人才激励

人才激励（共8篇）

人才激励 篇1

2011-3-8

学习要点

一、发现人才

识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。

二、人才标准

相马不如赛马。！！

真才实学放在人才鉴别的天平之上。

能胜任工作的人就是人才。

衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。

三、配置人才

班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。一是年龄互补，新老结合。

二是业务互补，专业搭配。

三是智能互补，知识共用。

四、激励人才

一是成就激励。

二是能力激励。

三是环境激励。

四是物质激励。

随着社会的进步和科技的发展，人才队伍建设的重要性和迫切性日益显现。胡锦涛总书记在2006年全国科技大会讲话时指出，培养造就富有创新精神的人才队伍，是建设创新型国家的战略举措。可见，挖掘人才、用好人才、发挥每个人才的潜力从而实现合力的最大化，是值得每个领导者探索和研究的课题。那么，对于一所学校来说，怎样才能将已有的人才合理配置起来，形成“1+1＞2”的合力？首要问题就是要确立科学的理念。有了科学的理念，人才队伍建设才能走上健康有序的发展轨道。

一、发现人才

“发现人才”是近年来用得比较多的一个词语，但是发现人才的首要任务是什么，并不是人人都清楚的。人才发现的客体是什么？是显人才还是潜人才？显人才是指其创造性劳动已经得到社会承认的人才，潜人才是指其创造性劳动尚未得到社会承认的人才。二者之间虽只一字之差，但其境遇却有天壤之别。潜人才由于在社会上没有名望，所以就难以脱颖而出，也不会得到重用。这种现象成为一种社会惯性，造成了潜人才脱颖而出的极大困难。人才发现的对象应是潜人才。因为显人才已经得到社会和学校的认可，对他们来讲，不

1需要做“发现”的工作，而是如何发挥他们作用的问题。而潜人才往往由于马太效应影响，即使他们做出了比较大的成绩，一时也难以得到社会和学校的认可，“社会认可”成为一条较难逾越的由潜人才向显人才过渡的分界线。对此，毛泽东同志曾经作过研究，他说：“从古以来，发明家、创立新学派的人，在开始时，都是年轻的，学问比较少的，被人看不起的，被压迫的。这些发明家在后来才变成壮年、老年、有学问的人。这是不是一个普遍规律？不能肯定，还要调查研究。但是，可以说，多数如此。”这就告诉我们，识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。

可见，潜人才是极具人才潜质、发展潜力、符合社会发展需要的潜在人才。今天的学校发展需要大批人才，因此要广开才路，不拘一格，唯才是举，尤其是“潜人才”。“潜人才”潜力巨大，经培养、发展后即可变为“显人才”。

二、人才标准

在如何衡量一个人是不是人才的问题上，以往注重的是“伯乐相马”，所谓先有伯乐，而后有千里马，就是这种模式的反映。历朝历代的用人者，在鉴别人才的问题上，都是这样做的。伯乐对千里马的发现，确实是功不可没。但是，长期的实践证明，伯乐再好，识别能力再强，也避免不了有失误的时候。特别是由于这种手段和方法的主观性，必然带来不科学性，结果导致不少劣马拉车驾辕、骐骥老死厩中的现象。于是，有人提出这样一个理念：相马不如赛马。因为，相马是一个主观的标准，而赛马是一个客观的标准，其中的一字之差反映了两种不同的识才观。“赛马”理念取代“相马”理念，是人才思想上的一个重大进步，这就从根本上否定了“以相貌取人”，“以学历取人”的传统思想，而将真才实学放在人才鉴别的天平之上，就是坚持以实践的观点和生产力的标准作为区别人才与非人才的试金石。有了这样的理念，对于人才的鉴别就比较清楚了。究竟什么是人才，无论其概念是如何界定的，终究离不开这样一个事实：能胜任工作的人就是人才。确定这样的理念，有着重大的现实意义。学校往往有过分注重文凭标准、职称标准和荣誉称号的倾向。学历、职称当然是人才不可缺少的因素，但绝不是衡量人才的根本标志；荣誉级别是给予某些人才的应有回报，却不是衡量人才的天平。衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。

