多品牌战略管理

多品牌战略管理（精选8篇）

多品牌战略管理 篇1

王子集团国庆水牌

客户：王子、MGF集团品牌

品牌口号：品牌定位：原创概念餐饮集团

项目背景：王子餐饮管理集团创建于2001年，是中国第一家在英国上市的餐饮管理机构。截止目前拥有王子系列子品牌如：王子国宴饭店、王子铂金饭店、王子私房菜、王子厨房等。“王子”品牌均以高档餐饮、酒店服务业为发展方向，以资本经营为手段，通过资源优势组合，引进专业化管理，形成规模化效应，发展全国连锁经营。目前网点分布在全国各大城市。

创建于2003年的深圳麦广帆餐饮策划集团（MGF），旗下拥有海港和原创概念两大饮食管理集团，业务遍布全国各大城市，截止目前已有50多家分店。走品牌经营的MGF拥有多个知名品牌，如：海港城、海港大酒楼、厨房制造、名厨饭堂、翅福酒家、国宴饭店等。朗图策略：集团化多品牌战略管理顾问服务，助力餐饮旗舰领先

业界。

解决方案：由于拥有多个子品牌，集团品牌形象不够凸显、品牌管理缺乏系统性。自2006年始，朗图为王子、MGF集团品牌及旗下品牌提供整合推广及传播管理服务，重塑王子、MGF集团品牌形象，统一规范集团品牌及子品牌架构及形象系统，强调体现集团品牌实力为主，其后实施一系列的组合推广策略，使王子及MGF品牌系统更清晰及有效，且不断趋向精准化，提升了目标客户的忠诚度。

2008年，朗图为王子及MGF集团提供精准的人群分析、完善的传播策略、高品质的推广设计，重新定义行业高标准，助力王子、MGF餐饮策划管理集团领航业界。

至味体验 和美人生

此外，朗图也为王子集团的兄弟企业海港集团提供全方位的品牌服务。

海港集团形象LOGO

海港集团形象宣传册

客户：海港集团

品牌口号：海港10年——美味飞越全球

海港饮食集团创立于１９９４年，发展至今已拥有４０多间全资、合资企业，员工人数达到１００００多人。业务不仅遍布全国各地，还包括加拿大温哥华及美国罗省，每年以平均新张３间大型酒楼的速度迅速拓展。正是集团如利刀破竹般的发展态势，让海港人满怀信心，他们相信，海港集团在未来五年内将成为一个拥有酒店、餐饮、娱乐多元化业务的跨国企业。时值集团成立十周年，因此是个强化品牌影响力的契机。

Resolution 解决方案：

结合集团的全国乃至全球性的扩张战略，我们要做的是将海港的远大理想加以润色，从而将之推出与其新老顾客分享。通过庆典活动，画册等宣传方式向社会传达海港过往辉煌历史，引发更广泛的认同,为宏愿的实现储蓄能量。

多品牌战略管理 篇2

优化结构, 采取“精兵简政”策略

新建院区的增多使后勤管理规模扩大, 后勤管理人员的需求不断增加。为解决这一矛盾, 医院采取了“精兵简政”策略, 即调整思路, 转变管理模式, 精简优化内部组织结构。

上海交通大学医学院附属仁济医院东、西、南、北4个院区相距甚远, 原有后勤管理模式以管理事项的内容分工, 设有维修运行、保洁绿化、餐饮服务、综合服务、基建修建5个中心加保卫科、固定资产管理和产业公司, 但现已不能适应4个院区的管理要求, 须加以整合。医院保障处根据两项原则进行调整:原则一, 后勤日常运行和服务实行东、西、南、北院后勤中心属地化管理;原则二, 后勤预决算、采购、合同、安全生产、质量控制、固定资产、成本核算、奖惩考核等由后勤保障处实行统一管理, 并由办公室负责, 东、西、南、北院后勤中心积极配合。整合结果最终将维修运行、绿化保洁、综合服务调整为东、西、北3个后勤中心, 南院设南院保障处, 形成相对独立的后勤保障系统, 以便更好地为4个院区提供后勤保障服务。

注重后勤队伍的建设及人才培养

*后勤队伍的现状

医院后勤管理队伍的整体素质一定程度上决定着后勤工作质量和服务水平的高低。作为一名合格的医院后勤管理干部, 不仅要全面掌握后勤保障的基本技能和专业知识, 还应具备一定的医学知识和管理经验。然而由于历史原因, 仁济医院后勤管理力量相对薄弱, 医院对后勤专业人员培养、引进重视不够, 缺乏规范的医院后勤管理教育与培训体系。目前, 后勤管理人员一方面来自医护人员, 拥有较强的医疗知识, 但对于后勤水、电、气设备的管理缺乏经验;另一方面从工人或工程技术人员中选拔而来, 专业知识较为单一, 难以应付复杂的后勤设备设施。后勤管理队伍的不足, 势必不能满足快速发展的多院区后勤管理需求。

