中小型民营企业薪酬管理问题研究

中小型民营企业薪酬管理问题研究（精选8篇）

中小型民营企业薪酬管理问题研究 篇1

【摘要】：

本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业发展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。

【关键词】：人力资源、人力资本、薪酬、薪酬管理

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。

一、薪酬与薪酬管理的概念与目的薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理与企业的发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断发展，为薪酬管理提供有力的支持。最近几年，国家在法律、政策上给予了民营企业更多的扶持和帮助，我国中小型民营企业的发展势头也越来越猛。残酷的市场竞争使得它们不断提升管理水平，以适应市场环境的要求。而它们对于人力资源的重视程度更是空前的，但是由于其历史条件和自身环境所限，这些企业在人力资源管理上，尤其是薪酬管理上还存在着很多的问题。

二、中小型民营企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬理念问题

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。（注3）这就说明人力不仅是被作为生产力来使用，更是一种可持续增长的资本表现。我们说90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬则是一种投资，这是我们在理念上的根本改变。相对于自然资源而言，人力资源具有不可估量的挖掘潜能，人力资源的发展必然能够为企业带来巨大的收益。然而，事实上很多刚刚发展起来的民营企业仍是货币资本处于绝对的统治地位，资本雇佣劳动仍是民营企业劳

资关系的真实写照。人力资本观念并未深入人心，企业家仍把人力资源仅仅作为生产要素来使用，只考虑劳动力成本，而没有意识到人力资源的真正价值所在，当然也不可能站到战略的角度来思考这一问题。

这一问题具体表现在支付与员工为企业贡献价值明显不相称的薪酬，强调薪酬投入的即刻产出性等方面。据报载：“我国制造业的龙头之一广东省2005年民工短缺数量预计超过100万人”之所以造成这一现象，重要原因之一就是当地的大量企业长期依赖廉价劳动力来谋求市场竞争优势，企业一再压低工人工资，最终使得劳动力大量流失，企业生产难以维继。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。企业的老总们只看到了机器、材料、货币资本等给他们带来的收益，却忽视了人作为唯一的能动性资源所产生的巨大价值，因而他们舍得在基础设施、机器设备上进行投资，却不愿意为员工们创造更好的发展环境，提供更好的薪酬福利待遇，其结果便是企业员工的薪酬满意度下降，员工劳动投入积极性降低，员工流失率加大。人力资源在这种环境下不可能体现出其本身应有的价值。我们还应认识到这一薪酬理念的潜在后果可能是高素质员工流出而低素质员工充斥企业的现象。长此以往，中小型民营企业的核心竞争力必然下降。另外中小型民营企业本身规模就不是很大，实力就不是很强，如果企业的经济效益不佳，就无法提供具有市场竞争力的薪酬待遇，造成企业高素质人才匮乏，企业也就缺乏根本的发展推动力，这一恶性循环将最终使得企业淘汰出局。

我并不认同现在很多地方报纸杂志对于一些经济效益好、发展势头猛的民营企业的盲目吹捧。我们透过现象看本质，这其中有很多企业只是遇到并抓住了一个良好的发展机遇，并通过迅速的资本扩张而获得了企业的发展。对于人力资源发展这一企业核心战略问题，他们远未充分认识，并提高到一个应有的高度来进行思考。我想他们还称不上企业家，称呼他们为企业主更为合适。

（二）薪酬机制问题

1、薪酬决定与调整机制

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。大多数企业在决定薪酬或制订、调整薪酬标准时只是跟着感觉走，没有进行有效的岗位分析和评估，更不能根据岗位评估的结果给出合理的薪酬等级，而对于企业内部各岗位分析与评估的正确与否是保证企业薪酬分配内部公平性的关键所在。在企业中，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。如果公司内部薪酬不公平，容易造成员工心态失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，影响到企业的稳定与发展，实在是有百害而无一利。另外一方面企业没有明确的薪酬决定标准，也会使员工感觉困惑，不知道自己的薪酬是如何来决定的，决定的标准是什么，什么时候才能获得加薪等等，这一系列的问题会在员工的头脑中划上一个个大大的问号，容易造成员工的不满，企业的凝聚力也随之下降，对企业造成很大的损害。

同时大多数中小型民营企业缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，在大多数情况下容易产生定位偏低的结果，造成人员流失。因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。根据统计，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等，一个内部合理且具有市场竞争力的薪酬是留住人才的首要条件。企业的薪酬水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸引住优秀的人才。如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成员工的严重流失，不利于企业内部的稳定，另一方面那些教育水平高、素质好的人才很容易在积累了一定的工作经验后跳槽到其他公司，外部的优秀人才也不会愿意加盟进来，从而造成一种恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。当然企业在参考市场和同行业水平制订薪酬标准时，也要从企业成本角度来考虑薪酬水平。薪酬水平也要在企业能够负担的水平之内。

2、薪酬补充机制

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。典型的例子是：很多中小型民营企业，一般都是老总控制住产品的主要市场，然后聘请一些高级的、资深的工程师负责企业的技术工作。如何留住这些关键技术人才，很多民营企业采用了高额年薪制的模式。其实单纯的年薪制并不能很好的把个人利益紧密的与企业利益相结合，会使关键员工更多的考虑即得利益，而忽视了长远利益。民营企业家们应当充分认识到利润分享的重要性，不能以家族观、个企观来局限住企业的发展，应当放弃短视的思维方式，只有这样，企业才能做大做强。