为了使学校吸纳人才的做法更科学，应该引入结构化面试等先进的人员招聘方法，学校人事部门也需要改变以往传统的人事管理的做法，吸收、借鉴现代人力资源管理理论中适合学校的部分，对人力资源进行科学的预测与规划、培养与使用、配置与管理。

三、配置人才

在人才的组合配置上，我们以往的做法往往偏重于个体能力和素质的全面性、理念性，注重素质和能力上的相加，忽略了整体组合效益的乘积。所以，在配备班子时注意了个体素质上的“强”，忽视了整体组合上的“合”。要求每个班子里必须要有强手。这种理念强调了基础性，却忽视了融合性，缺少对人才相互之间异质上的互补性研究。因此，有时候表面上看起来配备得很不错的班子，实际运转起来却没有产生预期的效果。

实践证明，班子的整体素质，不是简单的个体素质相加的总和。个体的素质和能力相同的两个群体，有了互补性，要素的总和会得到放大；反之，要素的总和会有一部分受到内耗而减弱。因此，班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。大多数情况下，班子内部不是一个强弱搭配的问题，而是一个异质互补的问题。异质互补是多方面的，当前特别要注意以下几个互补：一是年龄互补，新老结合。相对来说，年纪大的人经验丰富，思考周密，处事稳健，善于处理复杂问题，应付复杂局面；而年纪轻的同志精力充沛，思维敏捷，易接受新鲜事物。因此，新老结合更有利于工作的顺利开展。二是业务互补，专业搭配。在配专业人才时，要考虑人才在专业上的合理搭配，把个

体的“一能”组合成整体的“全能”，有利于推进单位的根本性转变。三是智能互补，知识共用。在人才队伍中，有的人工作经验丰富，有的人理论知识完整，有的人实践能力较强„„因此，在配置人才时，只有长短相济，才能组成一个含有不同风格、不同特色的“歌手”的“合唱团”，形成最大的合力，演奏出和谐优美的乐章。

四、激励人才

一是成就激励。对于高级知识型员工，应当以“业务成就”为重心构建人才建设体系，使人事政策与高级知识型员工“业务成就”的激励偏好相契合，引进、留住、激活知识型员工队伍中的领军群体，通过充分发挥其才能，使其从中获得成就感、满足感和自我价值的实现。

二是能力激励。青年知识型教职工更加注重个人成长的需要。学校应该注重对这些教职工的人力资本投入，健全人才培养机制，为他们提供受教育和不断提高自己技能的学习机会，让其具备终身就业的能力。

南京工程高等职业学校特别注重教师的培训培养，每年安排专任教师赴企业参加社会实践，并相应地安排领导视察指导，给予参与企业实践的教师相应的补贴；教学科研处组织教师参加各类培训，如“出国培训”、“骨干教师省级培训”、“四新培训”、“新教师岗前培训”等等，这些安排使教师队伍的整体素质得到了很大的提高。学校近五年来，组织教师进行职业生涯规划设计，使教职工的个人发展与学校的可持续发展得到最佳的结合。

三是环境激励。创造一个良好、宽松、和谐的工作环境，使知识型员工特别是中级知识型员工感受到学校对知识、对人才的尊重、理解和关心，他们就会充分发挥工作积极性，充分发挥自己的内在能力和聪明才智。因此，学校应当认识到创造宽松、和谐、自主的工作、学习环境，提供良好的生活、科研条件，对充分发挥知识型员工的才能和作用具有十分重大的战略意义。

四是物质激励。提供良好的薪酬福利，有利于初级知识型员工的成长，可以防止知识型员工出现断层。刚到学校的员工大多数是大学毕业不久的本科生、研究生，首先迫切需要补偿人力资本的投资成本，其次他们面临着成家立业的重大经济压力大，而他们恰好是学校内部收入较低的群体。因此，我们要为他们提供较好的薪酬福利，解除后顾之忧，打造一个事业发展的平台，使他们和学校一起健康、快速的发展。

人才激励 篇2

然而麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革, 达到更高的业绩, 关键的因素不在于高级管理者, 而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起, 这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。