*优势互补, 相互依托

针对分院区管理、专业管理上相互依托的特点, 医院整合自身资源, 采取了“优势互补, 相互依托, 引进培养, 形成合力”的策略, 以解决后勤管理力量的不足。分管北院的后勤中心主任, 临床护理出身, 缺乏水、电、气设备等相关专业知识, 为弥补此不足, 医院保障处安排原维修运行中心主任、现东院院区后勤中心主任兼管北院后勤水、电、气后勤设备, 在技术上支撑北院的水、电、气后勤设备管理, 而北院的后勤中心主任负责协调工作, 做到“呼叫有应答, 管理有保障”, 另将北院的维修运行小组交由东院主任, 形成“优势互补, 相互依托”格局。

近年来, 为储备与加强医院后勤管理力量, 医院保障处非常注重对后勤人才的培养, 根据需要制定计划, 引进、培养后勤人才, 克服培训随意性, 增强计划性。相继通过人事部门招聘多名空调制冷、电力、暖通等专业的应届大学生, 以充实医院后勤管理专业技术人员队伍。但是大学生存在理论多、实践少的问题, 需采取科学合理的方法, 注重带教培养, 保证医院后勤人才的稳定延续。

建立岗位培训机制, 统一后勤多院区管理标准

岗位培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、管理理念传递的行为, 让组织成员在教育培训中得到提到的过程。通过培训, 一可统一工作标准, 改善工作方法, 提高工作能力, 使各项工作处于良性发展;二可缩小在具体工作中人与岗位职责之间的差距, 步入良性的互动与成长;三可提高员工积极性, 传递、培育组织文化, 增强凝聚力。

面对医院后勤多院区管理、管理对象分散的现实情况, 统一管理理念、统一管理标准尤为重要, 而培训是达到理念、标准统一最为有效的方法。在保障处统一布置下, 培训作为一项专项工作认真对待。每年年初制定培训计划, 形成保障处、各院区分中心两级培训制度, 做到各分中心每两周有小培训, 保障处每月一次大培训, 有利于持续改进管理内容, 整合各方面优势, 扬长弊端。

建立多院区后勤管理的智能化管理平台

多品牌战略管理 篇3

然而，这些企业在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。如通用电气和主机计算机；IBM和个人电脑；微软和互联网搜索。

另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌。宝洁就是一个典型的例子。

世界上最伟大的营销机器

在最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、 Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。

看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W. L. Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？

没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。

这正是绝大多数大企业的所为，它们不会自己推出自己的品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。

2005年宝洁以570亿美元购入吉列公司股份，收购了吉列、金霸王、布朗和欧乐-B品牌。

我们对宝洁的营销团队致以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。

为何宝洁不推出自己的品牌

宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？

与多家大型企业合作之后，我们发现，要说服管理派推出一个新品牌是很难的。

一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。

宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。

为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装上会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。

左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风（试想谷歌在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何）。

大企业不会推出“谷歌式”的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”

当然是他们做的，但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。

新品牌的大杀手

最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（F o l g e r s Gourmet Selections）。

几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。

在迪特里奇·马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试，“人们不相信这个口味、这个标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难”。

但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。

很少有大公司会使用像雅虎、亚马逊、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁、苹果和黑莓这一类独特、与众不同甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。

并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数的大公司都是这么做的。结果，它们热衷于收购品牌，而不是树立一个新品牌。

例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。

事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成，问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。你无法与一个27年前就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。

软饮料中的“宝洁”

那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，它比宝洁也好不到哪儿去。

可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但效果不佳。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。

可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。

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当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。

可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。

雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧把它取代了。

何时推出一个新品牌

当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。

既有品牌应该做自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？

如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。

在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌。

梅赛德斯·奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华汽车。

一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌。

好市多的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam’s Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。

推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩展它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。

这里有几个例子：

IBM未能将其在服务器领域的主导地位扩张到个人计算机领域。

施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域。

宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类。

柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。

在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。

为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。

但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。

品牌延伸的高昂代价

避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司和万事达公司。迄今为止，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多糟糕的金融新闻会接踵而来。

几年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务。恐怕没有什么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了。信用卡是借记卡的大敌，反之亦然。

维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。

为了协调这个问题，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务。换句话说，如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付。

