民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析（共8篇）

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇1

民营中小企业人力资源管理的特点、问题

及对应策略分析

摘 要

民营中小企业在社会主义市场经济建设中发挥着不可忽视的作用，但应该看到，民营中小企业在人力资源管理方面还存在着较大的差距。本文从研究现阶段民营中小企业的人力资源管理现状入手，着重分析了建立适合民营中小企业人力资源管理机制的思路，并提出了一些具有可操作性的建议。

关键词：民营中小企业；人力资源管理;管理问题与特点；对策；重要性；绩效；需要；招聘。

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引 言

随着经济的发展和社会主义市场经济体系的不断完善，民营中小企业在经济体系中发挥的作用愈来愈重要。在企业发展中最重要的因素莫过于人，与民营中小企业业务不断拓展相悖的是，民营中小企业所面临的人力资源管理上的短板却日益突出。这主要是由于我国许多民营中小企业尤其是民营企业自诞生之日起就存在人才方面的不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多民营中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，这也成为导致许多民营中小企业由盛而衰的重要原因之一。为此，有必要探索一条适合民营中小企业发展的人力资源管理之路。

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一、民营中小企业人力资源管理的特点

１．民营中小企业运营上讲求效率优先。效率和速度是民营中小企业在市场竞争中的重要优势，尤其在面临大企业或成熟企业的竞争时，品牌知名度的弱势，使得民营中小企业必须在效率和速度上取得优势才能在竞争中胜出。

２．民营中小企业在业绩评判上追求结果导向。由于大多数民营中小企业尚在发展期，企业各方面实力不强，基础不够夯实，抗风险能力较弱。因此业绩的好坏不但会影响企业的发展，甚至可能决定企业生存与否。这一特点往往导致企业在人才培养上注重短期业绩的实现，而不愿意进行长远的人才培养。

３．民营中小企业一般企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化能够做出快速反应。但弊端就是企业主往往事无巨细，总揽各项事务，导致人力资源管理部门成为企业主的附属部门，很难独立完整的行使人力资源管理的权力。

二、加强企业人力资源管理的重要性

1、人力资源管理对企业管理人员的要求

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，深圳职业技术学院毕业论文/设计用纸

确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

3、人力资源管理是企业发展的需要

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素

人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求

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发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

5.实施人才强企战略，扎实推进人才队伍建设，为企业发展奠定坚实的人才基础。

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打拼出来的基础上发展起来的，受发展的轨迹影响，人力资源管理部门仅仅是随着企业规模的扩张，以应付管理的需要而被动设置的部门，在对业务部门的人力资源调配上没有多大的发言权。在有些民营中小企业里，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。同时，即使有人力资源管理部门，有专业管理人员，但不少民营中小企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，不能象对物资的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性，很多具体的操作和工作方式只有在实践中摸索和总结。

２．大多数民营中小企业依然在沿用传统的“人事管理”的思路进行人力资源管理。传统的人事管理，着重于考勤、奖惩、工资核算等纯管理行为，重点在“管事”，而不在“人”，其管理最终目的在于对人的控制，而没有形成一整套进行人才系统管理、开发、培养的思路和方法。在员工的激励、培训、企业文化的建设等方面关注度不够。导致的结果是，企业始终面临人才短缺，无法形成人力资源有效储备，也没有系统制定人力资源战略。

３．外部环境变化较快，导致人力资源规划难度较大。由于国际国内市场变化较快，尤其是近年来，全球大范围的经济危机与局部发展机遇并存，导致市场变化莫测，给企业经营带来较大难度。而尽管行业、公司会随市场变化而作规划，但到年终目标达成率也依然很低。相应导致企业内部的战略目标不断变化，使得人力资源规划的连续性难以得到保证，为人力资源管理工作的目标实现带来了较大难度。

４．人力资源管理人才的状况不理想，素质难以有效保证。由于民营中小企业的现实条件有限，人力资源工作者的素质和能力往往难以得到保障。不是专业知识不足就是经验缺乏，或者对国家劳动法规政策知之甚少。许多企业的人力资源管理人员往往身兼数职，精力和时间难以全力投入，加之部分人员完全以老板旨意为准，老板说怎么干就怎么干，不考虑是否符合国家劳动法规和政策的要求，完全成了老板个人意志的工具，极大的阻碍了人才

深圳职业技术学院毕业论文/设计用纸 的规划和发展。

四、建立适合民营中小企业人力资源管理机制的对策

１．制定企业的发展战略，明晰企业发展目标。民营中小企业为了生存，主要精力都用在开拓市场、发展业务上，而关于企业目标、企业远景等有关战略的问题，却很少会进行系统的思考。但一个没有目标、或者目标不清晰的企业如何能吸引员工参与其中，并全身心投身与企业的发展呢？在制定企业战略的过程中，必须清晰的认识到，企业发展战略的制定决不是简单的写几个口号式的标语，而是一个上下共同参与的系统工作。让员工为企业目标的制定出谋划策，不仅起到集思广益的作用，更能体现以人为本，共同参与的人文关怀思想，让员工真正感觉到自己是企业的主人，并会为之努力。战略目标一旦确定，企业的发展思路也相对清晰，同时也将激发一批对有较强事业心的人才更大的工作热情。

２．建立多层次立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。应该根据民营中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，这将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