（三）薪酬结构问题

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。（注4）在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应当充分利用多种薪酬构成因素，有效地对员工进行激励。随着社会的进步、企业的发展，很多中小型民营企业比以前更多的关注员工的薪酬水平，这是一个好现象，但是正如上面所述，薪酬不仅只关系着“钱”的问题，还有很多其它因素也对员工的工作态度、积极性起着不可忽视的作用。民企老总们一般理解的薪酬就是货币薪酬，而往往忽视内在薪酬和其它外在薪酬表现形式。正是在这种狭隘思想的指导下，很多时候我们民企的老总们对员工人格尊重不够，限制过多、过严，甚至有些企业连员工基本的养老、医疗保险都不缴纳。此类种种行为导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，员工离职率大大增加，企业的发展支撑力受到极大的影响。所以如何运用好各种不同的薪酬形式和激励方式是放在民营企业家面前的一道难题。我们的中小型民营企业要发展壮大，在市场竞争中，谋求一席之地，就必须正确认识这些问题，并且要拿出措施，解决这些问题。

（四）盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求

一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。他们错误的把错误的模式在一个错误的时间用在错误的地方，最终只可能得到一个错误的结果。我们很难想象一个连企业战略都未明确的企业，如何来使用战略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又会是个什么样子呢？也许在使我们的企业更加迷茫的同时，企业中的员工们也会更加迷茫吧。我并不否认这些管理模式所具有的科学性和先进性，但是要使用它们，必须要考虑到企业现实的管理水平和实际情况，只有与企业实际相结合，才可以为企业发展提供帮助。

中小型民营企业薪酬管理问题的解决需要我们的民营企业家们转变传统的薪酬理念，制定出科学合理，符合企业实际的薪酬机制、薪酬结构与薪酬制度。只有这样，才能不断激励员工努力工作，提高企业的管理水平。

三、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的巨大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业发展的核心竞争力。具体来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略紧密结合，要能最大化的为企业战略服务。在制定薪酬战略时要考虑到企业的发展阶段、经营战略和自身特点等多方面因素，明确企业的发展目标，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的发展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬激励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目标。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到现在的注重员工能力的开发与提高上来，把员工的职业发展、培训机会和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、服务客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深入到企业文化中去，让每一位员工都能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存基础。如果我们的中小型民营企业能够从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到 “以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。

（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作

所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前发展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高端人才。（注5）我们必须认识并且承认知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才提高到关系企业生存问题的高度来看待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争能力。

（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式则是基本薪酬占主要部分，福利水平较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人力成本增长较快，企业负担比较大。折中模式则界于两者之间，需要依据公司具体特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，提高企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求，体现的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。如果我们的中小型民营企业可以充分

运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，达到薪酬激励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目标。我们没有理由不相信，这些企业未来的远景，必然是光辉灿烂的。

（四）适合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有„对‟和„不对‟两种答案，但现在企业变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合之分，适合自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的发展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前发展。当然，我们都应该辨证的看待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去实践。企业的发展，有时必须得忍受阵痛之苦，但是也许换来的会是一个企业快速发展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了企业的进一步发展，但是只要我们积极面对，并且能够站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬结构、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改进，积极引进相关的管理人才，努力探求适合本企业人力资源战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定能够跨越发展瓶颈，稳步的向前发展。

引文注释：

（注1）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第300页。

（注2）石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1版，第158页。

（注3）江竹兵：《二次创业中的民企薪酬再设计》中国劳动争议网

（注4）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第312页。

（注5）胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版，第239页。

（注6）李兵 《中华英才网最佳雇主企业评选结果》，中国青年报2003年3月26日 第3版参考文献：

1、姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。

2、石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版。

中小型民营企业薪酬管理问题研究 篇2

1. 薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中, 企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等, 而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说, 能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发, 但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2. 薪酬管理制度混乱

(1) 薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作, 然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度, 员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定, 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少, 在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少, 总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

(2) 薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作, 薪酬系统一旦确定后就长期执行, 结果使薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是, 有的企业没有在适宜的时机果断调整, 最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案, 但新的方案没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。

(3) 忽视薪酬沟通环节

现在, 许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时, 信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值的倾向, 自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图, 开放相关的薪资信息, 才能使报酬制度变得更加有效。

3. 福利体系不完善

国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇, 造成福利体系很不完善, 具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目, 很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中, 依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有:很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性, 认为这部分的支出对企业来讲是多余的;国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够, 导致长期没有依法经营的这些企业相安无事, 长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的中小型企业来讲, 更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目, 是企业结合实际情况, 根据员工的具体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好, 有的企业是没有制度性的规定, 全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案, 这种做法没有从制度层面上提供保障, 对员工没有长期的激励作用, 员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的中小型企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定, 但一般涉及的内容较肤浅, 也没有结合员工的具体需求, 不是从激励的角度去设计福利项目, 也谈不上有完善的福利体系。

4. 忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬, 有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报, 而非经济性报酬则是对员工的关怀, 是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题, 参考借鉴国外的成功经验, 按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况, 提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

1. 强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲, 一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的, 保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中, 根据自身的情况确定自己的职业发展目标, 所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的, 应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论, 当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时, 就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们, 激励不仅受到绝对公平的影响, 还受到相对公平的影响。因此, 为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性, 因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通, 并有助于培养员工的信任感。

2. 根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方, 执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外, 即使薪酬系统在制定之初是比较合理的, 也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性, 如果存在不科学和不够完善的地方, 应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑: (1) 企业在制定薪酬方案时考虑不周, 或者是当时的情况发生了变化, 在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整; (2) 部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员, 而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇, 这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广, 一般来讲, 当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案: (1) 企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。 (2) 企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大, 产品适销对路, 市场份额不断提高, 企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值, 在分配利润时要兼顾员工的利益。 (3) 企业进入衰退期或面临较大的竞争压力, 产品市场份额不断萎缩, 这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本, 包括人员成本。 (4) 企业经过一段时间的经营后, 原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性, 存在较多问题, 并引起内部矛盾, 已经不能适应企业发展的需要, 这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化, 重新达成平衡。出现以上情况时, 企业应当采取有效措施调整薪酬方案, 使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然, 一旦发现问题就马上调整也没有必要, 应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

