护理人才培养与梯队建设

护理人才培养与梯队建设（精选14篇）

护理人才培养与梯队建设 篇1

为加强我院护理人才的培养，建设医院临床专科护理、护理教育、护理科研和护理管理队伍的后备人才库，促进护理队伍的建设，现制定医院护理人才建设方案，以促进医院护理学科的发展。护理人才培养和管理遵循公开、公平和公正的原则，重点加强护理管理、各重点专科、领先专科、新兴专科等领域护理人才建设。

一、培养目标：

（1）提高临床专科领域的护理技术水平，培养临床专业化护理骨干。

（2）完善知识结构、学习新理论、新知识、新技术和新方法；

（3）提高护士的科技能力、管理能力、综合能力；

（4）培养创新型、开放型、能力型的护理人员。

二、培养方法：

根据不同科室、不同学历、不同职称、不同岗位进行不同训练。

三、培养内容

主要包括：（1）职业道德教育；（2）“三基”训练；

（3）专科护理；（4）护理新知识、新理论、新技术、新业务；（5）管理知识；（6）科研、教学能力的培养。

四、培养对象：

第一梯队：重点专科护士长；第二梯队：护士长及各科副护士长；第三梯队：责任护士及科室主要技术骨干。

五、培养教育形式：

1、院外教育

（1）选派各科护士长及业务能力强的护士骨干参加省、市级学术会；（2）邀请上级护理专家来院讲学；（3）积极申请市继续教育项目。

2、院内教育

（1）护理部组织业务讲座；（2）护理查房；（3）护理病历书写研讨会；（4）护理疑难病历讨论和护理会诊；

（5）专题讲座；（6）短期培训班；（7）护理学术交流会；

（8）“三基”训练及考试；（9）鼓励护理人员参加自学考试、函授学习网络教育；（10）外语学习；（11）计算机知识学习；（12）院内进修；（13）护理竞赛活动，如演讲比赛、微机操作比赛、护士礼仪服务比赛、护理技术操作比赛、护理知识竞赛、护士长管理知识竞赛等。

具体有：①新护士岗前培训、集中培训：医院各项规章制度、医德医风、护士素质教育、基本理论及基本技能训练、预防医院感染培训。分散训练：转科一年由临床经验丰富的带教老师负责专科知识的岗前培训。每一科轮转结束，书写出科小结，组织出科考试，成绩合格才能到下一科室轮转。各科轮转结束，由护理部组织考试考核，进行综合评价，达到要求者才能定到专科护理岗位。②毕业

后1～5年护士教育：主要进行基本知识、基本理论、基本技能的训练及学历教育。每月护理部组织业务讲座一次；每年组织四次理论、技术操作考试；参加自考、网络、函授大专或本科学习。③护师教育：巩固“三基”训练，重点进行专科护理培训，继续进行学历教育。每月护理部组织讲座一次；每季组织一次理论、技术操作考试；④主管护师教育：进行抢救技术训练每半年一次；组织业务讲座、护理查房、科研教学，每年至少发表论文1篇。⑤副主任护师教育：进行护理会诊，指导危重病人抢救护理，每季组织护理病历讨论一次，组织危重病人护理查房一次，进行科研技术革新。

此外还组织护理骨干培训班、临床带教老师培训班、感控员培训班、护士长培训班，以提高综合素质。

护理部

护理人才培养与梯队建设 篇2

采取各种有效措施，加强护理人才梯队建设，切实提高护理水平和护理质量，同时提高医院全方位的诊疗水平和市场竞争力。

1 医院护理人才梯队建设的措施

1.1 设立学科带头人

设立各科护理学科带头人，原则上护士长为科室护理学科带头人。学科带头人也可结合医院优秀人才的选拔而产生，再到上级医院进修、参加高水平学术会议和学习班等，要给予学科带头人更多的机会。学科带头人要有明确的专业方向，每年至少要有一项结合本科室临床护理专业的研究课题，发表一篇论文。

1.2 建设人才梯队

护理人才梯队三级管理:学科带头人为第一梯队，高年资护理骨干为第二梯队，工作5年以下的年青护理人员为第三梯队。采取一对一师带徒模式，上一级梯队人员为下一级人员的带教老师。每年招聘1名护理本科毕业生，保证梯队建设连续性和护理人员学历结构优化。

