如何培养和激励下属

如何培养和激励下属（共8篇）

如何培养和激励下属 篇1

俗话说“玉不琢，不成器”，如何培养下属使其尽快成长起来，是每个部门领导的一项重要工作。因此，作为一个部门领导要学会适度放权，不要自己成天就像救世主一样：哪里有问题，就出现在哪里！哪里有突发事件，又会在那个现场出现！像这样，不但自己感到累，下属也不会有成长的机会。如何做好对下属的培养和激励，个人认为可以从以下几个方面入手：

一、给下属准确定位，按能力分配工作

作为一个部门领导者应该非常熟悉自己下属的专业特长、沟通协调能力、表达能力、性格等等。只有了解了这些，在分配工作任务时，才能量才使用，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必与其沟通任务环节中的细节。对那些经验较浅的员工，则需要将工作任务交待得更详细一些，比如此项工作大致需要哪些环节，哪些流程，需要注意哪些问题，可能会涉及到哪些部门、哪些人，最后要达成什么样的结果等等。

二、放手让下属去做，在工作中积累经验

有些部门领导总是喜欢亲力亲为，即使给下属分配了工作任务，还不放心，总担心下属完成不了任务。还没有到完成任务的时间，就常常追问下属的进展情况，这样会让下属很不自在从而怀疑自己的能力，这样不仅会伤害下属的自尊心，还会阻碍下属的成长。因此，我们既然安排下属去做某项工作，就应该放心让他们去做，没必要去关心整个过程，只要看到完成的结果就可以了，这样下属就会按照自己的方式，最终达成所要的结果。

三、对不同的下属，给予不同的指导

培养下属，要因材施教。对刚刚毕业的大学生们，首先要让他们熟悉一下部门的工作环境、部门的工作流程和自己在这个团

队里所担负的角色，并按集团相关规定在部门里指定帮扶人对其在实习期间的工作进行帮扶，让他们尽快和同事们建立良好的工作关系，融入这个团队。对那些性格较内向的下属要多给予鼓励，即使工作失败了，也要勇于站出来承担责任，不要一昧地去指责，否则会打击他们的信心，致使他们在以后的工作中束手束脚放不开，总担心做错了又会挨批评，不敢再有自己的工作思路。对那些经验丰富、能力突出的下属要尽可能多与其沟通，多给予鼓励，增强他们的信心，让他们有一种成就感，这样会对个人的生涯规划创造一个良好的提升空间。

四、让下属从工作中得到满足，多一份成就感

首先，无论在工作上还是生活上，部门领导都要学会多关心下属，让下属感到有人在乎他们，这样相互间的信任度就越高，不会让他们感到领导和下属之间存有隔阂。其次，多尊重下属，以积极的心态听取他们的意见，子曰：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”，古人尚能有此境界，我们更应如此。当下属提出不成熟意见时，我们要及时作出解释和说明，让他们充分理解。反之，当他们提出合理化建议时，应给予更多鼓励并给予足够的支持，这样会使他们有足够的信心。再次，要多与下属进行有效沟通，与他们一起分享自己的成功经验，并积极听取他们的成功案例而从中受益，起到取他人之长补己之短的目的，这样才会使自己的团队健康向上发展。

好领导如何激励下属 篇2

从小事做起!事实证明，持续的小成就给下属带来的激励，往往比偶尔加薪和提职更为有效。正是那些小事，营造了公司文化，让下属对组织有更高的归属感和投入度，工作绩效和忠诚度都会大大提高。

那么，领导者应该做好哪些小事呢?

