集团企业简介范文（共9篇）
集团企业简介范文 篇1
多年来，新潮集团不遗余力地建设企业文化，用企业价值观统领员工，构建并提升企业核心竞争力，推动企业稳健发展。
1、塑造企业形象，打造一流品牌。我们首先确立了自己的经营理念，强调竭力为客户提供最好的品质、最短的交期、最具竞争力的成本，以及全方位的服务。其次，我们设计了公司图文标识和包装，使客户在市场上一眼就能认出新潮的产品，提升了企业和产品的美誉度。第三，我们把企业文化凝结在产品之中，让优秀的质量、优良的服务、为用户着想的经营作风都体现在产品之中，使用户不仅得到产品，而且得到了新潮文化，在客户心目中牢固树立起企业的良好形象。
2、培育“新潮特色”的企业精神。在多年的生产实践中，企业领导人用于指导全员行为的思想观念、经营哲学逐渐固化，形成了独具新潮特色的“和睦大家庭”文化体系，包括以新潮愿景、使命、核心价值观、新潮精神、干部、员工行为准则等在内的理念体系和以新潮标志、《新潮之歌》、《新潮报》、企业文化宣传栏等在内的视觉识别体系。
3、注重提升员工职业素养。新潮集团致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。集团核心企业长电科技每年都有3000多人次参加各类培训，并与东南大学、江苏科技大学合作开办了“光机电一体化”和“微电子技术”专业两个硕士研究生班，每年新招300-400名大学生通过针对性、全方位、系统性的18个月“订单式”培训，再经过考核、面谈、“双向选择”，有效提升职业素养。在这样的环境下，大批有能力，懂专业的职工脱颖而出，成为企业发展的栋梁。
4、以“命运共同体”为纽带凝聚人心。多年来，企业在制定管理决策、制度、措施和办法时，以广大职工认可不认可、满意不满意、赞成不赞成、拥护不拥护为基本出发点，反复调查论证，及时修改完善，切实做到每一项涉及企业经营、职工福利的重大决策都要通过全体职工代表无记名投票表决，增强企业管理的透明度。自企业成立之日起，从未发生过任何一起劳动争议仲裁事件，企业职工每年工资的增幅确保在8%以上，新潮集团还是江阴市首个实行带薪年休假制度的企业。
5、管理从严，情感从真，创造“家”的氛围。这些年来，新潮集团重新修
订了大小几百项制度和考核标准，都体现了一个“严”字。这些制度的贯彻和落实更是不折不扣。当然，“严”的出发点是对员工深深的爱。同时，我们在日常工作中又非常重视关心员工生活和思想。一是慷慨解囊办好事，公司建造了青年职工结婚过度用房，还设立基金，为困难职工提供资金帮助每年达数百万元，二是雪中送碳解难事，如职工家遇到特殊困难，全厂职工都会伸出温暖的手排忧解难。多年来，在“和睦大家庭”式的企业文化的氛围下，使员工感觉到如同生活在一个大家庭里，沐浴着家庭的温馨和幸福。
6、长年坚持群众性企业文化活动。我们坚持长年开展各类企业文化活动，分集团、分公司、车间和班组四个层次。活动的形式有书画展、歌舞晚会、体育运动会、郊游、辩论会等。我们既看重活动的水平，更看重职工的参与性及其中蕴含的团队文化价值。我们还坚持办好《新潮报》、同时大力组办新潮文化宣传栏和板报壁报等，使这些文化载体形成优秀的精神环境，提高企业的凝聚力。
7、积极履行社会义务。新潮集团在搞好经营的同时，贯彻绿色环保、诚信经营、依法纳税的理念，积极履行企业社会责任，力所能及奉献着自己的爱心和力量。出资1千万的新潮仁爱基金会成立5年来，启动“新潮仁爱工程”、“新潮春蕾工程”，累计捐助社会公益事业达上千万元。
集团企业简介范文 篇2
一、企业集团供应效率的现状
煤炭企业集团目前所存在的供应具体包括了两大类别。一种是煤炭企业集团的对内供应, 指的是从生产的原材料及相关的生产设备到机器煤炭企业集团生产过程中的每一个生产单位。部分原材料和设备的供应指的就是煤炭企业集团旗下的一些原料设备企业对煤炭企业集团在生产方面的供应;另一种指的是煤炭企业集团的对外供应, 具体所指的就是煤炭企业集团经过一系列的生产过程所生产出来的一些煤炭以及碳化工艺成品向所需单位企业及需求市场的供应。这两种供应的效率都会直接影响煤炭企业集团的生产经营销售。目前大多数的煤炭企业集团内部供应所存在的问题是依赖旗下企业, 在整个煤炭企业集团内部没有有效的贯彻落实好供应中的物流活动, 使得煤炭企业集团的经营发展停留在传统的供应模式中, 其经营模式也只是围绕在“大而全”、“小而全”的形式中。过于依赖内部供应形式导致了企业内没有清晰的物流活动, 也导致了煤炭企业集团的物流成本存在过于模糊的状态。物流技术如今在煤炭企业集团的推广与普及使用都比较差, 这样的情况造成了煤炭企业集团供应效率底下, 这也是煤炭企业集团的供应水平一直无法得到提升的主要原因之一。
二、物流管理对供应优化的影响