1.3 加强人员培训

(1) 培训目标：通过规范化培训，使护理人员具备良好的职业素质和医德医风，能够理论联系实际，熟练掌握本学科的临床护理操作技能，能独立完成常见疾病的护理，具有较强的临床护理工作能力，服务意识、动手能力、知识运用、交流技巧、适应能力等综合素质普遍提高； (2) 培训内容：医德医风、职业素质、理论知识、操作技能、整体护理、计算机知识、教学、管理等； (3) 培训方式：培训由护理部统一计划安排，根据各科室专业特点和不同职称的知识和技能要求制定培训和考核的具体内容。

1.4 明确学科主要建设项目

更好地适应临床专科化、专病种的发展格局，加强专科护理队伍建设，突出培养具有专科技能的临床护理人才，提高临床护理工作水平和护理工作质量。全面落实专科护理岗位准入制，危重症监护、糖尿病护理、静脉输液专科护理全员受训持证上岗。按照《整体护理评价标准》中的要求，每年推出护理服务创新举措1～2项[1]。

2 医院护理人才梯队建设的内容

2.1 树立人性化护理理念

牢固树立以人为本的观念，坚持质量第一、病人第一、服务第一，把病人是否满意作为医务人员的行为准则，以精湛的医术、高尚的医德、优质的服务赢得病人的信赖。大力推行人性化服务，把微笑与沟通作为密切护患关系的桥梁和纽带。大力推行无障碍服务，使病人在就医诊治过程中都能做到畅行无阻，处处感受到护理服务的温情关爱、技术操作的轻柔娴熟、护理设施的健全配套。开展整体护理，加强护患沟通，消除病人对疾病的恐惧感，增强信任感、安全感，全面提高病人对护理服务的满意度。

2.2 强化护理管理工作，提高护理服务水平

护理管理作为医院管理的重要组成部分，必须始终突出以质量管理为核心的内涵建设，努力创建新型的管理激励机制。把信息化建设与科学化管理有机结合起来，把综合开发利用信息资源与全面实现人、财、物、信息的数字化管理结合起来，努力形成优质、高效、低耗的管理模式。在护理管理运行机制上，要充分依托网络功能，减少管理层次，建立以网络数据为导向的快速、高效的决策程序；在护理人员管理上，要建立以人为本的管理机制，合理运用数据系统进行公开总结讲评；在物资管理上，要建立物流中心，实行网上出入库供应管理；在经济管理上，要充分运用网络技术加强医疗护理成本核算工作，提高医院卫生资源的使用效率；在护理质量管理上，要实行网络数字化质量评估体系[2]。科学地测算各科护理人员编制情况，合理配制护理人员，改变超负荷的工作状态。通过完善以能力和业绩为导向，以品德、知识、技术、实绩为构成要素，充分体现护理工作岗位特点的各级护理人员评价指标体系，做到考核制度化、规范化、科学化，建立护理人员考核档案，为护理人才的选拔、使用提供可靠资料。按照"公开、公平、竞争、择优"的原则，通过竞争上岗、护士双向选择的用人机制，大胆选拔人才、使用人才，为优秀护理人才营造出宽松、广阔的用武空间，加快护理人才的成长和发展，不断提高护理服务水平。

2.3 加强护理人员培养，提高护理人员素质

要建立竞争型、学习型、创新型、人文型的护理团队，努力培养和造就高素质的护理队伍。加强对护理人员的培训，提高护士在临床基础护理、危重病人护理等方面的能力。增加智力投资，订阅护理专业刊物；有计划地选送优秀护理骨干外出进修，到高等院校深造；通过举办各种培训班，邀请国内知名护理专家进行讲学，加强对护理人员的教育和培训。在实际工作中，还要注意改善护理人员的知识结构，培养既具有护理专业知识、操作技能的专业护理人才，又具有预防、康复和保健知识的复合型人才。

2.4 坚持以人为本的思想，积极采取激励措施

坚持"以人为本"的管理理念，采取切实有效的措施，努力提高护理人员工作的主观性、积极性和创造性。一是通过搭建舞台，展示才干，让思想素质高、业务能力和管理意识强的优秀人才走上护理管理岗位。二是努力探索收入分配新机制，不断完善综合目标管理责任制，进一步体现多劳多得、绩效挂钩的原则，将管理、技术、业绩等要素参与收益分配，做到一流人才、一流业绩给予一流报酬，使劳动价值通过收入得以体现。三是通过设立"敬业奖"、"创新奖"、"优质服务奖"、"星级护士"等评比活动，对在工作中表现突出的护理人员予以表彰[3]。

