乡镇绩效考核存在问题

乡镇绩效考核存在问题（通用8篇）

乡镇绩效考核存在问题 篇1

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

乡镇绩效考核存在问题 篇2

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。它已成为企业人力资源管理中的重要手段, 对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

1 绩效考核存在的问题

1.1 人们缺乏对绩效考核的认识。

在人们心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理, 毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中, 绩效考核应该是每个人的个人自我发展诊断, 变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

1.2 对考核标准的理解不同。

将员工的实际表现与标准做比较时, 再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果, 就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高, 经常表现出对员工的工作感到失望, 在考核时, 就会低估员工应得到的评价。相反, 有些考核者认为最好的员工是根本不存在的, 最差的员工也是很难找到的, 于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

1.3 目标设定模糊, 设定过程缺乏有力控制。

工作计划表中有目标设定一栏, 考核制度也有要求每项工作必须有清晰的目标。但从实际执行情况来看, 目标设定一栏基本上填写的都是“完成”, 不能反映工作“完成”的具体状况, 使考核无从下手。之所以出现这种这种情况, 主要是各部门都清楚目标设定越含糊, 自己回旋余地就越大, 被考核扣分的可能性就越小。可见, 目标设定过程缺乏有力的控制。

1.4 在制度上, 考核指标体系没有建立, 绩效考核标准不明确。

在实践中, 绩效考核往往没有明确具体的指标体系, 随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正, 但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时, 计划可控性差, 年初制定的绩效目标, 年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多, 难以进行正确的考核。

1.5 绩效考核没有反馈, 结果没有恰当利用。

原有的绩效考核主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。从而, 绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

2 绩效考核的有效措施

如何才能使绩效考核确实产生效果, 从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面, 需要解决以下几个关键问题:

2.1 树立科学的绩效考核理念。

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确行为。

2.2 加大培训与宣传工作。

通过宣传, 使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解, 而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训, 使管理者制订出工作要项和工作目标, 了解员工绩效考核方法、流程和责任, 提高沟通技巧, 制订绩效改进计划, 有效实施辅导。

2.3 考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配, 避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。

一方面, 绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素, 企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略, 不能一概而论。另一方面, 绩效考核应分步实施, 逐步推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益, 且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素, 因此, 应该系统设计方案, 分步实施, 尤其是初次实施绩效考核的企业。即在方案设计结束后, 选取部分部门或一个业务单元进行试点, 以此逐步引导员工认可, 同时在实施过程中发现问题可以修正方案, 在此基础上逐步在企业全面推开。

2.4 做好职位分析, 打牢绩效考核的基础。

职位说明书看似游离于绩效考核之外, 实则不然。绩效考核中, 绩效目标的设定, 绩效档案的记录, 绩效沟通的持续不断进行, 以及绩效考核的进行, 这些都离不开员工的职位这一基准条件, 时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等内容给予定义说明的书面性文件, 岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容, 其构建的好坏, 表述规范与否, 不仅会直接影响职位说明书的编写质量, 而且会严重影响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。所以, 在没有对职位进行准确分析之前, 不能急着去实施绩效考核方案, 那样会适得其反。接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节, 部门经理要在员工实现目标的过程中不断与之沟通, 尽其所能的与员工保持密切联系, 不断给员工支持, 为其清除前进道路上的障碍, 一切为目标的实现而工作。

2.5 强化绩效考核制度建设。

制定绩效考核制度, 是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节, 是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。

2.6 认清绩效考核的真实目的, 正确使用考核工具。

一些企业认为既然要考核就要考的全面, 因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标等指标, 考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标, 数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等等。如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间, 要浪费多少精力, 而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集不上来或不全面而草草收场。

2.7 进行富有成效的绩效沟通。

很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一, 理解但不重视, 疏于沟通, 这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区, 从而加大考核推行难度, 这也是很多企业长期以来, 考核一直被员工抵触的主要原因。在实际操作中, 有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分, 剩下的时间草草看过下个月的工作计划。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈, 被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩, 回避工作中出现的种种问题, 而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题, 很多情况下考核都不欢而散。这样的考核, 不仅不能够解决问题, 吸取教训, 为以后的工作铺平道路, 反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。