供应的效率影响煤炭企业集团的生产经营。要加强煤炭企业集团的供应效率, 首先就是加强供应物流的科学管理, 合理组织供应物流活动, 这对降低生产成本有着重要的意义。随着现代企业管理水平的不断提高, 物流管理人员对物资库存的控制有了足够的认识。物资储备是保证社会生产不间断进行的重要条件, 是企业生产经营管理中必不可少的重要组成部分。在煤矿企业库存资金一般占流动资金的80%左右。目前我国煤炭企业供应物流系统还比较混乱, 最终导致吨煤成本上升, 企业经济效益下降。
煤炭企业的三级供应体制导致在长期的生产和实践过程中出现了很多对煤炭企业竞争能力产生很大影响的问题。主要问题有:多头管理, 多头采购, 层层设库, 责任不清;库存物资资金占用量大;采购不规范, 采购成本及流通成本高;储备不合理, 易形成库存积压;各单位各自为政, 互相难以横向调拨物资;内部封闭, 与社会资源难以实现共享;供应信息沟通不畅, “牛鞭效应”现象严重。在多数煤炭企业, 物资管理的基础工作还依赖于工作人员的手工操作, 有些单位即使有了计算机, 由于各种原因也只是打印报表的工具而已, 并未实现真正意义上的信息化管理, 管理效率低下。
三、优化企业集团供应效率的措施
在社会主义市场经济不断发展、市场竞争日趋激烈的今天, 煤炭企业集团要想在这个日新月异、经济发展迅猛、竞争激烈的年代有一席立足之地的活, 就必须具备过人的商业技巧, 不仅要做好迎接大环境下一场场经融危机的准备, 还要抓紧新时代中的瞬息万变, 紧贴时代的脚步, 把握好改革开发中的变化, 做好面对挑战的准备。优化提升煤炭企业集团的供应效率, 全面提升煤炭企业集团在开采生产经营方面的水平, 让煤炭企业集团在扩张和发展上能迈向一个更高的台阶, 且在未来的发展和商业竞争上能有较好的竞争实力。供应设计包括煤炭企业集团的内部供应及对外供应, 所以如何优化煤炭企业集团的供应效率主要包含了以下两个方面的具体内容。
1. 改善内部供应的结构, 不在单一地依赖煤炭企业集团的旗下所属公司。
多元化发展在单位生产过程中原材料及生产设备的内部供应要求, 在企业的内部供应上合理组织有效的改善需求架构, 清晰有效的发展物流管理, 在努力降低原材料以及设备供应上的采购成本同时, 全方位的提升煤炭企业集团的经营经济效益, 做好生产过程中每个生产单位物流管理工作, 有计划的实施执行内部供应工作的分工, 规范煤炭企业集团在成品生产原材料设备的使用计划, 提高供应环节的经济效益, 及时均衡地保证煤炭企业生产的成品供应的质量, 实现最少的资金占用和劳动消耗。
2. 做好产品对外供应的市场调查, 有固定的销售途径和供应空间。
煤炭企业集团在生产碳化产品等煤炭成品, 都是由于市场对于这方面产品有这样的需求, 在生产过程中的管理完善好内部供应工作是确保对外供应能够顺利进行的前提基础, 而对外供应则是煤炭企业集团经营销售主要经济来源, 也是煤炭企业集团的经济收入的最直接体现。有效的外部供应主要依赖于煤炭企业集团销售途径和固定销售对象, 所以做好市场对于煤炭供应产品需求的调查, 多角度挖掘需求的企业单位, 保质保量的为其提供所需产品是保障对外供应能持续发展的重要所在, 与此同时也是确保煤炭企业集团能持续经营且能不断的扩大发展的关键。
四、供应效率的优化对煤炭企业集团的好处
煤炭企业集团若能有效优化自身的供应效率, 就能为自身企业在激励的市场经济下有一席容身之地。供应效率的优化不单单是煤炭企业集团在物流管理方面的水平能得到改善的表现, 也是煤炭企业集团物流技术有质一样的提升结果, 还有助于煤炭企业集团在内部供应的单位时间内生产煤炭工艺成品的速度以及生产成品质量能有所提高, 加强内部供应的有效联系和完善, 与此同时还有益于煤炭企业集团在外部供应既是在产品的销售上, 和对市场的需求能达到有求必应的标准。全面的提高煤炭企业集团的整体经济效益, 增强煤炭企业集团的竞争实力和综合实力。因此优化供应效率对于煤炭企业集团的繁荣发展起着主要作用, 而物流管理以及技术使用又在煤炭企业集团的优化供应效率中扮演了重要角色。
五、结语
当今所有的煤炭企业集团都处于这样一个经济迅速发展的大时代背景下, 面临着巨大危机的同时也享有不少潜在的机遇。煤炭企业集团想要发展, 创新优化是其要掌握的基本要领, 以创新的手法优化过往陈旧的形式方法, 是在竞争如此激烈的经济环境下做好煤炭企业集团经营发展工作的重要基准。本文首先了解了目前的煤炭企业集团供应现状, 从煤炭企业集团在供应中存在的问题和可改善的主要问题展开剖析, 在探究加强改善煤炭企业的物流管理对优化煤炭企业集团的供应效率有什么具体的影响, 根据这些有利的影响促进研究有效实施优化煤炭企业集团供应效率的切实办法, 通过了解煤炭企业集团如何优化其自身的供应效率和明确其具体实施方法, 浅析供应效率的优化对煤炭企业集团的好处, 依据分析了解, 得出优化煤炭企业集团的供应效率对企业有着至关重要的影响。