2.5 加强护理科研

为推动护理科研工作有效地开展，建立护理科研管理体系。 (1) 成立以护理部主任主管、科室护理科研助理具体负责的全院护理科研管理组织，确定护理科研管理人员的职责和任务； (2) 建立护理科研基金资助制度，确定专科发展目标和任务，每年从各科室申报的课题中遴选出科学性、先进性较强的课题予以资助； (3) 对科研从开题-立题-实施-总结进行全程指导和控制，实行全程科学管理，提高科研效能； (4) 有重点、有针对性地选派护理人员外出学习交流，了解学科发展动态； (5) 进行科研素养培训，就选题、课题申请、文献检索、科研设计、数据分析、成果总结等内容进行程序性学习和应用培训，提高护士的科研水平； (6) 制定科室和各级护理人员科研目标，每年对科室科研工作和各级人员科研完成情况进行考评、考核，考核结果与科室以及各级人员奖励挂钩，作为以后晋升晋级的依据[4]。

医院护理人才梯队建设是一项复杂的系统工程，护理人员多，与病人接触广、时间长，护理工作的好坏直接影响医疗质量、病人安全和医院的形象，医院应该不断加强护理人才梯队建设，提高护理质量，走医院可持续发展之路。

摘要：新时期医院应该加强护理人才梯队建设, 切实提高护理水平和护理质量, 不断提升医院医疗水平和市场竞争力。本文探讨了医院护理人才梯队建设的措施 (设立学科带头人、建设人才梯队、加强人员培训和明确学科主要建设项目) 和内容 (树立人性化护理理念、强化护理管理工作、提高护理人员素质、坚持以人为本的思想采取激励措施及加强护理科研) 。

关键词：护理人才,梯队,建设

参考文献

[1]邵东辉, 隋爱华, 刘红.科室护理学科建设实践及体会[J].齐鲁护理杂志, 2008, 14 (23) :13.

[2]程齐波.坚持以科学发展观为指导不断加强军队医院护理学科建设[J].护理管理杂志, 2007, 7 (10) :1-3.

[3]陆健.新时期我国医院护理队伍建设探析[J].全科护理, 2009, 7 (1) 下旬版:264-265.

人才梯队建设最佳实践 篇3

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

护理人才培养与梯队建设 篇4

一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定：有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才支持。

二、主要方式

1、建设后备人才及梯次人才信息库并进行甄选；

2、部门内不定期进行岗位轮换；

3、公司跨部门内部兼职；

4、车间与部室人才相互调配；

5、确定人才培养模式：根据公司梯次人才建设需要，制订培训计划和部门自主培训方案；

6、职业培训：包括内部培训和外部培训

① 与xxxx学院签订战略合作意向（定向培养车间生产一线技术管理骨干及工人）。

② 与xxx大学共同筹办在职工程硕士与管理硕士研究生班，常年分期为公司中高层管理人员进行定向培养。

③ 各级技术职称的报批、继续教育和评审。

7、人才培养的考核评价.8、晋升与淘汰。

三、公司2013年培训计划（见附表）

人才培养及梯队建设方案 篇5

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条 原 则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则.第三条 人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条 人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章 后备人才的甄选与培养

第六条 人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条 后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质: 1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向

3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条 甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.(三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章 具体实施要求

各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条 人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的

人员编制情况.第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条 制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条 培养方案的组织实施(工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条 总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司

第十六条 考核周期

考核周期为一年.第十七条 考核内容

(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条 考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章 附 则

人才梯队建设计划 篇6

2013年-2015年人才梯队建设规划

人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。

一、目的为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。

二、原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。

三、梯队建设目标

1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。

2、加快医疗科技创新和促进医疗水平有效提高。

3、创新激励机制，推动人才工作。

4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。

四、人才梯队建设机构及主要职能

1、机构

医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院长、副院长、医务科、护理部、人事科指导人才梯队建设。委员会由曹诚院长任主任，黄君儒副院长任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由医务科科长肖志敏任主任。

