宝洁分销渠道分析

宝洁分销渠道分析（精选6篇）

宝洁分销渠道分析 篇1

一.公司简介

始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

它的年销售额超过380亿美元。宝洁每年花费30多亿美元,在全球进行品牌营销，美国98%的家庭使用宝洁。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。大中华区年销售额超过二十亿美元。宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。

分析这一典型的成功案例,以及应对危机的部署等,我们可以汲取许多经验,特别是营销与广告策略的制定与实施,更需要我们很好地借鉴。

二、营销渠道的两大系统

（一）代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。（属于传统通路渠道）

（二）特贩直营：直营分公司。大型百货卖场、连锁超市与便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位。

三、对宝洁公司分销渠道的分析

宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。例如，这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。对其分销渠道的选择影响的因素有以下几点：

（一）目标市场特性：八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。正由于消费群体对产品的需求潜量大，因此宝洁公司决定长而宽的分销渠道。

（二）竞争者状况：当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂）所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。正因有竞争的存在，宝洁决定以与竞争者类似的分销渠道进行营销。

（三）中间商特性：宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节。这就影响着宝洁选择‘选择分销’的渠道因素。

（四）企业自身的特性：宝洁公司有一句口号---“经销商即办事处“。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。这就是宝洁针对自身的企业情况而选择合适的分销渠道。

（五）产品特性：主要突出自我产品某方面的特性或优势,使它更容易吸引消费者的注意力,较快地提高自己的知名度。例如：

1、舒肤佳:强调它的有效消灭细菌，主要显示它强有力的杀菌能力及特性；

2、佳洁士:强调使用后没有蛀牙，其独特的配方,可有效防止蛀牙，显示其防蛀牙特性；

3、潘婷与海飞丝:强调使用前后、现在与以前的对比，宝洁在洗发水市场上的四大品牌,飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣已占市场的60%，其特性专门针对不同的消费者的不同需求而设定；

4、全新玉兰油,突显惊喜你自己，针对特定消费群特别注重表现产品的美白特性。由以上四个例子可知，不同产品有其不同的特性，选择分销渠道的要求也各异。因而宝洁公司对于不同的产品也有各自不一样的分销渠道。

由以上对宝洁公司分销渠道选择的五个因素分析不难看出，宝洁整个企业的成功离不开分销渠道的合理选择。宝洁的分销体系建立以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而形成一个良性的循环。由此可见，一个恰当合理的分销选择是一个企业成功的必要条件。

宝洁分销渠道分析 篇2

(一) 难以协调控制分销渠道成员

在传统金字塔的通路中, 分销渠道成员就是生产企业与消费者之间的桥梁与纽带, 将生产企业的产品及服务及时有效地传递给广大的消费者。家电生产商为了保证其商品在市场上有价格优势, 需要为每个层级的分销渠道成员制定价格和分配利润。但分销渠道成员各存“私心”, 不能以实现销售增长作为统一的目标。这就使协调控制上会有困难, 引发多种渠道冲突。例如地区间恶性竞争、窜货现象、利益分配上的矛盾等问题的出现。

(二) 信息不畅阻碍与消费者的沟通

家电企业要想发展市场, 就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应, 并以快捷的方式接受消费者购前、购中、购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的渠道模式下, 由于层级多, 家电生产企业远离市场, 远离消费者, 经销商往往不会很配合地提供消费者的反馈信息。因为中间商和家电制造商的利益相互独立, 他们各自认为他们之间存在的只是买卖关系, 信息也较容易失真。生产企业难以有效迅速地把握竞争者市场行为和顾客的新需求变化情况并及时做出快速反应, 从而错过市场机会, 使厂家与消费者的沟通在中间商这一层次受阻。

(三) 渠道成本增加使企业收益降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场, 这从客观条件上不允许企业在分销渠道上消耗过高的成本。麦肯锡公司的一项分析结果表明, 分销渠道费用通常占产品零售价格的15%-40%, 从而反映出分销渠道的创新对提高企业利润和竞争力有很大的潜力。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低, 而忽视改善渠道带来的收益往往要比企业内部的成本压缩大得多。现有的传统渠道模式已经引起了渠道费用的急剧增加, 直接引起企业收益的降低。

