企业品牌战略分析

企业品牌战略分析（共8篇）

企业品牌战略分析 篇1

摘要：本文从分析品牌与品牌战略的概念入手，分析了品牌战略的多元化途径。在此基础上，通过对中国企业上世纪80到90年代以来的品牌战略的发展历史的回顾，剖析了中国企业品牌战略发展中存在的主要问题，针对这些问题提出了解决的思路，并对中国企业品牌战略的未来做了展望。

关键词：中国企业，品牌战略，发展历程，问题，对策，展望

据联合国工业计划署统计，全球不足3%名牌产品却占据40%的市场和50%的营业额(注1)。由此可见品牌在企业发展战略中地位的重要。随着改革开放的不断扩大，我国国内市场已经成为国际市场的一个重要组成部分，中国企业的品牌正面临着严峻的国际竞争的挑战，而市场竞争的重点正由价格竞争逐步转向非价格竞争，形成品牌之间的竞争;特别在加入WTO之后，中国大多数企业同国外的强大竞争对手已形成面对面交锋。品牌的竞争也从纯粹的品牌知名度等战术层次上升到系统的品牌营销与品牌管理等战略层次。西方的品牌是经过上百年甚至几百年的历练而建立起来的，已形成了一套系统的品牌战略理论和成熟的操作手段，而中国企业从90年代初品牌战略初兴算起，仅仅10多年发展史。因此中国企业的品牌战略经过这些年的发展尽管已有了长足进步，但同时也面临着重重困难。对于中国企业来说如何从战略的高度建立科学的品牌营销体系，特别是品牌管理体系是中国企业能否建立真正强势品牌，以直面国外老牌企业的强大品牌竞争的关键，因此这是一个值得研究的具有战略意义的课题。

一、品牌战略的涵义及作用

(一)品牌的概念

许多人论述过品牌的定义。美国著名营销大师菲利普科特勒认为：品牌是一个名称、术语、标记、符号、图案或是这些因素的组合，用来识别产品的制造商和销售商。20世纪50年代大卫•奥格威认为：品牌是一种错综复杂的象征，是产品属性、包装名称、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。20世纪末大卫•爱格认为：品牌就是产品、符号、人、企业与消费者之间的联结和沟通;品牌是一个全方位的架构，牵涉到消费者与产品沟通的方方面面。

可以看出，品牌的概念历经一个从标志到形象再到品牌关系的过程，是一个从有形到无形不断虚化的轨迹。在操作层面上品牌(Brand)是企业给他们的商品和服务所确立的名称、术语、象征、符号、设计，或上述的综合，以使自己的产品与其竞争者产品相区别。一个完整的品牌由“牌名”、“牌标”、“商标”组成。其中“牌名”是品牌的可念出的那部分。“牌标”也是牌子的一部分，但它只能识别却不能念出来。它可能是一个符号，一个设计或一个明显的颜色或字母。最后还有“商标”，也是品牌的一部分，它是提供法律保护的那部分，意味着所有者在使用牌名和牌标时拥有所有权。“创品牌”意指一种产品创立牌名、牌标和商标的过程。品牌，就其实质来说，它代表销售者(卖者)对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，体现出特定的商品属性、特定的利益(如功能性利益或情感性利益)，生产者的某些价值感、特定的民族或企业文化、产品的个性及消费者(用户)群体类型，其中，价值、文化、个性构成了品牌的基础，体现了品牌间的差异的实质。

(二)品牌战略的涵义及基本模式

所谓品牌战略就是企业根据品牌在经济远行中的规律，从战略的高度创建、培育并利用品牌，以提高企业竞争力和赢利能力的全过程。品牌战略选择是企业的根本性决策，也是企业品牌经营的纲领。正确的品牌战略是企业成功经营的起点;企业如果缺乏品牌整体运作的长远规划将会导致经营混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

不同企业面临的内外环境千差万别，所采取的品牌战略也就各有千秋。但在一些共性因素的作用下可归纳出几种品牌战略的基本模式。

1、单一品牌战略

当企业把所有产品都使用同一个品牌时它采用的为单一品牌战略。例如海尔在家电领域可以说是单一品牌战略的成功典范，自海尔冰箱风靡后海尔空调、海尔洗衣机、甚至海尔手机等等一大批同品牌产品相继涌现，而且都取得了较好的市场业绩。

使用单一品牌的好处在于：企业可以节省传播费用，利于推出新品、彰显品牌形象。但单一品牌战略也有它的劣势——只要其中一个产品出现问题就会殃及池鱼产生恶性连锁反应。

2、多品牌战略

相对于单一品牌战略，当一个企业同时经营着两个或两个以上相互独立的品牌时，它所采用的就是多品牌战略。例如世界知名的美国宝洁公司旗下就同时拥有潘婷、飘柔、海飞斯等一系列成功的日化品牌;而保健品公司健康元也可堪称是多品牌战略的典范，旗下拥有多个强势品牌如太太、丽珠、鹰牌、喜悦等，这些品牌针对着不同目标市场，在经营上也是相对独立的。

实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖。并且还能降低企业的经营风险——即使一个品牌失败对其他品牌也没有多大影响。不过多品牌战略是地道的强者游戏，如果不是强势企业不要轻易尝试。

3、副品牌战略

副品牌战略是以企业中一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。

副品牌战略虽然适用面窄，但内涵比主品牌丰富。例如河南福森药业的产品有几十种，但怎样才能让消费者一一记住它们呢?副品牌战略便是解决之道。福森利用单一产品的功能属性分别为其取了非常有个性的名字。例如治痛经的产品取名福森-痛经乐，补血的产品取名福森-血源等。由于副品牌定位准确，这些产品投放市场后都引起了较好的反响。