这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5-10倍。

在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿美元和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖。

信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？

维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。（高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”

当然，那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上就知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。

万事达的第二品牌战略

事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫作万事顺（Maestro）（并不是一个世界级的名字）。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。

真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。

和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个产品有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。

在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。

信用卡和借记卡是两个品类，并且区别会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。

绝不要反趋势而行。随着时间的发展，总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。

当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错过？这里有三个原因。

1. 用广告造势来推出品牌

大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展的过程要花上几年的时间。

这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因，它们使用最基本的公关策略：星巴克、谷歌、易趣网、Airborne（一种维生素药）和《查格士》（Zagat’s，美国餐饮评级手册）等都是如此。

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这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。

任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌。”

等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时已晚。

2. 经调查研究决定的命名

你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外地，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy；在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得乐能量棒；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是巴诺网络书店（Barnes & Noble. com）；在复印机品类中占主导地位的是施乐，而不是IBM；在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔，而不是IBM个人计算机。

从营销的历史可以清晰地看到，最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路？

调查。当问他更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。

超级丰田还是雷克萨斯？答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前，有谁听说过这个名字呢？（也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查，或许它最终决定忽略调查结果。）

3. 宽泛的分销计划

投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。

根据这个计划，一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢，用原价出售时的销量很小，大部分新产品推出就注定失败。（最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示，在美国，新推出的消费品失败率为95%，在欧洲，新推出的消费品失败率为90%。）

一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。查理·萧（Charles Shaw）的“两元恰克”（TwoBuck Chuck）就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市（Trader Joe’s）销售开始的，其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。

Newman’s Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售（位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard’s超市）。在最初的两个星期中，就售出了1万瓶Newman’s Own沙拉酱。

在狭窄的分销渠道中，你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。

多品牌战略并非人人适用

在我们以往的咨询工作中，我们发现大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。

另一方面，大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌，它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛，胜算就更大。

事实并非如此。一家小公司需要把它所有的资源（尤其是管理层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。

一家小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。接下来你就能推出一个第二品牌了。

多品牌战略管理 篇4

1、通用汽车

美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。比如，雪佛兰和别克。对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。

多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。

通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。

通用所付出的代价是惨重的。按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。

这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。

2、珠海威丝曼服饰有限公司

背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。”

时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。

致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。并于2005年8月被世界品牌实验室评定为“2005中国500最具价值品牌”，2006年又被评为“中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强”。

教训主要体现在四个方面，一是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路。二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。如果实行多品牌的话，就可以实行同一平台进步。

3、多品牌战略难适中小企业

——中山创雅诺制衣有限公司董事总经理何德强的品牌经营观

何德强说：做品牌一定要专一，当你没有太多资金时，集中精力做一个品牌会比做多个品牌省时、省力、省钱。

成立于1989年的创雅诺公司，位于荣获“中国内衣名镇”的中山小榄镇，现有员工1500多名，厂房占地面积50多亩，建筑面积3万多平方米，拥有现代化先进机械上千台，拥有从织布到制衣一条龙生产线，产品畅销欧美地区及全国30多个省市。

何总谈到关于是否走多品牌战略，是他一直在思考，并且至今都未敢大胆尝试的老课题，周边虽然有些服装企业也在做多品牌战略，他并未受其诱惑，虽然公司高管多次提到要搞多品牌战略，但他一直坚持单一品牌发展，十多年品牌经营的经验告诉他，一家没有雄厚资金作支撑的中小型企业决不能多品牌并举。

当何总谈到多品牌战略时，说当前很多制衣企业在实行多品牌战略，同行业里有一家内衣企业，他们以做女装品牌为主，企业经历几年打拼成功后，后推出另一男装品牌，最后这个新品牌一直没得到消费者的认可，销售业绩也上不去。这个失败的例子在行业内引起大家关注与思考，我也思索了一年多，决心还是坚持只推一个品牌。何德强认为，一个品牌刚积淀了一些品牌美誉元素时，注重品牌的文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合为一个品牌上表现的最佳途径，比如我们现在推出的市场细分的多款式，一样得到广大消费者喜爱，我们针对年青的消费者，在款式与花色上保持一与年青消费者同步，这样并不需要另创一个品牌与之对应。为何不借用原来品牌积累下来的信誉去进行延伸，而另经营一个新的品牌，这是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。尤其是现在的市场，各种品牌林林总总，但真正能被消费者认可并铭记在心的又有几个呢？况且多品牌战略需要巨大的营销投入，是中小型企业难以承受的。没有像宝洁公司这样雄厚实力的企业，走多品牌并进路线一定要小心谨慎。