(四) 分销渠道的物流体系滞后

在传统的分销模式中, 物流运作效率低下, 分销物流没有得到重视, 使分销物流与现实的市场销售脱节。长期以来, 我国家电企业物流从属于商流, “重商轻物”观念严重, 不利于物流资源与功能的优化整合, 也不利于物流的专业化运作。造成的后果是仓储设施落后、专业人才少、管理水平低下, 从而造成仓储体系货损严重。仓库功能单一, 仓储、运输结构分散, 货物运输重复现象严重, 并且由于各地销售主管对物流渠道功能的忽视, 销售部门为了方便供货而维持较高的库存水平, 在制订销售计划时带有很大随意性, 使“推动式”物流运作的负面效应更加明显, 从而造成分销体系中库存积压现象严重。

二、家电企业分销渠道策略的创新

(一) 以关系营销为基础优化的渠道管理体系

关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间, 如供应商、顾客、经销商等构筑起长期的、满意的战略合作关系, 以谋求共同发展的分销模式。这是一个对各方都有利的局面。在关系营销中, 厂家与供应商、经销商不再处于利益的对立面, 而是结成了利益同盟。关系营销的核心内容——集中体现在各渠道成员通过为顾客提供更高的满意度而寻求自身的生存发展。

企业在进行渠道管理与控制时, 坚持以关系营销为核心, 注意发展同中间商、顾客的长期伙伴关系, 这是未来家电行业竞争的大势所趋。

为使渠道成员能够高效合作, 在渠道管理中, 厂商一般都通过合约方式, 明确与经销商双方相应的责任与奖惩制度, 规范其行为。但更重要的是努力发展和保持与经销商长期合作关系, 为经销商提供优质持续服务, 最终达到使顾客满意共赢的目的。

(二) 加强与中间商的战略联盟合作

中国家电零售业近年取得了超常规的发展, 其中规模最大的江苏苏宁、北京国美、国通、山东三联等。这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道资源及产品的经营特色等, 在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此, 生产企业可利用大型商业集团的专业营销优势, 充分利用社会及各种资源.加快生产企业的物流、商流、资金流流速.以利双方良性互动和资源共享。

在这一模式下, 由于供应链统一计划, 上、下游企业可最大限度减少库存, 上游企业的产品能够准确及时到达下游企业, 既加快了供应链上的物流速度, 又减少了企业的库存量和资金占用, 还可及时地获得最终消费市场的需求信息, 使整个供应链能紧跟市场变化。

(三) 充分重视家电专业连锁经营

连锁经营不是商业流通领域中的新生专业连锁却是我国家电销售渠道的新生力量。与传统的家电经营企业相比, 专业连锁经营具有许多优越性, 如规模经营、品种齐全等。专业连锁店每家的营业面积较大, 经营的家电品种多, 有的连锁企业每年总销售额可以达到200多亿人民币, 这是其他任何一个销售业态所望尘莫及的。正因为具备了这样的规模优势, 企业通过统购分销、大进大出, 从而降低了进货价格;而分摊到单个门店的管理费用、广告费用、人员成本、运营费用等也随之被降到了最低点。连锁经营专业店的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息进行分析研究。不断增加和调整商品的品牌、型号, 向供货厂家提供产品改进建议, 定制、包销最适应市场的产品。同时, 专业连锁经营在服务理念和做法上有着自己独特的一套, 越来越受到消费者的欢迎。家电连锁经营企业有着这样多的优势, 所以。家电企业应与专业连锁经营建立一种信息共享、资源共享的关系来达到“双赢”。

(四) 积极运用电子商务的新型分销体系

21世纪是信息时代, 以信息、网络、数字化等内容为特征的知识经济正取代传统意义上的经济生活, 消费者的需求和购买心理、购买方式也正由此发生着重大变化。这种变化必然导致企业营销的全方位变革。与发达国家相比.我国实行电子商务的条件还不完善, 存在许多障碍:计算机普及率不高, 网络欠发达, 上网费较高, 网络安全令人担忧, 缺乏标准与规范, 金融服务还未跟上, 并且电子商务也不可能完全替代传统交易方式。但是电子商务的发展速度是惊人的, 其成长趋势是全球性的, 谁忽略它谁就是最后的输家。因此, 采取电子商务革新现有家电营销模式, 与消费者建立一对一的伙伴关系, 是家电企业分销模式未来发展的必然趋势。

