精神逐渐演变形成的，与组织高层管理参与组织管理的人，也是以企业家的价值观，道德观和行为规范为榜样树立起来的，形成企业家群体，在员工中潜移默化影响员工的行为。

③培养造就一批有素质的员工是从事生产的第一责任人，他们技能水平的高低，敬业精神的高度和对企业的认同度，忠诚度，都会激发他们的潜能，为企业的效率，高效益发挥作用，员工的行为和价值观逐渐形成企业文化的核心内容。

④加强组织文化的礼仪化建设。企业文化有了英雄模范的榜样劳动，还必须做到信念的内隐含义与外在形式取得统一，许多文化观念，就是通过各种文化积极活动才得以体现。洒尔“只有创业没有守业”的经营理念，康健电子公司“以人为本，员工至上”的企业精神，凝聚五湖四海的员工，通过企业组织文化的礼仪建设，可以使员工从抽象的概念或口号中感到具体的行为和准则。

⑤加强组织文化建设，树立企业的形象，企业的形象和社会声誉地位的高低，对企业技能发展和提升企业上新的台阶有不可磨灭的作用。格力空调“好空调、格力造”，“格力，核心创造科技”，给社会以崭新的面目让社会认可，不仅增强企业产品的竞争力，更增强了企业在消费者的地位，让员工也有一种自豪感，和成就感，员工更能增强对企业的认同感、忠诚度。

总之，通过组织文化建设，不仅能对员工的行为起导向，激励、自控、修炼、辐射、创新、规范的功能，而且能提高员工对人生观、世界观、价值观的认识，对明辨善美、假恶丑和是非曲直的综合素质。文化建设的成功与否，直接关系到企业管理的功败垂成和企业的繁荣衰败。因此，在现代企业管理中树立文化观念，强调文化建设，提升现代企业管理的文化品位，强化企业的导向，规范、激励、创新、凝聚、辐射功能，使之成为现代企业管理有声有色不可或缺的部分。

参考文献：

[1]章登庆.企业文化建设落地研究[D].首都经济贸易大学，2006.

[2]董佳.民营企业文化建设研究[D].对外经济贸易大学，2006.

浅谈现代企业团队精神的有效培养 篇4

论文关键词 ：现代企业团队精神企业价值观

论文摘要： 团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神是企业的精神支柱，离开这个精神支柱，企业就是一潭死水，就毫无活力、毫无竞争力可言。本文通过对共同赢得未来——团队制胜的狼性法则》的内容感悟，概述团队精神的重要性，进而分析 团队精神的内涵，探讨团队精神的培养途径。

一、现代企业中团队精神的重要

《共同赢得未来——团队制胜的狼性法则》这本书给人最大的感悟就是：“精诚合作 的团队精神是公司成功 的根本保征。”书中讲到：狼不同于虎和豹，它是一种群居动物。狼群狩猎的时候靠集体的力量，既有 明确的分工，又有密切 的合作，齐心协力战胜比自己强的对手。许多大型的动物不怕单独的狼，但一群有着 团队精神和严密组织与配合默契的狼，足以让狮、虎、豹、熊等猛兽色变，足以使任何 比其更为凶猛 的猛兽汗颜。让这些猛兽见到野狼也得退避三舍，这就是赫赫有名的狼群杀阵。正如海尔集团董事会 主席张瑞敏所说的 “狼的许 多难 以置信的做法值得借鉴。最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手最恐惧，也最有杀伤力的。”

由此，我们联想到公司 的发展，团队精神是公司真正核心竞争力之所在。市场竞争就是团队协作能力的竞争，许多在市场竞争中立于不败之地获得成功的公司无不体现出公司精诚合作的团队精神。例如，通用公司奇迹般 的崛起和茁壮成长决不仅得益于它的统军人物韦尔奇，还得益于韦尔奇麾下的整个团队中每位员工的努力。这就是“人的价值高于物的价值共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润价值，通用公司精神的写照。

二、现代企业中团队精神的内涵

团队精神是指 团队的成员为 了团队的利益和 目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。它是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团队的精神，但每一个团队成员都能感受 到团队精神的存在 和好坏。它的内涵包含三个层面的内容：

(一)团队的凝 聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性每个团队成员都能强烈地感受 到 自己是团队中的一分子，把个人工作和团队 目标联系在一起，对 团队表现 出一种忠诚，对团队的业绩表现 出一种荣脊感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。当个人 目标和团队 日标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。

(二)团队合作的意识。团队合作意识指 的是 团队和 团队成员表现为协 作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。

(三)团队士气的高昂。这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成 员对队事务的尽心 尽力及全方位 的投入。

三、现代企业中团队精神的培养途径

(一)培养团队合作

1、团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼曾说，前进的最佳方式是与别人一道前进。很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过 自己，而事实上没有一个领导者会因为 自己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建 立一种互信 的领导模式。

2、要定规则、定合作的规范。一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛、不公平，这种情形下没有可能合作。要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍 认同的合作规范，采取公平的管理原则做事情。

3、建立长久的互动关系。领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体。如，一起培训、一起搞竞赛、举行团队的会议、激励的活动，等等。

4、要强调长远利益。领 导者要使 团队成员拥有共同的未来前景，让大家相信团队可以走到这一步，这时人们不会计较眼前的一些得 失，会 主动合作达成愿景。信任是赢得合作的一个法则，也是人际关系的中心议题。只有信任下属的领导才能够通过授权而高效地工作。