在变革之前就变革

全美最佳经理人、通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇便是这样的人。在1980年杰克·韦尔奇继任GE总裁前, 大部分职业生涯是在营业额超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满, 其中包括许多GE总公司的高层人员。没有忠于传统的包袱, 对低效率工作的难以容忍, 他“在必须变革之前就变革”的哲学, 使问题在萌芽时期就能够得到妥善解决。

韦尔奇相信GE过去的成功为现在及未来种下了困难的种子, 在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长期奏效。当时GE总裁雷金纳德·琼斯是个擅长于科学管理的实业家, 做事总是一丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程, 然后再非常理性地选出最佳的人选。琼斯花了9年的时间才将当时被称为“离经叛道”的韦尔奇挑选出来, 可以说这是企业史上继承策划的最佳典范。

移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛·奥利拉远没有他经营的企业知名度高, 但诺基亚当时的快速发展, 却得益于这位诺基亚灵魂人物的远见卓识。1988年诺基亚公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战, 奥利拉开始负责当时还很小的移动电话市场部, 凭着他对产业发展的敏锐意识使公司资源逐步集中到移动通信领域, 为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。1992年诺基亚公司董事会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司的首席执行官, 尽管奥利拉当时对这一职位并没有思想准备, 但这一机会却使他对诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。

如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键人才是它事业成功的福份, 那么奥利拉得以担任公司CEO的职位则源于他的执着、勤奋、敏锐的判断力及管理才能。在工作和生活中, 奥利拉都是一位好走极端的偏执狂, 他在生活中总是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的, 他并非科班出身也没有管理大企业的经验, 但他却为高科技企业树立了全新的管理风格。

现在的年轻人正变得越来越挑剔, 要求也越来越高, 猎头公司也在其中兴风作浪, 公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价。光替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%, 而存在于公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司仍然没有认识到知识是一种有形资产。

激励人才的“未雨绸缪”

要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位;他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战, 他们保持低姿态善于同他人合作, 他们有永无止境的创新精神, 他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们需要留住的人才。

那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢?

人们往往以为留住人才的最好办法是加薪, 其实并非如此, 这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水, 但如果对工作、对公司、对自已的前景失去了兴趣和信心, 那他 (她) 迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个重要而全新的课题, 以下列举一些优秀公司的成功做法。

职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等, 但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心, 对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团总裁布赖恩·斯特恩说:“我们向员工提供发展和提高的途径, 我们将就地开办课程, 使他们能更加容易地跟上时代的发展, 我们还将提供一些顾问和一系列资料”道-康宁公司制定出一项“职业适应”计划, 帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说:“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责, 这样他们不必要离开公司就能找到更合适的岗位。”

职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工, 职位置换可以全面锻炼其才能, 全面了解公司的业务, 培训后备人才。美孚石油公司 (Mobil) 的管理员在公司内部层层筛选, 以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作, 并且每人配有一位发展联络人, 由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力, 提前给予他们提升的机会并安排多种工作, 以期从公司内培养出未来的负责人。

规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件:如果你在这里工作, 你可以自己选择时间, 选择工作方式, 在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所规模定制计划已经实施了一年多, 该公司设立了挽留人才办公室, 该办公室助理总监温迪·希施贝格说:对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明, 如果没有这个有利条件, 有65%的人会跳槽。

危险图。中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态, 才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司曾采取一项措施, 要求部门经理画出所谓的满意坐标:一条轴反映管理人员的工作表现;另一条轴反映他 (或她) 离开公司的可能性。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根根据所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度以及可能下降的点。在到达这些点之前, 管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施, 如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说:“在没有空缺职位时, 我们建议布置一项有特定目标的工作, 因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间, 找到这名雇员期盼的晋升机会。

跟踪计划。最好的办法有时也会失败, 关键人物仍会离开公司, 但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人, 你们完全能实现双赢。

斯普林特公司和恩霍伊泽-布什公司在雇员跳槽6个月以后打电话给他们, 请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口 (“嗨, 新工作怎么样?”) , 尽力争取跳了槽的人回到公司。

好马也并非不吃回头草, 也许新草看上去可能更绿一些, 但事实往往并非如此, 所以应该叫他们回来, 告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标, 但在第二次, 你就可能发现金矿, 你们就能实现双赢。