企业品牌战略分析 篇2

关键词：多品牌战略,影响因素,评价

一、多品牌战略概述

多品牌策略是由美国宝洁公司于第二次世界大战期间首创的，即指一个企业的产品使用多个品牌，包括一品多牌策略和多品多牌策略。由于企业实施多品牌战略可以通过取得大的货架面积促进销售、进一步细分市场吸引新的消费者、增强企业的抗风险能力、一定程度上实现资源共享，所以，多品牌战略成为了一些具有一定实力的企业的战略选择。

然而，任何事物都是矛盾的统一体，有利必有弊。企业建设一个品牌，要在产品的价值、品质、服务、技术含量、营销等方面耗费大量的管理资源，想同时做好多个品牌是非常难的。许多企业在实行多品牌战略时遇到品牌管理难度增大、规模效应降低、成本增加、出现同类相食等问题，影响了企业的业绩。为解决这些问题，企业不得不大规模的削减品牌，如五粮液集团两年前大刀砍下38个品牌，给市场造成强烈的震撼。

由此可见，企业在制定多品牌战略决策时，需要对自身所处的内外部环境因素进行综合的评价。

二、假设的提出

假设1：进行多品牌经营的企业已经凭借至少一个成功品牌在市场上站稳脚跟，具有一定的资源积累和良好的品牌形象，已培养了一批忠诚的顾客。由于一般情况下，企业都是在具有至少一个成功的品牌和一定资源积累的基础上，才会去考虑开发新的细分市场，采用多品牌战略经营，所以，在此本文提出此假设。

假设2：影响战略制定和选择的宏观因素相对稳定。经济、法律、政治、技术等宏观因素出现突然变化的情况是企业不可控制的。所以本文假设宏观环境是连续性变化的。

三、多品牌战略影响因素分析

在影响企业多品牌战略决策的内部和外部因素中，本文选取了八个比较重要的因素，并分析了它们是如何影响战略决策的。企业内部因素中选取的是企业文化、组织结构、创新能力、资源、品牌决策(市场细分、品牌定位、品牌个性)，企业外部环境中考虑的是顾客和竞争者两方面，具体的因素为原品牌形象、顾客忠诚度和竞争者实力。

1、企业文化。

何永、孙念波(2005)指出企业文化代表了企业的精神气质，企业战略选择使企业具有明确的前进方向，企业文化是企业战略的实施关键，为其提供成功的动力，两者应相互适应和协调。注重变革的企业文化更加支持多品牌战略的实施。

2、组织结构。

企业实施多品牌战略，必然会打破现有的组织结构。由于人们都有规避风险的倾向，这必然会在一定程度上带来组织变革的抵制力量。柔性的组织更加适应环境的变化，富有灵活性，组织变革时受到的抵制较少，更加适合多品牌战略的需要。

3、创新能力。

张世贤主编的《现代品牌战略》中指出：“创新活力是品牌的生命之源。”坚持提高创新能力能为企业和顾客带来巨大的增值。技术、知识、产品等要素的创新能力较强，可以为企业进行多品牌经营提供强大的智力支持，持续的创新可以为顾客带来更多的感知价值。

4、资源。

推出新品牌、品牌的推广和维系都需要资源的大量投入，所以，资源是否充足及有效整合对能否成功实行多品牌战略具有重要的影响。以杉杉集团为例。宁波杉杉服装集团在成功打造“杉杉”品牌之后，迅速进行品牌扩张，运用资本运营的手法快速投资自创、参股、控股了法涵诗、梵尚、菲荷、意丹奴等多家时装品牌，但由于企业未对众多的品牌进行合理的资源整合，导致人力、物力、财力等资源过度分散，未达到好的经营效果。

5、品牌决策。它包括：

(1）市场细分。

企业可以通过市场细分重点挖掘有价值客户，市场细分不明确会造成新、老品牌在客户上大量重合、顾客认知度下降。

(2）品牌定位。

相对于竞争性品牌或者是此企业的原有品牌，新品牌必须能在消费者头脑中占据独特的位置。如果品牌定位模糊，会出现同类相食现象，即企业在新品牌上收获的利润是以牺牲原品牌的利润为代价的。所以，明确而行之有效的品牌定位，是多品牌策略开拓市场的敲门砖。

(3）品牌个性。

美国品牌学家戴维·阿克在《创建强势品牌》中指出，品牌个性可以解释为一个特定品牌拥有的一系列人性特色，可以加深人们对品牌的感受和态度，有助于形成差异化品牌识别、指导沟通和创建品牌资产。

6、原品牌形象。

当新品牌与原品牌相关度较高时，如果原品牌形象较好，新品牌会比较容易得到原品牌的提携;当品牌间相关度较低且原品牌已在人们脑中形成固定的形象时，新品牌的推广就有些难度了。

7、顾客忠诚度。

一个成功的品牌会有一定的忠诚的顾客群。高忠诚度的顾客会去尝试购买此企业推出的新品牌。但是，这样也会带来失去部分忠诚的顾客的风险。如果新品牌未被他们接受，他们有可能不再轻易成为此公司的忠实顾客了。

8、竞争对手实力。

如果企业要进入的细分市场中没有竞争者或竞争者的实力较弱，企业就比较容易凭借其良好的原品牌形象获得顾客认可，成为市场的领先者，相反，如果竞争者实力较弱，则企业争夺此细分市场的难度就很大了，除非新品牌具有独特的差异化，能够向顾客传递比强大的竞争对手更多的品牌价值。

此外，针对不同的行业和企业，还会有其他的一些因素影响企业的多品牌战略决策，应在分析具体的企业的战略决策时予以考虑。

参考文献

[1]、何永, 孙念波.浅析企业文化与战略选择的关系[J].现代商业, 2008年3期.

[2]、张世贤.现代品牌战略[M].北京:经济管理出版社, 2007年1月第1版.