３．改变观念，将人力资源变为“人力资本”。人力资本这一概念并不是

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一个新的概念，但真正在经营实践中体现这一观念的民营中小企业却不多。我们都知道，当今世界经济的发展，国家之间的竞争实质上于企业的竞争，而企业的竞争又取决于人才队伍的竞争，可以肯定的说，谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的生产力，谁就将在竞争中取得先机。而人才作为一种智力投入，与其他有形的物质投入一样，将直接产生经济效益。因此，要真正将人力资源视为资本投入，重视人才的开发和规划，不但要在发展上和任用上体现出能者上庸者下，摒弃任人唯亲的弊病，更要在此基础上创新分配机制，引入股权激励等多种分配激励机制，将人才纳入到企业资源筹划中来，而不仅仅是作为一种工具或传统意义上的生产资料。人才与企业之间的关系不是简单的雇佣关系，而是合作伙伴关系。真正做到发现人才、尊重人才、培养人才。

4.抓好企业招聘工作。把握人才素质的

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工，这样有利于形成合理的员工素质架构，同时也有利于在内部形成一个公平、公开、公正的企业内部竞争环境，激发员工的上进心。对于有能力的职员，我们要给其表现自我、发展自我的机会并重视其成长，例如职员在申请办理人事异动（试用期满转正、调职、调薪等）时，会由人力资源部组织其上司及其他同事对其工作表现、态度绩效等方面的情况做一个综合评估，并根据考评结果做出人事异动的决定。只要他有能力，我们就应该给他提升的机会与发挥的空间，让员工的发展来推动企业的发展。我们认为这是优化人力资源结构的好办法。

6.从调动员工积极性着手，健全企业激励机制。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，以企业文化引导员工、教育员工、塑造员工，注重人力资源潜能开发，是激励员工积极性的前提。企业不断完善各项规章制度，培养员工自觉养成遵守并维护企业制度的良好习惯，依靠制度的约束力，规范行为，提高自律意识。同时，应该完善企业的激励机制，通过开展末位淘汰、竞争上岗等办法来完善企业绩效考核，企业可以制订一套简便可行、更富人性化的考核方案，既便于量化考核，又能起到奖勤罚懒的效果。同时，要完善岗位管理体系。进一步细化岗位职责和工作标准，明确任职资格和条件，提高岗位说明书的实用性。在此基础上全面开展岗位评价工作，区分并体现不同岗位的价值，科学设计和打通不同类别岗位的职业发展通道，对不同岗位实行分级管理，构建基于分类管理的员工成长机制和基于岗位管理的竞争择优机制。

7.创新培训方式方法，提高培训的针对性和实效性。紧紧围绕人才队伍建设的要求，在准确掌握不同层次员工培训需求的基础上，开发适应不同层次的培训项目。从企业经营管理需要和员工发展需求出发，加大技能培训力度，使员工队伍的技能水平有一个大的提升。同时，要高度重视鉴定工作，加强职业技能鉴定工作队伍能力建设，提高职业技能鉴定管理人员、督导人员、考评人员素质，做好高技能人才鉴定规划。此外，要不断健全各项管理制度，完善培训管理体系和工作机制。按照职工教育培训体系实施意见，建

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立健全教育培训的各项管理制度，完善“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，充分调动全员参加教育培训的积极性。

五、总结

不少民营中小企业以企业仍在发展的过程，没有明确的文化导向为由，不注重企业文化的建立，认为这是大企业才需要考虑的事；还有的民营中小企业虽然知道企业文化的重要性，而且在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理工作中体现过这种文化。然而，企业最高层次的竞争就是文化的竞争。企业文化的不可复制性，使得企业文化已经成为企业的核心竞争力，这对大企业和小企业都是同样的。通过建立符合公司发展要求的企业文化体系，使得员工有了归属感和认同感，并将自己的个人目标与企业发展的目标融合在一起。综上所述，民营中小企业若想取得进一步的发展必须真正认识到人力资源管理工作的重要性，并积极调整人力资源工作的方式，建立适合中小企业发展的人力资源管理机制，才能切实提高企业的竞争实力，在激烈的市场竞争中取得成功。、致谢: 非常珍惜两年来在深圳深圳职业技术学院的学习，感谢授课老师们两年来精心讲解，深圳职业技术学院认真负责的教学，使我在学习方面对人力资源方面得到了了解。在老师的指教下将所学的知识应用于实际工作中，解决了很多难题。同时感谢各位老师专家对本文的批评指正。

在撰写本文的过程中，得到深圳职业技术学院老师的指教，并对本文的修改提出了宝贵的意见，谨此表示衷心感谢。

10级工商企业管理1班

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇2

关键词：中小民营企业,人力资源管理,问题,对策

中小民营企业随着经济和社会的发展, 在我国经济领域中也同样占有非常重要的地位, 无论是在国民经济的发展上来看, 还是在就业的机会上进行分析, 亦或者是社会财富的创造等方面, 都有着不可忽视的作用, 它促进与支持着我国经济的发展。可是, 现今阶段的中小民营企业在发展上也遇到了瓶颈期, 很多现实问题阻碍着其发展, 这种种困境最为严重的就是人力资源管理上的问题。面对市场经济环境下的竞争, 不只是企业物质的竞争, 同时也是人力资源的竞争, 怎样让企业在经济大潮之中占有自己的一席之地, 取决于人力资源的配置与利用、调度上。针对各个中小民营企业在人力资源管理上的问题进行全面分析, 并找出对策进行改进是时事所趋, 更是为了企业的发展。

一、立足现状, 认清中小民营企业在人力资源的管理上所存有的问题

1. 在我国的中小民营企业之中, 经常出现“家族式”的资源控制体系, “近亲繁殖”, 造成管理上的混乱。

很多民营企业都是以家族为单位创建的, 根据我国第三次全国型的私营企业普查的相关数据得知:民营企业在内部上, 一般都采取家族制的方式进行管理, 已婚企业的负责人在管理层上多数选择自己的配偶, 约占比重50.5%, 负责购销的占9.8%, 其中20.3%的已经成年女子也在做相关企业的管理工作, 有13.8%的负责采购, 几乎百分之九十的中小民营企业在财务管理的具体控制上都是选择自己的家庭成员。当企业小的时候, 能够节约一定的成本, 可是, 当企业逐渐增大, 就会出现许多问题和弊端, 这样的管理方式也为日后发展埋下了阻碍的隐患。

