销售的绩效考核方案

销售的绩效考核方案（共9篇）

销售的绩效考核方案 篇1

第一条 为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条 绩效管理的.宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章 销售管理考核办法

第三条 销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条 考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，

⑤一次性充值十万元以上提成比例为4%。

⑥充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。

第五条 公司每年评选销售状元1名，按优秀员工标准实施奖励。要求遵章守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众基础好，年度销售业绩为公司第一名。

第六条 销售管理

（一）销售经理（不含试用期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效工资，连续两个月达不到基础销售业绩的予以辞退。

（二）试用期内，销售经理工资按照薪资标准的80%发放，并享受公司各类销售提成，回款额低于5万元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每减少一个扣罚10元。

（四）销售经理必须将当日走访情况做好登记，拜访记录应于每日下午下班前交销售部负责人审阅。

（五）销售人员每日下午下班时，必须当面或用短信的形式告知销售部负责人。

（六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必须进行一次电话或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通时必须使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进行交接。

（七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他销售人员可进行重新开发。

（八）销售人员必须做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走（回）情况和协议签订情况汇总上报。

第七条 店内维护管理

（一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好餐前站位，主动协助前厅人员做好进店客人的引领。

（二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必须在前厅迎接并做好引领和跟踪服务。

（三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配餐，并将菜单交由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进行推荐，拉近与客户的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。

第三章 申诉及附则

第八条 员工如对考核结果有异议，可以书面形式向行政人事部提出申诉。

销售的绩效考核方案 篇2

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

销售的绩效考核方案 篇3

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

销售部门绩效考核方案 篇4

1、通过绩效考核可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考核结果反应给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。

2、高层管理者通过绩效考核了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。

3、通过绩效考核，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。

4、绩效考核的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。

5、绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，是上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。

二、确定考评项目

1、工作绩效考核

工作绩效考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考核绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效的关键指标，在绩效考核中该指标的权重应该是最大的。

2、工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。

3、工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力住哟啊体现4个方面；专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；

所需工作体能和体力。

4、工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

三、评估对象

1销售部经理2

3考评方法：关键事件发

360°评价法加权总计评分清单法

4销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部员工每进行一次考核

四、绩效面谈

1、对事不对人，焦点置于以客观为基础的绩效结果上。

2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，接引数据，举例事实。

3、不仅找出缺陷，更要趁段出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。

4、保持双向沟通。

5、落实行动计划。

1、工作绩效

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反映给下属。

2、行为表现

主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3、改进措施

在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施

4、谈新目标

在最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

销售经理季（月）度绩效评价表

销售部绩效考核方案 篇5

___年10月

二、考核适用范围

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的.解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

4s店销售部绩效考核方案 篇6

某品牌4s店销售部绩效考核方案已有 789 次阅读 2009-11-18 17:04 标签: 绩效 销售部 方案 品牌 考核 某品牌4S店XX销售部2008绩效考核奖励方案 为实现XX2007年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：

1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 XX销售部销售顾问为例：

月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资 =1200×20% = 240

月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率

销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1 销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件2 2 绩效考核奖金: 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展厅内部顾客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。2.2 单车销售奖金提成标准： 2.2.1适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售提成

主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月 销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月 具体提成标准：

台数 第1台--10台 第11台--15台 第16台以上 A 200/台 250 300 B 150/台 200 250

单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率 2.2.1.2 单车销售利润提成

单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成

月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予 提成，公司赠送精品不予提成。

精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上 按毛利提成

8% 10% 12% 15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.4 单车保险提成

投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予 提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。

投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上 按毛利提成 5% 8% 10% 15% 单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的10%；

2.2.1.6 二手车提成 ：低于20万元的奖励200元/台； 高于20万元的奖励300元/台；

2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的15%×管理绩效达标率 2.2.1.7.1 XX县城牌照统一收取上牌费用￥500元； 2.2.1.7.2 YY地区其他县城统一收取上牌费￥600元； 2.2.1.7.3 YY市区上牌统一收取上牌费用￥7000元； 2.2.2适用于大客户经理及大客户专员