三、结束语

在新的营销环境和体制下, 中国家电企业传统的分销渠道不适应外部经营环境的变化是导致近年来家电行业价格战愈演愈烈的重要原因, 并且分销渠道过高的物流成本使中国家电企业的产品缺乏国际竞争力, 难以应对加入世贸后激烈的国际化竞争。因此, 优化再造中国家电企业的分销渠道成为当务之急。目前中国家电企业的分销运作都处于探索、尝试和不断变革的阶段, 加强营销网络建设, 优化再造分销渠道将会使中国家电企业摆脱进行价格大战的“两难困境”, 赢得更强的市场竞争力和更为广阔的市场空间。

参考文献

[1]菲利普·科特勒:《市场营销管理》, 中国人民大学出版社, 2004年。

[2]扬责娟:《市场营销案例教程》, 江苏科学技术出版社, 2006年。

[3]彭于寿:《市场营销案例分析教程》, 北京大学出版社, 2007年。

[4]吕一林:《市场营销学》, 科学技术出版社, 2006年。

分销渠道案例分析 篇3

1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，

但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用

途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三、卷上重来

一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

四、香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

评点：

任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

《分销渠道管理》案例分析参考 篇4

说明：

案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！

在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！

郑锐洪 E-mail:ruihong2003@126.com

单元一：认识分销渠道

轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：

酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁 分析提示：

案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕” 分析提示：

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示：

格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场 分析提示：

1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？

单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。

2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势 渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。

3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？ 电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。

单元二：了解渠道成员

薇姿的“药房专销” 分析提示：

薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理 分析提示：

通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合 分析提示：

介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？ 分析提示：

可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？ 分析提示： 有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

单元三：选择渠道战略模式

宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示：

本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销 分析提示：

这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式 分析提示：

通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权 分析提示：

TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式 分析提示：

戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营 分析提示：

连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合 分析提示：

通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧 分析提示：

网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

康美药业：构建渠道“全产业链” 分析提示：

1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？

“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。

2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？

严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。

单元四：设计渠道结构

日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场 分析提示：

案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。

DHC独特的通信销售渠道 分析提示：

1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？

根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？

说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

单元五：选择渠道成员

好经销商实在难寻 分析提示： 的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？ 分析提示：

我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商 分析提示：

反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商 分析提示：

1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？  选择经销商，只选“适”的，不选“大”的  扶持有潜质的经销商

 除非万不得已，决不更换经销商  对经销商的辅导与培训 等等

2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？有何启示？

本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。

单元六：实施渠道激励

善于“画饼”：海尔渠道激励新手段 分析提示：

传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。

微软渠道激励：“简单生意轻松做” 分析提示：

1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵？ 经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：

（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；

（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点。

2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？

微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略。轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力，将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法。轻轻松松做生意，“站着把钱赚了”，赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界。

单元七：渠道权力与控制

“百丽”多渠道控制终端 分析提示：

对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。家乐福炒货** 分析提示：

家乐福炒货**反映的是厂商之间对渠道的控制与反控制的问题。换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈，表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话。格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：

格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：

竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：

1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。

“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。

2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？为什么？ 除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。

单元八：渠道冲突解决

樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以转化。樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。东盛制药处理窜货的法宝——内部共识是关键 分析提示：

东盛药业控制窜货的方法：

1．“东盛只控制价格，不控制区域。”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。

2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：

1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？

宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。

2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？

企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。

单元九：分销渠道维护

“鲁花”的真情投入让客户感动 分析提示：

感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。

欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：

欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。

七匹狼：边模仿边优化创建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？

所谓“品牌渠道商”，就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起，品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌，以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设。如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。

2、七匹狼是怎样建设和维护其分销渠道的？ 根据案例，七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张，形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商，实现向“品牌渠道”转型；三是向PO LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列的差异化产品优势。

单元十：渠道评估与创新

耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：

这是一个渠道调整创新的小案例。耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商，以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争，耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利。因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫，如花大力气加强物流配送等，提高了渠道运作效率。联想的渠道变革之路 分析提示：

从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：

茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。

香飘飘的“渠道创新” 分析提示：

1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的？ 定位：

香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。渠道创新：

（1）开拓校园渠道。移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。

（2）延伸网吧渠道。将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。

2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？

渠道变革下的分销渠道突围 篇5

曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证，

然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。

众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。

眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多?分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢?问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。

在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：

1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象;

2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势;

从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢?