2. 很多中小民营企业选用“自己人”作为发展的管理层核心

人物, 而这一部分人, 经常在文化层次方面良莠不齐, 没有一个现代化管理的思想与知识体系, 对于市场经济的体制和运行机制了解甚少, 致使最高决策层也出现短视的情况, 不能看到长远的发展战略。很多企业在发展一定规模以后, 那些在亲情之下维系起来的相关产权, 也因为处理不当或者不够明晰, 出现内部战争, 权利被互相争夺, 让整个企业在内部成员都变得复杂化与庸俗化, 让企业内部变成非生产性的耗费地, 对于科学化的指挥与管理是一种严重的阻碍。

3. 阻碍优秀资源的进入, 很多重要岗位都被自己的亲属占着,

阻碍真正有实力的人力资源进驻公司, 内部人员素质又不高, 不能适应其专业化要求, 经常出现效益低与质量低的情况。企业在内部管理上, 因为不信任其他人, 造成员工对公司的发展没有信心, 认为自己没有更高的上升空间, 也不能得到提拔, 一定程度的影响了员工们对工作的积极态度, 时间久了, 会让员工产生跳槽的心理, 对于企业的发展与长治久安来说非常不利。

4. 在选拔企业人才的方式过于单一且相对落后, 科学的选拔

模式应该是先笔试, 再情境模拟测试, 再到面试、心理素质测试, 以及最后的相关背景调查, 多种方法综合运用。可是国内很多中小民营企业对招聘环节, 一般采用的都是传统单一方式, 没有对应聘者的组织能力、决策能力、写作能力、创造能力、分析能力与人际交往等相关能力进行综合测试。因为面试过于简单, 所以不能真正意义的测出一个人的潜能与水平, 加之很多企业的管理人员水平比较低, 专业素质也不高, 对于招聘凭的只是经验, 看重的往往是应聘者的学历而不是能力, 看重的更是言谈举止而不是实际绩效, 经常出现以貌取人的情况, 正中心理学中的“首因效应”, 对于企业的发展是一种极大的阻碍。

5. 经常出现强硬性的管理手段, 激励手段上也过于单一。

对于现代化的企业来说, 所讲求和看重的是资源“活性化”开发, 也就是要根据有效且正确的技巧进行激励, 让每个人的潜力得以被激发, 让员工潜能被最大化的释放。可是, 多数的中小民营企业在人力组员的管理上, 基本都处在传统模式下的人力资源管理阶段, 过分强调整体组织之中的管理制度和管理程序, 没有重视构建一个健全且有效的、适合的企业激励机制。很多中小民营企业在员工激励这一方面, 表现的仅仅是物质上的激励, 不看重精神上的激励, 更不看重感情上的投资。

6. 对于人才培训这一体系上流于形式, 所培训的效果不能达到预期结果, 造成很多方面的不理想。

很多企业明白人力资源是企业发展的主要手段, 要合理的进行开发, 因此会投注一定的物力、人力、财力等进行相关培训。可是, 经常因为缺乏一定的培训要求与调查、培训形式过于单一、培训的整体体系规划单一、培训者专业化程度参差不齐且相对偏低、培训的方法不恰当、没有一个相对合适的教材加以辅助、在培训的政策方面经常不到位等相关因素, 致使员工们培训的积极性低靡、技能与素质的提高作用不够明显, 其整体效果经常出现不理想的情况。

二、抓住问题, 优化对策

1. 针对上述问题和弊端, 应该结合中小民营企业自身的情况

和条件, 进行具体情况的具体分析, 首先应该从民营企业的相关领导者自身的素质提高为着手点。大量中小民营企业都没有接受过专业的企业管理与培训, 他们在时间感受与经验上比较丰富, 可是, 理论知识体系框架却比较空洞, 而企业的规模逐渐增大的时候, 经常出现心有余而力不足的状态。针对这样的情况, 中小民营企业应该适时的聘请一些职业的经理人, 用来负责企业的相关经营。在企业的整体运营过程之中, 企业的领导者们一定要敢于面对自己的不足与错误, 对于工作之中的疏忽、失误、遗漏等问题, 应该取得谅解, 尤其是已经有所成功的那些企业领导者。要注重平时与员工之间的沟通和交流, 对于下属, 应该采取人性化管理模式, 不应该轻易责备下属, 当问题和矛盾出现的时候, 以及一些不顺心事情发生, 领导要深化基层, 对员工的事情尽量帮忙解决, 加强上下级的团结。领导者素质的高与低是决定人才去与留的关键因素。

2. 在加强工作培训这一环节上, 应该提高其培训的时效性。

当今形势下的企业仍然处在市场激烈的竞争之中, 在这样的环境下, 企业要想发展与生存, 就要进行培训。根据员工自身的要求以及特点, 帮助员工们制定一个完整的职业规划, 为员工们提供一个专业知识学习的平台, 让员工的技能能够被进一步更新, 进而保持以及提高工作人员的技能与素质, 关于侧重点和方向, 首先应该考虑的就是制定出一套相对科学化的培训管理规划。其次应该选择正规的培训机构, 有针对性的进行专业实用性的培训。在培训的时候, 一定要抓住重点进行对象的培训, 企业发展的核心在于管理者, 管理者的技能与素质决定着企业的定向, 因此, 部分人应该进行“重点”中的深化培训。

