员工晋升晋级管理制度

公司部门内部调整

本人、对应轮换人员

部门负责人

部门负责人

公司综合部

公司跨

部门调整

本人、调入部门、人事部

由部门负责人和人事部门讨论确定

总经理/主管副总经理

公司综合部

调入部门

调动原因

员工申请岗位调动原因自述

原部门

意见

拟调入

部门意见

综合部

意见

总经理

意见

备注：

1、员工的申请调动时间以主管部门领导批准时间为准。

2、员工未与原岗位做完工作交接，此审批单不予生效。

3、薪资标准按照新岗位工资标准执行。

4、本人填写申请表，并报相关部门核准，综合部、财务部各存档一份。

学历

专业

政治

面貌

毕业

院校

参加

工作

时间

在本单位工作年限

现任岗位

部门

职务

到任岗位年限

拟晋升岗位

拟晋升部门

拟晋升岗位

员工自评

部门推荐理由

办公室意见

主管负责人意见

晋级激励方式在企业管理中的运用 篇6

关键词：晋级特点,晋级实施,晋级局限性

一、晋级激励机制的定义及特点

晋级激励机制是企业激励的一个重要组成部分, 晋级是一种以荣誉方式提高优秀员工级别并使优秀员工工资增长率高于一般员工, 具体来说, 就是以物质激励以及精神激励共同作用以实现企业的激励目的。作为现代企业常用的激励手段之一的晋级激励是一种物质激励以及精神激励相结合的正激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时, 通过奖赏的方式来鼓励这种行为, 以达到持续和发扬这种行为的目的。它可以起一种正强化的作用, 对员工正确行为的一种肯定和奖励, 从而达到激励员工的目的。

晋级激励的特点有如下几个方面:

1、晋级激励与绩效相互作用。

绩效是员工工作情况的客观反映, 晋级的主要评定方式就是绩效;而晋级激励的主要目的就是提高员工的工作绩效。

2、物质激励与精神激励相结合。

晋级对于员工来说既是对个人荣誉感的满足, 又是一种物质上的奖励。

3、使员工工作从被动到主动。

在一般情况下, 晋级激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部的心理状态, 即激发自身的动机, 变组织目标为个人目标。个体的行为必然会受到外界推动力的影响, 这种推动力, 只有被个体自身消化和吸收, 才会产生出一种自动力, 才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”, 而这种转化正是激励的本质所在。

二、晋级激励的运用

晋级激励机制是一种物质激励与精神激励相结合的激励方式, 它的目的在于使优秀员工工资增长率高于一般员工, 使其物质上得以满足, 并且使员工获得更高的工作级别。作为一种正激励的方式, 在晋级激励过程中应注意:

1、制定完整的绩效考核制度。

运用晋级激励机制的终极目标就是提高组织绩效。建立奖励与绩效挂钩的完善制度体系, 即建立与激励机制相适应的约束机制, 是保证激励有效性的重要前提。同时, 还必须有严格的绩效考评机制, 即在企业生产经营的各个方面, 都有可以把握、可以衡量的尺度。一套完整的绩效考核制度是完成晋级制度所必不可少的, 只有这样才能达到鼓励优秀员工、激励普通员工的作用。

2、企业晋级机制应具有外在竞争性。

人才市场专业人才的稀缺性造成其人才的市场价格远远高于其在企业内所处的水平。为了保持公司在行业中福利的竞争性, 吸引优秀人才的加盟, 企业要在符合本身经济条件的情况下, 适度改变晋级激励机制。

3、注意与员工沟通。

沟通很重要, 要让员工知其然, 也知其所以然。如果员工不知道为何晋级, 对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点:一是与员工沟通公司的战略方向, 让员工了解公司的目标, 这对于高层领导特别重要;二是将公司总体目标向下分解, 帮助各部门和员工明确具体业绩目标;三是通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈;四是以晋级手段, 包括薪酬的提高, 强化员工的业绩行为, 继而达成公司总体目标。此外, 还要注意绩效评估和信息反馈, 以保持员工良好的心态。