(二)重视团队内部的良性冲突。关于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。高明的领导者绝对能够认 识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分得清什么足“破坏性冲突 和“建设性冲突”。所谓建设性冲突，实际 上是一种良性冲突，一般来说凡双方 ¨的一 致而手段或途径不同的冲突，大多属 良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的：而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能避免的。被奉 为成功企业家典范的通用电气前任CE0杰克·韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则——企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和 自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了的独特 企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。

“日本的爱迪生”索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛 田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险 ”。

国内也有很多企业把提倡 良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。

(三)激发团队的学习精神。为了在知识经济时代取胜，美国企业不断对其员工进行终身培训，试图把企业看成是一种“学习型组织 ”。团队在组织中渐渐成为最关键 的学习单位，团队学习可 以将 团队成员共同得到的认识化为行动，并可产生有巨大

作用的团队智慧，形成更优秀的团队精神。面对信息时代，团队只有不断地学习，才能立于不败之地，才能更好地迎接知识经济时代的挑战。标杆学习就是一种很好的学习模式，标杆学习就是向典范企业学习，这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具，由三个方面构成：

1、向内部标杆学习。内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为技能学习和团队精神学习的典范和榜样。企业可以在内部形成相互学习的氛围，可以达到员工之间的相互欣赏和相互合作，增强团队成员间的团队协作精神；消除上下级之间的距离和部门之间的隔阂；内部学习还可以带来大量的资料共享，达到有效的沟通，更有利于团队精神的形成。

2、向外部标杆学习。每一个成功的企业都可以找到其特殊的成功之处，他们都有最佳的作业典范和最优秀的团队精神如，本 田公司的品质管理、沃 尔玛 公司 的零售创新、麦当劳的管理系统、摩托罗拉的大学、宝洁的培训体系、戴尔的销售速度，等等。外部标杆的一个重要方向就是向竞争对手学习，为自己的企业找寻一个竞争对手，哪怕是假想敌。

3、向顾客标杆学习。把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于员工 的不断成长，不断学习，不断进取。标杆学习能有效地形成员工的内部驱动力。

综上所述，标杆学习不仅有利于团队成员及整个团队的进步，同时也有利于团队沟通、协作等优秀团队精神的形成。

(四)激励团队的创新精神。过去，人们把创新看作是冒风险，现在人们意识到，不创新才是最大的风险。现在的时代是个求变、求新的时代，一成不变终将被时间所淘汰。企业可以持续发展的实质就是不断创新，没有创新就没有发展。企业创新在观念，而观念创新在领导。企业领导如何带领企业、带领团队开拓创新，这对于企业团队精神的塑造具有十分重要的意义。

1、允许失败，容忍错误。许多成功的团队，在员工中运用“犯错许可

证 ”。假如员工尝试做某些事情失败，只要交出名片，即可获得赦免。正是这种文化的形成员工或团队才可能不断地创新和发展。强生公司的前总裁小约翰逊承认：失败的实验也是公司发展的一个构成部分。在强生公司的历史上有过许多明显的失败。在他们看来，这些失败是要在公司核心思想规范内发展健康分枝的基本代价。尽管遇到了这些挫折，强生公司在其 l10年的历史上还从未亏损过。

2、冒险与革新。鼓励员工发挥创意与承担风险，一个重要方法就是提倡以积极的态度来面对变革。冒险是革新之父。风险是经营固有的特征，没有团队能够超脱，因而不得不承担风险。但足否愿意为创新去冒险，则是一个团队的根本。成功的团队必定是一个优秀的革新者，必定知道如何大胆冒险，并保留有效措施。建立一 种 冒险革新的风气意味着信任员 他们施展才华而不必害怕赔偿。只要冒险与革新的失败带来更多的是学习而不足惩罚，那么，人们就愿意 冒险，此也就有 了创新 的可能。

3、保持竞争激情保持竞争和不断改进是保持创新力始终如一的关键。在其他条件相同的情况下，只有不断激发员：竞争激情，才能保持持久的创新力。保持一个团队具有最佳状态的秘诀在 于：存这 系统中建立一套激发活力的信念 与准则使员工拥有竞争的激情。现代企业必须知己知彼，知道自己所处 的位置，知道自己的团队与优秀团队相比的结果，并知道自 己对将来可能发生的一切准备得如何，这些将使企业远离骄傲 自满。总之，没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望，都将成为零。但足，打造团队精神也绝非一日之功，为一个人的世界观、价值观要靠多年的教育训练和生活实践的积累才能逐步形成。所以，我们要从点滴做起，精心塑造具有独特魅力的企业团队文化，从而形成自己的、独具特色的团队精神。

参考文献：

[1]s·卡利斯·莫瑞斯等著，《管理经济学》[M]第七版，机械工业出版社，2003．

[2]H·克雷格·彼得森，克里斯·刘易斯著，《管理经济学》[M]，中国人民大学出版社，2003．

[3]曹源，我国物流市场的建设重点分析… 中国市场，2008．8．

阿里的企业文化建设与团队建设 篇5

口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)

1、“新人和老人”问题

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新 的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

2、告别“团伙思想”

只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。

你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。

今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。

组 织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。

昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。

那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那 么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

你 要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上 市套现，就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

3、价值观guide我们，KPI是里程表

如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向 去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成 功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去 协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

4、天下没有完美的组织，但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。

我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。

组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的 话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决 了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。

优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心 态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一 个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。