总而言之, 绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是, 由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足, 致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高, 绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。

摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业在实施绩效考核中, 通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程, 会产生各种中间考核资源和最终考核结果, 这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。文章在对绩效考核存在的问题进行分析的基础上, 提出一些应对绩效考核问题的对策。

乡镇绩效考核存在问题 篇3

【关键词】乡镇政府；人力资源；绩效考核；问题对策

一、前言

在大多数人的思想认知中，往往认为绩效考核仅仅是企业单位的工作，殊不知对于乡镇政府来说，同样需要对人力资源进行绩效考核，只有经过绩效考核的工作，才能够切实保证其工作效率，才能够保证其工作成效，才能够切实让政府的工作做到亲民、为民。因此，乡镇政府需要重视人力资源的绩效考核，积极寻找更好的策略建立相应的考核标准，通过人性化的引导让绩效考核发挥更大地作用和效用。

二、乡镇政府人力资源绩效考核重要性

按劳分配的制度早已经根深蒂固，所以大锅饭的时代已经一去不复返，实施绩效考核可以将乡镇政府机关人员从官本位坐标中回归到人本位体系中，在发挥乡镇政府机关人员的主观能动性基础上，主动做好为人民服务的出发宗旨。同时，实施绩效考核可以改善传统政府官本位思想严重、办事机关拖沓的行事作风，间接地加快了乡镇政府深化行政改革的脚步速度，提升了人民群众心中得乡镇政府的在的公信力。因此，乡镇政府必须重视人力资源考核的重要性，在工作中探索更好的绩效考核方式。

三、乡镇政府人力资源绩效考核存在问题

1.考核标准模糊

按照国家得相关法律法规规定，公务员的德、能、勤、绩、廉作为公务员的全面考核方向，其中工作实绩作为重点考察。规定的出发点是正确的，能够做到德、绩、勤、能、廉，拥有一定工作成绩的机关公职人员就是一名符合过国家基本要求的公务员，也能够做好为人民服务的初衷。但考核标准过于固化，缺少可行性标准验收，成熟的参考案例不多。进行人力资源绩效考核时，乡镇政府没有具体的评价标准，领导的直觉成了评判判断工作的好坏的第一要素，乡镇政府绩效考核的透明度和公信力还有待加强，可能也影响个别同志的工作积极性。

2.考核结果作用有限

由于公务员绩效考核不一定能得到职务和级别的晋升。某种意义上来说调动工作积极性有效措施就是适当的奖励或是晋升，虽然这种想法背离了为人民服务的出发点，但积极的辛苦工作希望获得收获也是人的基本出发点，个别公职人员通过勤劳的工作，收获比较明显较好的工作绩效，最终的绩效对于自身的职业生涯发展帮助有限，因此产生消极作用，乡镇政府的行政效率被严重干扰，必须加以足够重视。

3.考核评估者单一

由于没有参照的考核制度，所以考核公职人员的绩效问题上，存在一定的差异性，个别乡镇政府在年度公务员考核中，考核评估体系主要是上级领导组成，没有考核体系的具体的流程，考核评估者单一。这样的评估体系的存在，也造成了社会出现不公平现象，情况严重时还会滋生腐败相关问题，性质就更严重了。

四、乡镇政府人力资源绩效考核优化策略

1.法律法规的具体化，细化考核标准

国家公共人力资源活动的基准是以法律法规为基础的，在框架下，出台合理的公务员人力资源绩效考核规则和规章制度，将细化考核的参考依據。然而，制定的建立不是一蹴而就的，其本身是一个自我完善的进程，各级政府机关应根据自身部门的具体实际情况，自觉量身制定符合本区域政府相关考核评价标准，细化考核标准和考核主旨，特别是像乡镇政府这样的行政权力末端，其本身和人民关联性更大，更应该发挥主动出击，积极出台具体规定将考核法律法规具体化，来提高更高效的行政效率。