威远同心医院人才梯队建设发展管理委员会

主任：曹诚

副主任：黄君儒

成员：肖志敏蒋雪艳杨泽霞曹钢

2、职能

（1）负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。

（2）办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。

五、适用范围

全院

六、梯队构成共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。

七、梯队人员来源

1、本院选拔

根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。

2、院外引进

面向全社会根据一、二梯队要求，拓宽人才引进方式，全方位、多渠道引进高层次人才。

八、政策、资金支持

1、领导高度重视，组织制度健全

人才工作是一项长期的工作，我们要做到规范化、制度化。

2、加大经费投入

九、梯队人员确定程序及审核办法

1、确定程序

（1）院内：第一梯队人员要求在某一领域具有专长、有较大影响力、高级职称的高级技术人才，年龄55周岁以下； 第二梯队人员要求45周岁以下、中级以上职称、掌握较先进技术； 第三梯队人员要求基础知识扎实、技术熟练、有发展潜力的年青技术人员。

（2）院外： 第一梯队人员要求在某一领域具有专长、有较大影响力、能够为医院带来较大经济及社会效益、正高职称的高级技术人才；第二梯队人员要求 42 周岁以下、掌握较先进技术、能够为医院带来较大经济及社会效益、副高以上职称技术人员； 第三梯队人员要求医技方面大学本科（包括本科）以上全日制学校学历，临床方面人员要求硕士（包括硕士）以上学历。审核办法

（1）查看各证书、发表的论文。

（2）调查患者满意度及医疗文献。

（3）群众民主测评

十、梯队人员培训

在人才的培养上，我院从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，建立各具特色的分层、分类培训机制。对住院医师强化规范化培训管理，加强执业医师定期考核（两年一度）的执行力度；对中、高级医务人员实施医学继续教育，树立终身教育的理念，重在专业培训和知识更新教育，采取 “走出去、请进来”的办法，组织医务人员参加省内外学术交流活动，并坚持继续教育学分登记制度；抓好在职人员培训，三基训练，定期组织理论技能考核。

十一、奖励机制

鼓励医疗科技的创新和提高，促进医疗水平提高。医疗技术的发展日新月异，除了要抓好基础医学的学习，还要掌握医学的发展动态，结合本院实际情况，瞄准二级医院重点专科的技术标准和技术标准为目标，努力开展引进新技术新疗法。通过奖励机制进一步挖掘学科带头人和优秀人才的潜力，最大限度地开发他们的智力资源，调动他们的主动性和创造精神。建立起公平、合理，符合卫生事业单位特点的激励机制，效益分配向一线倾斜力度加大。为引进的人才创造良好的工作、生活环境，千方百计为他们提供便利，免除其后顾之忧。

开展各类优秀人才评选和表彰活动，对优秀人才进行大张旗鼓地表彰，努力营造成才光荣、创新有功的良好氛围。

十二、梯队资质审核办法

1、梯队人员资质采取一年一审核的办法

2、审核内容包括；一年内工作业绩、发表论文情况、医疗风险防范能力、患者满意度、群众民主测评结果。医院根据情况适当制定

细则。

企业人才梯队建设咨询项目 篇7

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

企业商学院建设的主要内容

人才梯队建设主要内容及现场工作日

浅析建筑施工企业的人才梯队建设 篇8

关键词：建筑施工企业；人才梯队建设；可持续发展

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）06-0087-01

一、建筑施工企业人才梯队建设的意义

（一）满足企业用人需求。施工企业关键岗位人员流动较多，如能建立适合企业的人力资源梯队，出现空缺岗位随时有合适的人员接替，就能极大的增强企业的人力资源弹性，避免人才断层。

（二）提升企业工作效率。企业自身培养的人才熟悉企业的种种运转流程，能够较快的投入到新的工作岗位中去，迅速发挥作用,从而提升企业的工作效率。

（三）形成人才磁场。企业加强人才梯队建设，能使员工看到职业发展前景，进一步提升企业员工的忠诚度、凝聚力，同时有利于树立公司招贤纳才的形象，吸纳更多优秀的人才。

二、建筑施工企业人才梯队建设的步骤

（一）确定层级发展通道

建筑施工企业核心人才梯队建设是在企业总体战略的指导下，通过对主营施工承包业务关键岗位的界定，建立人才库，从而有效的进行人才规划、招聘及选拔、调配、培训及激励等工作，为员工建立畅通的“双重五级职业发展通道”（包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道），使具有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间，为建筑企业的持续发展提供充分的人才保障。

（二）人才盤点和发展力评估。施工企业要根据经营需要,对本企业的人才状况进行盘点,确定关键岗位。关键岗位是指对企业生产经营活动稳定运行和对经营效益增长有着重要作用的岗位,如建筑施工单位的项目经理。关键岗位确定后,人力资源部要对关键岗位人员进行发展力评估。评估内容包括两方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。评估合格者将正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。