4、“水森活”、“天与地”将退出

去年“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶，包括茶和矿物质水两个产品系列。

在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。

虽然它有了一年的发展，但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这就体现了多品牌的弊端。

单品牌成功案例

1、雪花啤酒单品牌连续5年全国销量第一

国家统计局近日发布信息：华润雪花啤酒（中国）有限公司在2009年度共销售啤酒837万千升，其主品牌雪花啤酒单品销售724万千升，企业销量和主品牌销量均凭借连续数年的高速递增，再次遥遥领先于国内其他同业和品牌。自2005年以来，主品牌雪花啤酒已经连续5年全国销量第一。

同时，自2009年初伦敦路透社报道调研机构Plato Logic的初步统计数据“中国的雪花啤酒2008年单品牌销量已超越百威淡啤（Bud light）、喜力、科罗娜等国际品牌，成为全球单品牌销量新霸主”后，按2009年销量预计，雪花啤酒蝉联全球单品牌销量冠军已无悬念。

睿富全球排行榜也于2010年初发布数据确认:2009年雪花啤酒品牌价值飙升至157.43亿元，居国内酒类品牌前列„„

雪花啤酒，这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌，这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”，越来越引起人们的关注和好奇。

2、三棵树，让品牌爆发，单品牌策略让资源聚焦

核心提示：中国是世界第三大涂料生产及消费国，涂料产品的年生产及消费量均已超过200万吨，市场容量超过200亿元，每年以20%～30%左右的速度递增。在这个日新月异的市场上，竞争无处不在，特别是外资品牌还处于全面封顶状态的时候，国产品牌要么在跟随要么被淘汰。

然而，就在这场激烈的群雄混战中，三棵树凭借自身迅速发展的网络、独特的市场营销手段和立足于健康和文化的独特企业底蕴，全面晋级中国涂料十强品牌。2007－2009年，三棵树连续三次入选由权威机构世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”，品牌价值26.51亿元。从装修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年时间，渠道的高速拓展、销量的连年翻番谱写了三棵树辉煌的营销进化史，演绎出涂料行业中的恢弘乐章。

单品牌策略让资源聚焦

中国涂料企业的基本特色是“一母生几子，个个抢饭吃”，因此企业规模小、品牌影响力弱、产品型号和性能近似、经营模式和广告活动雷同，各式各样样的“模仿秀”在这一市场上层出不穷。

特别是在几个国际品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之间，中国几乎所有的建筑涂料生产厂家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特点全部一样，单单是派生出的各类“XX士”就不计其数，是模仿还是打擦边球，只有企业自己知道。

多品牌的经营模式在中国涂料发展史上一度发挥过积极的作用，使厂家能够最大程度、以最快的速度抢占不同领域的细分市场。但这种运作带来的后果和弊端是：使企业有限的资源分散，很难集中力量专攻一点，极易造成品牌缺乏集束竞争力，从而无法成为强势品牌。

任何一个品牌的资源、资金、人才都很有限，在这种情况下，养一窝孩子不如养一个，多品牌其实就是没品牌。正因为考虑到了这一点，三棵树认为想要在中国涂料行业成就一番伟业就必须聚集全部的企业资源扶持一个品牌，实行“独生子女”政策，让它能够茁壮成长而不至于“营养不良”，短时间内造就强大的品牌冲击力、号召力和影响力。

事实证明，单品牌策略集合了企业最大化、最优化的资源，三棵树的成长速度如日中天，迅速从市场中突出重围，从同类中脱颖而出。而且，众多经销商因为三棵树的单品牌做法，认为“厂家也没有退路”，市场更不会交叉感染，因而对品牌发展充满了信心。如果不是当初的高瞻远瞩，今天的三棵树或许就很难创造出业绩迅猛攀升的成长奇迹。

3、食品类 运用单一品牌策略做大市场，做强品牌的典型案例是康师傅和统一。康师傅不同品类的产品使用的都是康师傅这个主品牌加产品品类或康师傅主品牌加产品副品牌的单一品牌策略。如康师傅主品牌加产品副品牌的有康师傅3+2，康师傅鲜的每日C，康师傅食面八方等；康师傅主品牌加产品品类的有康师傅冰红茶、冰绿茶等。

统一也是采用单一品牌策略成功的代表品牌。在统一所有不同品类的产品中都是使用统一加产品品类或统一加产品副品牌的单一品牌策略模式。如统一加产品品类的有统一鲜橙多，统一蜜桃多，统一冰红茶、冰绿茶等；统一加产品副品牌的有统一来一桶，统一100等等。单一品牌策略帮助康师傅和统一成为食品行业的知名成功品牌。