3. 中小企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而, 中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。

摘要：中小企业一直面临着人才危机, 如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。文章对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析, 并提出了优化中小企业薪酬管理的策略。

关键词：中小企业,薪酬管理,对策

参考文献

[1]刘昕:薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002

[2]张晞刘洁刘芳:中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006

[3]李福学:我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济, 2006

中小型民营企业薪酬管理问题研究 篇3

关键词：中小企业；薪酬管理；问题；对策

中图分类号： F404.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-1-2

1 中小企业薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬管理模式落后

目前，我国主流的薪酬管理模式有三种，一是高激励模式：这种模式的优点是激励性强、弹性高，同时也是最先进高效的薪酬管理模式。二是高稳定模式：该薪酬管理模式的特点是员工流动性小但激励性差、人工成本负担重，是目前最少被使用相对较落后的模式。三是中度激励和稳定相结合的模式：这种薪酬管理模式的优点是满足了员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性，该模式在三种薪酬管理模式中是比较先进的模式。

在我国，68%以上的大型企业使用的是高激励薪酬管理模式，而数量庞大的中小企业中，近55%的中小企业选择了高稳定薪酬管理模式，还有近28%的中小企业选择了中度激励和稳定相结合的模式，由此可见中小企业薪酬管理模式从整体上看还是比较落后。

1.2 薪酬管理内容不完整

薪酬管理的内容由薪酬策略、薪酬分配、薪酬结构、薪酬设计、薪酬调查、薪酬调整、绩效管理体系等七个方面组成。目前，我国绝大部分中小企业在薪酬管理上普遍存在着管理内容不全面、管理缺乏深度等问题。首先，中小企业的薪酬管理尚未覆盖到薪酬管理的全部内容，许多中小企业只是对薪酬管理的某几个内容进行了管理。这些中小企业在实施薪酬管理时只考虑自身利益，仅对相对容易实施的、成本较低的内容进行管理，而那些对中小企业自身帮助不是很大的、实施成本相对较高的内容并不进行管理。其次，许多中小企业的薪酬管理实施深度还不够，只是浮于表面，并没有对其每一块内容进行深入的薪酬管理。

1.3 薪酬管理缺乏内部公平

目前，我国中小企业在薪酬管理上普遍存在内部不公平的现象，这种不公平的现象主要体现在薪酬制度不够明确清晰、岗位的计酬因素单一化、薪酬的支付制度并不公开透明。在我国中小企业中，因为员工觉得受到不公平待遇而离职的比例，也远远高于大型企业。

薪酬管理中的公平体现在三方面：一、明确清晰的薪酬制度，在制定薪酬制度的过程中，岗位分析与岗位相对价值应当受到注重；二、多样化岗位计酬因素，这一点要慎重选择，才能使得各岗位的薪酬差异能够有章可循，从而提高员工的公平感；三、透明化薪酬支付制度，中小企业在制定薪酬制度时，应该让员工代表加入制定过程，从而可以确保中小企业薪酬制度的透明化程度。但是，大多数中小企业所有者的保密心理让他们做不到以上三点，这就使得中小企业薪酬管理缺乏内部公平。

1.4 薪酬管理忽视非经济报酬

在我国，大多数中小企业并不重视员工的非经济性报酬部分。然而，在大中型企业和优秀的中小企业中，非经济报酬在薪酬中所占比例并不低，甚至于不少高技术人才就冲着企业的优质非经济报酬而去。虽然非经济性报酬不会在中短期内体现出激励、调动员工积极性的作用，但非经济性报酬的功用体现在中长期，对员工的激励也是最根本、最显著的。中小企业大多只考虑经济性报酬，即使懂得使用非经济报酬的中小企业，在实施过程中也很难将多种多样的非经济报酬内容考虑到位，往往停留在某一内容上，忽视了其他内容的结合使用。

1.5 薪酬管理中激励功能不强

中小企业自身的发展状态与中小企业所处的经营环境是不会一成不变的，这就导致了中小企业的薪酬体系在制定与实施过程中也必须顺应潮流，因此依据中小企业内部与外部环境的变化及时进行调整与优化薪酬体系是十分重要的。然而，在中小企业的实际操作过程中，标准一旦制定就会长期的执行，很少依据实际的情况做出相应地调整与优化来，这使得薪酬方案逐渐失去了原本的激励功能，最终难以充分调动员工的积极性。中小企业的一个典型问题，是其薪酬激励做不到及时性与长期性的统一，员工为中小企业创造业绩继而带来利润，但中小企业的领导者并没有使用薪酬激励以对员工的业绩进行及时有效的肯定，长此以往就严重的挫伤了员工的积极性。

2 中小企业薪酬管理存在问题的根源

2.1 薪酬管理意识薄弱、理念滞后

目前，仍有许多中小企业管理层对薪酬管理的观念比较落后，他们一般对薪酬管理缺乏整体认识，之于薪酬管理对企业的重要作用也不是十分清楚。仍通过不发生费用支出或是单纯追求“少发生”来取得最后的利润最大化、成本最小化，导致中小企业的经营行为短期化。这部分中小企业往往对机械设备、厂房等的固定资产的投资热情颇高，对如何提高员工的薪酬水平却不感兴趣，甚至有反感。