5、信任是最大的资源

我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。

公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。

在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。

建设企业文化,营造团队建设 篇6

团队，这个词语对我们大家都很熟悉，团队和我们每一个管理者、员工又是那样密不可分的，团队的核心首先应该是精神的，文化的。要向发挥团队核心力量，就必须在团队建立统一的价值，实现价值共守，精神共通，情感共流，命运共担。

在以中粮集团，诚信、团队、专业、创新，八个大字的企业团队精神的影响之下，玛纳斯分公司生产一车间的员工是快乐的生活，快乐的工作，“快乐”已经成为提高工作效率的引警。如果能让员工感受到工作地乐趣，心情愉快地投入到其中，他们的工作效率就大大提高，从而带动整个团队高效率地运转，为此车间以中粮屯河的企业使命“奉献绿色营养食品，使客户、股东、员工价值最大化”，于2010年制定并修改完善内部管理制度，在注重执行，追求完美，的企业精神引领下，认真加以落实。

一、自力更生，美化环境，“生产车间是我家，车间建设靠大家”的精神引导下，车间领导带领全体员工将车间环境卫生彻底清理，使员工在干净整洁的环境下愉快的工作。

二、打造学习型团队，以5S管理为推导，全面提高员工素质，车间十分重视员

工培训工作，鼓励员工之间讲学习，比技术，每年都要组织员工进行企业文化，专业知识，岗位技能培训，并进行理论和实际操作考核，在车间内部营造一个互帮互学，钻研技术的学习氛围，在生产一车间5S管理已深入人心，员工已养成了自觉习惯，在工作中处处以5S规范去做，车间定期检查评比，好的推广，差的限期整改，并要求员工在生活中文明用语，和谐共处，注重提高个人素质，培养良好的品行。

三、关心员工，爱护员工，促进团队和谐，车间积极为员工排忧解难，由于生产车间个别员工的父母亲有病住院，为稳定员工队伍，让员工安心工作，车间领导班子讨论决定自发捐款，组织人员慰问，每逢员工的生日，车间领导都会送上祝福的信息。

四、一个有生气、充满活力的团队，已其业余文化生活有紧密联系，车间员工积极参加公司组织的丰富多彩的文体活动，充实员工业余文化生活，如“

三、八”妇女节联欢活动，股份公司职工篮球比赛，演讲比赛，加深了员工之间的了解，增进了友谊，增强了团队的凝聚力。

五、对于一个团队而言，能否快乐常在，抱团打天下，关键在于能否启动快乐团队的内在动力，即能否建立良好的信任力与沟通力，积极协助公司做好员工思想工作。

企业文化是传达团队协作的灵魂所在，思想有多远就可以走多远。一个没有思想、没文化的群体，犹如一盘散沙不能称其为团队，只有通过思想和理念让团队中每个成员领会企业的文化内核，明白公司敬仰和推崇的精神是什么，才能有的放矢，为共同的理想和目标而努力。

浅议现代企业的团队建设 篇7

关键词：现代企业制度,会计,职业道德

职业道德指的主要就是劳动者在进行特定的劳动时应该遵守的最基本的行为准则和道德规范, 这对于会计从业者来说显得更加的重要。在现代企业制度中, 企业与政府、银行以及整个社会都有很大的联系, 这就对会计人员提出了更高的要求和使命。要想保证企业有良好的会计职业道德就需要加强道德建设, 着力解决混乱的工作秩序。

一、推动会计职业道德建设的意义

(一) 有效提高会计人员的职业道德水平

在整个经济市场中, 会计人员是比较特殊的一类人, 他们被誉为是经济工作的安全保卫者, 在各种各样的经济利益关系的关口都可以看到他们的身影。在经济工作中财务工作是最基础的, 执行好财务相关的国家法律、法规主要就是依靠会计人员的工作质量。有效的提高会计人员的职业道德水平可以让其更好的跟上时代发展的步伐。

(二) 解决会计工作中的不正之风

很多的事情都需要经过会计人员的手, 包括乱吃乱喝、受贿、贪污以及过度的铺张和浪费, 这些现象的产生直接的原因不是因为会计人员, 但是会计人员的屈服和顺从很大程度上助长了这些现象的产生。在利用制度保护自己的同时, 比如说《会计法》来合理的保护自己, 还需要通过提高自己的职业道德来武装自己的大脑, 不要被权利和欲望所征服。在工作当中要坚持自己的道德底线, 不作出违法、违规的事情, 履行好自己应有的义务。

二、现代企业制度下会计职业道德的要求

(一) 爱岗敬业, 熟悉法规

对于任何职业来说, 爱岗敬业是最基本的职业道德。会计是一门专业性非常强的行业, 需要相关工作人员不断进行专研学习, 即使是在工作中也还是需要不断的去补充专业知识, 提高专业技能。对于会计人员来说, 进行报账、记账以及算账都是最基本的, 如何在这些工作中将所涉及到的法规严格的进行执行就是非常重要的。这就要求会计人员要熟悉国家统一的会计制度以及相关的财经法律、法规, 把好关口工作。

(二) 诚实守信, 保守秘密

作为会计人员的基本道德素质之一的还有诚实守信, 只有做到诚实守信才可以保证会计信息的真实性, 会计信息则是影响整个会计工作的关键。同时还需要做到的就是保守秘密, 因为会计所接触到的都是企业财务上面的东西, 对于企业来说是非常重要的, 一旦泄露给了竞争对手, 后果是非常严重的, 这一种极其不道德的违法行为需要严格杜绝。