2.考核过程公开化，让人民参与其中

政府是人民的政府，人民政府为人民，是最广大人民群众的服务行政机构。评价机关政府人员工作的好坏，人民的评价是最直接客观的。因此，乡镇政府公务员的绩效评定人应该就是人民评定，使评定结果更具代表性和公平性以及一定的公信力，体现人民群众当家作主的主旨。乡镇政府在进行人力资源考核过程中，尽可能的让公众能够参与其中，让其成为考核的“评委”，通过多角度的方式对人员的工作情况进行考核。

3.建立绩效管理系统，发挥考核的作用

考核的主旨目的是激发激励公职人员，使其提高工作效率，更好地为人民办事。促进工作目标的完成。绩效管理系统的建立既能塑造良好的政府形象，创立人民满意度较高的乡镇政府，也能促进政府深化改革的速度，符合当前国家发展的大需要，同时有助于公职人员的自我思想觉悟的提高和自我修养的进化，进而实现对公职人员劳动过程的一种能力认可，激发投入工作的热情。因此，要合理的建立绩效管理系统，将考核结果纳入公职人员职位级别晋升、薪酬回报的重要参考指标，激励公务员。此外，将考核系统构造结构及时公布于众，量身定做每个有贡献和绩效的公职人员，根据不同的特点和优点，规划他们不同的职业生涯，让每一个公职人员都能找到存在感和岗位社会定位，激发公职人员的活力，进而持续提升整个政府机关的行政水准水平做出自己的贡献。

五、结语

我国在进行人力资源考核方面一直没有放松警惕，也不断在寻找更好的人力资源考核方式。对于乡镇政府来说，更加需要与国家的考核标准保持一直，不断克服考核困难，探究更好地考核路径，让政府工作人员的能力在此过程中不断获得提升，更好地为人民服务。

参考文献：

[1]王雨晗，崔丽.浅析基层政府人力资源绩效考核问题及对策[J].化工管理，2016，32：17-18.

[2]韩旭.国企人力资源管理中绩效考核存在的问题和策略[J].中国商论，2016，35：99-100.

员工绩效考核存在问题的解决对策 篇4

要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

1、尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

（1）量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

（2）完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

2、制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过

强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

5、充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据

乡镇绩效考核存在问题 篇5

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

乡镇绩效考核存在问题 篇6

关键词：社工机构;绩效考核;对策

随着东莞社工行业的逐步发展，社会对社工的认知度逐步提高，对社工的需求量越来越大，社工的发展将成为一个让人关注的问题。由于社工机构在东莞仍然算是新兴的行业，很多的人力资源工作都做得不是很全方位，尤其是在绩效考评方面。即使绩效考评有做到根据多方评分得到数据汇合，但也仅仅只是根据评分与最终的绩效薪酬相挂钩。这样的绩效考核，其实很容易与机构的发展战略脱节，当绩效考核不能带领机构走向更好的发展的时候，我们就应该深思一下，如何更好的做好社工机构的绩效工作，使东莞的社工机构做得更好更强。

1社工机构绩效考核制度现状

乡镇绩效考核存在问题 篇7

(一) 考核指标的确定问题。

绩效指标是指绩效项目的具体内容, 可以理解为对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时应注意到绩效指标应当有效、具体、明确。绩效指标还要具有差异性和变动性, 具体表现为不同的员工考核指标有所不同, 同一个员工的考核指标随着考核期内任务的变化也要发生变化。而根据建筑行业项目部的工作内容特点, 更应当注重工作中员工的协调合作性, 加重周边绩效的指标考核, 而不是仅仅对任务绩效的考核。

(二) 考核目标的设定问题。

绩效考核目标是对员工考核期内工作要求和工作任务的界定, 包括了考核内容和考核标准, 制定考核目标应当要员工积极参与其内容的设计, 这样更能使他们接受和关注考核内容。而目前项目部考核目标的设定是单方面的, 主要有上级对下级定目标, 员工没有参与目标的设定, 设定的目标也没有得到员工的认可, 从而在绩效考核中产生抵触情绪。

(三) 考核目的单一。

绩效考核很重要的一个目的是评价员工的潜能, 激励员工改进工作方式和态度。而目前的考核只是利益分配的依据, 主要应用在日常管理考核、奖惩等方面, 没能使员工把考核同自身长远发展联系起来, 引不起员工的重视。