（三）关键人才发展计划与实施。计划主要包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。人力资源部与各职能部门根据后备人才的实际特点,制定形式多样、内容实用的培养方案。专业技术型人才的培养，可采用“教练技术”，在主管领导辅导下属成长，辅之以专业技术培训、行业发展研讨交流等培养方式。管理型人才的培养则主要采用“轮岗培养模式”，有层次有计划地安排跨项目或跨部门的轮岗培养方案,以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升沟通协调能力和适应能力,加速管理人才“从干中学”和快速成长，为职位晋升奠定良好的基础。

(四）跟踪、反馈与调整。人力资源部在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，建立后备人才评估档案,全面总结和综合评估。评估工作原则上每年一次,并适时采取调整措施。

三、建筑施工企业人才梯队建设的要点

（一）专注于发展

人才梯队建设要与企业战略和业务发展紧密结合，确保企业持续增长对人才的需求。同时，人才培养要根据企业的战略需求，培训的眼光要着眼未来、兼顾现在，可安排跨层次跨岗位甚至跨行业的实践工作，为企业的战略发展补给后备力量。

（二）确定关键岗位

对于建筑施工企业，拥有一批适应市场要求、懂技术、善管理、会经营的高素质项目经理队伍，不但是搞好工程项目管理的关键，而且是企业立足于激烈竞争的建筑市场的保证。

（三）过程透明化

现在的人才梯队建设侧重点是绩效和胜任能力，公开、公平、公正的人才选拔过程会让员工清楚自己所处层级和不足之处，能促使其更加努力地工作，争取晋级。

（四）动态考核调整。建立后备人才评估档案,并根据实际情况采取“优升劣汰”的调整措施。

结束语:人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工必须不断地提升自身素质，以适应新岗位和层次的变化。同时升迁机会对激励员工努力工作、增强企业的凝聚力和向心力都具有明显作用。因此，建筑施工企业加强企业人才梯队建设，既是行业市场竞争的要求，也是企业需长期坚持的工作。

作者单位：浙江三丰建设有限公司

参考文献：

[1]张煜坤.最大限度地激发“人”的创造价值——对建筑施工企业如何实施战略性人力资源管理的思考[J].建筑施工.2011,2.

[2]贺朝晖.怎样打造核心人才梯队[J].施工企业管理.2009,8.

[3]沈和玉.岗位轮换—成功搭建企业人才梯队[J].人力资源管理.2007,7.

后备人才梯队建设方案 篇9

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法； 2)对公司企业文化有认同感； 3)有培养前途和发展潜力，视野开阔； 4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下； 7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

 职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能 3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注： 助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

附：表单

《后备人才报名表》

医院学科建设和人才梯队培养 篇10

医院学科建设和人才梯队培养课程大纲

一． 学科建设

1、临床医学中心计划

2、学科人才建设对医院发展影响

2、新一轮公共卫生三年行动计划

3、学科人才建设经费投入及其构成分析

4、学科人才建设的历史和现状

5、加强医学学科人才建设（1）目标（2）手段和途径

6、我们科管需要考量什么 ？（1）领导功能

（2）筹资功能

（3）可持续发展的功能

（4）创造并利用研究结果的功能

7、国外总体发展态势（1）发达国家高度重视

（2）具有原创性、高质量的临床研究主要集中在发达国家.8、国外临床医学研究特点（1）重视多中心临床研究

（2）强调循证医学

医院管理高级研修项目

（3）关注转化医学研究9、21世纪的 4P 医学（1）个体化医学（2）预测医学（3）预防医学（4）公众参与式医学 10、21世纪医学发展战略（1）目标上移（2）重心下移（3）关口前移