先从价值观说起。研究表明：一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。

任何小事都会体现领导者的价值观，没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。比如说，你在听下属汇报的时候，频繁地看表，你给下属传达的信息是：我对你说的话题不感兴趣。这会挫伤下属的积极性。

谦虚很重要。一些领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，拿自己的经验作为决策的依据。这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的建议如何能够帮到他们。

没有哪个领导者是万能的，也没有哪个领导者是不会犯错的。领导者必须要承认：在某些方面，自己不如下属。如果领导者发现自己错了，诚恳地对下属说一声：“我错了!”这往往更容易获得下属的理解和尊重。

谦虚的另一表现是，如果做成了某件事情，把功劳归功于你的团队，并在公开场合表扬你的下属，让他们感觉到你对他们的感激。人都喜欢被重视的感觉，在公开场合听到领导的表扬，对于每个人来说，都是一件激励人心的事情。

倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的肢体语言，因为别人会观察你在做什么。在倾听的时候，要注意收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，和下属多些私底下的沟通。

领导者往往有很强的成就动机，因此在遇到困难时急于找到答案，以证明自己的能力。但要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。

另外，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定，而要尽可能让大家都接受你的决策。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也须为每个人所接受，这样可以让决策真正落地。

领导者的主要职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中不断取得进展。这样不但有利于调整员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。具体来说，领导者要提供团队的催化剂和营养剂，排除团队的抑制剂和毒化剂。

所谓催化剂，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态面对成败。催化剂的对立面是抑制剂，包括不为员工提供支持，故意干扰工作进程。

所谓营养剂，则是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重、认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感等。与其对立的毒化剂，则指的是缺少尊重、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等。

事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。

作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能摧毁你们之间的信任感。一个想要得到追随者的领导者，必须要照顾追随者的感受。

事实证明，如果你不再控制下属，而是让他们参与，向他们授权，并激励他们为达成共识贡献知识和经验，你就能获得巨大的回报。无论是你的下属还是整个公司，都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。这种激励是非常有价值的。

这些道理并不复杂，即便不属于常识，也属于管理学的入门内容。遗憾的是，这些道理常常被管理者抛诸脑后，即使是那些对员工关心较多的管理者，也未能持续地提供催化剂和营养剂，甚至不知道自己的行为会给下属带来什么影响。

如何培养和激励下属 篇3

导言

当今的时代是充满机遇与挑战的时代，任何企业要立足于当今世界，取得长足发展，必须有自身强大的竞争力和不断的有生力量的供给！而这竞争力和有生力量大部分是来自于企业的各个层级的领导和员工。而怎样保持企业的竞争优势的关键问题在于是否能有效激励下属员工！

以人为中心，充分发挥人、挖掘人、实现人的价值，和促进人的健康发展，是人本管理的出发点和落脚点。现代企业的有效管理和激励政策、措施也必须在人本管理的思想和原则下就行。

人本管理的含义

所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要元素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质要素，又是企业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全面自由的发展。

应当注意从以下几方面把握人本管理的基本含义：

1.企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。人本管理强调企业依靠人而存在，有人进行管理，即一切管理活动有人决定、策划、操纵、运作，人始终是整个管理过程的主体或主导要素。这就是“人即企业，企业即人”的道理。

2.企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人的需要有：

与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人的关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现现代化目标的必要要求和必要保证。

2.满足人的需要，实施激励

这一原则反应了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见人不见物”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指区域成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所推出的个人生理、安全、社交、受尊重和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需要和企业目标现结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要时激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3.优化教育培训，完整人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，二是拓展出新的目标内容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

（1）组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2）在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为"职权接受“。

（3）组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

（4）组织集权和分权平衡与适宜。

（5）组织的地位弹性。

（6）管理幅度合理。

（7）确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构和创新。

5、和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利就行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

（1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人门会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

（2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活愉快。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

（3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人极其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结合作、互相友爱，必催人奋进；反之，则相反。

（4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定性的影响，好的人际关系形成优秀的企业文化，团结广大员工为共同目标积极工作，企业风气正、形象佳，必高效益，然促进企业工作高效率，获取高效益，在市场竞争中不断发展。反之，不好的人际关系形成不良的企业文化，企业员工缺乏统一奋斗目标和共同认可的价值观，缺少优良的道德风尚，甚至可能正不压邪，受至于这样的不良环境，企业不可能健康发展。因此，企业建立良好的人际关系，是人本管理的必然要求。