(三) 依法办事, 客观公正

对于会计人员的工作往往具有比较严格的要求, 国家的相关法律和法规也比较多, 而且还有一整套规定的办事程序和流程, 这就很好的保证了会计信息的真确性和可靠性。同时在工作时会计人员还需要加强自身的形象建设, 杜绝歪风邪气, 旗帜鲜明的同违法乱纪行为进行坚决斗争。在办事时力求实事求是, 客观公正, 决不搞弄虚作假以及通同作弊的行为。

三、加强会计职业道德建设的措施

(一) 建立健全教育培训机制

道德教育是一个终身教育的问题, 需要不断的进行强化。因此就需要不断的健全教育培训机制。采取不同的培训和教育机制来更好的加强道德宣传和教育。以往往往只是进行岗前教育培训。在现代企业制度下应该建立针对会计员工整个职业生涯的教育和培训。主要包括岗前培训, 工作中定期进行培训, 退休后作为教授人员对在职职工进行跟踪教育和培训。使得每一个会计人员时刻保持清醒的头脑, 防止被现代环境腐蚀。

(二) 强化法制监管机制

对于相关的管理部门来说一定要加强法律、法规的建设, 只有健全的法规才可以更好的保证对违法乱纪行为的处理, 真正做到有法必依, 违法必究。可以从以三个方面入手:首先对于故意造假者, 需要加大力度进行处罚力;然后就是尽快完善市场的退出机制。有一些已经上市的公司就存在作假的行为, 对于这种情况要采取严厉的措施来进行惩罚。不仅仅要求公司退市, 相关的机构和人员都要进行处理, 对于中介机构取消其资格, 对于相关的责任人和会计师, 取消其职业资格证书;最后需要建立健全评价机制, 具体的考核办法由当地的财政部门负责制定, 考核最好采用年度考核, 不仅节省了工作量还具有针对性。同时考察要具有全面性, 主要包括会计职业行为、职业道德、会计人员继续教育以及会计监督等。

(三) 建立考核管理机制

首先就是在进行招聘的时候要重点的对员工的道德素质进行考察, 对于那些专业能力很强, 但是道德素质不过关的一律不得录用。同时树立典型模范, 积极发挥其示范作用, 通过大力宣传其事迹, 让其他的会计人员向典型模范学习。再者就是针对每一个会计员工建立诚信档案, 每一次良好的表现和违规、违纪的行为都会被纪律到诚信档案, 然后通过诚信档案对会计人员进行绩效考核, 决定其工资水平和待遇。加强对于违规乱纪行为的揭露, 同时进行反面的教育。让其他员工明白违规乱纪是没有好结果的。

四、结束语

在逐渐完善的现代企业制度下, 建设好会计职业道德是一项比较复杂的系统工程, 需要进行长时间的努力。需要根据社会不断的进行调整, 同时根据会计行业本身的特点, 从行业自身的多个方面进行努力, 需要一直坚持不懈。只有这样, 才可以使得诚实守信、坚持操守、努力服务的职业道德精神深入人心, 然后进而在社会上形成一种良好的道德风尚, 影响到更多的人参与到会计职业道德建设这项工程中。

参考文献

[1]王合喜, 董红星.会计职业道德问题研究[J].财会月刊, 2008 (2) .

团队——浇铸现代企业的精神支柱 篇8

这里，我们给“团队”下一个定义——“团队是由具有互补技能，愿为共同目的、业绩目标和共同方法而相互承担责任的人组成的特殊功能群体。”

现代企业团队的基本特征

①技能互补。正确的技能组合是团队成立的前提，团队队员每一种技能都是为达到特定目标互补余缺所必需的。一个只有工程师的研发小组不会比既有工程师又有市场营销人员组成的小组更成功，互补技能组合可以产生1+1＞2的增值效应。②共同的目的和业绩目标。“共同目的”有利于统一团队成员的认识，业绩目标帮助团队记录成就并保持自信。③共同的方法。形成共同方法的核心，一是更适合于共同实施的计划；二是使团队成员对彼此的优势给以认可，对对方弱点相互包容；三是使彼此间在一系列关键问题上意见一致、操作一致，这是衡量团队成熟程度的重要标志。④相互负责的意识。承担责任是团队成员对自己和他人做出的承诺，责任和信任是维系团队的保证。包括：由“老板让我负责”的命题转变为“我们自己负责”的意识；团队成员拥有对各方面工作表达自己意见的权利和自己的思想观点得到公平对待并被充分倾听的权利。

“团队精神”的典型形式

“团队精神”可以定义为“特定团队队员在实力、意志、攻势、协同诸方面凝聚形成的一种作战精神或工作态度”。团队犹如球队的阵容排列和战术组合，而“团队精神”犹如赛场上的风格、作风、行为模式等。其典型形式可列举如下：

中国古代兵法中的“势、识、活、锋”

“势”——“摧敌气以立兵势”，是说作战时须把将领威势、士卒阵势、车马气势结合起来形成压倒敌方的优势；“识”——“谋敌变以占先机”，意谓作战一方对另一方具有察事惊之、彼动觉之、计出洞之、掩伏烛之的智慧水平；“活”——“兵活而动，计活而行”，意谓战役操作能察势而灵活行动；“锋”——锐利，“团队合阵凝势而胜”，意谓不同功能的编队所产生的“合阵”气势有助于取胜，如亲军（中军）护卫主帅，愤军（先锋）驱生死前列，骑军（奇军）飞驰两阵，游军（后备）视战场变化随时响应，五军协同形成合阵，才能有力。