3. 用元化的方式激励企业内部员工。

物质的激励作用虽然重要, 可是, 精神才是其动力的源泉。一个人在低层次的需求得到满足以后, 他就会去追求更高层次上的追求。所以, 员工激励的机制, 绝对不能仅靠薪酬、福利、奖金进行物质方面的刺激, 同时也应该辅以精神上的激励。精神激励的方式有很多种, 思想政治这种教育精神的激励方法在精神激励机制的整体构建之中, 起到统帅与灵魂的作用。在实践工作之中, 企业应该通过目标预定激励、竞争激励、信任激励、团结协作激励、奖励激励、情感激励等多种形式, 进行精神激励, 这样辅以物质激励, 能够让企业取得更加灿烂的发展效果。

4. 建立一套相对科学以及公平的制度进行绩效考核。

对于现代化额人力资源管理来说, 核心是人, 那么提高与增强的目标也必然是人, 应该在企业战略目标这一理解基础之上, 进行工作的合理分析, 根据分析结果制定出标准的绩效考核制度。

三、总结

综上所述, 我们可以知道, 管理可以说是一项艺术, 其本质对象为“人”, 坚持以人为本的核心管理理念。对“人”的协调与管理, 即可以借助人性化的制度进行一定的约束, 对相关内容进行具体规范化监督与管理, 依靠诱导、感召、激励、启发、奖励等手段进行人力资源的调节与管理。针对现状之中的问题, 统筹规划, 合理布局, 把柔性管理与刚性管理完美结合, 在相互渗透、影响的基础上, 彼此相辅相成, 促进中小民营企业的有序、蓬勃、健康发展与运营。

参考文献

[1]张文斌.中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业导报, 2010年第09期.

[2]高晓兰.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].改革与开放, 2010年第14期.

[3]郭芳.我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].产业与科技论坛, 2009年第09期.

[4]刘元珍.当前民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].科技信息, 2010年第29期.

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇3

关键词：民营企业 中小企业 财务管理 策略

一、引言

作为现代企业经营管理的核心，财务管理在企业发展过程中起着重要的作用。其管理质量的好坏直接关系到企业的发展状况以及企业资源的配置问题，是企业战略规划的重要环节。但是，从当前的情况来看，中小民营企业的经营情况并不乐观，尤其是财务管理问题，成为了中小企业经营管理过程中的短板。导致很多中小民营企业在发展到一定阶段之后出现了停滞不前的现象，对中小民营企业的发展起到了极其重要的阻碍作用。因此，分析中小民营企业财务管理问题，并提出对应的应对策略具有重要的意义。

二、中小民营企业财务管理存在的主要问题

（一）企业的集权式财务管理方式存在着过大的随意性

由于中小企业的发展历史以及管理方式方面的原因，导致企业的所有者就是企业的经营者。所以，这些企业在经营的过程中一般都采用的是集权式的管理方式，企业大大小小的所有事情都归企业所有者说了算。但是，由于这些企业主普遍缺乏财务管理的专业知识，因此在财务管理方面没有按照科学的财务管理方式来进行，没有形成必要的管理制度和管理体系。甚至经常出现朝令夕改的现象，企业所建立起来的财务管理制度形同虚设，这样长期发展下去导致企业从上到下都没有人去遵守，不利于企业的整体管理及资源配置工作。

（二）财务人员的专业水平有限

由于公司的规模较小，而且企业在用人方面也存在着缺陷，存在着一定的家族式管理方式。这主要是因为企业所有者认为这些敏感应该给自己人管理会比较的安全，能够将之处于一个较好的控制环境当中。但是，这同时也导致在管理的过程中会较少的去考虑财务管理人员的专业水平和专业素养等方面，有时甚至根本不能够胜任财务管理工作的人也被安排在财务管理工作的关键岗位上。导致财务管理工作出现疏漏。由于这些人的专业水平和专业技能都有限，导致财务管理的很多职能都不能够实现，直接导致企业经营过程中的财务风险增加。

（三）融资能力较为欠缺

我国的中小民营企业融资的主要渠道包括：银行贷款、其他贷款以及股权投资三种基本形式。而中小企业由于自身存在的局限性，导致企业的融资能力存在一定的困难。从银行贷款这个渠道来讲，中小型企业由于还贷能力方面的原因，其从银行取得贷款的几率比较小就银行贷款这一渠道来说，小型的民营企业成功取得银行贷款的几率很小，加之银行对贷款要求的不断提高，企业难以从银行获得资金，而其他渠道的资金来源也有限。而中小型企业的股权投资难度也较大，如果没有一个收益稳健的理财产品供企业所有者投资，企业很难从股权投资渠道获得企业生存和发展的资金来源。

三、中小民营企业财务管理问题的应对策略

（一）有意识的提高管理人员的财务管理意识

中小企业由于自身条件方面的限制，一般对高水平财务管理人员的吸引能力不够，为了能够有效的解决财务人才方面的难题，中小企业可以从提供财务管理软环境以及良好的激励机制两个方面着手予以解决。

在给员工提供一个优越的工作软环境方面，中小型企业可以通过采取包括提供优厚的薪酬待遇、优越的物质条件以及生活设施等措施来吸引高水平的财务人员。但是，随着市场竞争的不断加剧，管理人员会发现随着外在物质刺激的不断加大，达到一定的限度之后其所发挥的作用也越来越小。一旦员工满足其当前的物质需求之后就不能发挥太大的作用。当外在的物质需求不能够满足企业管理者的预期之时，中小企业就应该从营造企业的软环境来吸引财务管理人才。这包括在工作的过程中充分尊重员工、让员工在岗位上有完全的自主权、提供给员工完全的发展机会以及获得及时的认可等。而通过构建一个良好的激励机制是现代企业管理的重要环节，通过构建一个有效的激励体制可以充分的调动员工的工作积极性与稳定性。