企业品牌战略实施的主要方法分析 篇3

关键词：问题；方法；实施；品牌战略；企业

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）05-0197-01

经济全球化时代的来临，对我国市场竞争环境产生的巨大影响，在很大程度上增加了市场竞争的激烈性。这一背景下，企业在市场竞争中不能仅仅依赖于产品本身，应当重视自身品牌的打造，品牌战略已经成为提升企业核心竞争力的主要手段，对于企业的长期稳定发展具有重要意义。

一、企业品牌战略实施问题分析

1.品牌认知不足。现阶段，我国大部分企业在发展过程中，简单的认为企业品牌就是企业的知名度，认为知名度只要加大广告方面的资金投入，使广告宣传引起轰动效应就能够保证企业品牌形象的提升；实际上这样不仅会导致企业大量经济资源的浪费，对于企业品牌打造也起不到任何作用。还有一些企业领导者认为，只要企业产品的名字具有吸引力，产品商标、包装具有表现力，或者找一个著名的代言人就能够打造出完美的企业品牌，但是，这种做法只会导致企业品牌停留于形式上，只能够起到暂时扩大影响力的效果，对于企业知名品牌的打造无任何实质性作用。

2.方向不明确。就目前来看，一些企业在发展过程中依然沿用传统的生产经营模式，将企业经营业务划分为服务或者产品，然后在实施目的、方式等多个方面存在分歧，而这种传统生产经营模式已经无法满足现代经济市场的发展需求。从本质上来看，产品主要是为了服务消费者，因此应当将消费者作为中心，制定相关的营销服务战略。若是企业在市场竞争中过于重视产品的营销效益，会在很大程度上制约企业的品牌打造，导致企业品牌战略实施方向出现偏差。

3.核心价值不足。就品牌来说，企业品牌的核心价值是其生存之本，若是一个品牌缺乏核心价值，那么必然会导致这一品牌脱离市场。企业在开展价值活动的过程中，应当以品牌核心價值为中心，充分体现与演绎企业品牌的核心价值，使企业品牌的核心价值得到进一步强化。例如：海尔企业的品牌核心价值主要为“真诚”，企业品牌宣传标语为“真诚到永远”，而且其产品研发、星级服务均秉承这一理念开展。而我国大多数企业在发展过程中，未重视品牌核心价值的合理定位，虽然大量的广告宣传能够在一定程度上提升产品的营销效益，但是无法从根本上提升企业品牌核心价值。

4.技术支持不足。现阶段，我国大多数行业在发展过程中，均缺乏核心技术开发能力，企业的核心产品主要通过国外引进方式获取，这是导致我国企业品牌在国内外市场上核心竞争力不足的主要原因。面对这一实际情况，一些企业不仅未重视技术创新、管理的强化，还盲目的加大广告宣传力度，认为增加广告资金投入就能够打造出完美的企业品牌，严重影响企业品牌战略的合理实施。

二、企业品牌战略实施的主要方法

1.增强品牌战略意识。企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就需要重视企业核心竞争力的提升，在经济市场中掌握主动权，而企业品牌战略的实施是提升企业核心竞争力的重要手段。品牌战略，实质上就是企业发展过程中竞争战略的一个重要环节，所以企业应当加强对品牌及其战略的认知，了解企业品牌战略的实施对于企业发展起到的重要作用，树立一个现代品牌战略意识。同时，企业在对频率战略进行选取的过程中，应当根据自身的实际发展情况，在不同发展阶段选取相应的品牌战略实施方式。

2.加大企业品牌、技术的创新力度。现代经济发展过程中，企业品牌创新主要包括：视唱、管理、营销、传播、价值、技术、组织以及产品等一系列方面的创新，是以品牌培育、创造为核心的一种综合性创新。所以，企业品牌的创新，有利于保障企业的核心竞争力的提升。现阶段，企业产品竞争的核心，实质上就是生产力技术竞争。就企业品牌打造来看，企业的生产技术是企业生产力提升的重要保障，与企业产品质量有着十分密切的联系，因此企业品牌的打造需要确保企业生产技术的先进性。

3.重视品牌市场的多元化。品牌市场多元化，实质上就是企业通过制定并实施品牌战略，在现代经济市场中提升核心竞争力，在此基础上实现企业品牌市场多元化发展。现阶段，企业品牌战略实施过程中，因为管理方式滞后、技术落后以及产品单一化等一系列因素的影响，导致企业品牌目标市场存在较大局限性；同时，在经济全球化背景下，我国品牌战略必要会受到巨大冲击，导致企业解体。因此，我国企业在对品牌市场目标进行确定的时候，必须坚持多元化品牌经营原则，在多个行业的品牌建设中投入有限的资金成本，当企业在某一个行业领域中的发展受到阻碍时，其他行业的品牌能够在资金上予以帮助，分摊企业在经营过程中承担的风险，以此降低企业经营风险。

4.品牌发展环境的创建。政府相关部门应当建立一个健全的市场经济制度，对市场秩序予以规范，在此基础上对品牌所有者的权益提供保护，为企业树立与推广品牌提供一个良好的经济市场环境。同时，企业领导者应当聘请相关专业学者对企业品牌战略进行分析与探讨，为企业品牌战略的实施提供合理的指导方针，巩固品牌战略的理论基础，相关职能部门还要确保协调工作的正常开展，建立一个健全的企业品牌战略实施的协调机制，确保企业品牌战略的顺利实施。

三、结语

经济全球化背景下，我国企业在经济市场中的竞争越来越激烈，品牌战略实施已经成为企业在经济市场竞争掌握主动权的主要途径，对于企业的长久发展具有十分重要的作用。所以，企业在发展过程中，应当重视品牌战略的合理实施，加大品牌管理、维护的力度，根据企业自身发展的实际状况对品牌战略进行制定，确保企业品牌战略的科学、合理性。

参考文献：

[1]郭静. 企业实施品牌战略的策略研究[J]. 商业经济，2013，04：69-71.