古罗马军团的团队精神

古罗马早期的军事单位是“百人团队”，后来发展成“千人军团”，作战时以重装步兵为骨干，以方阵密集队形摧坚或固守，以纵队灵活阵形突袭或猛攻，军阵井然有序；在军事指挥方面，带兵出征的执政官必两人协议，将领间亦强调协同配合。因此在古罗马军事史上有一个少见的现象——在数百年间大小千百次的战斗中，真正雄绝当时的军事天才很少见，战争的胜利完全凭靠“千人军团”的团队素质。

现代日本企业精神

有人把日本企业的高效归功于其“家族团队”的企业文化，其主要标志是使员工建立与公司同舟共济意识。包括：员工受聘后必须进行入社教育，培养团体意识、企业情感和依赖心理；鼓励员工积极参与管理事务，培养主人翁意识和责任感；各级管理人员实行“走动管理”制度，以利上下沟通，及时消除误解，藉管理人员之勤而补科层决策之拙；公司经常采纳员工合理化建议，管理者主动帮助员工实现其建议，从而使员工树立一种自我成就感。东京西武百货公司的“热情发电图”（西武精神）被全球传诵，公司所有办公室里挂有一张巨大的人头像，头顶一个铁塔，塔尖向四处放射闪电，象征员工的热情化为智慧，推动公司事业的发展。

团队精神的基本构成

①业绩观念——这是团队精神的核心。首先，业绩挑战是建立团队的前提。出色成就的追求、生产增长的新记录、产品开发的加速度等意义重大的业绩挑战给团队以能量；其次，业绩是目标，团队是手段。强烈的业绩观念把高层主管的远大理想拉近到可触距离；再次，业绩追求是团队活动的中心和基础。团队要求其成员必须以业绩目标调整自已的态度和行为方式；另外，业绩记录也是团队价值的唯一证明。②员工价值——依靠员工的力量改善业绩是团队精神的价值体现。主要表现在：鼓励员工调整行为方式适应新环境、工作程序和制度，建立新业绩；团队的技术创新和制度创新必须由多数员工参与。③与员工沟通，使其了解任务或目标的重要性和迫切性及对个人的价值，克服科层制管理中普遍存在的暗箱操作，使团队主管意愿转变为员工意愿。④在权力到位、利益到位的基础上使责任与能力相称。

生命体征

这是团队精神质量的定性标准，也是一个健康团队生命力的象征。主要包括：①主题和认同感——团队必然是围绕一系列主题组合起来的。团队的主题就像一种专用语言或密码，反映团队内部“什么重要”、“追寻什么”等共同意志。②热情和能量水平——团队内部积蓄的能量和热情不是由上级命令产生的，而是在团队成员的相互影响下产生的。③个人责任感——团队成员间对彼此的成长和成功有强烈的责任感，这是团队优于其它组织的与众不同之处，它使团队的业绩理想得到延伸，也使团队成员共同遵循的工作方法更有效率。④心智模式的完善——所谓“心智模式”，是指每个人理解与看待周围事物的思维模式。青年人心智可塑性较大，成年人心智基本定型。在团队内部一些新的变革、设想、发展规划的实施往往会遇到阻力，其心理根源就是这些新事物与团队成员固有的心智模式相抵触。因此，一项新计划的推进必须使团队成员有认知，调整团队整体的心智模式。

具备了以上要件，团队成员及其活动自然会产生如下结果——在组织凝聚力上，对业绩挑战保持全力以赴的精神状态；在“同事”的“共事”关系中，相互负责和彼此坦诚相待，克服竞争关系中防卫心理和幸灾乐祸心理；在归属感上可以产生一种个人把他人事和团队事当作自己事，群体则把个人事当作团队事的情感；在精神面貌和荣誉感上，有共同分担责任的乐趣和对团队群体能力的信心。

团队构造模式与团队精神建设的基本原则

现代企业团队的构造按其业绩曲线可划分为五种基本模式：①工作任务小组。这是在没有重大业绩增量要求情况下的一种群体，团队的组织目标仅是督促每个人尽职尽责，许多临时组建的工作组、筹委会、核查小组都属这类团队。②伪团队。虽说有业绩增量需要但重点不在集体业绩上，并且也不真需要实现集体业绩的一种群体。它对共同目的或业绩目标不感兴趣，其整体效应小于个人潜力的总和。③潜在团队。这是有重大业绩增量需要而且确实想改善业绩成果的一种群体，它有较明确的目标或工作产品，有通过约束而形成的共同工作方法，但缺乏相互负责的群体责任感。科层制单位的处、室多属这类团队。④真正团队。由具有互补技能、愿意为共同业绩目标和工作方法并相互负责的人们组成的群体，其工作方法多依赖于在业绩水平上的相互提高。⑤绩优团队。它具有“真正团队”的各种技能、目标、方法和责任心，不同之处在于其成员真诚奉献的程度和相互支持的深度。每个人都真心实意地帮助他人实现个人目标或专业目标，团队目的更加高尚，业绩目标也更加紧迫。“一人败，全盘输”成为共同警语，成员间相互关心并互相补位，易形成工作情趣和轻松的幽默感，这是理想的团队模式。