2.2 薪酬管理制度不科学、缺乏弹性

目前，绝大部分中小企业虽然已经建立了薪酬管理制度，但其薪酬管理制度还很不健全。主要表现为：第一，中小企业在日常生产经营过程中缺乏与薪酬分配公平有关的规章制度。中小企业员工在生产经营中没有这些规章制度的保障，缺乏工作热情，导致消极怠工和离职现象。第二，中小企业的薪酬管理制度缺乏弹性。一句“法不外乎人情”，“人”的重要性可见一斑，目前，中小企业在制定薪酬管理制度时还做不到以人为本，那么这样的薪酬管理制度就必然缺乏弹性。第三，中小企业薪酬管理制度缺乏科学性。中小企业的薪酬管理制度单纯地从管理或者薪酬的角度出发，没有将薪酬置于管理的范畴。

2.3 考核约束机制不健全

考核约束机制的内容包括了绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进四个方面，然而，能够做到的企业少之又少，在中小企业中更是凤毛麟角。从计划的制定到计划的实施，从实施的反馈到计划的改进，考核约束机制是一套环环相扣的流程，缺失任何一个环节都说明企业考核约束机制是不健全的。中小企业考核约束机制的不健全，必然会使中小企业薪酬管理制度执行不到位，继而会导致中小企业薪酬管理混乱。

2.4 薪酬管理人员综合素质不高

薪酬管理人员是中小企业实施薪酬管理的必备因子。目前，许多中小企业缺少高素质的薪酬管理人员，主要体现在两方面：第一，数量方面，由于中小企业规模大多并不大，管理者出于成本节约的思想往往只招聘一个专门的薪酬管理人员，从而导致薪酬管理人员无法在完成基本工作的基础上，学习、实施薪酬管理；第二，质量方面，主要看薪酬管理人员的学历，高学历的薪酬管理人员相对于低学历的薪酬管理人员，绝大多数情况下高学历的薪酬管理人员综合素质要高得多。中小企业薪酬管理缺少高素质的薪酬管理人员的推动，最终导致中小企业薪酬管理的实施受制约。

3 加强中小企业薪酬管理的建议

3.1 建立健全中小企业薪酬管理制度

建立健全中小企业薪酬管理制度必须坚持三个原则，第一，以人为本。坚持以人为本的原则，将员工放在中小企业薪酬管理制度的中间，从员工身上来到员工身上去，紧紧围绕员工进行制定。第二，公平性，只有牢牢把握住“公平”二字，在薪酬管理制度制定的过程中才不会有失偏颇，而且在实施过程中才会顺畅。第三，预算管理，所有的薪酬都应当进行预算管理，它能够帮助企业降低薪酬支出，达到节约薪酬成本的目的。

建立健全中小企业薪酬管理制度还必须做好以下几点：一是进一步完善薪酬管理制度的内容，尤其要重视常被大家忽视的薪酬分配理念、薪酬调查、绩效管理等制度的建设。二是要进一步规范薪酬管理制度的格式以及责任主体，减少薪酬管理的随意性，提高薪酬管理水平。

3.2 将经济报酬与非经济报酬相结合

经济报酬与非经济报酬对于中小企业而言都是十分重要的，要正确运用两种形式的报酬，就必须了解员工的年龄、性别以及教育水平，分清楚员工的需求。第一，当一些技术人员为了寻求发展机会或者挑战性的工作而来到中小企业时，若中小企业能够做到在精神层面上给予激励，提供他们更多发展空间和挑战性，就能够凭借非经济报酬留住这些技术人员；第二，对于那些受教育水平高的、刚刚毕业的大学生而言，自身发展机会与薪酬同样重要，因此要留住他们就需要并用经济报酬和非经济报酬；第三，接近退休年龄的员工，对自身发展已经看淡，而金钱需求比较旺盛，这时，充分利用经济报酬就能够留下这些中小企业的老骨干，不论是继续从事生产还是帮助培养新人，这些老骨干的作用是非常巨大的。因此，中小企业要将经济报酬和非经济报酬完美结合起来，做到真正地将人力资源视为中小企业第一资源，这样才能吸引住更多的优秀人才，减少员工的流失率并保留住优秀的员工。

3.3 制定符合企业发展战略的薪酬体系

发展战略是长期性的，是否能够建立起完善的、能与时俱进的薪酬管理体系，这关乎着中小企业的日后的发展。例如，宽带薪酬体系，就能够帮助中小企业很好的解决与发展战略相结合的薪酬问题。宽带薪酬体系指的是在岗位价值评估基础上，在设计薪酬水平的时候，将员工原本的多层级工资水平以跨越幅度较大的工资水平替代，让不同职位间的薪酬水平差异变得突出明显，形成宽带状的薪酬工资表。宽带指的是薪酬等级的变动范围变宽而层级变得相对要窄，毕竟在每一个员工的职业生涯之中，是不大可能一直处于某一个薪酬宽带之中的。员工必须促使自身能力不断的、逐步的提高，才能够适应薪酬体系中的横向流动，并且使得自身的绩效也能随着能力的提高不断地优化改善，薪酬水平也就会跟着大幅度提高。在制定了适合自身发展的薪酬体系之后，中小企业还需要结合时代的发展与中小企业所处的不同阶段，适时调整中小企业的薪酬管理体系，使之与中小企业发展目标更加契合，更好地促进中小企业的发展。

3.4 强化与薪酬管理挂钩的绩效考核机制

首先，在绩效考核的评估过程之中，必须注意过程与结果的统一，在认真考察员工一系列的工作过程的同时，也要好好考察员工的工作结果为企业所带去的价值。其次，要将评估结果作为薪酬分配内容的一个的主要依据，使得薪酬分配做到有章可循、按规章办事，让绩效考核评估的结果客观、公正和合理。再次，针对进行薪酬管理的管理人员也要使用绩效考核，天子犯法与庶民同罪，应当就管理人员的管理过程和结果实施奖惩，并且顺应绩效考核机制，做到绩效改进。