（二）强化中小民营企业的投资管理

由于中小民营企业的规模较小，其抵抗风险的能力较低，因此在进行投资之前都应该进行周全的分析和考虑。在分析之时应该从项目的盈利能力、发展前景以及风险水平等三个方面进行全面分析，之后结合企业当前的发展情况选择一个适合自身投资的项目来获得更多的发展资金。而当前大部分的中小民营企业在进行投资项目的选择过程中普遍存在着投资盲目的问题。

这时，企业应该对自身的融资方式进行适当的创新。企业可以通过对企业制度进行适当的改革，采用员工适当持股的方式来对企业进行管理。在具体的实施时，企业可以委托专业的机构对企业员工自身购买的股票进行集中管理，然后按照协议来分配红利。而在分配方式的选择方面，可以根据实际情况，委托机构通过和银行的协议来开设特定的账户，将打算购买企业股票的资金按一定的比例存到该账户，然后公司或者是委托机构通过提供信用担保从银行处申请贷款来购买企业的股票，而获得的红利及部分工资则用来归还本金与利息。

（三）构建一个科学合理的决策程序

由于中小民营企业一般都是采用的集权式的管理方式，其决策长期处于一种相对混乱的状况，决策过程中拍脑袋的现象较为严重。同时，在决策体系构建过程中，民主性与科学性较为缺乏，无谓干扰以及决策效力较差。

在决策时，应该建立起一套科学合理的决策程序，通过组成：发现问题—确定目标—拟定方案—分析评估—方案选择，这样的决策体系来构建决策过程。在整个体系当中，将企业的实际经营状况对比，发现企业存在的经营问题，找到改革的差距。在这个过程中，領到应该鼓励员工参与到企业的建设中去，给企业多提建议，这样也就给企业的决策提供了更多的空间和方位。

参考文献：

[1]王喜.我国中小民营企业管理存在的问题及对策研究.武汉理工大学.2010

[2]周长福.中小民营企业财务与会计问题及对策.现代经济信息.2010(7):137～138

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇4

2、黄色部分的问题点有点散辞书，请统一表述方式，及进行简化归纳，最好在4-5点内为佳。最好以人力资源六大模块的排序及名称书写，例如第4.3.2是写得不错喔，其他的表述应以此为榜样。

3、红色部分已修改次序，部分内容为新增

论文提纲

题目：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施引言„„„„„„„„ 民营企业人力资源管理相关概念„„„„„„

2.1 民营企业概念与特点„„„„„„

22.2 人力资源管理的定义及其内容„„„„„„

33.1 人力资源管理的一般作用„„„„„„

3民营企业人力资源管理存在问题分析„„„„„„ 6

4.1 A公司创业及发展历史„„„„„„ 6

4.2 A公司人力资源管理现状„„„„„„ 7

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室„„„„„„7

4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中„„„„„„ 7

4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系„„„„„„7

4.3 A公司人力资源管理问题及原因„„„„„„ 7 4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题„„„„„„7 4.3.2缺乏人力资源的战略规划„„„„„„ 8

人力资源基础性工作薄弱

招聘、选拔人才缺乏科学性

人才配置不合理不科学

人力资源管理与与企业发展战略不相符不匹配

4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者„„„„„„8

4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 „„„„„„8

4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 „„„„„„9

4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 „„„„„„9

4.3.7对职位没有进行详细的工作分析„„„„„„ 10民营企业加强人力资源管理的必要性„„„„„„ 4 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 „„„„„„

43.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力„„„„„„ 4

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效„„„„„„

5加强人力资源管理的措施

1、加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战役作用

2、建立完善的人力资源管理的技术系统

3、普及现代人力资源意识，造就“准人力资源经理”的管理团队

4、加强人力资源管理的基础作用，重点加强岗位分析与人才评测工作

5、加强培训与开发工作，提升企业的向心凝聚力民营企业走出人力资源管理困境的对策„„„„„„ 11

对策要与问题点互相呼应，不要太凌乱。“问题第1点”对应“对策的第1点”

5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队„„„„„„ 11

5.1.1制定人力资源规划 „„„„„„11

5.1.2形成有效的人才梯队 „„„„„„11

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 „„„„„„12

5.3 实施现代人力资源管理方案 „„„„„„12

5.2.1人力资源规范化管理——3P模式 „„„„„„12

5.2.2对管理人员实行年薪制„„„„„„ 13

5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包„„„„„„ 14

5.5 建立富有凝聚力的企业文化………………….14

结论

致谢 „„„„„„16 „„„„„„17

参考文献 „„„„„„18

09731工商管理学

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇5

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇6

一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。

薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值

观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

国有企业薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；

目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下：

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国

企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的对策

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。

一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下六处：

1、薪酬支付理念模糊

有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

2、薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

3、结构化薪酬缺乏统一

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

1.内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理

人员往往身兼数职。

1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。

2、管理理念，企业文化很难以形成。在一的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。

3、人员流动性强，企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。

4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。

5、员工素质问题。

1.凝聚力不够，2.人员流动大.3.文化建设力度小。基本上极少精神粮食。

4.培训的力度相对小.1、缺乏稳定性。团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。由于中小企业的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重。