4、晋级激励要与时俱进。

根据激励原理, 对具体的一个人, 其需求必须随着处境的变化而变化, 激励因时因需而异, 使激励与需求始终保持一致, 才能拴心留人;其次, 激励及时实施。应当把握激励对象的需求和贡献动态, 在最佳时机实施激励, 能够起到激发斗志的最佳效果。拖延激励时机, 尽管“功劳没有被忘记”, 但是激励的效果会大打折扣, 甚至会产生负面的影响。晋级激励作为激励手段的一种也同样适应上面的理论, 晋级激励的实施过程中也一定要注意激励的与时俱进。

三、案例分析:中油测井晋级激励机制的有效运用

中油测井技术服务有限责任公司自2001年初重组以来, 努力在人力资源开发体系建设上下功夫, 创建了以工程师培训晋级体系为核心的知识管理体系, 为公司的持续发展打下了坚实基础。中油测井公司85%的员工是一线工作的专业技术人员。以往公司没有一套系统的知识管理体系, 以传统的师傅带徒弟、岗位学习等非正规的形式传授知识和经验, 人员素质提升较慢, 技术传授不规范、不全面。为扭转这种局面, 2002年公司提出了建立以工程师培训晋级体系为核心的知识管理体系。

工程师培训晋级体系是一套由业内专家设计的可量化的知识管理体系。它以有形化的专业技术体系为基础, 以知识和技能为核心, 以培训考核和薪酬为保障, 按不同专业划分, 分不同层级, 激励专业技术人员成长成才。工程师培训晋级体系把散布在职工头脑中的无形知识和经验集中起来, 书面化、文字化、系统化、规范化。该体系共设置了测井、测试、录井、解释4个专业系列, 每个专业系列分初级、中级、高级和全能级四级, 不同的层级和档次对应不同的技术标准和薪酬标准。

工程师培训晋级体系鼓励工程师一专多能, 提高专业技能水平和综合技术素质。例如, 对于测井专业, 包括裸眼井测井和VSP, 射孔和生产井测井这样1大项和3小项作业, 在国内往往需要4支不同作业的队伍来完成, 而测井工程师培训晋升纲要与国际作业规范接轨, 要求每个测井操作工程师能够从事以上全套的测井作业。测试专业包括地面设备、DST钻柱测试和钢丝作业3项基本技术, 国内的工程师一般只掌握其中的一项或某一项中的部分工艺, 而测试工程师培训晋升纲要则要求每个测试工程师掌握全套的测试作业。这套晋级体系为各专业工程师设定了较高的技术标准和奋斗目标, 不仅打破了国内专业划分过细、技术专而不宽、人员多而不精的局面, 而且也超越了国际工程服务公司的技术要求。

在实际操作过程中, 工程师培训晋级体系注重动态考核晋级。这个公司成立了专家领导小组, 针对员工申报的级层和档次, 按照外语、HSE业绩、工作经验、技术水平等量化标准, 对员工进行考核。

工程师培训晋级体系为技术人才的成长搭建了平台, 技术人才快速成长, 中油测井公司队伍的整体素质和作业能力也显著提高。现在, 中油测井公司在重要技术岗位上的人员基本是年轻技术人员, 测井、录井、测试队现场作业人员比国内少一半以上, 基本达到西方公司的先进水平, 相当一部分作业队只有一名国内工程师带队, 其他都是当地员工。

从上面的例子可以看, 出晋级激励提高员工素质的作用, 以晋级为激励并且企业也给予培训鼓励员工钻研工作业务, 提高企业员工的整体素质和作业能力, 降低成本提高利润。企业实施晋级激励制度的目的就是为了提高企业的竞争力, 一个有竞争力的企业才能够吸引和留住人才, 并且在市场经济优胜劣汰的竞争中立于不败之地。

四、结论

一个企业的运转不仅仅只依靠先进的生产技术和设备, 更重要的是靠人的作用, 因为机器的能量是有限度的, 而人的潜能是无限的, 所以如何激发员工潜能, 提升员工的创造力和积极性成为企业必须解决的问题。晋级激励机制作为激发员工潜能的手段, 满足了员工在物质和精神两方面的需求, 使员工从被动工作到主动工作, 从而提高工作效率, 提升企业的竞争力, 达到企业管理的目的, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]苏国勋.理性化及其限制——韦伯思想引论.上海人民出版社, 2002.