摘要：本文从如何优化煤炭企业集团中供应效率问题展开讨论, 对优化煤炭企业集团的供应效率、确保煤炭企业集团能在激烈的社会竞争中拥有与时并进的能力、全面稳定经营的资本提出建议。
关键词：煤炭集团,供应效率,优化
参考文献
[1]卜鸿雁.完善煤炭企业班组核算的对策[J].中国乡镇企业会计, 2011 (07) .
[2]赵丽霞.如何加强煤炭企业的全面预算管理[J].中国外资, 2011 (17) .
企业集团如何推行集团精细化管理 篇3
区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：
首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。
其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。
再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。
接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。
紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。
接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。
……
由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。
另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。
推行集团精细化管理时，需要有条件保障：
1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。
2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。
3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。
万达集团及长白山项目简介范文 篇4
大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。
长白山国际旅游度假区
长白山国际旅游度假区项目坐落在吉林省抚松县，距高速公路约5公里，距长白山机场约14公里，距离天池风景区约20公里，万达、泛海、一方、亿利、用友、联想六大集团总投资230亿元，是中国投资最大的单个旅游项目。
长白山国际旅游度假区分为南北两区，北区规划为旅游新城，将建设抚松县行政中心及会议中心、文化中心、购物中心、学校、医院、住宅区等生活设施。南区为国际旅游度假区，由高档度假酒店群、国际会议中心、大型滑雪场、小球运动场、森林别墅、国际狩猎场、漂流等项目组成。
滑雪场由有着5届冬奥会比赛场地设计经验的加拿大Ecosign公司担纲设计，总面积约7平方公里，拟建43条滑雪道，雪道总长度约30公里。建成后，可同时容纳8000位滑雪者，是亚洲最大的滑雪场。此外南区还将建设冬季雪上两项赛场，总面积约2.75平方公里。建成之后可举办各种国际级冰雪赛事。
集团企业简介范文 篇5
中国电力投资集团公司简称中电投集团，英文缩写ＣＰＩ，成立于2002年12月29日，是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有大型骨干企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司注册资金人民币120亿元。
集团公司资产分布在全国28个省、市、自治区及港、澳等地，拥有上海电力股份有限公司、山西漳泽电力股份有限公司、重庆九龙电力股份有限公司、吉林电力股份有限公司、中电霍煤露天煤业股份公司5家A股上市公司；拥有在香港注册的中国电力国际有限公司，并通过中国电力国际有限公司拥有在香港上市的中国电力国际发展有限公司；拥有承担流域开发的黄河上游水电开发有限责任公司和五凌电力有限公司；拥有在电力设备成套服务领域中业绩突出的中国电能成套设备有限公司；拥有大型煤炭企业中电投蒙东能源集团有限责任公司；拥有19个已建成的百万千瓦以上的大型电厂；拥有控股的山东海阳核电项目、江西彭泽核电项目，等比例控股的辽宁红沿河核电项目一期工程，以及在广西、辽宁、湖南、吉林、重庆等省市开展了核电项目前期工作，参股５个运行核电厂和３个在建核电项目。
集团公司坚决贯彻落实科学发展观，坚持发展为第一要务，坚持电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展，坚持以调整结
构、促进创新、优化布局、转变发展方式为重点，创新发展思路，落实国家能源战略，履行央企职责，打造国际一流能源企业集团。