2、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。导致团队成长缓慢，整体绩效不高。

3、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。

4、缺少分工。

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇7

民营企业在经济全球化和市场经济发展的推动下不断发展壮大,在提高社会就业率、促进经济发展繁荣、推动技术革新、提高人民生活品质有着不可忽视的贡献。国家发布了不少政策规范扶持民营企业发展,对民营企业贷款也放低了门槛。民营企业基本为中小型企业,2011年6月,政府发布了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》公布了其划分标准,根据资料显示,符合其标准的企业占全部企业的99%,其生产总值占国内生产总值的81%。由此更显示出民营企业健康发展对经济发展的重要性。民营企业有着灵活度高,经营决策权高度集中的特点。本着事物的两面性,我国民营企业也有着规模小、经营所有二权不分离、容易受经济波动影响等特点。根据调查显示,很多企业认为制约自身发展的因素有融资、销售、市场开拓,鲜少有关注人力资源这块,但是在这个知识经济社会,人力资源管理已经急需完善。

本文分为四个部分,第一部分为引言,介绍论文书写背景意义,第二部分是关于民营企业人力资源管理的相关概述,第三部分是民营企业人力资源管理待解决的问题分析,第四部分是解决问题的可行性策略。

民营企业应当尽快完善健全人力资源管理,尽力发展成科技信息为龙头的新型企业。

二、民营企业人力资源管理概述

1.民营企业人力资源管理相关概述

民营企业在多个经济领域都有所触及,以生产业和服务业满足人类生产需求依法设立的一种独立核算盈利性自主经营组织。上面说到民营企业在中国的数量庞大,是我国经济成分中特别重要的一股力量。但在经济全球化和社会不断前进发展的影响下,中小企业有着前所未有的机遇也面临着巨大的挑战。中小企业能否长期发展主要受两个因素决定影响。一方面是外部因素起影响作用:如今随着互联网技术不断发展,各种信息充斥在我们身边,如果企业不最快抓住信息并筛选出有效信息绝对会被市场淘汰。内部因素起决定性作用,中小企业乘着我国经济飞速发展的浪潮发展迅猛,但也有着许多如人力资源管理方面存在较多漏洞:管理水平落后于发展速度、人才竞争激烈、企业发展与人才不足的矛盾加剧等等。

文献来源:张一驰,《企业人力资源管理模式与所有制类型关系研究》,《工业经济》,2004年

北大教授张一驰对我国类型不同企业的人力资源管理模式进行调查分析,发现我国人力资源管理模式基本可以分为两种:控制型人力资源管理模式和承诺型人力资源管理模式。具体可见表。

根据研究显示,传统的国有企业一般都是控制型的人力资源管理模式,外资企业一般是承诺型人力资源管理模式,而民营企业介于两者之间。

2.民营企业加强人力资源管理的意义

民营企业健康发展对于正在发展中的中国来说于各方面都发挥着巨大的作用。民营企业加强人力资源管理的意义主要有以下几个,第一,可以更好地进行人力资源开发,好的人力资源是人力资源管理的核心,但并不是有良好的人力资源就可以了,这只是一个必要条件,还需要一个完善的管理模式才能使人力资源有效地进行运作,更好地提高企业绩效。第二,有利于民营企业的经营规模和人员的扩充,民营企业多聚集在珠三角和长三角地区,这些地区经济发达,竞争也特别激烈,要想在激烈的竞争中脱颖而出需要尽力降低成本,良好的人力资源管理模式可以有效地降低成本。第三,有利于提高民营企业的竞争力,在这个知识经济时代,知识科技就是核心竞争力,顶尖的人力资源就是核心竞争力。

三、民营企业人力资源管理困境分析

1.案例陈述

广西皇式乳业是广西最大的乳制品企业,也是一家集牧草种殖、奶牛养殖、科研开发和市场服务于一体的高新技术民营企业。在前几年奶制品行业屡屡出现安全问题的时候它以优质、营养、安全的奶制品在国内众多乳制品企业中杀出一条血路,还成功入驻香港。该企业始终以科学的发展态度进行营运,但近两年来在激烈的市场竞争中还是遇到了一定的阻碍。其人力资源管理方面呈现明显的混乱。主要表现在岗位职能不明、员工学历不够高、用人呈现明显的家族企业模式、没有与企业发展相适宜的长期员工培训机构等方面。人力资源管理不明朗,绩效考核体系不完善,导致员工工作不积极,企业一权独大,运营效率低下,这使得皇氏企业必须正视该问题。

2.民营企业人力资源管理存在的问题

许多民营企业缺乏一套科学有效系统化的人力资源管理体系,企业经营者也缺乏风险意识,内部管理体制运转失灵致使公司混乱。因为企业规模小,很多企业的管理呈现着一人司多职,任人唯亲的现象。内部控制失灵、内部牵制和监督作用减弱、人员工作混乱专业性差致使企业一步一步陷入困境。下面我们详细说一说民营企业人力资源管理存在的问题。

(1)人力资源管理部门缺乏专业性

我国民营企业大多为家族型企业,管理者很多都是在90年代的下海浪潮中发展起来,但那时基本是“时势造英雄”,少有具备专业管理素养水平的人。这就导致很多管理人员以及决策者对于人力资源的了解并不是那么深入,很多都停留在事务性管理层面谋求人去适应事,却轻视挖掘培育职员的能力。而且由于很多民营企业规模小,就不会设置人力资源管理部门,或者直接归属于行政部门之下,负责人直接是决策者,这就与我之前说的管理者管理专业水平低相矛盾。人力资源管理的基本观点是建立有效的人力资源管理机制,最大程度地发掘和运用人才,并对人才进行科学化培养,可以将人才的综合力量转化为公司实力,所以有一个专业的人力资源管理体系特别重要。