[2]梁瑞仙. 我国中小企业品牌战略实施研究[J]. 中国市场，2012，18：11-13.

[3]王方. 实施品牌战略 增强企业竞争能力[J]. 商场现代化，2013，28：150.

[4]李然. 以企业品牌为导向的品牌战略实施路径[J]. 企业导报，2011，03：134-135.

企业竞争战略的分析 篇4

一、企业竞争战略的概念

(一) 企业竞争战略的定义

根据迈克尔? 波特的竞争战略理论，形成竞争战略的实质是将企业与外部环境建立联系，由于企业外部环境将影响该行业内的所有企业，因此企业对外部环境的应变能力对企业起着至关重要的作用。

企业竞争战略是指企业在激烈的市场竞争中，成功地应对行业的竞争状况，从而为公司赢得超常的投资收益而制订和实施的一系列方针、政策和措施。迈克尔? 波特将行业的竞争状况归纳为五种基本竞争作用力――潜在进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、供方的议价实力、买方的议价实力和现有竞争对手的竞争。

这五种基本竞争力决定此行业内的竞争状态，这些势力的综合强度决定了行业内的利润潜力。因此企业通过对行业内五种竞争作用力的分析，从而制订出符合企业自身的竞争战略对企业的长远发展具有重大意义。

(二) 企业竞争战略的内容

各企业为了在本行业竞争中取得优势地位，针对内部条件和外部环境的综合分析，相应地制订符合本企业的竞争战略。根据企业实施竞争战略的内容，迈克尔?波特提出了三种基本战略，包括低成本战略、差异化战略和专一化战略。

1、低成本战略

低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企业的水平。处于低成本地位的公司即使在竞争激烈的行业中，仍可以获得高于本行业平均水平的收益。实施低成本战略的企业通常具备较高的市场占有率或者在某一方面具有其它企业无法比拟的优势。例如零售业中的沃尔玛公司在短短的50年的时间中，由美国阿肯色州的一家偏远超级市场发展成目前全球最大的零售企业，年销售额突破2400亿美元， 对顾客提出“天天平价”的口号是低成本战略最显著的体现。沃尔玛公司最引以自豪是它的强大的物流配送系统，通过全球定位系统控制着每一部货运卡车，成功的实现了为门店的集中采购，集中配送，从而大大降低了商品的采购成本，在顾客心中树立了良好的价格形象。

2、差异化战略

差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，例如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性等等，这些方式会提高顾客对产品的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性的下降，可以提高利润。最理想情况是企业在几方面都具有与众不同的特点，由于建立企业差异化战略中通常伴随着成本提高的代价，因此这一战略与提高市场占有率的目标很难达成一致。

3、专一化战略

专一化战略是指主攻某个特殊顾客群、某个产品线的某一个细分市场，相对于低成本战略和差异化战略要在全行业范围实现其目标，专一化战略要求企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一相对狭窄的战略对象服务，从而超过较广范围的竞争对手。企业通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，这样使企业的赢利水平超过行业的平均水平。

每个企业都要依据自己的目标和条件以及市场竞争状况来制订相应的竞争战略，即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也应该采用不同的竞争战略。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的方针、政策和措施。企业竞争战略的核心是竞争优势，企业要获得竞争优势就必须选择将在自身擅长方面取得先机，面面俱到的想法将使制订的竞争战略失去特色，难以达到预期的目标。

(三)企业竞争战略的意义

制定企业竞争战略对企业的生存和发展具有重大意义。对于一个企业来讲，企业竞争战略的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性，具体主要体现在以下几方面：

1、明确企业所涉及的行业，经营范围和领域。行业内的竞争激烈程度，决定了企业的盈利能力。在确定企业竞争战略过程中，通过对企业的五种基本作用力的综合分析，明确行业中业已存在和潜在的机会与风险，指导企业选择相对优势的行业，以及在行业中对于该企业最具有吸引力的竞争位置。

2、明确企业的目标、任务以及远景规划，其中重点是企业的价值取向和战略目标的确立。

3、明确企业的战略核心，确定企业建立核心竞争力的领域，综合考虑包括市场切入点、产品、顾客群、市场的地理位置等各项基础条件，确立企业的优势项目。

4、通过竞争行动来影响各种力量的平衡，从而改善自己在竞争中的相对地位，在竞争对手意识到这些影响因素变化之前，采取行动使各种力量达到一种新的竞争均衡，从而使企业充分利用这种变化获得利益，

成功的竞争战略可以有效防止五种竞争力的冲击，使企业在激烈竞争中处于一个相对有利的地位。

因此企业竞争战略核心作用是通过对市场以及竞争对手的分析而为企业未来发展所做出的前瞻性的指导，确立未来的发展方向。

二、目前企业竞争战略存在问题及原因分析

企业制订的竞争战略以及企业在实际运作过程中，经常会遇到各种各样的问题，但最重要的是企业必须明确要采用的基本竞争战略。一些企业既缺少市场份额及大量的资本投资，不具备低成本战略的条件，又没有实现产品的差异化的技术条件，也不适合在有限的市场中实现专一化，这样的企业在竞争中将处于十分被动的境地。这类企业必须做出根本性的战略决策，选定一种基本战略作为目标，采用低成本战略将意味着投资的增加以换取市场份额的扩大，采用差异化战略和专一化战略将意味着收缩市场份额和绝对销售量的减少。

市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，市场领导者希望扩大自己的市场占有率，并通过低成本战略获得较高的利润回报率。市场占有率较低的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销的策略方针，采用差异化战略或专一化战略通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率，这就形成有些企业其市场占有率虽然较低，却有高利润率的现象。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济带来的低成本效益，又难以获得通过专业化竞争优势，而获得的高利润率，利润回报率最低。因此企业必须明确自身在竞争中所处的地位，以利于获得较高的利润空间。关于企业的现状及存在问题有具体体现在以下几方面：