团队按其功能分类，大体可以划分为管理事务的团队、对事物提出建议的团队、生产或做事的团队等类型。

团队精神是团队的灵魂，没有团队精神的团队只是一具空壳。企业进行团队精神建设必须遵循下列基本原则：①业绩原则——效率与效益是企业的生命，没有业绩增量或显著成果的团队不成其为团队。②员工原则——员工是提高生产率的源泉。谁以通过员工的力量来改善业绩而著称、而且效果总是超过期望值，谁就是团队主管。③顾客原则——“为顾客服务”、“顾客至上”不只局限于口号，而应成为所有成员的真实心态和共同意志。凡让员工或顾客恼火的事情都应尽量避免。④创新原则——不断创新是企业再生和延伸企业寿命的良药，也是团队生命力的体现。因此，不拘泥惯例、不死守已习惯的经营模式和行为方式，持续不断地学习、创新是团队组织修炼的首要任务。

企业团队建设方案 篇9

题目：企业团队建设策划方案

来源：人力资源咨询&诊断结合自己曾经做风云工作室的知识

应用：实现团队以核心的日本式经营思想,用于帮助小企业建立团队

内容：

M：实现组合竞争力

O：团体型 级别型平行型

E：日后结合超智企业加以补充

m：超智企业是为企业 专业管理服务的咨询公司。我们打造企业管家式的管理历年和顾问式的内训运作模式，以其专业专业而强大的课程开发能力，为可户量身定做培训课程，承接客户外派业务，并帮助企业建立内部培训体系，我们注重与客户建立双赢互信的合作伙伴关系。

J：心理学家认为：士气高昂的群体的五种特征：

1、内部凝聚力大于外部压力

2、成员之间互相认同

3、成员对领导的认可

4、每个人目标明确

5、热心并维护群体的存在P1：竖立组织核心

P2：坚定统一目标

P3：优化组织环境

P4：畅通交流平台

P5：避免权力集中

P6：合理经济报酬

P7：提升自我价值

P8：增强组织协调

P9：引导正面冲突

G：创造“一家人”团队

案例：

21世纪的企事业单位都面临团队建设、铸造团队精神的重要任务，团队是实现组织扁平化的一种有效途径。加强团队建设，提高员工士气已经成为西方企业制胜的法宝。解释：

M：实现组合竞争力

现代化大产业向专业化、协作化的方向发展，生产社会化的程度越来越高。为此，在生产中要发挥群体和组织的作用，把许多人组合成一个合力，使之产生一种新的力量。21世纪，对组织群体、团队的研究和管理已成为重要的研究课题

O：团体型 级别型平行型

1、团队对团队尽心尽力全方位投入，团体成员参与管理，共同决策，全力行动，充满活力和热情。高位阶的团队利益有限是一个重要原则。

2、上级对下级 要表现出强烈的归属感和一体感。上级为下级排忧解难，下级为团队鞠躬尽瘁。

3、队员对队员 团队成员彼此视对方为“一家人”，互敬互重，相互宽容，容纳各自的差异性、独特性。和谐相处，充满凝聚力，追求整体绩效。

E：日后结合超智企业加以补充

m：超智企业是为企业提供专业管理服务的咨询公司。我们打造企业管家式的管理历年和顾问式的内训运作模式，以其专业专业而强大的课程开发能力，为可户量身定做培训课程，承接客户外派业务，并帮助企业建立内部培训体系，我们注重与客户建立双赢互信的合作伙伴关系。

J：

1、内部凝聚力大于外部压力

2、成员之间互相认同

3、成员对领导的认可

4、每个人目标明确

5、热心并维护群体的存在P1：竖立组织核心

一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。管理研究学表明：凡是士气高昂的群体，其领导者都比较民主，乐于接受别人的意见，善于体谅员工的甘苦。

做为以前风云工作室的总负责人，我明白自己的心态对大家的影响，有时候即使自己心理不开心，但是不能在别人面前表现出来。“„木秀于林，风必催之”有一种处在风口浪尖之上，逼着自己要去学一些知识，逼着自己每天进步一点点，经历一点点，生命的回忆就象泉水一样一点点冒了出来。老年的生活主要是靠丰富的回忆来支撑，所以我们在年轻的时候要给自己积累一点素材。

组织决策能力：现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还哟哀求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。木桶原理把我们每一名员工比成一个木桶，每一种技能比成一块模板的话，其实木桶的容量取决该员工的整体实力与竞争力。核心技术能力：技术是永远不会被世界所淘汰的，在这个信息更新如此迅速的时代，我们不得不每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。OK思维模式是我的技术之一，它会让我的思维全面而缜密。

收集每天的信息加以整理是我即将要养成的好习惯。储备的材料是你用来给自己添砖盖瓦的基础。善于聆听，集思广益是学习的不二方法，听是另种说话的方式，但是在我这里要进行加工，形成体系，并且释放出来，那种能力是无法想象的。

独具慧眼能力：千里马常有，而伯乐不常有！人才分四种：帝才、相才、将才、奴才。帝才并不一定是能力最突出的，但是他一定是独具慧眼的，他一定会招贤纳士，把人用在最适合的岗位上，发挥其最大的能动性。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行同意的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源致力于建立一种能把人的问题和企业发展综合考虑的机制。其而，帝才一定是能发现市场行情的人，他会把投资用在最适合的地方，现代的帝才典型代表就是日本的松下幸之助。特有人格魅力：特有的人格魅力是部下誓死效忠的原因

我佩服的人不仅在自己的纵向领域有所建树，他一定会在横向领域注重别人的一起发展，他会影响身边的一代人。这样的人充分将他的价值观发挥的淋漓尽致，这也是我从事咨询业的原因。