2.2.2.1网络客户每台提成150/台×管理绩效达标率； 2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率；

2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加；

2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核；

2.2.3适用于销售部内勤及管理人员 2.2.3.1销售内勤

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;2.2.3.2销售库管

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;2.2.4适用于销售部经理

2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金；

2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金； 2.2.4.7汽车保险奖金分配

完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率；

没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.8汽车精品奖金

完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.3 销售部自留奖金：

销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。2.4 费用控制: 为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为 元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。4 经营目标及管理绩效考核指标说明： 4.1经营目标：详见附件1 4.2绩效考核KPI指标评分说明：

4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。4.2.2管理绩效考核指标： 4.2.2.1考核部门：

4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。

4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。

4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。4.2.2.2 管理绩效考核指标说明：

4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服 务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。

4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。

月客户资料完整率为100%，月客户回访率100% 月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100% 5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。6 边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。7 专项奖励：

7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。

7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。8惩罚细则：

8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。

8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。

8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。10其它相关说明

10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标

10.2本方案适用于XX销售部所有人员（含经理）。10.3本方案解释权归属公司行政管理部。

10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。

公立医院绩效考核方案的模式探讨 篇7

关键词：公立医院,绩效考核

为了适应医疗市场改革,改善医院的服务和医疗质量,调动职工的积极性,提高医院的竞争力,公立医院纷纷推出各种绩效考核方案,改革分配制度,以加强内部管理,降低医疗成本,实现优质、高效、低耗的医院经营目标。

1 公立医院现已实行的绩效考核方案

1.1 按各类分值累加后计提作为奖金发放额度

该方案根据职工的职称、工龄、职务、学历等个体因素作为奖金发放依据,虽简单易行,但与医院的直接劳动完全脱钩,与绩效完全脱钩,从方案设计源头上偏向于高年资职工,会导致作为中坚力量的中青年医护人员付出与得到不相符,长期以往会使该部分职工丧失工作积极性,有碍于医院的整体发展。

1.2 按收支结余计提奖金的考核方案

该方案以科室为单位,以该科室实现的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数,配合建立工作质量,各类考核指标,工作态度等绩效项目的一种绩效考核方案[1]。该方案调动了科室的积极性,使医院收益增加明显,员工工作质量和态度均有较大改进。但支出只是该科室的可控成本部分,大部分支出由医院买单,使科室致力于努力提高收入,而忽视了对成本的控制,出现医院收入增加较快而支出增加更快的现象,造成医院连年亏损的局面,同时也会出现职工奖金增长速度大于医院收入增长速度的现象。

1.3 应用平衡计分卡模式

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,成为目前最热门的绩效管理方法之一,有些医院已探索应用平衡计分卡进行医院或科室绩效评价,将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中,从财务角度、患者角度、内部流程角度、学习与创新角度出发,制定各项关键性考核指标体系[2],虽然在管理上有一定的可操作性,是一种“战略工具”,但具体的关键性指标的建立,需要医院根据自身特点和要求而制定,在操作上具有一定的难度,而且这种考核结果会使职工行为变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核体系不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生,在你不得不把一些无指标的工作强加给职工之时,就是辛辛苦苦建立起来的考核体系寿终正寝之日。会引发职工对该考核体系的不信任,对所制定的方法和标准提出质疑。而且在制定指标值时,职工与院长为指标值的高低而争执不休,会使医院、院长、职工深陷考核泥潭。

2 探索建立新的绩效考核方案

2.1 强化医院管理,建立全院绩效考核体系

加强医院内部管理,搞好成本核算,充分利用网络系统,将医院HIS系统与全成本核算系统相结合,使医院及各科室的成本效益指标更准确、真实。医院的考核体系按照职务类别区分为医师、护理、医技、行政后勤四大类,将医生、护士的绩效分开核算,以解决医、护人员因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。将手术科室与非手术科室的绩效分开制定,体现手术医生的风险与劳动强度,设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式,真正体现按岗取酬。