(一)有关产品研发领域的问题

1、企业主要的威胁来自于竞争对手的模仿，模仿致使产品的差异性减小，其产品与服务过于同质化，降低顾客对产品的忠诚度，加剧市场竞争;另一方面，模仿者不必花费高昂的研发费用，因而其产品成本可以大大降低，因此要求企业应不断的推陈出新，加快产品的更新换代，企业忽视产品的研发、新细分市场的开辟将是致命的。

2、在市场竞争中，企业为了获得更多的市场份额，造成产品线过深，同类产品型号、规格过多，这必然产生某些产品特性、服务实用性差，性价比下降，容易造成有限的资源分散使用，不利于企业的长远发展。

(二)有关产品生产领域的问题

1、保持成本领先要求不断的采用新技术、新工艺，进行设备更新以提高生产效率，降

低产品成本，这样有利于维持和提高产品的市场占有率，实行低成本战略的企业对市场占有率有很高的要求，否则在同行业中很难实现规模效益，在竞争中将处于劣势。

2、实行差异化战略企业的产品及其服务所具有的独特性导致其不具备大规模生产的条件，产品缺乏成本方面的优势，很难占有很高的市场份额，企业要想获得高利润必须采取措施提高产品附加值，维护顾客对产品的忠诚度。

(三) 有关市场营销领域的问题

1、某类产品的市场是有限的，其容量不可能无限扩展，当该产品的市场占有率达到一定程度时，很难进行进一步的增长，因此必须采取相关措施扩大市场需求，例如拓展国际市场，开发该类产品新的使用功能等。

2、低成本战略的企业将主要的精力在产品的成本方面，对于产品需求变化和市场营销管理重视不够，通常实施低成本战略的企业对于竞争对手的主要进攻手段主要是价格，对于其他的营销手段重视不够，对于市场需求反应相对滞后。

3、专一化战略的企业规模相对较小，所涉及的细分市场过小以及市场的不稳定性直接影响企业的生存和发展，小规模的企业要开拓新的细分市场难度很大，因此这些企业必须具备良好的顾客忠诚度，保持相对稳定的顾客群。

4、企业的专业技术水平、服务能力、个性化需求变化直接影响企业的未来，目标市场与整体市场之间的产品或服务的差异缩小，使专一化的企业在细分市场的竞争优势降低，因此不断提升企业技术水平，向顾客提供专业化的服务就显得尤为重要。

三、企业竞争战略的制定

一个企业制订竞争战略的目的在于使公司在行业内部处于最佳位置，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿影响这五种竞争作用力，由于这五种竞争作用力对所有竞争者都是显而易见的，因此战略制订的关键就是深入表面现象之后分析竞争压力的来源，同时在制订竞争战略时要充分考虑到由此产生风险。

(一)低成本战略

以低成本战略作为其主要竞争战略的企业通常在相关产品的市场上具有最高的市场占有率，这样的企业被称为市场领导者。大多数行业都有一家企业被行业内公认为在价格调整、新产品开发、销售渠道和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司。

企业负债经营战略的分析 篇5

摘要:企业通过举债方式获得资金来满足生产经营需要是现代企业一种有效的经营方式｡负债经营对现代企业经营来说是一把“双刃剑”,可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业获得财务杠杆利益,同时,也增加了企业的财务风险｡因此,企业必须从自身环境的综合分析出发进行全局考虑,树立正确的负债经营观,把握好时机,确定和选择企业的最佳负债规模和结构,充分运用财务杠杆效应,选择适当的融资渠道,不断促进企业持续健康的发展｡

关键词: 负债经营 财务杠杆 财务风险

企业进行生产经营活动,必然产生对资金的需求｡企业资金的来源有两个方面:一是投资者投入的和经营过程中形成的内部积累,二是通过举借债务。负债经营是现代企业的经营战略,是现代企业的基本特征之一｡然而负债经营是一把双刃剑,一方面可提高企业的获利能力;另一方面会增加企业的财务风险｡因此,从财务角度对企业负债经营､负债规模和负债结构进行分析,是当前企业经营管理中应注意解决好的问题｡

一、负债经营的内涵

负债经营是债务人通过银行贷款､发行债券､租赁或借助商业信用等方式,利用债权人的资金来从事生产经营,以获取最大利润的经营管理方式｡它包含以下含义:第一,负债经营的主体应该是市场经济体制下的企业,即企业是应当具有相对独立的自主经营､自我约束､自负盈亏的商品生产和经营的经济实体;第二,负债经营的形式表现为企业通过银行等金融机构或其他单位､个人吸收资金从事经营活动,也可以采用融资租赁､商业信用､企业债券等其他灵活的方式;第三,负债经营具有时间价值,负债必须按期偿付本金､利息;最后,企业负债经营的目的是为了扩大规模,促进企业进一步发展,而不仅仅为了企业的生存｡

二、负债经营的优势

1.可获得财务杠杆利益

财务杠杆是指在企业资本结构一定的条件下,由于筹集资本的成本固定而引起的普通股每股收益的波动幅度大于息税前利润波动幅度的现象｡运用财务杠杆,企业可以获得一定的财务杠杆利益｡在企业资本结构一定的条件下,企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的｡当息税前利润增多时,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,扣除所得税后可供所有者分配的利润就会增加,从而给企业所有者带来额外的收益,即产生财务杠杆效应｡同样,由于杠杆效应,当息税前利润下降时,税后利润下降,从而导致企业所有者收益更大幅度下降｡企业资金结构决定,支付固定性资金成本的借入资金越多,财务杠杆系数越大,由于财务杠杆的作用,每股利润的增长比息税前利润的增长更快｡ 2.有效地降低企业的加权平均资本成本