P2：坚定统一目标

企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化

团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功

拟订计划书：建立一支好的团队就好比组织一支球队。

必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。如果领导者能够妥善协调参与计划的所有人员，拥有团队领导权就更具效力。强调重要性：士气是群体成员的群体意识，个人目标要与组织目标相同是最大值

每个人都希望自己被尊重和理解，希望领导者在自己的角度考虑，他不仅希望自己被尊重，还希望自己的工作被每个人尊重，就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。

P3：优化组织环境

每个人都希望自己在被人重视与尊重，工作被理解的前提下工作，有良好的工作环境则不会让人身心疲惫。

心理暗示：充满自信的工作则会事倍功半

在工作中心理挫折少，焦虑少，有利于提高员工的士气。

很多的培训不是员工的福利，而是“受训课”，这使得听到培训就望而却步。当员工不断被鼓励的时候，会不断的发挥自己身体里的能量。

员工分4种：明星型，问题型，老黄牛型，老化型，问题性的员工是最应该受到不断鼓励的。

能力+潜力=实力！很多人即使现在不是很突出，但如果具有潜力，是应该培养的。正所谓“有才有得的人要重用，有才无得的人要利用，有得无才的人要善用”

美化环境：优美的环境能让人保持良好的情绪

有的公司会专门开辟出一块小空地让员工休息的时候在那里交谈。

这样的企业文化让人赞叹！

P4：畅通交流平台

保持沟通流畅，了解每个人的想法是好的领导的表现

双向沟通：要给予员工反映问题机会

上、下级只如果沟通受阻，日久天长会让员工产生抗拒心理，降低士气。多让员工参与决策和群体讨论，双向沟通，有利于提高员工的积极性。

面面沟通：面对面更让上级产生一种亲切感

一种有效的交流方式，减少上级给夏季的压力，对于下级认同企业文化，增强凝聚力是有帮助的环境沟通：创造环境与员工沟通

上班的时候大家是上下级的关系，下班之后大家会在很多场合下成为朋友，在对方喜欢的环境与之交流，会便于沟通，了解员工的想法和状态。

P5：避免权力集中

发扬民主，避免权利过于集中

通过团队可以更有效地分权和授权。在决策中，成员之间也起到了权利制蘅的作用，可以避免个人独断专性。

P6：合理经济报酬

金钱代表一个人在组织中的贡献和成就

以工计酬，公平合理，不合理的薪酬体系会影响员工的积极性。

P7：提升自我价值

岗位安排：使人与角色和谐一致

根据其能力和兴趣，安排到合适的岗位，发挥最大能动性

员工参与：让每个人认识到其在团地的重要性

员工积极地参与决策与规划的制度，每个成员负担起自己应有的责任

职业规划：帮助起发展，让他了解他与企业一起发展。一个员工在为企业付出的同时，希望这分工作对自己的职业生涯有所帮助，一个好的企业应该满足员工的这种需求

P8：增强组织协调

集体讨论，防止“职权分裂”

由于部门的划分，可能会“职权分裂”，集体讨论有利于促进部门合作

P9：引导正面冲突

任何一个组织内部的冲突都是无法避免的。

如果冲突能刺激对方产生新的想法，重新考验自己的立场和信念，或者因此而扩展自己的思维空间，这种冲突就是正面健康的。

G：创造“一家人”团队

日本松下强调“横轴”团队；

丰田汽车打造“接力”团队；

美国INTEL坚持“磐石”团队；

上海宝钢构建“超级”团队；

拓展训练对企业团队建设的意义 篇10

--明阳天下拓展培训

1、增强凝聚力：

促进内部沟通，融洽团队关系;配合企业的理念教育与目标教育，形成共同参与和共同意志;强化对员工的文化管理，实现精神激励。

2、增强竞争力：

树立相互配合、支持的团队意识;激发创造进取精神;促进团队在障碍超越、危机处理、变化应对等方面能力的提升。

3、变革与学习：

针对企业特别要求设计的方案，能潜移默化地使员工认识到“只有变是唯一的不变”，达成“变革与创新是最好的生存发展之道”的共识，并建立共同愿景，从而消除企业推 变革时的理念意识阻碍;同时，通过让受训者深入体验组织学习与知识创新过程，从而有效地帮助企业实现建立学习型组织的目标。

拓展训练对团队成员个体的意义：

1、释放生活工作压力，调节心理平衡。

2、认识自身潜能，增强自信心。

3、提高自我控制能力，从容应对压力与挑战。

4、强化探索精神与创新意识，培养进取心。

5、学会更好地与他人进 沟通与协调，优化人际环境。

浅议解剖学与组胚学教学团队建设 篇11

【关键词】解剖学、组胚学、教学团队、建设、实践

【分类号】R322-4

商洛职院成立于2005年8月，建院近11年来，解剖与组胚团队除承担繁重的教学任务外，就团队建设也做了一定的工作，但离建设目标还相差甚远。笔者想借此文推动我院解剖与组胚团队建设，同时提升整个学院的建设工作上水平上台阶。

1、教学团队建设的目的意义

1.1教学团队建设是课程建设的先导：一流的教学质量要具备以下7个要素：一流的教学团队；一流的学生；一流的教学思想和教学理念；一流的教学能力和创新能力；一流的教学环境和学术氛围；一流的教学条件和教学资源；一流的教学管理机制。在这7个要素中，教学团队建设是先导。