3.5 提高薪酬管理人员综合素质

提高中小企业薪酬管理人员的综合素质可以从以下四方面入手：一是以老带新，资历深的薪酬管理人员应当帮助、提携新来的薪酬管理人员，将经验共享，共同提高企业的薪酬管理水平。二是自我提升，自学是十分重要的，积极充实自身的薪酬管理知识，提高综合素质。三是提供学历进修的机会，这样一来提升了薪酬管理人员的学历，二来也提高了企业的薪酬管理水平。四是外部引进，优秀的薪酬管理人员除了内部培养还可以外部引进，中小企业可以从外部引进高学历、高职称的人员进入管理队伍，从而提升薪酬管理人员的整体素质。

参 考 文 献

[1] 马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].企业管理，2011（19）：13-15.

[2] 黄清队.试论中小企业薪酬管理[J].当代经济，2011（14）：70-71.

中小企业薪酬管理存在的主要问题 篇4

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面：

1、薪酬管理与企业发展战略不匹配

现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。

薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。

正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。

2、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性

薪酬制度是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。

但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。

薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。

3、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用

员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。

4、福利体系尚不完善

员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。

但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。

另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。

5、忽视某些重要的非经济性报酬

我国中小企业薪酬管理研究 篇5

[摘要] 完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

[关键词] 中小企业 薪酬 薪酬管理

一、前言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括基本工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬还可以分为外部薪酬和内部薪酬，而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬支付标准、发放水平、要素结构进行确定和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。

二、中小企业薪酬管理面临的问题

人力资源管理的基础性工作包括工作分析、职位评价、职位设计、绩效管理评估体系设计等。做好这些基础性工作对后面的薪酬体系设计、薪酬制度设计、薪酬等级确定、战略性薪酬管理起到相当关键的作用。而目前很多中小企业的发展出现了“单脚跳”的现象，外部的经济效益增长很快，内部的人力资源管理工作却还处于相当原始的水平。企业领导者依然更为重视与市场相关的部门，企业内部很少设有人力资源部，即使有也充当行政部门的功能，没有重视到专业人力资源管理者的培养。不专业的人做不专业的事，最终导致不专业的结果。没有做出科学的工作分析，就得不出准确有用的岗位说明书，更不用说岗位评价，也因此设计不出好的薪酬体系和好的薪酬制度。使得中小企业的薪酬管理不得不面临以下几个问题：

（一）薪酬体系不合理

中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。[1]但是在中小企业中可变薪酬的核定依据---绩效评估体系相当不完善，绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单

一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。绩效评估体系的不完善，企业力求简单化的做事方式以及人员的不专业都使得在固定薪酬和可变薪酬两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。

（二）薪酬制度不科学

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。

薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。[2]

（三）薪酬设计的原则失当

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。[3]从薪酬的外部竞争力来说，中小企业的薪酬水平要么不具备竞争力，要么片面以高薪获得高级人才，又让高级人才在企业中没有准确定位，最终浪费财力。导致该结果的本质原因就是没有做好薪酬调查，薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

三、中小企业的薪酬管理问题的对策探究

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。[4]企业薪酬体系构建

首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

（一）中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性

为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（二）做好绩效评估体系的设计与绩效评估工作

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。[5]一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。[6]

（三）做好人力资源管理的基础性工作

无论是绩效评估还是薪酬管理工作，都离不开完善的人力资源管理基础性工作。只有好的岗位分析、好的岗位说明书以及好的工作评价，才能使薪酬管理工作有序地运行下去。

只有将薪酬管理的战略目标和组织目标、人力资源管理战略目标相吻合，薪酬管理工作才会有章可循。

（四）给内部薪酬更多的关注

在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

[参考文献]

[1]雷莹.企业薪酬不公引发的内忧外患 北京：北京大学出版社，2006

[2]石金涛等.中小企业薪酬管理研究.2版.上海:上海交通大学出版社,2008

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[4]曹德骏．中小企业薪酬管理的问题分析及对策研究[J]．财经科学，2009(6)：55—6O．

[5]陈李宏．论中小企业薪酬文化管理创新[J]．湖北社会科学，2011(2)：82—83．

中小型企业薪酬管理制度 篇6

为进一步完善项目劳务派遣员工薪酬分配制度，充分调动项目劳务派遣员工的工作积极性和增强责任感，根据局有关规定，结合我公司的实际情况，特制订本办法。

2 适用范围

本办法适用于公司项目经理部所有劳务派遣员工(公司正式及公司聘用以外的所有员工)。

3 职责

3.1 公司人力资源科负责项目劳务派遣员工薪酬标准的制订、监督、检查工作。

3.2 项目综合办公室人力资源管理员负责项目劳务派遣员工薪酬的管理、申报、发放工作。

3.3 项目其他部门负责协助项目综合办公室人力资源管理员调研员工意见，进行沟通反馈工作。

4 规定和要求

4.1公司属项目经理部劳务派遣员工薪酬由四个部分组成，包括：岗位薪酬、奖金、过节费和路费。

4.2 项目劳务派遣专业技术人员薪酬

4.2.1 劳务派遣专业技术人员需具有下列条件之一：

(1)正规院校中专以上学历，土木工程、路桥、测量、试验、财务、人力资源管理、物资管理、工程造价、机械等相关专业;

(2)持有安全工程师、试验检测员、试验检测工程师、高级技师等执(职)

业资格证书人员;