这种效应主要体现在两个方面:一方面,对于资本市场的投资者来说,债权性投资的收益率固定,能到期收回本金,其风险比股权性投资小｡相应地,所要求的报酬率也低,这就是对于企业来说,负债筹资的资本成本低于权益资本筹资的资本成本的原因｡因此,综合运用两种筹资方式可降低企业的平均资本成本｡另一方面,负债经营者可以从“税后效应”中获益｡我国企业会计制度规定了企业的利息支出可在税前扣除,从而使企业实际负担的债务利息一般低于其向投资者支付的利息(差额为利息抵税部分),能获得减少交纳所得税的好处,同时,也增加了权益资本收益｡因此,在资金总额一定时,一定比例的负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本,使企业享受到潜在的优惠和收益｡

3.有利于保持企业控制权

企业在面临新的筹资决策时,如果通过扩股或增发股票筹措资金,往往会分散和削弱现有股东的控股权及其地位,势必带来股权的稀释,影响现有股东对企业的控制权｡而负债经营所筹措的资金在增加企业资金来源的同时,并不影响现有股东对企业的控制权,并且债权人不享有表决权,不会干预企业的生产经营决策｡

4.抵制通货膨胀的影响

在通货膨胀环境中,货币贬值,物价上涨,而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准,而不考虑通货膨胀因素｡所以,在通货膨胀条件下,企业实际偿还款项的真实价值必然低于借入款项的真实价值,企业通过负债经营得到货币贬值的利益｡

三、负债经营的缺陷

1.增加了企业的财务风险

财务风险是指企业负债筹资带来的风险,包括企业可能丧失偿债能力和每股收益变动性的增加｡在公司资本结构中,债务相对股东权益的比重越大,公司支付能力所承担的风险越大｡为此投资者所要求的收益率也就越高,如果举债程度越高,债权人希望得到的风险补偿加大,这也促使负债成本的上升｡当企业为扩大财务杠杆利益而增加负债比例的同时,必然给企业带来财务风险,主要表现在:(1)企业丧失到期偿债能力;(2)所有者收益将会下降;(3)对于上市的股份公司来说,当负债率超过允许范围,负债率越高,股票风险就越大,公司股票价格也必然随着下跌,从而使股东的利益受到损失｡

2.降低了企业的再筹资能力

负债经营使企业的负债比率增大,对债权人的债权保证程度降低｡这就在很大程度上限制了企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资成本增加,筹资难度加大｡企业债务到期,若不能按期足额的还本付息,将会影响到企业的信誉,若是信誉好的企业,可以很容易地举新债还旧债;但是信誉不好的企业,金融机构或其他企业不愿再给此企业提供资金,再筹资能力也就降低了。

四、正确进行负债经营

1.确定合理的负债规模和负债结构

负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低｡负债规模通常由资产负债率来表示,资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关｡在财务杠杆正面作用下,企业举债越多,利润越大,资本利润率越高,这种结构对于所有者来说是理想的,因为企业用别人的钱经营,而增加了所有者的权益｡但对于债权人来说,企业的资产负债率越高,债权人承担的贷款风险就越大｡一般情况下,企业普遍认为资产负债率在30%时,为安全;40%,较合适;超过50%,资金周转将出现困难,债权人将考虑不再增加贷款,不同企业该比例的确定会略有差别｡ 2.选择适合的举债方式

随着资本市场的发展,企业举债的方式由过去的单一向银行借款,发展到可多渠道筹集资金｡筹资方式主要有:(1)向银行借款｡这仍然是企业举债的主要渠道,也是企业的首选｡但由于国家政策的限制和贷款额度的制约,所以,贷款有一定难度和限度｡(2)商业信用｡商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式,成本低,使用灵活,在交易活动中,可以背书转让,在资金紧张急需现款时,可以在银行贴现取款｡(3)发行企业债券｡向企业内部发行债券,可以把职工紧紧团结起来,但筹集到的资金十分有限｡向社会公开募集,虽然可以筹集到数额较大的资金,但资金成本高,风险大｡(4)向资金市场拆借｡通过金融机构组织,对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来,然后再借给那些短期内急需资金的企业｡这种渠道得到的资金,一般使用时间不长而且成本较高｡(5)引进外资,即从国外引进资金,但需要考虑汇率风险｡企业应根据实际情况确定举债的规模､使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式｡

负债经营既是一项财务策略,又是一种经营战略,适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现｡负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识,又要求准确把握负债经营的度,对负债经营的合理性､适度性有一个清醒的认识,对自身环境进行综合分析,从而确定企业最佳的负债经营结构｡

参考文献:

企业战略管理案例分析 篇6

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

[问题]

1.阐述海清啤酒的外部环境。

2.叙述海清啤酒的内部环境。

3.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

4..如何评价金杯啤酒的竞争战略？

5.海清啤酒应采用什么用的战略？

分析：

1.外部环境：海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市，同时就社会文化.生活习

惯而言，人们在春末.夏季.秋初季节时，对啤酒的需求量是很大的，因此有较大的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对

手，技术上，竞争对手投入了大量的资金搞技改，无疑也给海清啤酒增加了竞争

难度。······

内部环境：海清啤酒在财务上没有出现经济问题，而竞争对手经营不善，并且花

大量资金搞技改和企业重组.人员培训，在这之上，海清啤酒在资金周转上是有优

势的。作为当地啤酒业的龙头老大，海清啤酒的营销力是不错的，压倒了金杯啤2.酒的最短一块营销。在管理上策略上，竞争对手实施了直销的铺货手段，给海清

啤酒施加了一定的压力。但作为当地的老品牌，龙头老大，企业的知名度和在消

费者心里的地位也是很高的。······

3、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；

（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；

（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；

（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。

4、评价金杯啤酒的竞争战略：

（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就

是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。

（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调

销售”。答题时不用写）

（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性

强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“„„，啤酒的分销

网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。

5、海清啤酒应采用的战略：

（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。

终端市场的取胜之道

在中国啤酒行业，中小企业多因为生产规模较小、生产技术、设备落后、营销能力弱等方面的原因，缺乏市场竞争力，不得不偏安一隅，在市场夹缝中艰难的生存。

为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点，尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力，啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段，先后采取收购、并购、强强联合等战略，收购并购了一大批地域品牌，极大的增强了自身实力。有业内人士预言：在未来的几年内，中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润“三国鼎立”的局面。