(四) 绩效考核的理念和引导方向不明确。

绩效考核只是一种管理手段, 而目前项目部只是为了考核而考核, 并且在考核前没有进行宣传, 考核人和被考核人都不了解考核的真正用意, 员工片面地认为考核只是上级奖惩的手段, 不会从考核结果中反思自己工作中的不足进而改进。

(五) 考核的主体过于单一, 影响结果的可靠性。

据了解, 目前对员工的考核, 主要来自项目部项目经理对各个员工的评价, 并没有包括相关人员 (比如甲方管理人员、监理、供应商) 对于员工的评价, 评价结果存在一定的主观因素, 不能涵盖所有应当考核的信息, 缺乏一定的公平性, 使得评价结果和实际绩效有一定的出入, 使评价的结果失去可靠性。

(六) 考核周期的设定不够合理。

考核周期固定为一年一次, 应与考核目的有关系。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期, 比如月度考核, 这样对被考核者的工作产出有清晰的记录和印象, 避免等到年底考核只能凭主观印象。同时, 对工作的产出及时做出评价和反馈, 也利于改进工作, 避免积重难返;而对于周边绩效的指标 (如人际关系、团队精神) , 则适合于在较长的时期内进行考核, 例如半年或一年, 因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性, 需较长的时间才能得出结论。结合项目部的实际情况, 考核周期应当和工作任务完成方向一致, 而项目部的工作任务是按照分项工程的完工不断推进的, 工程量不同, 所花费的时间长短也有不同, 考核周期应当是动态的, 而不应当固定为月度考核或者季度考核。

(七) 考核方法简单化, 不科学。

考核过程中定性判断多, 缺乏定量化评定。缺乏科学的考核技术 (如自我评价法、排序法、等级鉴定法、目标管理法、关键事件法、行为锚定法和平衡计分法) , 致使考核结果缺乏客观性。

(八) 考核的非系统思维和非人本思维, 即考核的全过程中缺乏沟通。

绩效考核后, 管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流, 甚至把考核的结果都不告知员工, 员工不知道自己的工作业绩如何, 对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为不认同, 同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因, 所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。

二、改善建筑企业绩效考核体系的对策

(一) 完善企业绩效考核流程。

绩效考核是一个过程, 它应当是一个有机整体, 不仅包括考核指标的相互糅合, 而且包括绩效考核体系与整个企业战略、部门目标等的糅合。绩效不是考出来的, 而是通过一个科学的绩效体系管理出来的, 只有上升到这种高度, 才能真正发挥绩效考核的价值。

绩效考核的实施过程: (1) 明确部门绩效考核的目标, 并与员工沟通, 使每个被考核者都理解接受这一目标; (2) 按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质; (3) 根据部门绩效考核目标和工作分析结果, 制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准; (4) 确定考核周期; (5) 记录员工绩效; (6) 依据考核标准, 对每个员工进行考核, 计算每项得分, 并汇总综合成绩; (7) 分析考核结果, 并将其作为员工薪资调整、职位升降、培训等的依据; (8) 将考核结果反馈给员工, 根据反馈意见对考核指标、标准进行修订, 制定新的绩效计划。

(二) 做好绩效考核体系设计前的准备工作。

做好绩效考核体系设计前的准备工作, 包括调整组织结构、改进工作流程、建立完善职位说明书及制定绩效考核战略规划等。

1、调整组织结构。

合理的组织结构能更好地促进企业战略目标的实现, 根据某个阶段企业战略任务的不同, 如果需要改变企业的组织结构, 就应当调整现行的组织结构以适应企业的发展。做好组织结构的合理设置和调整是进行有效绩效考核的前提。

2、改进工作流程。

正确合理的工作流程会使责任划分更明确, 提高工作效率, 提高管理人员应对突发事件的能力。根据建筑企业的行业特征, 工作应当以项目的顺利进行为中心。改进后的工作流程应当体现了项目部以施工任务为中心的特点, 使整个项目部的管理重心放在一线施工上, 使负责施工的管理人员意识到自身工作的重要性及责任感。在组织和协调和相关辅助工作中, 更能够及时地根据现场情况做出准确的决策。相关的辅助工作完成情况也有了参考标准, 调动了员工的工作积极性。