2.2 建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按工作量取酬、按工作业绩取酬、按效率分配、按质量分配原则,充分体现多劳多得、优劳优酬、一流业绩、一流报酬的特点。将医师部门分为三类,即:门急诊医师组人员、病房医师组人员和医技医师人员,医师组绩效奖金计算公式:医师组绩效奖金=医师组工作量收入-医师组可控成本;医师组工作量收入=医疗项目劳务量×数量×医师贡献率;医师组可控成本=医疗变动成本(基本工作量基准)。

医疗项目劳务费设计基准为:通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。

该系统要求对每一个医疗项目进行成本分析,区分医院投入成本与临床人员劳务成本,根据医师提供某项医疗服务时,所耗费的时间与努力的强度及执业成本与医疗纠纷等,建立临床人员的绩效奖金量化评估标准,落实到每一个诊疗项目,计算出每个医疗项目的医师劳务费,由此建立了一套可以跨科系使用的相对值表。

医师工作量贡献率计算原则为:必须为医师亲自操作的项目,将药品、材料完全排除。如手术、介入等技术、责任、风险要求高的,其分配比率亦高;以检查、检验、放疗等判断、指导辅助为主的项目,其分配比率相对较低;花费时间多者,分配比率高,反之则分配比率低;如CT等使用设备费,人员多者,分配比率低;心电图、脑电图等设备便宜,人员少者,分配比率较高。

将上述医师组工作量收入扣除绩效制度中的可控成本项目进行整合,实施按工作量进行第一次分配,再根据职称、教研、质量考核(病程病历记录,诊断项目,服务质量,感染管理)等考核结果进行二次分配,合并计算各医师组所得绩效奖金,在此基础上,统计医师个人门诊工作量和个人手术工作量及科内分配,计算医师个人门诊奖金、手术奖金和病房奖金额。

2.3 建立护理人员的绩效奖金量化评估标准

护理人员绩效奖金设计原则为:区分出护理实际贡献项目与收入;考虑不同科别护理风险系数关系,如以标准护理时数进行床日单价计算,以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献;落实护理工作量照护基准,即以照护床日数(患者数)进行奖金计算,扣除护理作业成本,共同促成医护合作节省成本。

病房护理奖金计算=床日照护单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-病房护理科室可控成本。

护理床日单价的制定原则是根据患者疾病的严重度,护理人员与病床数比例和护理贡献收入制定:科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8小时/护理时数×部门护理人数×22天)。

护理奖金考核分配方式还需结合职称考核、行政工作考核、教研考核、临床工作质量考核和护士长综合考评等。

2.4 建立医技人员的绩效奖金量化评估标准

医技科室主要涉及病理科、特检科、影像诊断科、药剂科、检验科等,由于不同的医技科室固定成本、效益、生产力、基本工作量因素等的不同,需设定绩效费率与件数单价的边际贡献率,由于化成比率关系,基准点相同,有利于各检查项目之间的比较。

绩效奖金单价的测算步骤为:首先测算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益,测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点),然后依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例,核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额,最后将合理绩效奖金总额除以各月医技科室合理的工作量确定绩效奖金单价。

医技人员奖金=(科室当月总收入-科室可控成本)×α%+检查数量×绩效单价。

其中α%和绩效单价为敏感度变量,对敏感度变量的调节可以直接影响科室可控成本大小和检查数量多少对最终奖金数量的关联程度。

2.5 建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准

增加对行政管理人员的考核力度,突出以“管理”与“服务”为侧重点的考核指标。

3 新绩效考核方案的评价

该绩效考核体系将科室成本控管设计在费用发生前,能直接做到成本控制的自觉性,实现了医疗人员奖金与工作量挂钩,与科室收入脱钩,从以医疗为中心的多收多得变为以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。虽然在实施前期需进行大量的调研和基数确认工作,但一旦确定后,依靠强大的网络信息数据系统,后续操作快速简单,而且绩效激励目标更明确,奖金效果更易体现工作积极性,透过工作量价值与分配,同时体现收入、风险、技术、质量等价值,不但能快速提升医院收益,更能服务百姓,为社会提供质优价廉的医疗服务。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济,2009,(8):49-51.