第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量!诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。

第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。

1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势――低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。

2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。

3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。

4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。

5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅，

广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。

第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。

第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。

第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。

第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。

第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。

第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。

控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。

首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：

1、提供优质、低价的产品;

2、提供价值丰满的品牌;

3、提供细致周到的分销管理和售后服务;

4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训;

5、提供终端管理解决方案和助销;

6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式;

7、推广个性化服务，不断创新产品和服务;

8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道;

9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度;

10、灵活的分销渠道政策;

11、阶段性强大的分销支持;

12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库;

13、推广密集分销，直接掌控终端;

14、快速的分销渠道反馈和反应;

其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、代理商、批发商的控制渠道方式是：

1、批进批出，以规模带动效益;

2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务;

3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用;

4、区域市场的速度优势;

5、区域市场的网络优势;

6、区域市场的人情关系优势;

最后，零售商控制渠道的方式是：

1、直接面对消费者的终端优势;

2、大量订货压低渠道供应价格;

3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势;

4、先进的零售管理技术;

5、有限的货架空间也是一种资源优势;

随着国内日化市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。日化企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。

宝洁分销渠道分析 篇6

决策是人们在生活、生产与科学实践中常需要作出选择或判断的一种思维活动。非结构性决策变量无法量化, 只能作定性分析, 因而在决策时存在一系列的技术难题。在处理这类问题时常采用层次分析法 (AHP) 。层次分析法是美国运筹学家, 匹兹堡大学的A.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合的系统分析方法。层次分析法通过明确问题, 建立层次分析结构模型, 构造判断矩阵, 层次单排序和层次总排序五个步骤计算各层次构成要素对于总目标的组合权重, 从而得出不同可行方案的综合评价值, 为选择最优方案提供依据。

AHP的关键环节是建立判断矩阵, 判断矩阵是否科学、合理直接影响到AHP的效果, 通过分析, 可发现: (1) 检验判断矩阵是否具有一致性非常困难。检验判断矩阵是否具有一致性需要求判断矩阵的最大特征根λmax, 看λmax是否同判断矩阵的阶数n相等。若λmax=n, 则具有一致性。当阶数n较大时, 精确计算λmax的工作量非常大。 (2) 当判断矩阵不具有一致性时需要调整判断矩阵的元素, 使其具有一致性, 这不排除要经过若干次调整、检验、再调整、再检验的过程才能使判断矩阵具有一致性。 (3) 检验判断矩阵是否具有一致性的判断标准:CR<0.1缺乏科学依据。 (4) 判断矩阵的一致性与人类思维的一致性有显著差异。

基于上述分析, 本文引入非结构性决策模糊集分析单元系统理论来构造判断矩阵, 求解层次单排序权重。根据我国语言与思维的习惯, 以互补性准则作为二元对比的判断准则;在层次单排序权重计算中采用语气算子, 计算各个指标对于重要性的相对隶属度。

二、建立分销渠道零售商选择的指标体系

分销是企业供应链中的重要环节, 产品分销活动是企业市场营销活动的重要组成部分。随着渠道扁平化趋势的发展, 越来越多的企业为了降低分销成本, 提高分销效率, 更接近终端消费者, 选择“生产商-零售商-消费者”的一阶渠道模式, 从而绕开批发商, 直接与零售商合作。

零售商作为分销渠道的一类成员, 它最接近终端消费者, 最了解消费者需求, 是为厂商提供准确的消费者需求信息的重要成员。另一方面, 在“眼球经济”的今天, 零售商的柜台也是吸引消费者眼球、为企业带来经济效益的重要场所。随着“渠道为王, 决胜终端”的观念为越来越多的企业所认同, 零售商由于其最接近终端的特殊优势, 而使得其在分销渠道运作中的重要性也日益凸现。

对于选择与零售商合作的企业, 其能否在市场和客户驱动的竞争环境下取得成功, 除了自身的努力, 还需要作为渠道重要成员之一的零售商的密切配合。因此, 选择合适的零售商对生产企业分销渠道设计非常重要, 是分销环节重要的决策问题之一。