3、建立完善职位说明书。

职位说明书基本上可以包括两大部分:职位描述和任职者要求。职位描述主要包括工作职责和任务、各项职责所占的比重以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。任职者要求则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求, 例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等, 以及其他方面的要求。完善的职位说明书可以使各个职位的工作职责清晰化, 责任的清晰化也会带来工作效率提高, 可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行考核;对人员进行招聘和任用时, 也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。

4、制定绩效考核战略规划。

为了实现企业的总体规划, 必须制定保证总体规划实现的绩效考核战略规划, 还要根据规划分解为每个项目的绩效考核计划, 建立公开、公平、公正、客观、科学的绩效考核评价体系, 才会拥有一支训练有素的管理人员队伍, 才能保证建筑企业在竞争激烈的环境中, 掌握时代先进技术和现代管理经验, 做到经济效益和社会效益相结合, 充分响应国家在新形势下提出的“绿色”建筑的号召, 实现企业的战略规划。

(三) 确定各考核指标的依据。

根据企业从事的行业特点及人员构成的特殊性, 确立考核项目要兼顾任务绩效指标的重要性和周边绩效指标的简单化原则。

确定绩效指标时, 应当注意以下几个问题:1、绩效指标应当有效。这包括两个方面的含义:一是指绩效指标不能有缺失, 员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中;二是指绩效指标不能有溢出, 职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中。2、绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么, 内容不能过于笼统, 否则考核主体就无法进行考核。3、绩效指标应当明确。即, 当指标有多种不同的理解时, 应当清晰地界定其含义, 不能让考核主体产生误解。4、绩效指标应当具有差异性。5、绩效指标应当具有变动性。一是在不同的绩效周期, 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。二是在不同的绩效周期, 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别, 职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。

(四) 选择合适的绩效考核周期。

企业绩效考核中存在的问题及对策 篇8

关键词：绩效；绩效考核

随着企业对人力资源管理认识的不断发展，管理者对绩效考核越来越重视。纷纷引进各种绩效考核体系，以求全面评价和提高员工绩效，达到改善管理的目的。出发点固然很好，但是结果却有些事与愿违。绩效考核就像一把双刃剑，应用得当，会促进目标的达成，全面提升绩效。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，从而制约了企业的发展。

一、什么是绩效考核

绩效考核是针对企业中每一个员工所承担的工作，运用某种科学的方法，对其工作行为、工作业绩以及对企业的贡献进行考核和评价。它是企业绩效管理中的基础，也是企业人力资源管理的重要内容。

二、企业实施绩效考核存在的问题

企业在实施绩效考核时，往往会产生员工行为或心理不接受绩效考核结果，甚至对绩效考核者表现出反感情绪；绩效考核后员工绩效并没有得到预期的提高甚至表现为下降；绩效考评实施后，员工之间出现了不信任感等现象。

那么产生上述现象的问题是什么呢？归纳下来，大致有以下几种：

1.考核者心理与行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括晕轮效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓晕轮效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的类型进行了分类比如是一位敬业者或者是一个偷懒的家伙，因此在进行绩效考核时就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，如果在经过一个较长的时间之后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

2.绩效考核方法的选择不适宜

目前，可以选择的业绩考核方法和考核技术有很多种，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于分配奖金的，但是却很难让被考核者认识到自己其他方面有一定的能力欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

3.考核者态度倾向于极端化

在实际工作中，对那些没有量化标准的因素（如主动性、工作态度、人际关系等）进行绩效考核时，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。也有的考核者采用“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中化处理，不敢拉开差距，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

4.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据，仅凭考核者意愿得出结论，如进行反馈势必引起比较大的争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有反馈绩效考核结果的勇气。

5.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.绩效考核标准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、走样，难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、解决的对策

要减少考核中误差的产生及问题的出现，必须做好以下几方面的工作：

1.充分準备

考核者要对可能出现的问题有充分的了解和心理准备。考核标准尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少主观因素的干扰。

2.选择正确的考核方法

每一种考核方法都有其自身的优点和缺点，一定要根据考核的对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。

3.选择适当的考核周期