销售的绩效考核方案 篇8

人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？

我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。

清晰的市场战略与政策

一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。

一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。

销售人员明确的职能定位

有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。

顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。

但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。

如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。

合理的业绩指标与标准化的考核标准

在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。

由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。

薪酬政策的的匹配

最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。

销售的绩效考核方案 篇9

绩效考核奖励方案

为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和

开

拓

性，而

制

定

本

方

案

。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核： 1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以月月固绩销定售工效

部资工

销

售

=

顾960

问（为出

满= 例勤

：）240

=1200×80%

资

=1200×20% 月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标2 绩

效

考

核

奖

金

率 : 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展

厅

内

部

顾

客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再2.2 次根单适据车销销用单

售原售

则奖销

判金售销

定顾提

客成管

归标及

属权准顾

。： 问 成 2.2.12.2.1.1

于

车

主

售和

提主管：每月完成基本台数（BA）：12和

A）：8

准

台/月 台/月

： 销售顾问：每月完成基本台数（B具

台数 第A B 1台--10

台 第台台

1台--15 体

提

成标

台 第250 200

16台以上

300 250 200/150/单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率 2.2.1.2 单

车

销

售

利

润

提

成

单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单

车

精

品

销

售

提

成

月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予 提

整车完成60%以上可按以下比例享受提成，未完成60%按以下提成方案的50%计提。

精品任务完成50%内，按4%计提 精品任务完成50%-60%，按5%计提 精品任务完成60%-70%，按6%计提 精品任务完成70%-80%，按7%计提 精品任务完成80%-90%，按8%计提 精品任务完成90%-100%，按10%计提 精品任务完成100%-150%，按12%计提 成，公

司

赠

送

精

品

不

予

提

成。精品任务完成150%以上，按14%计提

单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.4 单车保险提成（无）投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予 提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上 按毛利提成 5% 8% 10% 15% 单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.5 单车汽贷提成：450+50； 2.2.1.6 二手车提成 ：完成置换奖励300元/台；未完成置换扣100元/台 2.2.1.7 汽车上牌人员提成：提成16元×管理绩效达标率 2.2.2适用于大客户经理及大客户专员 2.2.2.1网络客户按已定提成×管理绩效达标率； 2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率； 2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加； 2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核； 2.2.3适用于销售部内勤及管理人员 2.2.3.1销售内勤 按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;2.2.3.2销售库管 按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;2.2.4适用于销售部经理 2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金； 2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金； 2.2.4.7汽车保险奖金分配 完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.8汽车精品奖金 完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.3 销售部自留奖金： 销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。2.4 费用控制: 为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为 元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。3 竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。4 经营目标及管理绩效考核指标说明： 4.1经营目标：详见附件1 4.2绩效考核KPI指标评分说明： 4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。4.2.2管理绩效考核指标： 4.2.2.1考核部门： 4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。4.2.2.2 管理绩效考核指标说明： 4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服 务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。月客户资料完整率为100%，月客户回访率100% 月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100% 5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。6 边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。7 专项奖励： 7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。8惩罚细则： 8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。9 经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。10其它相关说明 10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标 10.2本方案适用于XX销售部所有人员（含经理）。10.3本方案解释权归属公司行政管理部。10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。10.5本方案有效期自二零零七年四月一日到二零零7年十二月三十一日止。本方案一式四份，公司行政管理部、财务部、市场客服部及销售部各存一份

二手车业务

笔者近期走访了广物汽贸车VIP二手车连锁店，觉得二手车连锁店社区化将会是一个趋势，现将了解的一些情况跟大家分享一下：

一、业务情况

现在车VIP连锁店的业务主要有两种：二手车买卖、车务服务。其中盈利的主要来源是二手车。二手车包括：网上拍卖、放盘、收购。据了解，现在各店营业收入近八九成是靠网上拍卖完成的。放盘业务基本也是靠网上拍卖完成，收购主要靠差价盈利。车务服务占总收入的比例较少。