其实，海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影？金杯啤酒在C市的剑走偏锋，切入终端市场，初战告捷，直接威胁到了海清啤酒的生存，卧榻之侧，岂容他人安睡？海清啤酒将如何应对呢？

啤酒业市场的竞争主战场是终端市场，由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱，各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争，但随着竞争程度的日益提高，许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌。

啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力，所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心，协调运行产生的强大营销合力。

给海清啤酒支招

对于金杯啤酒的进攻，海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手：大打地域民俗文化牌

针对品牌的目标消费群体，将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩，将产品融入到人们的生活中去，成为日常生活中的一部分。譬如：国内某家白酒厂在推广产品时，将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来，在当地所有的宣传上都采了：“吃ＸＸ腊肉喝ＸＸ酒”宣传口号，并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。

湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时，独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式“斗地主”与产品结合起来，宣传口号“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，产品销售进入成熟期后又适时推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣传口号，市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式发布类似的广告，并举行了系列的促销活动，使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此，企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。

开发新品，众口能调

啤酒市场群雄并起，各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜，消费者拥有了越来越大的选择空间。但是，很多企业的产品品种单一，口味的选择空间太小，虽然其品牌知名度很大，但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策，导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种，由于适合了各口味习惯的消费者的口感，产品非常热销。

海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分，开发多样化口味的产品，以开发潜在消费群体，扩大销售覆盖面。并可采用“C市人最懂咱们自己爱喝什么”为创意思路，向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结，拉近与当地消费者的距离。

乘虚而入、收复失地

金杯公司过度强调销售，初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱，整个终端市场一片混乱，定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。

海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外，重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货，拜访程序如下：

1.渗透队员来到零售点（包括小商店、超市、饭店）门口，首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画，在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。

2.向店主推介销售海清啤酒的好处（从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍）。鼓励店主销售海清啤酒产品，促成店主进货。

3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方，向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模的卖场内设立产品堆头，设计售点广告（POP），以吸引顾客的眼球。

4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动，顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖，刺激顾客的购买欲望。全方位管理

前车之鉴，后事之师，海清啤酒在整合终端市场资源，实行销售策略时，同样不要忘记加强对自身销售队伍的调控与管理，建立和完善包括品质控制、物流配送、仓储管理、销售人员培训、促销队伍管理、销售体系流程规范化、信息系统等多要素的实操指引和相关规章制度，保持企业营销前台和后台之间的相互协调运作。

企业战略分析 篇7

1.战略是一种计划,它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点:(1)战略是在企业经营活动之前制定的,战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如,因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋,一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店,为其带来商机。此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋,是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如,房地产开发商A要通过媒体发表一份报告,报告上称政府已经授予了土地使用权,允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓,因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观,而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划,是一种计谋。

3.战略是一种模式,是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略,而模式则是已经实现的战略。从这个角度看,战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中,先前的意图得以实现;在应急战略中,模式的发展与意图无关。例如,某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营,通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此,战略是一种模式。

4.战略是一种定位。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题,明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候,细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置,并据此正确配置资源,形成可以持续的竞争优势。因此,战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如,达意公司通过绕过传统的零售渠道,采用电子商贸的方式来进行销售,成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。

5.战略是一种观念。从这个角度看,战略不仅仅包含既定的定位,还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念:个体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如,一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信,因为魔法世界对孩子们的安全无害,因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害,从而购买其产品。此战略是一种观念。

案例:山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业,年产180 万套表壳,90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下,在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下,东星销售收入和利润仍能稳中有升,订单连续不断,工厂满负荷生产,比较好地防范了国际金融危机的危害。

优化产品结构:当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候,东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到,低档表的销量持续下滑,而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此,东星果断地对产品进行了重新定位,对产品结构进行调整,将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前,尽管总产量稍有降低,但东星的总产值却上升了20%。

加大技术革新力度:表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关,克服尺寸匹配难度大的困难,成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性,所以赢得了稳定的市场。

降低原材料生产成本:欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm,内径在30—35mm,而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前,东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在,他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳,变废为宝,提高了原材料的利用率,节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价:事实上,企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”。

东星表业公司能够在危机面前从容应对,成功之处在于以下两点:第一,树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构,适应国际需求的变化,是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续,是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二,培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施,需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境,持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫:加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼,东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心,精神不倒,方寸不乱”,按质、按量、按时地完成任务。

战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。

战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性———计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾,将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来,单独进行分析与管理。这样,既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订,又可以对战略问题迅速做出反应。

二、企业战略的结构层次

战略决策不仅仅是企业领导者的任务,不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次:(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。

公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略,职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略,职能战略必须符合企业整体战略。

1.公司战略。处于最广泛的层面,又称为企业整体战略,一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标,以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如,是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策,例如,设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任。

2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中,所属业务部门数量庞大,首席执行官很难适当地控制所有部门。因此,企业通常会设立战略业务单位,赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力,包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位,由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的,包括如何实现竞争优势,以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额,确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。

3.职能战略。在更细节的层面上运行,它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如,研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为,因此,可能会导致各部门之间产生利益冲突,降低公司业绩。

三、确定战略目标

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候,通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5 个英文单词首个字母的缩写,具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。

案例:北京北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任,以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺,为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿,继续保持技术领先的优势,努力成为中国客车制造业的中坚力量。

公司使命:公司将坚定不移地实施品牌发展战略,加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源,优化整合产业链;在适当时机进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统,构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化,力争用5 年左右时间,发展成为以高档豪华大客车为龙头,以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮,建造多种车辆制造平台,形成产品多品种、宽系列、跨地区,集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。