多品牌向单品牌转变案例：panasonic 2003年7月21日，随着松下电器全球第一款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所全面替代。

松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

企业使用单品牌策略主要因为单品牌策略有如下优点：

1、节约产品促销费用。单品牌延伸的条件是先有一个成功的主力产品，企业所有的产品均使用与主力产品同一品牌，宣传了主力产品也就宣传了所有产品。

2、有利于新产品开拓市场。延伸的产品通过与主力产品使用同一品牌相连结，借势而得以快速成长。另外，采用单品牌策略，实现了企业形象和产品形象的统一。

3、有利于品牌的成长。对一个企业来说，要让社会和顾客认识自己产品和企业，就需要大量的广告投资，运用现代化的传播手段，树立产品形象。采用单品牌策略，节约了促销费用，为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。

多品牌策略的劣势主要有：

1.企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品； 2。品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争； 3。多品牌易造成品牌混淆；

4。大量的研发投入造成成本上升，风险较大

5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；

6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。

问题：

1、在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这不是就体现了多品牌的弊端吗？

苹果多品牌模式创造全球最高市值 篇5

高科技行业是非常令人兴奋的行当，这里面永远存在着一些商业的神奇，而苹果就是神奇中的神奇。根据我长期对高科技行业的观察，发现苹果具有商业模式上的创新，即采用的多品牌模式，是苹果市值全球最高的关键。

多品牌模式表面看起来非常简单，即一个公司可以开发出不同类型的品牌，每一个品牌都具有一定的品牌战略，统一在一个公司的管理之下。实际多品牌模式的操作上并没有那么简单，背后有一定的规律与原则必须要我们公司去遵循。

商业时机决定多品牌模式做大事，顺大势。商业时机是非常重要的，采用多品牌模式同样如此。如果没有合适的商业时机，公司硬采用多品牌模式的话，就会处处碰壁。多品牌模式是关系到公司发展的大事，不能在没有“大势”的时候强硬推行，

绝大多数商业时机出现在一个行业发生创新时，技术或某方面的推动出现了一个具有广阔前景的新行业。从商业竞争的角度来看，就是一个行业竞争到一定程度，必然出现新的行业来参与竞争或替代原来的行业，公司可以利用多品牌模式去主导这个新行业的市场。

苹果的iPhone智能手机便是如此，在手机竞争发生白炽化时候，手机的技术发展了变化，促进了这个行业的发展，这时候智能手机成为手机行业发展的制高点，也意味着商业时机的来临，苹果马上推出新品牌iPhone来占据这个新品类。

公司有多少资源可调用

资源调用是支持多品牌模式的一个重要环节。公司有多少资源可调用，就决定了公司是否需要进行多品牌模式。一个刚成立的公司，或者一个成长型的公司，是不适合采用多品牌模式的，必须将资源集中在单一品牌上面。

苹果采用多品牌模式，是在之前做电脑时候积累了一定的资金，包括技术上的资源，才在看到商业时机出现时，将资源调用在新品牌上，然后形成了多品牌之间的配合与促进。

多品牌战略管理 篇6

为全面贯彻落实市委“一二三四五”总体工作思路，配合市委、市政府进一步加快“一轴两核多组团”建设步伐，为萍乡经济社会发展提供优质可靠的电力保障和文明规范的服务质量，经研究，现制定如下工作方案：

一、指导思想

认真贯彻落实省委十三届七次全会、市委十一届六次全体（扩大）会议精神，按照“发展升级、小康提速、绿色崛起、实干兴赣”十六字方针，推动萍乡市“效能提速、服务提质、工作提效、环境提优”，为实现萍乡市经济社会新崛起、新跨越提供坚强有力的电力保障。

二、组织机构

经研究，决定在公司系统成立田中新区建设等五个对接工作组。

1．田中新区建设对接工作组 组 长：郭志红 总经理 副组长：胡戈飚 副总经理

联络人：王文平发展策划部主任 *** 2．玉湖新区建设对接工作组 组 长：郭志红 总经理 副组长：赵新民 副总经理

联络人：金 恒 营销部主任 ***

3．中环路建设对接工作组 组 长：郭志红 总经理 副组长：张志国 副总经理

联络人：凌 红 运维检修部主任 *** 4．高铁枢纽建设对接工作组 组 长：郭志红 总经理 副组长：赵新民 副总经理

联络人：金 恒 营销部主任 *** 5．320国道百里经济建设带建设对接工作组 组 长：郭志红 总经理 副组长：张 力 副总经理

联络人：凌 红 运维检修部主任 ***

三、工作要求

1．统一思想，提高认识。推进“一轴两核多组团”建设，是市委、市政府围绕“一二三四五”总体工作思路作出的重大决策部署，是实现我市科学发展、推进城市转型的重要抓手，是公司实现科学发展的良好契机和巨大挑战，公司上下要充分认识推进“一轴两核多组团”建设的重大意义，统一思想、狠抓落实、形成合力，全面完成既定的各项目标任务。