[2]郑国铎.企业激励论.北京经济管理出版社, 2002.

员工晋升晋级管理制度 篇7

《员工晋级和奖惩制度》

一，员工晋级制度

1，凡经公司认可进入公司上班之日开始，即进入试用期学习试用期暂定为一

月，发放普通员工工资300元无提成，可享受奖惩制度，2，技术工人经试用期满后，再经民主选拔，公司评审合格后晋级为技术工，发放技术工资，因期间出现工种，技能差异所以极工工资定为400-500元/月享有单项2%的提成和奖惩制度

2，技术主管，在工作过程中，对自己能够严格要求，吃苦耐劳，努力上进，对下属技术耐心指导严格监督，生活中相互帮助，团队作业中能合理恰当安排员工作业，经过民主选拔公司评审合格后晋级技术主管，发放技术主管工资待遇500-800元/月享有单项5%提成和奖惩制度

4，部门经理，部门经理由技术主管中产生，他将必须管理，技术，业务的综合素质于一身，经由公司评审考核合格并召开员工会通过后，正式晋升部门经理，发放部门经理待遇2000元/月享有部门单项提成和奖惩制度

。希望各位员工努力积极发挥所长公平晋级。

二，奖惩制度

1，工程业务的质量验收奖惩

(1)各个工人工作中出现问题的一次性罚款50 元如出现大问题的除承担一切责任外并作开除处理，（2）如一月内没有出现任何毛病的，当月给以发放奖金20元。一年内没有出现各种错误的给以晋选“先进工作者”称号，并发奖金100元

（3），在工作中，若让客户和公司监督人员指责一次质量问题的。罚款20元一次

（4），由于主管的督导不严导致耽误验收的一次性给以处罚50元（单指内保）

（5），在工作中出现返工和投诉电话的，由当天的主管负责返工费用和返工员工当天的工资，并处以扣款５０元的处理，（6），但凡涉及室外或高空作业，必须一次性到位，如因主管督导不力导致返工的，不发放返工工资，返工费用由主管承担40%各责任人承担60%，视情节给以处以罚款，降级乃至开除处理

（7）工作中如出现损坏他人财物的视其情节，查明真相后由公司赔10%主管20%，当事人赔70%并不给以当事人当月的一切奖励项目的参与，主管处以20元一次的罚款

（8）如有偷盗，聚赌，卖淫，嫖娼等行为的不给以结算当月工资开除处理，视其情节轻重，乃至送到有关部门处理

2，工具制度;

(1)严格实施“三点二收一清”制度

（2）违反本制度的一次扣款５０元

(3)工具库内严禁乱丢乱放，随手乱丢，必须做到各种工具分类并排列整齐，找拿方便，如有违反者一次扣款５０元

（4）各种工具必须明确用途合理使用，不准用此工具替代彼工具如有违反，造成工具损坏的，责令其赔原工具的2倍费用

（5）各种工具不准私自转借和丢失，若私自转借责令其找回原件并罚款５０—200元如有丢失责令赔原件的2倍

(6)各种工具使用后如没有清洗擦拭后就归位的罚其洗一星期的工具并处以５０的罚款

（7），消耗品（例如刀片，钢丝球，清洁剂等）严格控制用量。禁止浪费，刀片必须以旧换新

3，药水制度：

（1）各类药水由公司指定专人配兑，摆放，发放，管理

(2)发放时必须交代清楚使用方法，用途，保管

（3）在不明情况下禁止触摸。使用否则造成后果一切由当事人负责

（4）按量发放，做到不浪费一滴药水，特殊情况除外

（5），不准向他人提及药水来源，只能说是专用清洁剂，（例：玻璃清洁剂）

（6）不准私自将药水送给他人，以免造成不良后果，不准随意泼洒药水，所剩药水应带回公司交回管理处，（7）不按交代方法使用的，一切后果自负，交代错误的，一切后果由发放人负（8），勾兑不及时，造成务工的由勾兑人负责