(2)招聘缺乏科学性

很多民营企业都不存在人才储备,基本是缺人了就马上召,空着的职位就先由内部职员顶,而进行招聘也多从亲戚朋友中寻找,这就使一些有能力却没人际关系的人被埋没。随着民营企业的规模增大这就成了限制企业发展很大的一个因素,因为人力资源和公司发展战略并不匹配。很少有人力资源管理部门是从公司的长线发展考虑进行应聘的,基本是什么职业空缺了就进行招人,经过几个月的试炼期,不合适就让你走。这样就导致公司人员经常更替,老板也会觉得没有几个可以用的人。这都是因为企业对发展中的人才需求没有进行长线的规划,人力资源部门也没办法掌握人才需求的周期,没办法科学规划招聘机制。

(3)人力资源激励机制不完善

人往高处走,水往低处流,很多实用型人才会在公司没有一个健全有效的激励机制下出走到别的公司,尤其是一些销售方面人才,会使公司流失一大批客户。由于很多人是空降兵,员工待遇不一样,致使公司出现内部矛盾。在激励方面不注重员工的情感,只是依靠于加薪,公司没有凝聚力,福利方面也只是在节日派发生活用品,不会组织旅游增进感情。很多公司在激励方面不用心在处罚方面反而条条框框列举很多,员工容易受罚,影响员工积极性。还有些公司忽视国家条令,剥夺员工节假日时间,更是影响员工稳定性,进而影响公司稳定发展。

(4)培训流于形式

员工培训是人力资源管理中很重要的一个环节,培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为,以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力。现在不管企业大小都很注重培训,但很多企业的培训都流于形式,喜欢大杂烩,呈现出随意性,盲目性。甚至很多企业都不知道自己需要自己的职员会干什么,只是听说这个企业发展得好是因为这个项目做得好,就让员工去参加培训,这样并不会使企业获得成效,反而流失了成本。

四、提升民营企业人力资源管理策略

1.制定人力资源规划

民营企业应当具备一套人力资源管理规划,以符合自身发展观念为前提,建立一套短期的、有弹性的人力资源管理规划,将薪酬管理、激励机制、应聘制度全部罗列其中。可以收集员工意见,倾听底层员工声音,尽量制定符合绝大多数员工利益的管理规划。通过事先的人力资源管理规划使得人力资源管理工作有效开展,使人力资源管理规划符合公司总计划,建立一个和谐富强的企业。

2.创新招聘方式

将内部招聘方式和外部招聘方式相结合,内部招聘是比较适宜民营企业的一种方法,在公司内部进行选拔,有着成本低、效率高的优点,但必须和一套优越的培训体系一起进行,缺点是选拔对象少,没为企业更换新鲜血液。外部招聘也是很重要的一种招聘方式,其选拔对象多,面向的是整个人才市场,可以极快地获取人才,所以企业可以加强与科研机构和对口专业的高校加强联系合作,也可从其他同行业的其他企业进行人才挖掘,缺点就是成本高。所以最好的方式是将内部招聘和外部招聘相结合,根据企业自身的特性因时因地决定该偏向内部还是外部。

3.企业领导进行高度重视并实施措施

民营企业由于经营权和所有权高度集中所以有着家族制管理的特质,但这样的专制会给企业造成很多漏洞,对建立一个高效率的人力资源管理有很大的损害。所以民营企业应当适度淡化家族制管理,使经营权和所有权适度分离,聘请更为专业的管理人员对企业进行管理。这样能明确企业分工、优化企业结构、使企业的综合竞争实力增加。企业管理者也应将目光放得长远,不能让一时利益蒙蔽双眼,为降低成本而忽视企业的人力资源管理建立健全,致使企业永远失去发展壮大的机会。

4.健全激励机制

有效的激励方式是坚持有效的激励理念,然后跟进平衡差距。激励方式应当物质激励和精神激励相结合,物质激励就是薪酬、奖金、津贴,很多公司都只注重物质奖励,但精神奖励在这个普遍生活水平不低的情况下显得尤为重要,精神激励不是假大空地进行会议夸奖,而是增加员工的参与感,像阿里巴巴创业的员工或多或少都有公司的股份,日本在精神激励这方面做得尤为出色,会在员工家人生日时送礼物蛋糕进行问好,这样就可以更好地加强员工对工作企业的责任感。平衡差距既要注重内部平衡差距还要注重外部平衡差距,维持内部福利平衡差距的同时也要注意同行业之间其他企业的待遇。

5.建立学习型企业

时代在进步这就要求企业也时时跟随社会发展的浪潮,这客观要求着学习型企业的建立。在人力资源管理方面如何配合学习型企业的建立要做到以下几点:第一,可以聘请专业人士引导员工的自我提升。第二,为员工合理性学习提供一个良好参考。第三,对自觉学习的员工进行褒奖。第四,建立完整的企业信息平台,为员工交流提供一个良好的环境平台。第五,推行订单式教育模式,加大人才培养针对性,保证企业建设与人力资源战略管理目标的一致性。

五、总结

民营企业对于提高人口就业率、提升我国经济实力、方便人民群众生产发展都有着特别重要的意义。完善民营企业人力资源管理能力能有效提高企业运作效率,降低企业成本,保证企业的平稳运转。民营企业为完善人力资源管理模式需要建立健全薪酬制、激励机制还需调整企业管理结构除此之外还要不断探索符合民营企业实际情况的人力资源管理制度,从而建立一个科学、严密的人力资源管理系统。本文运用文献阅读和调查相结合的研究方法,在阅读过大量文献与书籍并经过调查和收集数据,结合以往的案例针对民营企业的特点,提出了一套可实行的完善民营企业人力资源管理制度的科学理论构想。

摘要：社会主义市场经济中,民营企业因它的活跃度和创造财富能力在社会上发挥着日益重要的作用。在经济全球化和我国市场飞速发展的影响下,民营企业面临的竞争也越来越大。当今时代是科技的竞争,科技是第一生产力,科技的根本在于创新,创新的根本在于人才,所以竞争的实质就是人才的竞争。但我国民营企业很多发展的趋势都不稳定,在人力资源管理这块略显薄弱,因此当务之急应健全人力资源管理。本文本着学术的严谨性,在查阅大量资料后进行分析整理在如何健全民营企业人力资源管理上提出建议,希望可以给后来研究者带来一些启示,更希望这些建议可以运用在实际,给民营企业带来更好的收益。

关键词：民营企业,人力资源管理,策略

参考文献

[1]邱慧萍.经济低迷时期民营企业人力资源管理困境及转型思路[J].改革与战略,2012,(12):52-54.