6、员工个人与组织共同发展

组织是人本管理的主体，追逐组织效益和组织发展，以及自我利益最大化，当然是其管理的宗旨和目标。但是，当今时代，组织的发展依赖于企业员工，特别是企业高素质人才。只有企业员工获得发展，组织发展才有可靠保证，没有人的发展，就没有组织的发展。就个人而言，其发展必须以组织为依托。个人是在完成组织工作任务和目标的过程之中求得自我发展的，离开组织及其工作，无所谓个人发展。由于组织及其个人之间相互依存、相互作用、相互影响的内在联系，组织发展与个人发展的相互依托与相互支撑，因此，人本管理不能片面强调某一方面的发展，必须坚持个人与组织同命运、共发展、双赢的原则。

在熟知和贯彻人本管理的思想和原则下，我们可以总结以下八招激励措施：

金钱激励

经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也

才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有

强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。具体的我们可以参考下专业人才激励机制

剖析专业人才激励机制

一、专业技术人员常见的个性、行为特质分析

专业技术人员是知识型员工的一种，由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。

1.强烈的个性及对权势的漠视。专业技术人员不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出。他们往往会因为对知识的探索和对真理的追求而漠视任何权威。因此传统组织中的职位权威对他们不具有绝对的控制力和约束力。这一特征也导致了专业技术人员往往具有较高的流动性。因为专业技术人员通常很难建立起忠诚组织的职业意愿，更多的是忠诚于职业和自我个性。

2.具有较高的创造性和自主性。在企业，专业技术人员主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们在工作中也往往表现出较高的自我管理能力。这一行为特征也导致了企业在日常管理中往往对于专业技术人员工作过程工作结果难以监测和有效评定，从而使得对专业技术人员的管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。

3.具有实现自我价值的强烈欲望。在需求层次的金字塔中，专业技术人员往往处于上部。与金钱等物质需求相比，他们可能更注重自我价值的实现

二、专业技术人员需求分析

专业技术人员的需求分为两类，一类是物质需要，一类是精神需要。物质主要包括工资、奖金和福利等；精神需要的内容比较广泛，主要有晋升和培训机会、职业生涯发展、团队的沟通、工作内容丰富化、企业文化、参与决策，工作环境等等。与普通员工相比，专业技术人员的需求有以下不同：

1.自我发展需求。与其他类型的职工相比，专业技术人员更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人相互交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们的知识更新、事业发展的需要。

2.工作自主需要。专业技术人员能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务，他们要求有自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。专业技术人员的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需求可以通过实现技术理论、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等需要表现出来。

4.公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要，如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间相符合，要求企业评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理报酬。

5.尊重与参与需要。专业技术人员渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

三、专业技术人员激励的措施

知识管理专家玛汉?坦姆仆认为激励知识型员工的前四个主要因素是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。就是说知识型员工与其他类型的员工相比，更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。针对专业技术人员的特质和需求，在进行激励时应该注意以下几个关键点。

1.短、中、长期激励方式的综合运用。根据马斯洛的需要层次论，物质需要是低层次需要，包括工资、奖金、福利等，它只是满足了生存和安全的需要，是一种短期的、低层次的需要。只有构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励（薪资）有助于改善这种情况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。党的十六大提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这为企业建立短、中、长期激励相结合的激励机制创造了条件。

2.在物质激励的同时更加注重精神激励。在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常使用的措施就是不断地加薪和奖励。实际上，专业技术人员想要得到的不仅仅是报酬。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作、晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。

3.建立公正的评价体系。要搞好激励，必须建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公平性。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，不能草率地根据一两件事情就对某个专业技术人员的品质、责任心和工作能力下定论，对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，否则会产生负面效应。

4.激励要有针对性。在实施激励措施时，对每个专业技术人员的需求进行认真地分析，要针对每个人不同的需要采取不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当采取不同的激励。

5职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把专业技术人才的职业发展纳入企业管理的范畴。根据专业技术人员的需要分析，可以确定专业技术人员的首要需要就是个人成长。制定职业生涯规划，能够使员工确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对专业技术人员起到很大的激励作用。