2．优质服务、提高效率。公司要紧紧围绕“一轴两核多组团”建设任务，做到项目建设到哪里，电力供应提前跟进到哪里。各责任部门、单位要制方案、定措施、严管理、出实效，为“一轴两核多组团”建设提供安全、可靠的电力保障。

3．强化组织领导，健全内外协调机制。各对接工作组成立后，要充分发挥挂点领导作用，按照“谁牵头、谁负责”的原则落实项目领导责任，各挂点领导要深入项目、靠前指挥、专题调度、及时有效协调解决项目建设中的困难和问题。五个对接工作组成员部门、单位要积极对接市委、市政府及有关单位，根据萍乡市“一轴两核多组团”等工作部署，认真做好项目配套供电工作，有效保障政府项目正常推进，全力服务萍乡经济社会发展。

4．强化督导，定期通报。各责任部门根据职责分工每周报送进展情况和存在问题，办公室将会同监察审计部开展定期和不定期督查，及时掌握工作动态，督查结果将作为部门、中层干部年度考核的重要依据。

四、工作举措

1．加强电网规划，积极对接城市总体规划。根据“一轴两核多组团”经济及城市建设布局总体规划，积极与规划部门进行对接，了解总体规划情况，及时修编萍乡电网滚动规划，切实做好相应的主网、配电网专项规划；根据“一轴两核多组团”相应地区经济发展态势，及时开展区域负荷预测工作，提出“一轴两核多组团”相关的规划项目，并对项目建设时序进行优化和调整；制定配电网建设项目，加强配电网网络布局，从而满足相应地区对电力的需求。（责任部

门：发展策划部，责任领导：胡戈飚）

2．加快前期工作，确保项目按期开工。针对“一轴两核多组团”相应地区经济发展态势，提前开展项目前期工作，做好项目储备及开工前各项工作，满足建设时序要求；积极与国网江西省电力公司进行沟通，争取将储备项目列入投资计划；当前重要的任务是全力推动220千伏大仓前输变电工程前期工作，早日完成变电站站址征地拆迁，完成项目核准，早日开工，为“田中、玉湖”两核可预见的快速发展做好电力准备。（责任部门：发策部，责任领导：胡戈飚。）

3．加强电网建设项目和资金管理。加强对电网建设项目的节点管理，根据各项目进展情况，及时向各级政府汇报项目进度，与建设单位形成合力，积极协调各项目建设过程中遇到的问题，切实保证电网项目建设进度，为可靠供电提供基础条件。充分发挥电网建设项目对本地经济社会发展的支撑作用，确保完成国网江西省电力公司下达的年度电网建设投资目标，保障项目建设资金需求。（责任部门：基建部，责任领导：胡戈飚。）

4．做好“两核”项目内电力杆线改迁工作。一是积极与政府相关部门沟通联系，主动上门服务，深入现场，了解和掌握田中新区、玉湖新区建设范围内电力线路迁改及用电需求，全面统筹好电力线路迁改及10千伏配套电力设施的建设计划；二是兼顾新区规划及建设总体安排，及时调整涉及区域内10千伏配网规划和2014年中低压改造计划，在

2014年中低压改造中实现两条10千伏配电线路深入田中新区，完善玉湖新区10千伏配电设施，以满足新区电力供应；三是制定工程建设节点计划表，按政府要求期限倒排工期，落实各阶段、各节点及责任人员，确保工程如期完成。（责任部门：运检部；责任领导：张志国）

联合利华的多品牌战略 篇7

一、“瘦身行动”强化核心品牌

与大多数国际知名企业集团不同的是, 联合利华自创建以来就同时存在两个母公司, 分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立, 并且股票分开上市交易, 但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同, 但董事会只有一个。就这样, 联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断繁衍, 上世纪90年代初, 一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时, 产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因, 企业陷入持续低迷的时期。当时联合利华的产品品牌多达2000余个。