如何激励员工留住人才 篇3

一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素

由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。

（一）工作流动性大

我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。

（二）生活、工作环境条件差

我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。

（三）工资待遇与期望值有差距

企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低；长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业；由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。

（四）工作时间长强度大

每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。

（五）管理生硬

随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。

（六）缺乏吃苦耐劳精神

施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。

二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度

施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才？我认为应从以下几个方面考虑：

（一）引进人才时要讲明企业的性质并因势利导

在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。

对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。

（二）根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱

刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。

对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。

再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。

（三）深化用人机制改革，想方设法留住人才

创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。

打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。

（四）党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用

党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。

三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升

近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。

（一）从技术上为人才搭建平台不断攀登

为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步；另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励；并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助；鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策；大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才；并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。

（二）从生活上提供良好保障让人才安心工作

企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障；近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度；建立了企业网络办公平台；今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策；公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升；全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高；公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。

（三）用独具特色的企业文化凝聚人才

在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。

从三国学激励人才 篇4

战国时秦国商鞅变法，法令初颁时恐人民不尊，立三丈之木于南门，宣称若能搬出北门者赏五十金，众皆不信。有一人试行搬木，商鞅果然依令照赏，于是人人皆信其法。

出将入相之人，外统千军万马，内御群臣百姓，必须言必行，行必果，才能有威信，在用人之际才能一呼百诺。诸葛亮真正做到了这点。当诸葛亮再次北伐，魏明帝曹睿亲自驾临长安，命司马懿及张A率领三十余万雍谅劲卒潜伏攻打剑阁。诸葛亮当时屯兵祁山，手下只有八万军卒。适逢预定换兵之日已到，八万中有一半马上就要调回内地修整，而当时汉中新兵还在路上，尚未到达。参军们都建议值大兵临近之时，应该将该轮换的兵士留下来一个月，以壮军威。诸葛亮却说：“带兵打战，以信为本。该走的人现在已归心似箭，整装待发，他们的妻子都傍门望归，怎么能因为敌人来攻击就对下失去信义呢?”于是发布命令让该走的士兵按时离去。可是士兵们听到丞相如此信守诺言，各自感激，都不愿走，反而踊跃请战，愿意一死以报丞相相待之恩。于是兵士用力，临战之日莫不拔刃争先，以一当十，杀张A，却司马懿，一战大胜，都是得益于孔明以“信”治军。假使当时主将不守信用，将该掉换的兵士强行留下，军中必离心离德，士气低迷，未战已败了。

信然诺与平赏罚是分不开的。赏罚公平，主将才能有威信。蜀平之后，晋文帝司马炎问蜀汉降臣樊建，诸葛亮究竟是个什么样的人?樊建回答说：“(诸葛亮)闻恶必改，而不矜过;赏罚之信，足感神明。”诸葛亮在刘备死后做了十一年的丞相，手握生杀大权，赏罚出于一心，他究竟是怎样做到持身以正，不偏不倚的呢?听其言，观其行，不妨从他的著作论说和政例上进行观摩和学习。 诸葛亮在所著的《便宜十六策-赏罚篇》中说：“赏不可不平，罚不可不均。”简而言之，一碗水要端平。陈寿评诸葛亮：“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚。”陈寿本人与诸葛亮也有介蒂，他的这一评语应是极为中肯。但他只讲到了“个人的亲仇”这一层，诸葛亮执行法令，处置赏罚，不仅不避个人亲仇，也不顾及其他任何因公因私的借口。

以诸葛亮斩马谡为例。今人看来，诸葛亮不应该斩马谡有二：于私，平素诸葛亮非常器重马谡，“每引见谈论，自昼达夜”;于公，马谡熟读兵书战策，每有良谋美计，是个人才。当时蒋琬就曾为马谡被斩一事不解，而对诸葛亮说平定天下正需要这样的智谋之士，因一次失误而杀了他，岂不是使亲者痛，仇者快?而诸葛亮却流泪回答道：“孙武之所以能制胜于天下，乃是由于他用法严明。” 言下之意，无论是出于私意还是马谡个人的才干，都无法使他免罪;法令面前人人平等，不能为有才者废。诸葛亮不但斩了马谡，也深究自己无知人之明，乃至用人不当，误了国事，上表罪己，自贬三级。