(3)具有较高专业技术水平，从事相关技术岗位工作经验5年及以上; (4)其它经公司审批的特殊人员。

4.2.2 岗位薪酬：按照项目正式员工薪酬管理办法执行。

4.2.3 奖金：项目领导班子根据公司项目领导班子考核管理办法执行;一般员工根据公司项目季度绩效奖金考核管理办法规定执行，发放奖金人员不超过项目劳务派遣人员总数的30%。

4.2.4 过节费：不超过公司正式员工过节费的50%。

4.2.5 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.2.6 公司紧缺的专业技术人员，可采取谈判工资的方式确定薪酬标准，必须报公司人力资源科审批后方可执行，执行谈判工资的人员不发放奖金、过节费、路费等。

4.3 项目劳务派遣辅助性岗位薪酬 4.3.1 司机

4.3.1.1 岗位薪酬：1600-元/月。

4.3.1.2 奖金：司机行车坚持多劳多得的原则，全面实行行驶里程补助，按0.15元/公里的标准按月发放(最多1500元)，月行驶2000公里以上，全月无交通事故且无违章罚款，当月可以获得300元安全奖励，如果出现车辆违章，按施工管理科下发的《交通车辆违章处理办法》文件执行。

项目综合办公室人力资源管理人员需按月及时统计里程数以便发放里程奖金。

4.3.1.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.1.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.2 厨师

4.3.2.1 岗位薪酬：1300-2000元/月。

4.3.2.2 奖金：项目厨师按月考核，每月月初对上月工作情况进行考核，奖金基数1300元/月，考核内容详见附件，项目可根据实际情况对考核表内容进行部分修改，但需报公司人力资源科进行审核，考核结果与奖金系数分配见下表：

每月奖金=奖金基数__当月出勤天数/当月该出勤天数__考核系数 4.3.2.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.2.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.3 门卫、炸药库管理员、帮厨、保洁员等相关岗位 4.3.3.1 岗位薪酬：1200-2000元/月。

4.3.3.2 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.3.3 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.4 记录控制

4.4.1 公司人力资源科负责项目所有劳务派遣员工薪酬档案的建立、保存。 4.4.2 项目综合办公室人力资源管理员负责本项目劳务派遣员工薪资档案的建立、保存。

4.4.3 记录控制范围： 项目劳务派遣人员薪酬标准 厨师考核表

5 持续改进

5.1 持续改进内容：保持项目劳务派遣人员薪酬管理办法的公平性、有效性。 5.2 持续改进方法：定期调研，收集反馈意见。

6 考核

6.1 考核层级：人力资源科对项目人力资源管理员工资发放、保存实施考核。 6.2 考核时间：公司所属项目劳务派遣人员薪酬管理情况的考核主要体现在人力资源科对项目的季度考核中。

6.3 考核内容及接口：

(1)工资发放及时性：未按时发放扣0.5-1.0 分。 (2)工资发放准确性：出现错误1 次扣0.5-1.5 分。 (3)工资申报：不及时申报扣1.0-3.0 分。

(4)记录控制：记录不充分、保存不完整扣1.0-2.0 分。

7 附则

7.1 本办法修订权、解释权属公司人力资源科。

中小型民营企业薪酬管理问题研究 篇7

关键词：薪酬,薪酬管理,内部薪酬,福利

中小企业在国民经济中的作用越来越明显。中小企业快速增长, 给国民经济发展带来新的活力, 促进了经济的发展, 提供了就业。

在知识经济时代, 人力资源已真正成为企业的第一资源, 越来越多的中小企业将人力资源作为竞争优势的来源, 人力资源管理也在企业管理中占据着越来越重要的位置, 而薪酬管理又是人力资源管理的重要内容。通过薪酬管理, 有助于提高员工积极性, 提高工作效率和工作效果, 为企业带来利润。中小企业能否建立完善的薪酬管理机制, 将直接影响到其生存与发展。

一、中小企业薪酬管理现状及问题

(一) 缺乏科学岗位分析, 薪酬内部公平缺失

全面地和深入地进行岗位分析, 可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求, 有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。由于中小企业普遍缺乏科学岗位分析, 组织内各工作岗位价值无法区分, 最终致使各岗位薪酬差别不大, 重要岗位普通岗位工资一个样, 内部公平缺失。

(二) 薪酬结构不合理, 忽视内部薪酬

广义的薪酬可分为内部薪酬与外部薪酬两部分。内部是人们从工作本身得到的满足, 外部薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等经济性的东西。中小企业管理者普遍认为支付给相当于劳动力价值的外部薪酬就足够吸引、留住人才了, 往往忽视和员工的沟通, 不关心员工生活, 根本没有注意到“内在薪酬”的存在, 以致有的企业支付了大量工资, 但员工仍对企业的满意度极低, 劳资关系紧张。

(三) 福利体系不完善

福利是指企业为了保留和激励员工, 采用的非现金形式的报酬, 包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等等。大多数中小企业没有重视福利在薪酬体系中的重要作用, 福利较少甚至没有, 而且形式单一, 没有注重通过多样化的福利措施来激励员工。

(四) 薪酬设计过程不科学

大多数中小企业缺乏科学的薪酬制定程序, 尤其是缺乏薪酬市场调查, 或者有些企业做了薪酬调查, 但薪酬调查范围狭窄, 调查数据缺乏真实可靠性, 只能粗线条地观察市场总体行情, 收集的资料缺乏真实可靠性, 使得薪资水平的确定缺乏科学性。

(五) 薪酬计量方法陈旧, 绩效考核与薪酬计算脱节

大多数中小企业在计算薪酬时主要根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素, 把所有员工划分为不同的等级, 薪酬的计量就以此等级作为主要依据, 而与薪酬计量直接相关的绩效考核往往被忽视, 或者即使企业已经开始了这项工作, 也往往成为“走过场”, 绩效考核未落到实处, 也未作为薪酬确定的依据。