6.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件（办公条件等），而是指软件（软环境）的建设。专业技术人员更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

培养下属的3要点和4方法 篇4

事实上，作为职能及业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。人事部门则更多突出于改善管 理环境来引导群体，譬如向其他部门提供人事管理政策、方法等的建议及指导。在与部门管理者的访谈中，不难发现有些员工存在以下情况：忠诚度不够、工作积极 性不高、学习的意愿和态度不热诚且多半不能正确定位自己的职业目标。

培养下属的三个方面

第一，培养下属的忠诚度

凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。

第二，培养下属的职业精神

员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。

公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的 客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我 们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。

第三，培养下属的业务技能

提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积 极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们 的信任与支持。

事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。

怎样培养下属的四种方法

一、机会教育

机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督 促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励

仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能 动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标 准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权

适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给 下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的 工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

四、参与式管理

参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每 一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。

激励下属的话 篇5

2) 不管怎样都要更有勇气对明天说：我愿意。

3) 一个人失败的原因，在于本身性格的缺点，与环境无关。

4) 激励别人采取行动的最好办法之一，是告诉他一个真实的故事。

5) 风光背后，不是沧桑，就是硬抗。

6) 以低姿态化解别人的嫉妒。嫉妒是一把烈火，会毁灭一个人。

7) 帅有个屁用!到头来还不是被卒吃掉!

8) 攻城不怕坚，攻书莫畏难。科学有险阻，苦战能过关。

9) 梦想是什么，梦想就是一种让你感到坚持就是幸福的东西。

10) 别总因为迁就别人委屈了自己，这个世界没几个人值得你总弯腰。

11) 理想失去了，青春之花便也凋零了。因为理想是青春的火和热。

12) 没有创造，就没有人生的一切。

13) 当不知为何学习时，就疯狂的充实自己。

14) 始终要记住：别把你的头抬得比帽子还高。

15) 人生百态，不要对新的看不惯的东西生气，无所谓的。

16) 空想就像没有翅膀的鸟，只会在心里盲目的停滞不前。

17) 仰不愧天，俯不愧人，内不愧心。

18) 终点在不断的改变，我们必须一刻不停的成长。

19) 不景气的生活淘汰不争气的人。活鱼逆流而上，死鱼顺流而下。

企业领导该怎样激励下属 篇6

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塔西南公司职工医院(844804)作

者：张自修

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，又更具有特殊性。笔者从以下几方面作一阐述：

一、要给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，也就是企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

二、要用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。

三、要善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。

四、注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

五、注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受；公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子；公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人；公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效；公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

六、注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：①沟通的过程是争取支持的过程；②沟通过程是汲取智慧的过程；③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

从心激励我的下属 宋联可 篇7

科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。

只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。

马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。

有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18罗汉”团队长久运作下去。

事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。

或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？

答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。

单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员来说，还需要配以精神激励。就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

1．多用正激励，少用负激励

奖与罚都是激励的方式。奖称为“正激励”，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励”，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。

管理中，我提倡尽可能多地使用正激励，尽可能减少负激励。惩罚是管理的无奈，万不得已才使用。同时要明确，惩罚的目的不是整人，而是希望收获好的结果。一代教育家陶行知先生的做法能给我们很大启示。

有一天，陶行知在校园里看到一个叫王友的同学用泥块砸班上的同学。为了教育这个学生，放学后，陶行知把这个调皮小同学叫到校长办公室。

放学后，陶行知一回到校长室，只见王友小同学已经等在门口准备挨训了。一见面，陶行知没有急着批评小同学而掏出一块糖送给他，说：“这是奖给你的，因为你按时到来，而我却迟到了。”

小王友心有疑虑地接过糖果。一全，陶行知又掏出第二块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我让你停止打人时，你立即住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。”

小王友眼睛瞪得大大，有点不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那个同淡是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你正直善良，勇于跟坏现象做斗争，我应该奖励你。”