试想如果马谡在曹操手下，犯了“失街亭”之类的过错也许就能免于一死吧。曹操并不吝于赏赐，但善于以“怀惭术”驭人，对臣属的过失总是网开一面，更惶论有才之士了。曹操对沙场“败军之将”，从不施以重罚，总是轻轻一句“胜负乃兵家常事耳” ，揭过不提。捉到了背叛过他的魏种也不杀，“唯其才耳”，

以马谡之才，曹操应能爱惜而不会正以军法。

为何同为用人大家，对赏罚处置却可能出现截然相反的结果呢?到底哪一种处理方式才是正确的呢?这是因为曹操本身就是一家君主，他之治天下乃是“家天下”，在他看来，国法不外乎人情，法外施恩，赦免几员罪将，更能换来他们对自己的尽忠效命，又何乐而不为呢?而诸葛亮虽贵为丞相，毕竟还是人臣，他执行法令，并非要求属下对他个人效忠，也就谈不上什么“法外施恩”，因而他之治天下乃是“公天下”。他身为群臣表率，辅佐汉室，岂能“因私废公”，又岂能“因才废法”?法令一废，政令则不行;先例一开，将来人人援引为例，叫他如何号令部属，令行禁止呢?立场不同，所以观点不同，所以举措不同，这正是诸葛亮不同于曹操之处;也正是职业经理人不同于企业所有人之处。

曹操也并非一味姑息，他也曾有“割发代首”的壮举，但不可否认的是，曹操执行法令有更多的权术成分在内，而相比较之下，诸葛亮的法令之严，赏罚之信，当时无出其右。这也是当时弱蜀能同吴、魏相抗衡的道理之一吧?

诸葛亮在《便宜十六策-赏罚篇》中又提到：“赏罚不曲，则人死服……故人君先募而后赏，先令而后诛，则人亲附，畏而爱之，不令而行。”即：赏罚如果公平，不是冤枉的话，那么受罚者即使受到再大的处罚，也会心悦诚服。那怎样做到赏罚公正呢?在赏罚之前，先要发出教令，使人们知道：做什么样的事会得到赏赐，做什么样的事会受到处罚，然后根据实际结果依言而行，长此以往，人们就会明白施令者要求的是什么，不需要教令也能做得很好了。因而诸葛亮在从事重要的军事行动之前，总是要求主将立下“军令状”，这就是以后借以评判赏罚的依据。现在企业，也应该严格地依照“预算表”作为“军令状”来明确赏罚。

诸葛亮在军务政务上是严格按照他所说的去做的。李严(又名李平)原是刘璋的成都令，后与诸葛亮同为刘备的托孤重臣。诸葛亮北伐之初，想委署李严管理汉中地区，并督运粮草。于是先采取褒奖的方法，举荐李严之子李丰为江州都督督军，并让李严担任中都护，主持后方事务。当诸葛亮四出祁山之时，正值秋夏之交，天阴多雨，李严运粮不继，便写信给诸葛亮要求退兵。当诸葛亮返回之际，李严害怕因督粮不力而受罚，反而上表说：“军粮充足，大军退兵是为了诱敌深入。”诸葛亮拿出他前后所写的书信对质，李严无话可说，只好服罪。于是诸葛亮上表弹劾李严，李严遂被贬为平民。李严的鹤永罘岵⒚挥惺艿搅坐，诸葛亮还写信给他，要他劝慰他的父亲，只要李严能思过悔改，不难被重新启用。但很快诸葛亮在五丈原病逝，李严本来一心期待有朝一日诸葛亮能再用到自己，当他听到诸葛亮逝世的消息之后，估料其他当政者不会重新启用自己，遂激愤发病而死。