二、中小企业薪酬缺陷成因分析

(一) 主观认识上的偏差

首先, 一些企业家未认识到人才是企业的第一资源, 忽视员工的工作积极性对于企业生产效率的巨大作用, 进而忽视薪酬管理对人的激励作用。此外, 大多数企业家对员工的人性假设存在误区, 他们仍传统地认为员工仅具有经济需求, 仅能被金钱所激励, 因而在对员工的薪酬激励上存在偏差。

(二) 现代薪酬管理方法和技术不足

中小型企业往往企业规模小、人员少、结构简单、薪酬简单。企业管理者凭借自身的资历和权威决定员工薪酬也能游刃有余。但是, 随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧, 这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要, 尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏, 极需专业人员为其出谋划策。

(三) 薪酬制度未考虑企业战略

薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度成为企业核心竞争力所在, 为企业创造一种持续的竞争优势。但是, 一些企业家由于其自身知识和眼界的局限, 往往无法从长远角度去看待薪酬管理制度, 无法将薪酬管理和企业战略联系起来, 因而导致企业现行薪酬制度具有短视性。

三、中小企业薪酬管理对策

(一) 薪酬制度与企业战略结合

完善薪酬制度必须根据企业实际情况, 并紧密结合企业的战略和文化, 系统全面科学地考虑各项因素, 并及时根据实际情况进行修正和调整, 才能充分发挥薪酬的激励和引导作用, 调动员工的工作积极性和创造性, 促进企业的持续、稳定、健康发展。

(二) 建立以人为本的薪酬制度, 重视内在薪酬

企业家要真正重视人才在企业发展中的作用, 重视人的需求, 了解人的需求的多样性, 充分开发多种薪酬激励形式, 不仅重视外部薪酬, 更要重视内部薪酬在激励员工中的重大作用。在合理设计外在薪酬的同时, 企业可以通过岗位设计、制度、人力资本政策实行内部薪酬, 让员工从工作本身得到最大满足。

(三) 优化薪酬管理体系, 将薪酬管理和绩效管理相结合, 确保内外部公平

优化薪酬管理体系, 首先要进行科学的岗位分析, 工作分析和岗位评价是做好员工薪酬管理的基础, 也是实现薪酬内部公平性的重要工具, 公司应该通过科学的岗位分析, 编制出各岗位的工作说明书, 明确对员工的期望和要求, 并列出关键绩效指标, 防止不公平现象的发生。其次合理进行岗位评价, 通过岗位评价, 对岗位的相对价值多少进行评价, 进而制定出薪酬等级, 确定薪酬水平, 以此消除内部不公平感。再次有效进行绩效考核, 要借助绩效考核工具如KPI, BSC等对考核内容进行量化, 确保考核结果客观公平公正。薪酬管理与员工绩效管理密不可分, 企业的薪酬管理应该通过绩效考核评价员工的工作价值, 并给予相应的薪资, 这样适当拉开员工之间的薪资差距, 使员工在心理上感受到这种差距, 从而更加有效实现薪酬对员工的激励作用。因此, 中小企业要加强员工的绩效管理工作, 根据企业自身的发展特点, 制定有效合理的员工绩效考核体系, 综合考核员工的技术业务水平和实际工作能力, 正确区分员工的劳动差别。在此基础上, 将绩效考核的结果与员工所得的报酬直接挂钩, 建立与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的、灵活的薪酬体系, 通过绩效工资增加薪酬的激励导向功能, 从而充分调动员工的工作积极性, 更有利于促进企业的发展。最后要做好薪酬调查工作, 公司应该根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位, 这样既能保持企业产品的市场竞争力, 又能吸引、保留企业所需人才。

(四) 导入科学的薪酬计量方法

引入当前比较流行的薪酬计量方法, 如薪点工资、计时计件工资、年薪、分红等工资制度, 确保薪酬制度能更好地适应企业性质以及岗位性质, 给员工以最大的激励。

(五) 增加福利体系在薪酬制度中的比重

福利是用人单位为改善与提高员工的生活水平, 增加员工的生活便利度而对员工予以免费给付的经济待遇。企业可以通过给员工提供福利设施、发放补贴、提供教育培训、医疗保险、带薪休假等措施增加员工的薪酬满意度, 从而提高工作积极性。

综上所述, 中小型企业要建立科学的薪酬管理制度, 要转变观念, 建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致, 将绩效管理作为薪酬管理的基础, 导入科学薪酬计量方法, 提升企业竞争优势, 充分调动员工的积极性, 使中小企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]曹永辉.略论我国企业的薪酬管理问题[J].现代经济信息, 2010 (14)

[2]谢伟华, 张国权.中小民营企业薪酬管理优化策略研究[J].沿海企业与科技, 2005 (12)

[3]王新化, 孙建平.民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究[J].中国人力资源开发, 2003 (3)

[4]陈萍萍.薪酬体系设计如何与员工绩效相挂钩[J].新资本, 2006 (1)

[5]王素艳, 吕景荣.我国中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究.中国乡镇企业会计, 2012 (10)

[6]周朝辉.民营企业薪酬管理存在的问题及优化策略.经营管理者, 2012 (2)