集团公司以“奉献绿色能源 服务社会公众”作为企业精神。这昭示了集团公司立志为社会提供优质清洁的能源产品，勇于承担服务社会公众的国有企业社会责任的价值取向，表明了集团公司发展战略的时代价值内涵。
集团企业简介范文 篇6
建设AAAA级标准化良好行为企业工作汇报
一、企业基本情况
山东华力电机集团股份有限公司是一家集科研、生产、营销、服务于一体的大型现代化企业集团，是中国最具规模和实力的电机生产基地之一。集团现拥有华力荣成工业区、华力苏州工业区、荣成工业新区三大生产基地，总占地面积35万平方米，员工2000多人。产品涵盖了HM2系列、Y系列、Y2系列、Y3系列、YX3系列、YE2系列、YVF3变频系列、高压防爆电机等35大系列10319个规格，广泛用于机械、煤炭、石油、化工、冶金、造船和军工等行业领域，并远销欧洲、南非、南美、中东等30多个国家与地区，是国内目前规格最多、品种最为齐全的电机生产企业之一，集团产品先后通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境体系认证、欧共体CE安全认证、中国节能产品认证、美国UL认证等系列认证认可。华力电机被国家质检总局认定为“中国名牌产品”和“国家免检产品”。近几年来，公司被国家有关部委授予了“中国电动机制造行业排头兵企业”、“中国机械工业科学技术一等奖”、“山东省著名商标”、“山东省科技兴贸出口基地”、“山东省卓越绩效先进企业”、“国家重点新产品”、“山东省节能环保产业示范企业”、“山东省重大节能成果”等荣誉称号。
二、标准化情况介绍
我公司2006年5月建立了企业标准体系，并与2007年12月获得山东省技术监督局颁发的“AAAA”标准化良好行为确认证书。公司每年对企业标准体系进行评价和完善，不断提高企业的标准化水平，不断加强对企业标准化的投入，积极参加国内外标准化活动，增强国际标准制定的话语权，掌握国家标准和行业标准的制定权，公司产品的标准水平达到国际先进水平。自2007年以来公司作为IEC/TC2全
国旋转电机标准化技术委员会的委员单位先后制订和修订国家、行业、企业标准32项，为国家标准化工作作出了重要贡献。
三、标准化良好行为企业建设情况介绍
1、建立标准化组织机构及人员配置
为了加强本公司标准化工作的领导，成立以总经理为主任、包
括各部门负责人为成员的标准化工作委员会，并设置了标准化办公室，管理公司的日常标准化工作，公司配置了专职标准化人员4人，各部门、分厂兼职标准化人员21人。形成了一个较为完善的标准化管理网络，为更好地开展标准化工作，提供了有力的保证。
2、制订企业标准化方针、目标、规划、培训计划
为了使本公司的标准化工作有的放矢地进行，标准化工作委员会研究确定了企业的标准化方针、目标，标准化办公室制定了《2011-2015年标准化工作发展规划》，编制了《2011年标准培训计划》，为扎扎实实地开展标准化工作指明了方向。
3、建立企业标准体系
运用标准化原理，按照GB/T15496、GB/T15497、GB/T15498及GB/T19273等系列国家标准的要求，制定了《企业标准化管理办法》，明确了管理原则、管理对象、标准的制订、修订、审批、发布和复审、标准的贯彻实施、标准化审查、标准化培训与教育、标准资料管理等内容，将企业生产、经营管理所涉及的技术事项和管理事项制定系列标准，建立以技术标准体系为主，管理标准和工作标准体体系相配套的企业标准化体系，贯穿于生产、经营的各个环节，使企业管理更加规范化。在创建过程中做到技术、管理及工作标准三大标准体系的协调。技术标准是主体，管理标准、工作标准是为了技术标准的有效执行而配套的。企业标准体系共收集国家标准455项，行业标准228项，企业标准405项，共计1088项。技术标准体系现有777项标准，其中国家标准443项，行业标准228项，企业
标准106项；管理标准175项，其中国家标准12项，企业标准163项；工作标准136项，全部为企业标准。
4、搭建标准化信息平台，实现了标准的网上查询
公司外部通过国家标准化网、山东省标准信息网及全国中小型电机网站及时收集最新法律法规、国家标准、行业标准，丰富公司的法律法规、技术标准和管理标准体系。在内部，公司建立了标准查询系统，实施标准信息网络化管理，并及时对标准查询系统更新，保持标准查询系统的有效性。
5、加强标准化培训教育
为了进一步增强全体员工的标准化法制意识和标准化意识，提高标准化人员的业务素质，我们组织了《标准化法》、《产品质量法》、GB/T 19001、电机技术标准等相关内容的培训学习，又通过发文件、资料、员工自学等方式进一步加强了有关标准化知识及法律法规的宣传和学习。并积极派员参加外单位组织的有关标准化知识培训，2011年先后组织了9人次参加山东省标准化协会组织标准化内审员、标准化检查员培训，并获得了资格证书。通过上述多种渠道的培训和学习，全体员工的标准化法制意识和标准意识、标准化业务水平有了明显的提高，各项标准均能顺利贯彻实施，特别是专、兼职标准化人员的业务水平有了显著提高，均能顺利适应和开展目前的标准化工作。