（9），请大家自觉遵守以上各条，如有违反，无论有意或无意，均处以５０－１００元罚款

（10），请相互监督，相互检举，知情不说不报的，给以协从犯错处理

4，安全制度：安全范围包含：自身安全，他人安全，工具机械安全，财物安全

（1）实行“联保”责任制。即：自己知道有隐患不排除，不提醒他人的，明知不可为而不制止他人的。共同在一个工作面另一人出现事故的，替他人掩盖过失的以及故意让他人上当犯错的。不论情形都承担当事人同样的责任

（2）在没有安全防护措施和得不到有关主管认可的条件下，上半身不允许伸出窗外作业

（3）在没有任何安全防护措施的情况下，不准在外窗台和墙体外线条上行走和作业

（4）外墙作业：绳子不牢，没有固定好，没垫垫子，没有副绳，没背安全带，气候条件不合适和没有辅助工的，一律禁止作业

（5），不准在不明情况和用途下动用各种工具，机械设备，不准故意或随意拆换各种工具和机械导致损坏

（6）在各种作业中如别人告诉自己有什么不对和什么安全隐患的，应及时检查纠正后再进行作业，不准不听劝阻强行操作

（7）在工作中，应随时提醒他人，帮助他人，不准对违规操作和带危险操作视而不见，任其他人继续操作

（8）不得故意或随意损坏公司，同事，客户和自己的财物

（9）以上各条，请大家牢记遵循，如有违反，视作违规，处以50--200元罚款，不给于当月一切奖项，并参照其它条例给以一并处罚

5，形象制度；

（1）不准蓄小胡子，披头散发，男工蓄长发上班

（2）不准不穿工作服上班

（3）工作服必须时常保持干净整齐

（4）不准染发

（5）谈吐文明儒雅，严禁脏言乱语，高声喧哗打骂奉行“两人

走路一并排，三人走路一条线”的作风，不得拖拖拉拉，无精打采

（7）行走路上，不得打口哨或随意取笑他人

（8）遵老爱幼，孝敬父母，团结同事，敬上级，怜下属，拢客户，和路人

（9）以上各条如有违反，视作违规，一次处以５０元罚款

6，会议制度：

（1）推行每月"两会一总结”制度，即每月18，28日各开一次会议，如有时间变更，临时通知，每位员工每月写一份安全质量总结报告

（2)无故缺席会议一次，当作故意旷工一天处理

（3）不交一次安全质量总结的，处以扣罚15元处理

（4）公司开会时间内，不准临时请假或借故不参与

7，包含以上各条和细则，如有包披护短的处以５０元一次的罚款，如有及时举报的奖以５０元的奖励

8，望大家能互助互律，容人律己，并牢记公司的各项规章制度，实践到我们的工作，言行中去，努力掌握好各种技能，争取早日成为一个全能的清洗工人，为公司，为自己创造美好的明天

员工晋升制度 篇8

员工晋升制度总则 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围

公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。

（2）公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知综合部。

员工晋升制度完善方法

一、掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

二、熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

三、制定晋升计划

1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升的一般程序

1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；

2、人力资源部进行评审并汇报经理；

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）

5、人力资源部策划××职位选拔方案：

（1）能力分析

××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。

（2）能力评价措施

A．书面考核

你心目中的××职位是怎样的一种工作？

考核目的：------------

评判标准：------------

B．实战考核（列出一些题目，口答）

C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

D．民主意见采集（表格附后）

（3）考核结果处理办法

（4）确定最后人选

6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

8、晋升流程图附后。

员工晋升的基本原则

1、德能和业绩并重的原则。

2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4、能升能降的原则。

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