11、核心骨干主要学术需求

12、中国临床科研论文发表的现状

13、我对转化医学概念的理解（1）基本定义（2）根本目的（3）基本特征

14、临床医学研究发展的总体趋势（1）临床医学逐步向健康医学发展

（2）4P医学将逐步成为医学的主流

二． 国家层面发展态势

1、临床医学研究现状

医院管理高级研修项目

（1）临床医学研究尚未得到足够的重视

（2）原创性临床医学研究少，国际影响力偏低

2、临床医学研究特点（1）数量多，规模小（2）内容散，水平低

3、面临挑战与问题

（1）健康需求不断提升，疾病谱发生改变

（2）临床研究模式转变带来的机遇

4、存在问题与薄弱环节

（1）缺乏持续稳定长效的投入机制

（2）领军人才相对缺乏，结构待完善

（3）学科人才建设不平衡现象突出

（4）科研成果与实践应用的结合待提高（5）先进适宜技术推广应用须大力加强

5、完善体制机制

（1）强化全行业管理（2）加大财政投入力度

（3）加强制度建设，夯实队伍基础（4）科教的支撑与引领作用 三． 人才梯队培养

1、四化要求

医院管理高级研修项目

（1）住院医生培训规范化（2）全科医生培训常态化（3）乡村医生培训年轻化（4）公卫医生培训专业化

2、寻求政策支持，将软培训变为硬政策（1）全科医学人才培养与社区岗位聘用相结合（2）住院医师规范化培训与晋升政策相结合（3）住院医师规范化与医师就业执业相结合（4）重点传染病培训与领导任职培训相结合（5）继续教育与精神文明创建评比相结合（6）乡村医生岗位培训与乡医再注册相结合（7）专项培训与应急处置人员资质相结合（8）学科人才经费投入应成为一种常态

3、变观念，强化意识（1）支撑（2）服务（3）基础（4）引领（5）全局

4、愿景

（1）攻克一批重大疾病防治关键技术

医院管理高级研修项目

（2）获取一批具有自主知识产权的重大成果（3）形成一批重大疾病的诊治技术规范

（4）培养一批高素质、高水平、具有国际竞争力的科技创新队伍（5）建设一批科学规范的研究示范基地，自主创新能力显著提高（6）推广一批先进适宜技术，提高社区卫生服务的能级，为城乡居民提供优质、合理、安全的医疗技术

5、战略重点任务

6、重大推进举措

（1）重视临床研究平台建设，提高临床研究水平

（2）重视人才培养，充实临床医学发展的后备军

（3）推进转化医学中心建立，加快成果转化

主讲人：张教授

简介：上海交通大学医院院长高级研修班核心师资，上海市卫生局科教处处长，复旦大学公共卫生学院硕士生导师，研究员、教授。复旦大学循证医学中心顾问、卫生事业管理研究生导师。中华医学会中国社区健康联盟副主席，卫生部卫生技术应用管理专委会常委等任职，医院管理高级研修项目

上海交通大学卫生政策与医务管理研究所简介

上海交通大学卫生政策与医务管理研究所以上海交通大学为平台，整合海内外的优质卫生管理资源，所内共设立医药卫生发展与政策研究中心、医务管理研究中心、健康产业研究中心、数字卫生研究与推广中心、医院建筑管理研究中心、医院后勤管理研究中心、医药管理智能化研究与推广中心和老年康复护理管理研究中心等八个研究中心。

本所研究团队以上海交通大学相关院系的教授、专家为核心，同时整合哈佛大学、耶鲁大学、台湾大学及海内外众多医药卫生管理精英、专家、学者组成强大阵容。在此基础上根据国内外医药卫生管理与发展的变化和需求，从战略高度和务实层面两个维度入手，总体设计和分阶段开展理论和实证研究并着力将研究成果转化为创新力、生产力，以便为中国医药卫生体制改革，促进医疗卫生事业科学、健康发展、提升广大民众的福祉，造福亿万人民的身心健康。

研究所在卫生绩效评估、学科发展规划、区域卫生规划、医疗资源的科学配置；医疗品质的持续改善、后勤的现代化管理、数字卫生的研发和推广、医疗建筑的科学规划与管理、医院节能打造绿色医院、医院成本控制和管理、医院文化建设、人力资源管理和绩效考核、医院战略规划、医院品牌建设、医院运营管理、医院的委托管理、医院的投资经营和医院整体解决方案等方面做出应有的贡献。

医院管理高级研修项目

上海交通大学医药卫生管理培训中心简介

上海交通大学医药卫生管理培训中心依托上海交通大学的医院管理处、经济与管理学院、公共卫生学院、医学院及其附属十三家医院（如百年的瑞金医院、仁济医院等）、国务学院、法学院、人文学院等资源，联合海内外知名高等学府（美国耶鲁大学、新加坡国立大学、台湾大学等），组成阵容强大的专家团队,为致力于振兴中国卫生管理事业的医院管理者，提供一个自我提升的平台。

 医院院长高级研修班

 医院中高层管理高级研修班

 医院护理管理高级研修班

 美国、新加坡、台湾等海外考察项目……

固定电话：021-64268918

联 系 人：张老师

***

李老师

*** 邮

人力资源之梯队人才建设 篇11

人才梯队建设：

就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。主要适合于多业务发展的大型集团公司，范围是关键岗位，比如管理人员及技术人员。