6、积极参与国际、国际、行业标准的制修订工作
2007年我公司作为国际标准IEC60034-30《单速三相鼠笼感应电动机效率等级》的国内工作组成员参与国际标准的制定工作，2011年我公司作为起草单位参加了GB 14711-XXXX《中小型旋转电机通用安全要求》、GB XXXX-XXXX 《YE3系列超高效率三相异步电动机技术条件》、JB/TXXXX-XXXX《YE2（IP55）系列高效率三相异步电动机技术条件（机座号80～355）》等8项国家及行业标准的制修工作。
截至2011年底我公司近3年共起草和参与国家和行业标准16项，目前颁布的国家标准有4项。产品标准采用国际标准2项，2人被聘为国家标准委员会委员。
四、开展标准化良好行为工作取得的实效
通过建设标准化良好行为企业，公司建立健全了企业标准体系，充分发挥了标准的标杆作用，进一步提升了企业的标准化基础管理水平；整合了整个内部管理资源，优化了管理流程，经济效益及管理水平明显提高，主要取得如下实效：
1、运用标准化缩短新产品开发时间，提高公司的市场反应能力 我公司在新产品开发中，尽可能多地采用标准件、通用件，运用组合化的原理，采用标准化的计算机辅助设计技术，缩短新产品的设计、试制周期。目前我公司开发一个全新产品的只需3个月，部分改型产品仅需5天，效率提高36%以上。2011年我公司的新产品销售额超过65000万元，比2010年提高31%。据统计我公司开展标准化良好行为企业建设工作以来，直接创造的利润达到14320万元，经济效益增加36%；新标准实施后产品市场占有率由原来的8.1%提高到10.4%，产品市场占有率提高比例28.4%。
2、积极参与国际、国家、行业标准制定，维护企业利益，巩固行业内的技术领先地位
通过参加国际标准IEC60034-30《单速三相鼠笼感应电动机效率等级》制定工作，及时的了解了电机行业国际标准发展动向，并根据掌握的标准信息安排开发出符合欧洲需求的高效电机，2011年我公司出口的电机90%都是符合IEC60034-30要求的高效电机产品，公司的出口出现爆发式增长，2011年高效电机销售额超过4500万美元，比2010年增长122%。
3、利用标准化增强企业的核心竞争力
近几年我公司通过标准化整合企业资源，形成具有自主知识产品专利产品，目前我公司拥有专利29项，其中发明专利1项，实用新型专利20项、外观专利8项、还有18项发明专利已通过初次审查正在网上公示。拥有自主知识产权的HM2系列电机已成为我公司的主导产品，2011年该系列电机销售额超过86000万元，为公司创造了巨大的经济效益。
4、利用标准化提高企业现代化管理水平，建立现代企业制度 公司建立了以技术标准为主体、包括管理标准和工作标准在内的标准体系，明确公司各个管理层次的标准，把标准作为工作和考核的依据，全面提升公司的现代化管理水平。近几年来，公司被国家有关部委授予了中国名牌产品”和“国家免检产品”“中国电动机制造行业排头兵企业”、“中国机械工业科学技术一等奖”、“山东省著名商标”、“山东省科技兴贸出口基地”、“山东省优秀节能成果奖”、“山东省卓越绩效先进企业”、“国家重点新产品”、“山东省节能环保产业示范企业”、“山东省重大节能成果”等荣誉称号。
总之，企业标准化工作是一项长期的、动态的、系统的基础工作，标准化工作应常抓不懈，应加强对标准实施的监督检查，提高标准实施的有效性，从而推动企业管理，增强企业核心竞争力，促进标准化工作更上一层楼。
山东华力电机集团股份有限公司标准化办公室
集团企业简介范文 篇7
21世纪以来, 广东重点企业集团平稳而快速地发展, 资产规模以年均15.7%速度增长。虽受全球经济衰退和国内宏观调控等多重影响, 外贸依存度较高的广东企业集团积极应对盈利空间收窄、经济效益下滑等不利因素, 在资产规模、从业人员规模、新产品销售和R&D投资费用等方面依然保持着持续增长。但集团产权关系理顺缓滞、资金短缺、产品缺乏竞争力和科研开发能力弱等仍成为制约企业集团成长的主要因素。
1企业集团成长发展特点
1.1企业集团分布及经营情况
(1) 国有控股企业集团占主导地位。2000-2009年10年中, 集团保持在110~128家, 占76%, 总资产比重占90%, 以年均23.1%速度增长。
(2) 集团规模加快向大型化发展。资产总计和年末从业人员过百亿企业集团数量增加, 户均资产规模由55.12亿元扩大到177.64亿元, 最大企业集团规模为2000年的4.7倍, 超百亿元集团数由12家上升到38家, 从业人员规模在10年内也持续向上。