公司战略目标:(1)2003—2005 年,调整巩固阶段,以高速公路豪华大客车为主打产品,做精现有业务,打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌,进一步开拓国内市场;同时,借办奥契机,充分运用区位优势,开发北京高档公交客车市场。(2)2006—2008 年,发展创新阶段,在高速公路豪华大客车业务的基础上,确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主,两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式,使企业做大做强,成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。

摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为,“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识,它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

企业财务战略分析 篇8

关键词：企业； 战略管理； 财务战略；

中图分类号：F270 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

随着现代社会信息技术的发展，高科技已经渗入到人们生活的各个方面，它也对企业传统的财务管理产生了冲击，企业财务管理制度为了适应新社会，新形势，势必也要进行一定的改革。

一、企业财务战略概念与类型

企业财务战略是企业为保证资金流动性和均衡性，提高企业的财务竞争力，综合企业内外环境，对企业的资金进行合理配置，实现资金配置最优化的企业管理策略。

企业财务战略按照综合类型可以分为三类。第一种是扩张型财务战略。扩张型财务战略是企业为扩大生产规模，获取最大利润的一种财务战略。第二种是稳健型财务战略。稳健型财务战略是保证企业平稳增长以及资产正常扩张的财务战略。第三种就是防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略通常是通过保持或缩小企业现有的资产结构，降低资产负债率，以尽可能减少现金的流动，通过偿债和股份回收等手段实现企业效益。

二、企业财务战略内容分析

（一）资金的筹集战略。这一战略是对企业重大筹资方向的规划。如企业发行股票、建立与银行伙伴关系、发行债券等。企业资金筹资战略需要注意以下问题：1.提高资金使用效率，增加企业盈利，降低筹资风险；2.优化资本结构。根据企业的需要和负债可能，优化债务结构，实施自我约束，即在资本利润率高于负债利息率的前提下提高负债比重；3.优化调度资金，保持资产足够的流动性；4.建立偿债基金，增强风险自担能力；5.实施债务重组，优化负债结构。

（二）资金的投资战略。这一战略是对企业重大投资项目的战略规划。运用科学的投资决策方法，选择投资收益相对较大，风险相对较小的投资项目或组合，并不断对其收益情况进行考察和比较，修正不合理投资。收益性、风险性、稳健性的最佳组合，或在收益和风险中，让稳健性原则起平衡器作用，合理规避风险。

（三）收益分配战略。收益分配战略的实行需要注意以下问題：1.增强公司的盈利能力。股份公司考虑到企业有扩大经营和投资的机会，就应该增加留存盈利的比率，使企业能够扩大生产规模以取得更多的盈利。2.增强公司的筹资能力。股份公司增加了留存收益的比率，实际上也就直接从内部增加了企业的积累能力，同时它又会增强投资者和潜在投资者的投资信心，从公司外部吸引更多的投资。3.适应企业的支付能力。股份公司应该结合企业的现金状况，在有足够的支付能力时才会考虑对股东进行较多的分配，以免严重影响企业财务状况。4.提高公司的财务形象。

三、企业财务战略的构建

（一）财务战略中心主要职责。1.交易处理。财务战略中心负责处理应付账款核算、工薪发放、工程建设核算、固定资产业务核算、编制各类账务报表等等，同时做好供应商管理、员工信息管理等基本工作。财务战略中心还要建立全套完整的账务管理体系制度。2.会计服务。财务战略中心的另一大职责就是提供财务战略。最主要包括两个方面：一是报账服务，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，消除无价值附加的环节，以便于外部了解流程进展及内部做好精细管理；二是会计数据服务，除了提供标准化的报表之外，还可以在信息安全的保障下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。

（二）做好内部组织的划分。财务战略中心从事的是标准化、规范化的工作，必须按照现代化生产线的理论进行内部组织的划分。首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、内部报销业务处理、固定资产业务处理、会计报告、账务管理等多个环节，确保工作的高效运行。然后每个环节还应设立对应的岗位，确保能完成符合预期的信息与服务。

（三）分步接管核算事务。财务战略中心应根据业务一致性情况分步接管核算事务。以目前情况来看，收入方面可首先集中，然后依次接管在建工程核算业务、固定资产核算业务、内外部报账付款业务、库存核算业务、营收核算业务等。

四、企业财务战略的保障机制

要进一步完善企业财务战略管理工作，保证企业的顺利经营乃至整个宏观经济的正常运行，还需要在以下方面加以改进

（一）优化资本结构，合理筹措资金。1.优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上；不能为追求财务杠杆效益盲目举债，致使企业在周转不畅的情况下陷入危机。2.优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构，应充分重视负债的长短期限与企业的资金循环是否匹配。3.优化资产结构。主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，这需要建立在企业财务管理人员对企业经营现状的经验分析基础上。4.优化投资结构。运用科学的投资决策方法，选择投资收益相对较大，风险相对较小的投资项目或组合，并不断对其收益情况进行考察和比较，修正不合理投资。

（二）注重现金流量。通常企业陷入经营困境甚至破产，并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此，利润或企业总价值最大化不能停留在账面盈利上，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。

（三）加强内部管理和控制，把握好资金回收。减少应收账款带来的机会成本、管理成本和坏账损失成本的增加，重点做到：建立稳定的信用政策；确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力；确定合理的应收账款比例，建立应收账款账龄分析管理体系；建立销售责任制。

五、结论

企业财务战略作为企业战略管理的重要组成部分成为企业管理学中的一个重要研究课题。企业要建立一整套从生产到销售、从成本到收益、从战略计划到日常管理的财务战略，才能实现资金利用的最大利润化。

参考文献：

[1]李剑锋.我国企业实施财务战略管理存在的问题及实施策略[J].财会研究

[2]李君慧.企业财务战略探究[J].中国外资