二手车收入：

1、网上拍卖交易额8%的手续费(收卖家3%，买家5%)，各店基本上每月可成交两三辆二手车，按十万每辆，每月平均有一两万的收入。

2、收购的差价。广物收购后，放到展厅、网上进行拍卖，赚取差价，基本可以达到交易额10%(总部这方面的操作较多，金碧、光大分店基本不操作)。

车务方面收入，主要来源于：驾驶证换证、年审;车辆过户、迁出;全省违章代办;其他项目需求相对较弱。

在二手车业务开展中，金碧、光大等店目前业务量离预期还有较大的距离，且还有一些问题和困难需要解决：

1、车辆拍卖麻烦。车主要把车开到机场路总部去，路远;

2、宣传力度不够。小区居民对二手车连锁的模式不了解;

3、销售工具支持不够。销售人员能利用的销售工具较少，也不知怎么进行推销;

二、管理建议

(一)门店管理

建议1：员工着统一服装。员工工作时应穿着统一的T恤、帽子;

建议2：门店应将服务宗旨放在显眼位置。车VIP的宗旨是什么，应将宗旨贴在门店显眼的地方，如背景墙;

建议3：统一的服务用语。客人进门后，员工要怎么咨询、问候，要有统一的标准语;

建议4：商务礼仪。如“三声”服务(来有迎声、问有答声、去有送声)、微笑服务等;

建议5：门店5S管理。5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养，通过日常管理提高门店管理水平;

(二)二手车评估

现状：销售人员凭经验和网上价格对二手车进行评估。

建议：可以由运营部门编写一本《二手车评估指南》，确定二手车评估的原则、标准、流程、步骤。这样销售人员二手车评估会更有说服力。

(三)社区促销活动

现状：没什么促销、只在小区偶尔发下宣传彩页。

建议：

1、居民定期互动。周末放个咨询台，搞下调研，送下礼品。

2、配合大的主题活动，在小区同步开展相关活动。如，富力广场的主题活动进行中，各分店应在管辖的小区内进行DM彩页发放，宣传富力的主题活动，全力配合富力活动。

(四)社区广告宣传

现状：没有在小区开展社区营销。

建议：

通过以下几方面的广告渠道实现二手车的社区营销：

1、车库路牌广告。通过海报、路牌的形式做二手车广告。

2、大门栏杆广告。目标受众精确，基本全是车主。在大门栏杆做栏杆广告，宣传二手车业务，效果会很好。

3、保安亭广告。保安亭包柱广告推广二手车业务。

4、社区路牌广告。进入大门后的社区路牌广告，也是客户集中关注的地方，适合做二手车广告。

(五)其他广告

1、报纸杂志广告。广物在广州日报的“豆腐块”广告非常有效，现在各门店接到的电话，很多是来源于广州日报。

2、加油站广告。加油站出口或入口处的墙体，可做二手车平面广告，受众精准。

3、分众传媒、电视广告等。针对城市白领，宣传二手车业务。

三、专项提升

(一)二手车展厅

现状：金碧店、光大店、洛溪店都在海珠区附近，但客户买车卖车，常要到机场路总店，客户觉得麻烦。

建议：

1、在南洲二手车市场内开个大的二手车展厅，附近三个店的车可以全集中到这个展厅进行展示。客户不用跑机场路，就可以买卖二手车。

2、配套服务项目跟进。车辆检测、维修服务要配套过来。为车主、会员提供免费或优惠的检测、维修服务。

(二)会员服务升级

现状：广物现在的车辆服务、综合车管业务、驾驶证业务，不能完全满足客户需求，应提供更多的服务项目。

建议：

1、整合内部资源，推出汽车维修服务;

2、与金碧店、光大店、洛溪店附近的4S店、汽车美容店、洗车店合作，提供消费优惠服务;

3、利用发布广物车主联名会员卡，为会员提供更多消费优惠服务。