(3) 三产发展迅猛。第二产业比例逐年递减, 第三产业份额由9.4%迅速扩张到47.8%, 又以金融业、房产业和批零住餐业为前三位带动着整个产业崛起。
1.2集团成长发展特征
(1) 重构作为经营管理与发展的重要战略。 (1) 重构方式多样化。93.9%以自主原则或以企业为主体、政府辅助方式重组, 政府行政指令形式减至5.1% (表1) 。 (2) 兼并重组多途径且同时使用。 (3) 重构活动集中发生在二、三产业, 国有企业集团改革步伐更快, 批零业改革力度最大, 比重差距为11.7个百分点。
(2) 完善产权结构改革, 建立现代企业制度。集团公司产权股份化逐步厘清, 发育日渐成熟。企业办集团式单一企业主导的挂名集团、行政性公司式已趋消失, 联营式集团被多层次资产控股形式取代。 (1) 产权制度明晰, 拥有多层次母子公司体制集团比重增加。绝大多数母公司与子公司出资人已全部明确, 85%国有企业集团执行合并会计报表制度, 97.6%已建立母子公司体制;三层次及以上比重分别为43.5%;董事长、总经理从党政机关转来集团任职的比例逐年减少;至少七成以上、最高93.3%的母公司出资人能行使企业重大经营决策、选择企业经营者、收取资产收益等主要权利。 (2) 98%的集团母公司统一决策权提高, 科研开发权逐年上升;财务管理制度决策权升幅10.7个百分点。
(3) 注重研发能力培育和技术创新, 科技成果不断涌现并转商品化生产。 (1) 研发人员数量和R&D经费投入持续增长, 集团拥有R&D人员达75 800余人, 为10年前的2.4倍, R&D费用3.8倍, 有86.1%的企业已实施“人才强企”战略, 89.2%的集团已完成企业信息化建设; (2) 建立技术研发中心过半, 92.6%的集团的技术中心设施、经费、人员达满足或基本满足程度, 其中完全满足的占14.8%、22.5%、14.6%; (3) 获取科技成果途径多样化, 自主开发比重最升到75.3%, 创新途径有委托开发获取新产品和新技术, 与大学院校、科研等机构建立创新联合体进行联合开发, 接受技术成果转让, 引进技术消化、吸收、创新; (4) 科技创新成果凸现, 获ISO质量体系认证的集团达88%~89%, 41.8%的集团获得其他国际认证, 55%以上拥有自主知识产权, 85.7%~93.8%国内专利已得到应用。集团新产品销售收入共计2 252亿元, 为10前年的3.4倍。
2值得关注的问题
广东重点企业集团在企业规模、赢利水平、核心竞争能力、生产能力、经营水平、管理理念等方面有许多值得关注的问题。一是公司治理结构待完善, 企业经营者激励和约束机制进展较缓慢。行政性干预集团治理, 43.1%的母公司总经理是直接任命、指派、提名、聘任, 28.9%的内部产权关系未理顺, 33.7%反映受行政干预较多, 董事长与总经理由一人兼任的集体控股集团占60%, 83.8%的集团认为目前管理机制仍旧缺乏进行有效的激励和约束, 近30%的集团没有实行经营者年薪制, 70%以上的集团没有建立科技人员工资收入分配激励机制。二是影响生产经营主要因素未缓解。资金匮乏在调查的8大因素中排第一位, 企业债务沉重因素、科研开发能力弱比重上升快, 3年增22个百分点 (图2、图3) 。困扰因素比较集中存在于企业生产经营状况里。三是兼并重构三大障碍。近两年反映国有资产管理体制改革滞后、资本市场和产权交易市场不健全、无法安置被兼并企业职工的比例为56%和47%, 成为重构的最主要障碍。
3政策建议
面对全球经济和国内经济调整的背景, 中央出台了“一揽子”计划、“三促进一保持”工作计划等一系列政策举措, 重点企业集团总体形势企稳向好, 但外需不足、高资产负债率、高营业成本、经营和制度管理机制等因素还在困扰着集团的经济发展。为此建议:政府加大扶持力度, 对重点企业集团实行特殊政策扶持和监督管理, 规划性地制定出具体而切实可行的政策;完善内部治理, 增强集团整体素质和实力, 形成标杆式的高效能大型企业集团;加强技术创新和研发投入, 加大产品技术含量和品牌效益形成量, 提高企业集团的竞争能力;充分利用资源, 增强国际化能力。从近期走访企业情况看, 国家采取的保增长“一揽子”计划提高了企业家的信心, 鼓励企业以全球化理念整合国际资源, 持续巩固发展自身核心竞争力, 走出国门, 成为广东大型企业集团未来成长发展的特征。
摘要：本文收集了广东重点企业集团10年的调查问卷跟踪数据和主要统计数据, 归纳了广东重点企业集团成长的动态特征, 同时发现企业集团兼并重组过程中存在国有资产管理体制改革依然滞后、资本市场和产权交易市场不健全、无法安置被兼并企业职工三大障碍, 针对存在的问题为企业集团进一步成长和发展提出若干政策建议。
关键词：企业集团,成长,动态特征
参考文献
[1]毛蕴诗.《财富》500强企业成长特征解析[J].IT时代周刊, 2004 (z1) .