人才梯队建设步骤：

1、由人力资源部及公司管理层确定关键岗位，建立人才梯队制度。

2、部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通。

3、根据人才梯队制度，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训。

人才梯队建设的5个原则：

1、德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

2、公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。

3、结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化。

4、优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。

5、满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，建立实用的人才梯队。

人才梯队建设的途径：

1、职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

一 基层医院护士人才梯队建设 篇12

各级护理人员对培训缺乏计划概念，无系统培训，难以制度化来保证计划的落实。（2）目的不明确

往往是为完成培训工作，获得继教学分或迎接上级检查，被动的学习。（3）培训效果难以准确衡量

培训主要包括：思想观念培训、护理理论、操作培训。一般效果的评估是从受培训者的角度来衡量培训前后行为的改变是否与培训目标一致，而实际上很多工作或业务的评估很难制定出准确的评估标准。二 对策

（1）分析培训需求，明确目标

需求信息包括：医院护理工作的发展需求和医院护士个人发展的需求。

方法：护理部门召集各科主任进行征询，向全院护士发放问卷调查，开护士长专题会及现场调查，根据培训对象和目的不同，制定各级各类的培训计划。（2）科学制定计划，确保措施落实

培训内容应达到：完整、贯通、并具有超前性、针对性和实用性。（3）加强培训评估，促进发展

在制定计划时就要制定培训考核办法。主要内容：护士操作技能的掌握（基本技能、专科技能和急救技能），护理人员在职学习情况，学历、职称的提高。护理部门对各级各类护士进行回访营造一个支持性的环境，鼓励她们在临床施展所学，促进基层医院护士培训发展。

如何改变基层医院的服务概念，推进优质护理服务

一 提高管理层对开展“优质护理服务示范工程”的认识，纠正思想偏差 目前很多基层医院的领导把医院发展的主要角色是放在医生身上，没有真正认识到“病人无医将陷于无望，病人无护将陷于无助”的三分治疗，七分护理的重要性内涵，忽视护士工作在密切医患关系方面的重要性。

二 护士长自身的观念认识对活动开展的成败起到决定性因素，护士长必须学习新标准，努力开拓创新，寻求新的管理模式。

HR如何做好企业人才梯队建设 篇13

(一)管理岗位继任候选人甄选

1. 提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2. 设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

(1)成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

(2)任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

(3)以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

(4)综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

(二)储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1. 胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2. 任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3. 以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4. 综合素质

护理人才培养与梯队建设 篇14

为了加强劳动纪律管理,严格考勤制度,建立良好的工作秩序,不断提高工作效率,确保工作任务的完成,做到有章可循,特制定本考勤制度。

一、考助方法及注意事项

1、考勤定时:员工每周正常工作时间,各科室根据岗位实际,具体安排,晨会交班时间人员到位情况作为定时考核依据。

2考勤到位:员工应准时到岗位,坚守岗位,履职尽责。3.考核绩效即在岗的业绩如何，含完成工作指标数、协助他人完成工作情况、对医院直接或间接贡献,对于个人工作原因造成医院损失的,除赔偿损失外，还要按相关规定处理。

二、值班、加班按医院相关规定执行,请销假管理，按医院及科室《请销假制度》执行。

三、科室负责人要“管好自己科室的人”,每天必须填好本科室职工《考勤表》。

四、科室负责人加大对科室成员的出勤考核力度。每天要在所在科室接受考勤登记。并接受科室职工监督,全科职工的上月出勤情况下月5日前统计出来。出勤好的和差的都要通报。并按医院相关制度执行。每月28日前书面排定科室人员下月出勤及体假日。《出勤表》排定后,原则上不调整,特殊情况,要调整的,按请假程序办。否则,按相关规定处理。

五、考勤中发现的问题要按医院制度及时处理,该扣钱的立即扣,该通报的及时通报。

继续医学教育制度

一、继续医学教育的目的：继续医学教育是以学习新理论、新知识、新技术、新方法为主的一种终生教育。继续医学教育的目的是使卫生技术人员在整个职业生涯中,保持高尚的职业道德,不断提高专业工作能力和业务水平,提高服务质量,以适应医学科学技术和卫生事业的发展。

二、继续医学教育的对象：继续医学教育的对象是以完成大、中专院校毕业后具有初级以上专业技术职务从事卫生技术工作的人员为主。参加续医学教育是卫生技术人员应享有的权利和应履行的义务。