小王友感动极了，他流着眼泪后悔地说：“陶……陶校长，你打我两下吧。我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀……”

陶行知满意地笑了，随即又掏出第四块糖递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖。可惜我只有这一块了，我的糖用完了，我们的谈话也该完了吧。”小王友开心地笑了。

这就是正激励的结果。

当年，海尔在推广“6S”管理时，在工厂设了一个“6S”脚印，要是谁没有做好，就得在上面罚站，这一做法在国内管用，起到很好的效果。可是一到国

外，由于文化差异，老外就不买账了。

海尔立刻改变了方式，改为谁在“6S”管理上做得好，谁就站上去接受全厂员工的祝贺，也就是由“负激励”改为“正激励”。这一招起到意料之外的更好效果，极大地给与优秀员工被重视、被肯定的成就感和荣誉感。员工争先恐后争取优秀，争取站上“6S”脚印蔚然成风。相反，在员工心目中，谁要是没有站过“6S”脚印，在同事面前有点抬不起头来。

2．要什么就激励什么，强调什么就激励什么

秦国的强大，离不开一位著名的功臣：商鞅。商鞅为了秦国的强盛，在秦国大刀阔斧地实施变法，但是没有人相信他，于是他在南城门外竖起了一个木桩，承诺如果有人将木桩移到北城门，就奖赏50两黄金。

一开始，大家觉得这简直是开玩笑，奖励50两黄金，已经够买上几千亩地了，移动一下木桩就可以成为大地主，谁敢相信？

一段时间后，终于有个人想试一试。于是就上前把木头从南城门搬到了北城门。果然，商鞅立即兑现了奖励，这个消息不胫而走，传遍了全国各地。“城门立木，千金一诺”也就成了千古佳话。

由此可见，激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度来考虑公平性，要保证员工投入和产出的公平感。而激励不需要从市场交换角度讲究公平感。它主要考虑两个因素，一个是考虑是否能激励出更多的好人好事，另一个是考虑能否建立新局面、新规则。一句话，你要强调什么，就可以激励什么。

IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，任何一位员工在完成任务的那一刻，就自动成为该俱乐部会员，他和他的家人就将被公司邀请参加隆重的聚会。结果是，公司所有的员工都把获得“百分之百俱乐部”会员资格，作为在公司工作的最大奋斗目标，争取获得荣耀。这就是IBM在鼓励什么，就给员工什么激励。

这种激励信号，强烈地指引员工奋斗的方向：公司是一家什么样的公司，在鼓励什么，反对什么，作为员工你不需要猜测，你只要按公司奖励的行为去做就好了。

3．少用物质的方法来激励

员工执行力的强弱，关键不在于薪酬，在于成就感。也就说，员工执行力的强弱，关键不在于员工做事的意愿度，而在于员工做事的兴奋度，或者说积极度。薪酬、奖金等物质的方法解决的是员工做事的意愿度，而对员工做事的兴奋度作用并不大。

从上文中，我们都知道，奖励他人就是要什么就激励什么；强调什么就激励什么。换个角度说，即激励什么，我们将得到什么。即，如果一味地强调金钱方面的激励，必然诱使员工注意的焦点都放在金钱上。这样做的后果必将是，在员工中衍生出一种极其不好的风气：拜金主义，金钱至上，唯利是图。这种风气一旦在团队中漫延开来时，管理者还谈什么执行文化？

我们可以从电视剧《解放海南岛》，来对比两种截然不同的执行文化。国民党守岛部队武器精良，有军舰、飞机、大炮，以逸待劳，应该说在各方面都绝对优势于解放军。而解放军武器装备落后，仅有的渡海工具是渔民的木帆船，只能依靠老天的风力推动前进，在今天的现代人看来，要实现渡海登陆简直是天方夜谭。结果却是解放军击溃国民军，打赢了这场渡海登陆战役，解放了海南岛。