[2]曹国涛.中国民营企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊,2013,(6):118-120.

民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析 篇8

关键词：企业人力资源管理绩效考核绩效指标

随着社会经济的发展，企业管理层越来越重视管理工作，提升各项管理工作的质量，是企业更好的发展下去的根本，在企业人力资源管理中，绩效考核管理始终是一个非常重要的管理方面。

企业人力资源管理中绩效考核管理对于企业整体的管理具有承上启下的作用。一方面，绩效考核管理控制着整个企业在运营中的效益情况，加强企业的绩效考核管理对于企业整体的管理是非常有帮助的；另一方面，绩效考核管理是针对于员工整体的绩效考核管理，是提升员工工作效率和整体员工素质的重要激励考核手段。如家快捷酒店是我国知名连锁酒店之一，由于酒店发展的速度比较快，如家酒店在绩效考核管理中也存在一些不足和发展经验，在连锁酒店管理中，需要对这些具体绩效考核工作进行评估分析，对于发展中的不足进行发展策略的研究。

1.绩效考核理论

绩效考核，是现代企业进行人力资源管理的一个重要环节，它主要是依据一定的目的、程序，对照工作目标或绩效标准采用科学的方法，对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，并将评定的结果反馈给员工的过程。

通过绩效考核，一方面提升了员工对于工作的热情度和责任感，另一方面，也是企业人力资源管理的重要方面，对于强化人力资源管理和企业整体管理结构的优化具有重要意义。

2.如家连锁酒店绩效考核管理工作现状

如家连锁酒店发展至今有十年，在这个发展过程中，如家酒店的各项管理措施也在不断完善，在绩效考核管理方面，随着酒店连锁规模的扩大，如家酒店也在不断完善管理体制和管理机制，无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标，都随着酒店的发展而不断发展。

如家连锁酒店的发展中，绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立，是当前如家连锁酒店绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性，在绩效考核管理中，要分成比较精细的管理模块，从基础的员工个人绩效的管理，到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理，如家连锁酒店的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。

3.如家连锁酒店绩效考核工作中存在问题

如家连锁酒店在我国的发展已有11年的时间，在中国的连锁酒店市场中也形成了一定的规模，但是，在具体的绩效考核工作中，如家酒店还存在一些问题，这些问题影响了绩效考核工作的顺利进行，从整体上影响了酒店的发展，具体分析，如家连锁酒店在发展中，主要存在的绩效考核管理问题如下：

3.1对于绩效考核管理过程不够重视

当前，如家连锁酒店的绩效考核管理模式主要是一种自上而下的绩效评估模式，总的评估标准由连锁酒店总公司来制定，作为各个分公司，在绩效考核中遵循总公司的评估标准，各个分店对于总公司制定的績效评估标准进行具体的执行，但是这种执行具有一定的机械性特征。特别是一些分店在进行绩效评估中，不注重分店具体运营情况，一味的沿用总公司下达的评估标准，在绩效考核管理工作中，缺少必要的绩效考核管理体制的反馈，这种绩效考核管理工作模式完全是一种命令执行的绩效考核管理，基层员工没有发言权，缺乏分店以及具体职工的实际建议反馈后继续进行修改，缺乏灵活性，忽视了管理的过程。

3.2短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节

在如家酒店的绩效考核工作中，绩效考核人员过分注重绩效考核的结果，对于绩效考核工作的本质目的往往会忽略掉，特别是，连锁酒店的发展中，绩效考核人员过分注重绩效考核对于酒店经营效益的影响，而在一定程度上忽视了绩效考核工作和酒店的文化管理，制度管理之间的关联性。绩效考核不是一个孤立的工作体系，绩效考核工作的发展不仅关系到连锁酒店整体的发展，同时，和酒店各个部门的管理都有着重要的联系。

3.3绩效评估指标体系设立不科学

连锁酒店的发展，特别是在绩效考核管理工作上，总公司对于绩效评估体系的设定只是针对各地区的分店具情况设计的经营业绩考核指标体系，对于具体的分店的员工的考核指标没有一个细致的指标体系的确立，从这个层面上，缺乏对职能部门和员工个人的绩效考核，对于职能部门和个人的绩效评价存在更大的随意性和更多的表面现象。落实到分店的绩效考核中，这种指标体系设定的不科学性的缺乏更加明显，特别是对于员工个人的考核指标体系的确立，出现的不科学性更加明显。

3.4相关考核管理部门管理人员能力欠缺

在酒店绩效考核工作具体实施中，一些绩效考核人员照搬书本知识，把在书本上学到的绩效考核管理知识生搬硬套的应用到酒店考核管理工作中来，这种工作方式是不利于酒店具体工作的运行发展的。在企业管理运行中，普遍存在着人员工作能力不强，工作经验不足等问题。特别是在具体的酒店运行管理中，没有专业的经验丰富的人力资源工作人员对于酒店的绩效考核管理工作进行专业考评，在很大程度上影响了企业绩效工作的质量。