[2]毛蕴诗, 汪建成.广东企业50强, 成长与重构[M].北京:清华大学出版社, 2005.
波创企业集团 篇8
波创企业集团致力于成为中国最大、国际知名的家居智能化、小区智能化产品制造商及方案提供商。为客户提供智能家居／网络家电／嵌入式系统／数字家庭／地产科技等领域的技术和产品。目前集团旗下有深圳市波创科技发展有限公司、波创电子(制造)有限公司、波创(北京)销售公司、波创(上海)销售公司及全国各地十余家分公司、办事处。2005年，集团将在完善国内营销网络的同时，致力于开发欧美市场，拓展海外业务。
座落在深圳市高新技术产业园区的深圳市波创科技发展有限公司作为波创企业集团的研发基地，是以智能家居技术、通讯技术、计算机技术为研发方向，开发具有自主知识产权的家居智能化、小区智能化产品的高新技术企业、深圳市重点软件企业。目前开发的产品有波创智能网关，波创智能家居控制系统，波创智能照明管理系统，波创EHOME智能家居远程控制系统及波创智能开关等。产品性能达国际先进水平!
波创智能照明系列有多种功能可供选择，记忆调光，设置情景，可以分别对灯光进行遥控，一个温馨、舒适的家随着手中的情景遥控器便产生了更为温馨的环境。而波创智能开关产品最为优势的是，不用工程预装，即使你家里所有灯具都实现集中控制，只需要请一名电工进行换装就可以了。波创智能家居第二个方面是家电的集中和远程控制系统。通过数码“学习”将具有红外遥控功能的各种遥控器的开机与关机遥控指令汇集一个多功能遥控器。大大减少了现代家庭中遥控器过于繁多并且容易遗失、不便于管理的情况。一器在手，即可指引所有的红外电器和所有的灯光系统。
远程控制技术是波创一直重视的研发方向。将家里所有的家用电器与照明由非智能型的、分散的转化为智能型的、系统集中的只是一个阶段，而实现远程控制则是现代家居中更重要的需求。在家多用多功能遥控器集中控制，在外时则利用手机、固定电话、互联网进行远程控制，更加方便人们的生活。
厂址设在深圳市宝安区桥头工业园的波创电子(制造)有限公司作为波创企业集团的生产基地，总建地面积4500平米，具有全自动的电子产品生产线，模具制造、注塑、喷涂、丝印生产线。贯彻IS09001：2000质量体系、以专业化制造为目标，打造中国最大的智能家居产品制造基地。波创拥有多项自主知识产权，两个注册商标及十七项产品专利，其中四个软件产品已向国家版权登记中心申请著作权登记。
集团战略规划范文 篇9
广东咨询项目课题组 二００二年五月
目
录
第一章 公司战略规划思路..............................................................4
1.1 公司的战略规划五要素.........................................................................4
1.1.1 公司远景......................................................................................4
1.1.2 目标与目的..................................................................................5
1.1.3 资源..............................................................................................5
1.1.4 业务..............................................................................................5
1.1.5 结构和体制..................................................................................5
1.2 各要素之间的一致性.............................................................................6
1.2.1 资源与业务之间的一致性..........................................................6
1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性......................................6
1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性......................................6
第二章 远景规划..............................................................................8
2.1 远景规划的概念及意义.........................................................................8
2.1.1 核心价值观..................................................................................8
2.1.2 远景目标......................................................................................8
2.1.3 战略任务......................................................................................8
2.2 集团华东公司的远景规划.....................................................................9
2.2.1 核心价值观..................................................................................9
2.2.2 远景目标......................................................................................9
2.2.3 战略任务......................................................................................9
第三章 资源分析............................................................................10
3.1 华东地区物流外部环境分析...............................................................10
3.1.1 华东地区宏观环境分析............................................................10
3.1.2 物流网络现状分析......................................错误!未定义书签。
3.1.3 华东地区竞争对手分析..............................错误!未定义书签。
3.1.4 华东地区客户需求分析..............................错误!未定义书签。
3.2 内部资源分析.........................................................错误!未定义书签。
3.2.1 网络分析......................................................错误!未定义书签。
3.2.2 营销分析......................................................错误!未定义书签。
3.2.3 信息系统分析..............................................错误!未定义书签。第四章 业务定位..............................................错误!未定义书签。
4.1 公司定位.................................................................错误!未定义书签。
4.2 实施步骤.................................................................错误!未定义书签。
4.2.1 第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。................................................................................错误!未定义书签。
4.2.2 第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。........................................................................错误!未定义书签。
4.2.3 第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。
错 误!未 未定义书签。
第五章 总部定位..............................................错误!未定义书签。
5.1 现有问题分析.........................................................错误!未定义书签。
5.1.1 战略定位问题..............................................错误!未定义书签。
5.1.2 信息传递问题..............................................错误!未定义书签。
5.1.3 营销管理问题..............................................错误!未定义书签。
5.1.4 财务管理的问题..........................................错误!未定义书签。
5.1.5 人力资源问题..............................................错误!未定义书签。
5.2 总部定位.................................................................错误!未定义书签。
5.2.1 组建华东公司的设想..................................错误!未定义书签。
5.2.2 管理功能定位..............................................错误!未定义书签。
第一章 公司战略规划思路 1.1 公司的战略规划五要素 有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图 1-1）。
三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。
图 1-1
1.1.1 公司远景 公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。1.1.2 目标与目的 公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。
1.1.3 资源 公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。
资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块； 资源是把不同公司区分开来的关键维面； 资源能够决定适合公司利用的市场机会范围； 最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。
资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。
1.1.4 业务 业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。
公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色； 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响； 公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。
因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。
1.1.5 结构和体制 公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定； 体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。