1999年, 联合利华提出了新的全球战略:即“增长之路”, 包括:与消费者再联系, 集中优势品牌, 探寻新的销售模式、分销方式, 建立世界级的供应链, 业务结构简单明了, 构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为, 衡量公司发展是否健康的标准有两个:一个是一线品牌的增长率;一个是它们在所有业务中所占的比例。费哲罗出任联合利华的全球总裁后, 即着手进行大刀阔斧的改革, 关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中, 逐步淘汰过时的老品牌, 兼并和购买新品牌。主要做法之一是“瘦身”。到2002年, 联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家;2003年, 联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留, 改善了品牌在各自价值链中间的战略定位, 并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌, 都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品, 如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理, 联合利华的品牌组合得到了优化, 核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%, 到2008年达到95%以上。丰富、成熟的企业管理与运营经验, 极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如, 在压缩产业类别、品牌规模的过程中, 该公司总结出80%和20%的规律, 即企业80%的销售额通常是由20%的品牌或名牌产品创造出来的。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上, 它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。

进入21世纪的头一个10年, 全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来, 品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分, 抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此, 企业有没有品牌、名牌多不多, 是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后, 联合利华公司管理层更加清楚地认识到, 品牌作为企业核心竞争力体系中最重要的组成部分, 它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶, 著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品, 往往是品牌的支柱产品。联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定, 其名牌产品的标准是:优异的质量和可靠的信誉有极大的市场吸引力和高附加值;有广泛的市场规模, 或者有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌;名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上;同时, 名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化, 起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌, 凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的, 符合以上标准的品牌都会成为联合利华重点关注和精心培育的对象。

二、技术创新提升品牌竞争力

对联合利华来说, 创新意味着产品质量的不断提高, 创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等, 这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可, 其中, 核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。

联合利华品牌战略的一个重要原则, 就是要不断进行创新, 不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家, 它结合不同市场的地区性特征, 提出了很多创新的市场思维。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下, 联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙99全自动”洗衣粉, 宣称能彻底洗净99种污渍, 并大张旗鼓在外包装上对能清除的99种污渍进行清楚标识。联合利华把所有的市场重心都放在“提高质量”上, 认为只有拥有竞争对手无法企及的产品科技含量, 才能跳出价格战的阴影, 杀出重围。随后, 联合利华又掀起了一场洗衣粉市场的“技术战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。此外, 联合利华全球第六个研发中心在上海建成, 全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国, 成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。

66企业改革与管理2011年第11期

作为世界三大食品公司之一的联合利华, 承诺出品高质量食品和饮料。为此, 每年投入的研发费用大约10亿美元, 生产人们放心的产品。在世界各地的生产基地, 应用先进的安全和质量控制程序, 辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌, 在全球超过100个国家内使用。1996年, 联合利华将立顿品牌带入中国, 建成广东立顿食品有限公司, 创新出“立顿”茶包, 以及当地知名品牌“车仔”茶叶。

夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范, 在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份, 为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征, 开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计, 体现东方女性美的产品。“夏士莲”一切从“新”开始。首先, 在包装上采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品, 融时尚于高格调之中, 包装精美醒目;其次, 在保持原有天然配方的基础上, 推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露, 添加更多营养成分和全新果味香型, 散发自然芬芳气味, 让消费者倍感增添愉悦的美发新体验;第三, 赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措, 强化了“夏士莲”的品牌形象。

联合利华收购“中华”品牌后, 即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中, “中华”一直是有着悠久历史的品牌, 虽然平和、质朴、成熟和稳重, 但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏, 并在外包装和形象上突出了色彩时尚、图文分明、标识醒目的特点。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时, 更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。

对品牌的创新, 联合利华有自己独特的做法, 他们将品牌的发展分为三个阶段:第一个阶段是保证品牌生存所要具备的基本生存能力, 如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改良, 每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌, 使之成为世界上广告花费最多的公司之一;第二个阶段是品牌要有新的形式, 品牌要不断以新的形式创造新的价值。如过去常用的是洗衣粉和洗衣液, 联合利华现在发明了一种洗衣药片, 洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能。在美国, 洗衣市场的价值是200亿美元, 其中消费者将1/3的钱花费在洗衣粉上, 而另外1/3的费用是花在专业洗衣店洗衣上, 联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验, 所以在美国推出了上门清洗服务, 希望开拓2/3的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊, 让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品;第三个阶段是要让品牌突破自己, 如联合利华目前推出的速食汤, 就是一种可以投币购买的方便食品。

创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华 (中国) 股份有限公司宣布, 从2005年7月1日起, 全球联合利华所有的子公司同时启用了全新的公司标识。“有家, 就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识比从前更生动活泼, 对消费者更有亲和力。