解放军凭什么赢得胜利呢？凭的就是不同于国民党的强大的执行文化。当韩先楚副司令派出了一个加强营做为先遣部队偷渡过海，要在海南岛白马井实施强行登陆时，与国民党军队在海上遭遇。两军交战，国民党军官是如何激励的呢？“弟兄们，给我顶住，打死一个共军，奖50大洋，打沉一只木帆船，奖500大洋！”统统都是金钱的激励。说句调侃的话，国民党军队大概还得在战场上安排一个闲人跟随记录数据，否则事后怎么论功行赏，难怪国军内部经常矛盾重重。解放军指战员又是怎么激励士气的呢？“同志们，宁可前进一步死，不可退后一步生！冲上岛去，解放受苦受罪的人民群众！”全是精神层面的激励，在那个年头，激励起了千千万万的仁人志士。

所以，在管理者中，我倡导的首先是注重精神层面的激励，包括荣誉激励（颁发证书，授予奖章），晋升激励（晋升晋级，换岗），榜样激励（树标杆，立榜样），感情激励（给与家一般的待遇和奖赏）等等。

其次，注重零成本的激励。包括写感谢便条，比如给员工家里写感谢信，慰问员工家庭，带领下属引荐给上司，由上司来表扬，发动客户给员工写感谢信，真诚地与员工握手说：“感谢”，等等。

还要注重低成本的激励。包括奖励消费券，与合作单位互换消费券，随时从抽屉掏出10元钱突然奖励，旅游途中买回纪念品随时奖励，自己独有的物品赠送员工做奖励，零食水果的奖励等等。

培养下属的自我管理技能 篇8

其实，要解决上述问题并不难，它需要经理人员转换一个视角去对待这个问题，即应该从“培养下属自我管理能力”这个角度入手。

西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。

所以，经理人员在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。

开发部经理卢卡感慨道：“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心，他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。莫西，你也有相同的问题吗？”

莫西是和卢卡同期上任的经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直难以相信。”

“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80％左右。”

“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”

上述例子中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们所希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的下属最缺乏的是自我管理技能，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，抓不到这一根本，那么采取其他任何手段都是无效的。

下属的自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要经理具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢？

1.要求下属学会管理自己

经理可能会同下属进行过如下谈话：

“我要求我们部门的每个人都要学会自我管理。这是什么意思呢？也就是你们要能对每天的工作作出计划，并且在工作中去执行这一计划。当交给你一项任务时，要求你能动手来做，或者通过请教其他同事找到解决问题的方法，

总之，你们要能够很好地处理好自己的工作，而不需要我时刻进行监督――这也是我希望你要求自己做到的。”

“我们发现，很多员工都缺少自我管理的经验。我们会送你们去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外你们还要记住，如果掌握得好，就会拥有较多的独立性，而你的工作也会越有乐趣。”

2.让每个下属都参加自我管理的培训

这种培训，尽管不一定被称做“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。作为经理，应该主动去为下属寻找这样的培训机会，因为它们能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到这些目标。

3.将需要运用自我管理技能的任务交给下属去做

即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，下属们会很快把所学的内容忘得一干二净。所以经理应该为下属做好培训后的工作安排，这样当下属回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好了一项任务――做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。

经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。

4.留意并认可下属在自我管理中的每一进步

没有什么比这一点更重要了，下属有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理应该不吝啬自己的鼓励与赞美。对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的下属施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。

5.让擅长自我管理的下属来帮助训练新进员工

这样做，经理将能够得到一箭双雕的效果。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。

此时有两点需要特别注意：

第一，很多员工不善于进行自我管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大嚷大叫或放任不管都无济于事。

第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。

如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要对他们进行相应的激励。

20世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他在西方电器公司霍桑工厂的实验中发现了存在于工人中的“非正式组织”现象，进而提出了工人是“社会人”而不是“经济人”的观点。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，可以说为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在“员工应得到尊重、鼓励”，“应从工作中得到乐趣和满足”这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了越来越广泛的认可与推广。同时，在组织或部门内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，相应管理人员应该对员工自我管理进行恰当地引导。

“引导和帮助”是实现下属自我管理的一个关键要素，这一要点是作为上级的经理应该去重视的。