中小型民营企业薪酬管理问题研究 篇8

关键词：中小企业；薪酬管理；对策

21世纪绝对是迅速发展的新时代，特别是我国的中小型企业数量越来越多，逐渐成为国民经济组成中不可缺少的一部分。但是在这样一个新时代里人本管理也变得更加重要，逐渐成为企业发展成功与否的关键所在，薪酬管理是人本管理中的核心内容，但是中小型企业因为自身的局限以及对薪酬管理认识的不足导致在实际企业运营过程中并没有形成科学的薪酬管理，对未来人力资源的开发造成阻碍，更是不能够留住人才、吸引人才，让企业的发展止步于此甚至于倒退。因此分析中小型企业的薪酬管理存在的问题与对策可以激烈员工，促进企业发展，从而提高企业在市场中的竞争力。

一、存在的问题

（一）对薪酬管理概念性错误认识

不少中小型企业都存在的是传统思想，广泛认识薪酬就等于企业运营过程中必须存在的成本消耗，正是在这种思想的影响下，企业在考虑降低成本时也把员工的薪酬算在里面，并且大部分企业都以减少员工薪酬为代价来降低成本，有些企业甚至会不发员工工资，不依法缴纳保鲜等等，这些情况在国内发生是稀松平常的事情。

但真实情况下，薪酬不仅仅是企业所想的成本，还是企业未来实现战略目标的重要手段与方式。首先企业就可以利用薪酬来影响员工上班的积极性与业绩，以合理的薪酬来鼓励员工，员工的工作热情自然不同，可以有效提高员工的绩效。而对薪酬的错误认识也必然会对员工的工作热情、态度以及其他等等产生影响，从而造成人才流失，未来战略目标无法实现。

因此公司在规划员工薪酬问题时，不仅仅要考虑公平、补偿、透明的原则，还要有战略导向原则，让薪酬与企业未来发展充分结合在一起，让薪酬成为企业更好发展的重要手段。

（二）忽略薪酬中的内在薪酬

进入社会的人应该都知道传统的工资单中基本上就列了这几项，基本工资、补贴、奖金、津贴等，而现代社会对薪酬则认为是员工为企业提供劳动所获得的报酬，是员工完成工作所获得的内外在奖励，这里面就包含了内在薪酬与外在薪酬，外在薪酬就是我们所说的传统工资，偏向于物质奖励。而内在薪酬则是指企业为员工提供的不以货币形式出现的各种奖励形式，比如优美的工作环境，向上晋升的机会等等，内在薪酬更偏向于精神奖励，但这也是薪酬中十分重要的一部分。不少企业就是重视外在薪酬而忽视了内在薪酬，导致员工对企业的满意度很低，相互关系十分紧张。

（三）薪酬分配缺乏公平性

中小型企业的管理者知道薪酬公平原则的重要性，但是却忽视了员工薪酬判定的公平性，不少企业薪酬标准混乱，做相同工作但是薪酬却不同的现象十分多件，这种暗箱操作的方式让员工很难去相信企业，相信自己的薪酬十分公平，这也就让原本的薪酬达不到激励作用。

岗位不同对企业的贡献方式也就不同，有的岗位成绩出现很快，有些工作想要短期内出成果很难看见，而不少企业都十分重视员工对企业当下做出的贡献，而忽视了那些默默工作的员工，当然不少企业都是私营的，薪酬管理方面也就是老板一个人说了算，任意性与偶然性很大，没有形成一个科学合理合法的薪酬管理体系，长久下来就造成企业与员工之间关系紧张。而且这种老板一个人说了算的企业在薪酬方面主观性太强，可以说是根据老板的喜好在决定，当企业规模越来越大时，老板是不能够对每一位员工了解清楚，这样就会忽视很多做出看不见贡献员工的薪酬。

二、解决问题对策探讨

（一） 建立以人为本的薪酬管理制度

企业不管大小，人力资源始终是其发展的核心，因此一家企业想要真正留住人才，让人才有归属感，这样就必须建立以人为本的薪酬管理理念，在对员工设计薪酬体系的时候要关注个人差异，不同员工或者同一个员工不同时期的要求来设定不同的薪酬制度，比如一些员工十分重视奖金，那么不妨将薪酬与业绩相挂钩。还有一些员工对职位升迁比较重视，不少将薪酬与个人能力相挂钩，反正想要一家企业健康快速的发展一定要重视以人为本的理念，毕竟人才才是根本。

（二） 建立弹性的薪酬结构

薪酬结构的设计对员工的工作行为是具备一定导向作用的，可以通过薪酬来鼓励员工带来更大的助力。刚性的薪酬结构不能够很好的实现激励作用，因此让薪酬结构具备一定的弹性可以有更好的效果，可以让绩效作为薪酬的组成，提高薪酬与绩效的联系。另外在设置薪酬结构的时候对不同岗位的薪酬要有所区别，而且薪酬要有一定的差距，这样才能激励员工为了更高的薪酬而付出更多的努力，这样也对企业员工管理考核提供方便。

（三） 重视内在薪酬，实现激励作用

中小企业对内在薪酬十分不重视，但是我们如果从内在薪酬的含义来了解的话就可以发现在制定薪酬体系的时候对员工的责任、成就感、个人价值等等因素也要重视，要将其加入到薪酬管理体系中，这样对激励员工，特别是高层次的技术管理员工是十分有效果的。

中小型企业因为自身条件受限，所以人才流动性十分大，如何吸引和留住人才成为中小型企业现在必须要面对以及解决的问题，而制定内在薪酬的目的就是要让管理者了解到对员工不仅仅要在物质上满足，对精神层面的需求更不能够忽视，更要有高标准的满足，这样才能够让中小型企业的员工结构稳定。

三、结语

中小型企业对增加就业以及促进经济发展十分重要，薪酬管理是中小型企业提高自身竞争能力的关键所在，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]张宝方.浅析中小企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化.

[2]马静，徐惠珍.中小企业薪酬管理问题及优化对策研究[J].江苏大学财经学院，2012，6.