为了促进品牌创新, 联合利华还在三大洲建立了6个全球研发中心, 将精力集中于开发应用多种新技术, 并将创新成果转化到未来的品牌价值中去, 以塑造新品牌, 更好地满足消费者的需求。从1986年到2001年, 联合利华在中国的投资共计约10亿美元, 引进了100多项先进的专利技术, 直接雇佣了大约4, 000多名中国员工, 间接提供了14, 000个就业机会, 生产了20多种品牌的产品, 涵盖了人们日常生活的各个方面。

三、通过品牌收购攻占当地市场

联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在降价30%后, 迅速成为城市洗衣粉市场的领导者;立顿红茶的市场占有率超过80%;“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度?这与联合利华的品牌运作密切相关。

在跨国经营中, 联合利华并不一味推广自有品牌, 而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。目前, 联合利华在全球有400多个品牌, 其中大部分是收购来并推广到世界各地, 比如, 旁氏原是一个美国品牌, 联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌, 推广到中国;而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子, 联合利华也将其引入囊中并推广到中国。在中国, 联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外, 又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后, 联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣, 1999年有两次引人注目的收购行动:一是收购北京食品名牌“京华茶叶”, 二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

本地品牌与消费者有感情维系, 联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响, 令其搁置乃至最后消灭, 而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去, 成为一个国际品牌。对于京华茶叶, 联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度, 并将其推广到国际市场, 与原有的力顿红茶形成互补优势。为此, 联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班, 并参考公司在澳大利亚的茶叶包装, 为京华茶叶改头换面, 树立国际茶叶名品形象。

在向品牌要效益的过程中, 联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合, 对国际品牌, 联合利华进行本土化改造, 使其符合本土消费者的需求;对当地品牌, 联合利华对之注入国际经验、资源和技术, 一方面充分继承和发扬品牌特色, 另一方面不断推陈出新, 为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水, 它们都是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上, 联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏, 成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明, 联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功, 很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。再比如, 联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一” (Bree) 廉价香皂, 一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐, 成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验, 联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时, 会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。

太多企业糟蹋了品牌战略 篇8

谈到2012年品牌战略问题，有两个热点话题：品牌架构和品牌组合。乍一看，这似乎是相对次要、相对表面的话题。但是，绝大多数组织从来没有重视这个问题：自己需要多少个品牌（产品组合），以及让这些品牌在消费者心智中保持怎样的形象，是作为一种单独的品牌，或是作为品牌的组合（品牌结构）。

然而，重视这个问题的企业相对要少。而在我工作过的所有企业里，产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题。大多数营销者之所以低估了这两大问题的重要性，原因很简单—这两个问题不明显。大多数人不会第二天起床一睁开眼睛，突然意识到自己要调整产品组合策略。

相反，你很容易发现其他一些次要的问题，譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突。而经过大量的问题分析之后，你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多，或者是品牌组合策略出现了问题。

还有更严重的一种情况，就是你可能一直找不到问题的源头，没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构，才一直没能让营销效果发挥到最大。我记得有一个悲哀的例子，一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：“我们旗下拥有的品牌不多，只是我们对品牌营销没有下足功夫。”最终，他被解雇了。直到今天，或许他还没有意识到一个问题，他所说的，第二部分和第一部分有着直接的联系。

这些都是调整产品组合重要性的强有力例证。还有一个案例来自于宝洁和联合利华。当时我还是一个营销生手，而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个。现在，它们主要的利润来自于其中30个品牌。要证明多品牌产品组合的疯狂性，只要看看联合利华的相关数字，虽然它的利润率增长低于0.2%，但它的品牌多达84个。

从这些知名的多品牌企业，可以更好地看清品牌结构的重要性。引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构，能够将所有的产品涵括到一个品牌中。如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式，那么又多了一个关于少就是多的正面例子。

许多英国企业存在一大问题，即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功。但它们却很少想到品牌结构问题，或企业运营品牌的能力问题。

请记住，虽然许多人希望创建子品牌，使之成为多品牌组合品牌，但对于大多数企业而言，最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法。麦肯锡的观点是，单一品牌企业拥有明显的战略优势，而且表现在多个方面，包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌，以及明晰高效的内部运作。

相反，全球领先的酒店管理企业雅高集团（Accor Group）拥有14个品牌，许多都是采用子品牌结构，虽然所有品牌都由母品牌背书—譬如雅高集团正在开展的宜必思（Lbis）运动。

不管雅高集团为什么采用这种做法，但这种品牌运作方式将让它倍感艰难，因为它的品牌多而品牌架构不清晰。这种营销方式过于分散，没办法形成凝聚力。盈利能力将受到影响，因为企业要养许多子品牌。而企业也会出现内部混乱和矛盾，这些症状一旦并发将导致更严重的问题。