1.2教学团队建设是提高教学质量的根本保证

1.3教学团队建设是实验室建设、学科建设的载体

1.4教学团队建设是重点专业和示范院校建设的核心工程

1.5教学团队也是学术环境和学术氛围的主要营造者。

2、教学团队建设的主要内涵

2.1团队的结构建设：主要包括以下5个结构：年龄结构、职称结构、学缘结构、知识结构、学历结构。

2.2团队的方向建设：制订好团队专业方向建设（特色、先进性、持续性）；团队方向的梯队建设（结构合理、方向明确）；团队方向的水平建设（教学水平和学术水平）；团队方向的成果建设（团队方向的社会效益）；团队方向的制度及管理建设（组织保证）。

2.3团队的水平建设：主要体现在教学水平建设、学术水平建设和管理水平建设三个方面。

2.4团队的能力建设：主要体现在创新能力、知识传授能力、服务社会能力三个方面。

2.5团队的思想建设：主要体现在教学质量意识、学术前沿意识、课程及学科发展意识、课程及学科建设意识、创新意识、成果意识等6个方面。

2.6团队建设内容间的相互关联：团队建设就是把团队思想建设、方向建设、结构建设、水平建设、能力建设等综合为一体的整体性建设。相互关联如下：在团队建设中，团队结构建设是基础，能力建设是保证，水平建设是目标，思想建设是动力之源，方向建设是前提，条件建设是物质保证，辐射作用是对团队建设的检验，管理建设是组织保证。

3、团队的建设目标：团队的建设目标明确，措施有力，方式和方法科学，才能使团队建设起到事半功倍的效果。

3.1团队的结构建设：目标是结构合理；水平高；继承性好。

3.2团队的水平建设：目标是培养具有创新能力的高素质人才；要出原创性的成果。

3.3团队的能力建设：目标是教学能力和质量高；抢抓机遇能力强；服务社会能力强。

3.4团队的思想建设：达到目标明确、意识强、思想理念先进、建设高效有序。

3.5团队的专业方向建设：目标是专业方向先进性、稳定性、可持续性。

3.6团队管理：目标是理念先进、管理科学，效率高。

3.7团队的辐射带动作用：目标是高质量的教学；一定水平的科学研究，学科建设和实验室建设。

4、商洛职院解剖学与组胚学团队建设的实践与效果

4.1结构建设：（1）主要建设途径：三个途径走出去，三个途径请进来。三出即：送出去读硕士，送出去做短期进修学习，送出去参加省内的学术交流。三进即：把省内学成的优秀硕士引进来，把送出去学习的教师热情接进来，把省内专家学者请进来做学术交流。（2）主要措施：要有中长期科学的团队建设规划；要明确团队的发展及建设方向；要建立人才培养和引进机制；要营造良好的工作和学术氛围；要建设良好的工作条件和工作环境。（3）实践效果

4.2团队的学术方向建设：（1）建设依据：根据课程建设的实际需要；根据实验室建设，学科建设的实际需要；根据团队的知识积淀、技能特长、资源优势。（2）建设措施：科学规划；明确建设目标；建立房屋、设备等资源分配机制。

4.3團队的水平建设：（1）主要依据；提高教学水平和教学质量；提高课程建设能力和课程建设水平；提高学术水平和成果水平；提高管理水平和管理效率。（2）主要措施：建立团队培养机制；建立奖惩机制；先过教学关，再过科研关。

4.4团队能力建设：（1）主要措施：建立青年教师教学导师制，做好传帮带，让青年教师及早熟悉和掌握教学技能；教研室定期开展教研活动，不断提高团队成员的教学研究能力和管理能力；拟建立科研课题组，定期开展学术交流和研究进展汇报，不断提高团队成员解决科研问题的能力。（2）主要效果：确保青年教师在工作三年内过好教学关；确保青年教师五年之内过好科研关；及早明确青年教师的团队定位；注重锻炼青年教师的管理能力。

4.5团队思想建设（1）主要措施：主要通过课程建设和教学研究的实践过程，使团队成员承担不同角色，增强课程建设及教研创新的使命感；通过教学实践过程，承担教学改革课题，撰写教研论文，不断丰富和完善教学思想体系；拟通过科研课题的申请、项目实施、论文撰写、文献阅读，不断丰富和完善科学研究思想体系。（2）主要成效：在解剖学与组胚学团队中发表教学论文者占86%；团队成员的科研意识得到了加强，科学思想和科研思想得到了提高。

5、关于解剖学与组胚学团队建设的建议

5.1加大资金投入，用于解剖与组胚实验室建设；商洛职院医护类专业学生占到总数的70%以上，解剖学及组胚学是医学基础课程的重中之重，因此加大实验室投入力度，显得迫在眉睫，对于团体建设也具有推波助澜的作用。

5.2鼓励青年教师外出读硕士；学院应拿出一定的资金，形成激励机制，让年轻教师外出学习，提高他们的知识结构，同时对团队建设有事半功倍的效果。当然这些建议要真正实施，必须有基础部和学院的正确指导和大力支持。

综上所述，笔者对教学团队建设的意义进行了陈述。就5个主要内涵和建设目标作了介绍。重点以商洛职院解剖与组胚教学团队建设为例，就团队建设的一些具体做法和效果，逐一详尽地加以说明。关于团队建设，我们教研室虽然做了一些工作，但和兄弟院校相比，我们还相差甚远，仍处在起步阶段，今后还需进一步探讨，认真组织实施，真正使教学团队达到建设的目标要求。

参考文献：

[1]杜天真，郭晓敏.高校教学团队建设的路径探索.中国高等教育，2010，15.16：45～46.