三、组织管理：

1、由医务科(负责医技药专业技术人员)和护理部(负责护士）具体负责组织本院卫生技术人员参加继续医学教育活动,并制定本院继续教育计划、实施方法。

2、科室要为卫生技术人员参加继续医学教育活动提供必要的条件；科主任要做好继续医学教育的组织协调工作，鼓励、监督和组织卫生技术人员积极参加继续医学教育活动。3.卫生技术人员要积极参加继续医学教育活动,并按照继续医学教育的有关规定,服从安排,接受考核,在接受继续医学教育的同时，有义务更好地为本单位服务。

四、续医学教育内容与形式：

1、继续医学教育的内容,应以现代医学科学技术发展中的新理论、新知识、新技术和新方法为重点，注重先进性、针对性和实用性，重视卫生技术人员创新能力的培养。根据学科发展和社会需要，开展多种形式的继续医学教育活动。

2、按照上级卫生行政部门的要求进行网络继续教育学习；同时根据专业和科室培养计划选择外出进修、参加短期学习班等形势。

五、继续教自学分评定

1、继续医学教育实行学分制。继线医学教育对象每年取得学分不低于25学分。继续医学教育学分按项目级别分为Ⅰ 类学分和Ⅱ类学分。国家级项目、省级、市级项目及以上科技成果为Ⅰ类学分；县级项目、医院自管项目、自学及发表论文、译文、出版著作等其它形式的活动为Ⅱ类学分。

2、对学分授予和登记应严格执行《贵州省继续医学教育学分授予办法》的有关规定。医务科和护理部每年对继续医学教育学分进行审验一次。

3、卫生技术人员接受继续医学教育的基本情况作为年度考核重要内容。继续医学教育合格作为卫生技术职务聘任和执业再注册的必备条件之一。

人员梯队建设制度岗位职务聘用制度

为完善我院专业技术队伍的结构分布状况，整体提高我科诊疗技术水平，促进专业技术人才的培养和梯队建设工作，保障医院持续稳定发展，实施科技兴院的宏伟目标，经院办公会讨论通过，特制定《纳雍县中医院外科专业技术人才梯队建设制度》，具体内容如下：

1、接纳、聘用用优秀专业技术人才。对自愿来科室工作的优秀医学本科生和研究生，科室本着积极负责的态度努力解决他们工作、生活中的实际困难提供最优厚的持遇和条件，使他们能够“既来之则安之“全身心的投入到本专业的实际工作中去，从而为医院的长远建设和发展储备必需的专业技术人才。各科人才梯队建设坚持老、中、青即高、中、初三结合的人才结构，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，做到后继有人。

2、认真抓好专业技术人员继续教育工作,开展全员医药卫生特别是中青年医务人员的继续教育，突出“三基”基本知识、基本理论、基本技能和“四新”新知识、新理论、新技术、新进展方面知识的学习，尽早掌握本专业所必须的基本技能。不定期选派政治觉悟和业务素质高、责任感强、工作积极的优秀专业技术人员到上级医院进修深造，培养他们早日成为本专业的技术骨干。

2.1高年资的业务技术人员负资培养、指导下级业务技术人员的业务学习并制定科内人才培养计划，拟定人才培养的考核评价工作。

2.2二梯队中级人员在科主任的指导下积极主动参加本科范围内的医疗、教学、科研和技术培训工作，做好资料积累及时总结经验。

2.3医士相当初级积称在主任和主治医师指导下负责一定数量病员的医疗工作，积极担任住院、门诊、急诊的值班工作，练好基本功，提高临床效果，不断总结经验。2.4主治医师工作两年以上医师相当初级职称，临床工作三年以上，根据科室情况、本人申请、科内推荐，可定向送出培养进修。

2.5科室学科带头人可通过科学测评推荐“知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较高”的业务技术人选作为梯队建设的后备人选。

2.6定向业务进修深造保持队伍活力采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

3、继续实施专业技术人员“低职高聘”办法。对本专业有突出贡献的优秀专业技术人员实施低职称聘用为高一级职称的办法充分激发他们的荣誉感、责任感、积极性和创造力。

4、加强重点专科人才的培养工作。有针对性选派重点专科带头人员到知名专科医院进修学习新技术和特色技术，聘请上级医院、医学院校的知名专家和学者定期来我院坐诊、查房指导和讲学，促进重点专科人才的迅速成长。