公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。
1.2 各要素之间的一致性 有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。
1.2.1 资源与业务之间的一致性
资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。
1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 即业务与公司基础设施之间的适应性：
公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制； 不同业务也许要求不同的控制模式； 公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用； 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。
1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用； 公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实； 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。
第二章 远景规划 2.1 远景规划的概念及意义 远景规划包括三个层面的内容 2.1.1 核心价值观 是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。
2.1.2 远景目标 远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。
为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。
2.1.3 战略任务 战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。
明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。
2.2 集团华东公司的远景规划 2.2.1 核心价值观 我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。
2.2.2 远景目标 华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。
2.2.3 战略任务 我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。
第三章 资源分析 3.1 华东地区物流外部环境分析 3.1.1 华东地区宏观环境分析 3.1.1.1 经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境 2000 年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值 8472.73 亿元，浙江省次之 6036.34 亿元，上海市国内生产总值 4551.15 亿元，安徽省 3038.24 亿元。2000 年中国 GDP为 88189.6 亿元，华东区 GDP 为 22098.46 亿元，所占比重为 25.1%，华东区人口数是全国的 15.3%，但人均 GDP 为全国人均 GDP 的 1.6 倍。
图 3-1 2000 年华东地区国民产生总值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江苏亿元 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.2 工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展 华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了 50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。图 3-2 华东地区三省一市产业构成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽第一产业 第二产业 第三产业 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.3 高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证 图 3-3 三省一市主要行业产值比较 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽三省一市主要行业产值比较电子及通信设备制造业 交通运输设备制造业电气机械器材制造业 黑色金属冶炼及压延加工业纺织业 数据来源：华东各省统计年鉴（2001）
3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展 浙江省
浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。
江苏省
江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在 1995 年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998 年，江苏省政府 64 号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。” 江苏省于 2001 年 8 月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年 5 月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用 10－15 年时间（2020 年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。
江苏省物流规划的五个层次：
1．三大物流区域：
（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资 10 个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。
（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。
（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。
2．五个物流中心城市：
徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。
连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。
南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。
苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。
无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。
3．物流园区：
依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建 2-3 个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。
4．物流企业：
利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。
5．物流快递网：
利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。
江苏省物流规划的四大通道：
1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务； 2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口； 3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地； 4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。
南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。
南京市规划的具体设想是：
建设一个钢材、木材专业物流中心 生活资料方面，重点发展超市连锁 加大外资第三方物流企业的引进 发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机场空港物流园区。
上海市
目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设 3 个物流基地、6 大物流园区。目前基地的选址恰好处于 3 个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。
安徽省
为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。
全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。
合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002 年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。
芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖)物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及 EDI平台。
规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。
表 3-1 华东主要城市规划建设的物流园区
上海
杭州
无锡
南京
合肥
数量 5 1 7 3 无 名称 西北； 外高桥；
锡华，新区，下甸桥，藕塘，黄田港，白屈，环科园
王家湾； 龙潭港； 禄口国际机场
规模
1000 亩 6500 亩
3.1.1.5 加入 WTO 将为国内物流企业带来发展机遇 中国加入 WTO 后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度
公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资公司。
铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 3 年内，允许外资控股；加入后 6 年内，允许设立独资公司。 仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资子公司。
货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续 3 年以上历史的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过50％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 4 年内，允许设立独资子公司。
合资公司的最低注册资本应不少于 100 万美元。加入后 4 年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过 20 年。在中国经营 1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加 12 万美元。中国加入 WTO 后 2 年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营 5 年后，可设立第二家合资企业。中国加入 WTO 后2 年内，这一要求将减至 2 年。
国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者在华设立合资船运公司，外资比例不超过 49％。
海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立合资公司，但允许外资控股。
船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过 49％。
内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。
分销：加入后 3 年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资参与特许经营的所有限制；加入后 5 年内，取消对外资参与分销领域的所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分店数量超过 30 家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。
外资企业需要寻求与国内物流企业的合作
中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。