建立一套分销渠道零售商选择指标体系, 是可持续发展从理论阶段切实进入可操作阶段的前提。这里我们以文的指标体系 (如表1) 为例, 给出模糊层次分析法的应用。

三、确定分销渠道零售商选择指标体系权重的计算步骤

根据指标 (准则) 重要性二元对比原理:若指标 (准则) Ck与Cl进行重要性的二元对比, 规定表示重要性的定性排序标度iekl在0, 0.5, 1中取值。

若Ck比Cl重要, 取iekl=1, ielk=0;

若Cl比Ck重要, 取iekl=0, ielk=1;

若Ck与Ck同样重要, 取iekl=ielk=0.5

定理:设基本单元系统就该系统中因素ci而言, 决策集的重要性的二元对比矩阵为:

其中iekl+ielk=1

若满足条件

(1) 当iehk>iehl时, 有iekl=0

(2) 当iehk

(3) 当iehk=iehl=0.5时, 有iekl=0.5 (h=1, 2, …, n)

则矩阵i E必满足优越性定性排序的传递性, 称i E为优越性排序一致性标度矩阵。

可以在同样和无可比拟之间, 按我国的语言习惯, 插入9个语气算子:稍稍, 略为, 较为, 明显, 显著, 十分, 非常, 极其, 极端, 与两个边界的语气算子同样、无可比拟, 共构成10个语气算子级差。

(1) 先就准测B1, 给出其包含的3个指标对于重要性的二元比较定性排序矩阵为:

C11 C12 C13行和排序]

据定理对矩阵1E进行检验, 第一行不必检验, 检验从第2行元素开始。C12=1>C13=0, 从而表中C23=1, 满足要求, 同理可验证第三行元素满足要求;同理可验证表中其他元素, 直到满足一致性检验。

结合语气算子与定量标度相对隶属度关系, 给出就准则B1而言的相对隶属度向量:

1r= (1rc11, 1rc12, 1rc13) = (1, 0.667, 0.429) 归一化后:1r1= (0.318, 0.477, 0.205)

(2) 就准则B2:

C21 C22行和排序

2r= (2rc21, 2rc22) = (0.667, 1) 归一化后:2r1= (0.4001, 0.5999)

同理可计算出:

(3) 相对于目标层A对准则层B, 给出二元比较有序一致性判断矩阵:

归一化后:r1= (0.1728, 0.2686, 0.0105, 0.4027, 0.0447, 0.1007)

(4) 综合 (1) — (3) 计算指标对目标层的权重qij:

iqj=r1i*irj (i=1, 2, 3, 45, 6;) 将计算结果列入下表:

四、结论

分销渠道零售商指标体系15个指标的权重中, 经销商总资产 (C41) 所占的权重最大, 年均销售额 (C22) 所占的权重占第二, 市场调查 (C31) 所占的权重最小, 这与经销商选择的观点是比较一致的。

在层次分析法中引入非结构性决策模糊集分析单元系统理论, 可改进层次分析法判断矩阵构造主观性强和一致性不易检验等缺点, 同时将两种方法结合起来又避免了非结构性决策模糊集分析单元系统理论中计算总相对优属度时利用模糊识别或模糊优选模型的复杂运算。

在构造二元比较有序矩阵时, 只有0, 0.5, 1三个值, 相对于层次分析法更便于专家作出评价;根据非结构性决策模糊集分析单元系统理论, 二元比较有序矩阵的一致性也更易检验, 更易构造新的二元比较有序矩阵。

此方法可用于权重确定和方案评价等多目标、多准则或非结构决策问题。

摘要：本文提出一种新的方法:在层次分析法中引入非结构性决策模糊集分析单元系统理论, 可改进层次分析法判断矩阵构造主观性强和一致性不易检验等缺点, 同时将两种方法结合起来又避免了非结构性决策模糊集分析单元系统理论中计算总相对优属度时利用模糊识别或模糊优选模型的复杂运算。并以分销渠道零售商的选择为例, 将这种方法运用到分销渠道零售商选择中指标权重的求解中。

关键词：分销渠道零售商,非结构性决策模糊集分析,模糊层次分析法 (FAHP) ,指标权重

参考文献

[1]陈守煜:工程模糊集理论与应用[M].北京.国防工业出版社, 1998

[2]张吉军:模糊层次分析法 (FAHP) [J].模糊系统与数学, 2000, 14 (2) :80～88

[3]陈芳:模糊综合评判在分销渠道零售商选择中的应用.管理观察, 2008.08p179～180