看来诸葛亮要一个人为之尽力，先给予“赏”，然后提出要求，如其行为不当，在依据实际情况加以处罚，使得受罚之人心服口服。这就是“赏罚不曲，则人死服”的体现吧?史家习凿齿对诸葛亮的刑名评价很高：“昔管仲夺伯氏骈邑三百，没齿无怨言，圣人以为难。诸葛武侯之使廖立垂泣，李平致死，岂徒无怨言而已哉!夫水至平而邪者取法，镜至明而丑者忘怒。水镜之所以能穷物而无怨者，以其无私也。水镜无私，犹以免谤，况大人君子怀乐生之心，流矜恕之德，法行于不可不用，刑加乎自犯之罪，爵之而非私，诛之而不怒，天下有不服者乎?诸葛亮可谓能用刑矣，自秦汉以来未之有也。”

信然诺，平赏罚，说易行难。如果用人者在每一件小事上都力求做到这一点，并以身作则，身为表率;则赏罚不公所引起的私下怨恨的声音必会减少;“将之所麾，莫不心移;将之所指，莫不前死”的士气必能达到。

高技能人才激励机制 篇5

高技能人才，被人们俗称为“金蓝领”。近年来，从中央到地方，各有关部门高度重视这支兴企强国的“生力军”，紧紧围绕培养、评价、使用、激励等重点环节，进一步完善政策措施，健全工作机制，优化舆论环境，推动高技能人才队伍建设取得重要进展。

健全机制

优化高技能人才成长环境

近几年我国高技能人才队伍规模不断扩大，结构逐步优化。截至2009年底，全国技能劳动者总量突破1亿人。其中，高技能人才达2630万人，比2006年增加770万人，增长了约40％。

高技能人才队伍的快速发展，离不开好政策营造的成长环境。2003年，第一次全国人才工作会议将高技能人才队伍建设纳入国家人才队伍建设总体规划，作出了一系列具有战略意义的安排部署。2006年，中办、国办印发了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，进一步明确了做好高技能人才工作的指导思想、目标任务、政策措施和工作要求。

推动高技能人才工作，部门联动十分重要。在中央人才工作协调小组统一领导下，由人力资源和社会保障部牵头，财政、科技、国资、教育等部门参加，共同成立了高技能人才队伍建设工作司（局）际协调小组，负责对高技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。各地也都相应成立了高技能人才工作联席会议制度和工作协调机制，共同推动高技能人才工作。一些大型国有企业和用人单位也将高技能人才队伍建设纳入人才强企战略，成立专门领导机构，制定发展规划。由此初步形成了党委、政府高度重视，各部门配合联动，行业、企业积极推进、全社会共同参与的良好工作格局。

各地区各部门普遍制定了促进高技能人才队伍建设的政策，一些地方还建立了本地的高技能人才政府特贴制度，并在落户、休假、医疗、住房等项政策上对高技能人才予以倾斜，高技能人才的经济地位和社会地位有了较大提升。北京市今年就专门出台政策，让12名高技能人才享受政府特殊津贴，较之2008年比重明显加大，而全市各类人才中获此殊荣的不过75人。江苏常州市就把高技能人才队伍建设纳入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培养、评价、使用、奖励、资助等政策体系……在中央、地方的高度重视下，高技能人才成长的政策环境不断优化。

发力培养

助推高技能人才尽快成长

2003年以来，各地各部门健全高技能人才培养体系，基本建立了以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。

加快高技能人才培养，发挥政府引导作用是首要。人力资源和社会保障部会同有关行业部门和大型企业集团组织实施了国家高技能人才培训工程，加强培训示范基地建设，加快培养企业急需的高技能人才。目前，我国依托高级技校、技师学院和一批大型企业集团，已认定287个高技能人才培养示范基地。同时，东部地区紧密结合当地产业发展需求，通过政府投入、社会筹集等多种渠道，建设了一批技术先进、公益性、开放式的公共实训基地，面向劳动者提供职业技能实训和技能鉴定等公共服务。

促进职工岗位成才，必须发挥企业的主体作用。几年来，各类企业不断建立健全职工培训制度，并按照规定提取和使用职工教育培训经费，加强对职工的上岗培训和技能提升培训，引导职工立足本职，岗位成才。

实践证明，校企合作是培养高技能人才的一条捷径，这就离不开发挥技工院校的基础作用。人力资源和社会保障部门鼓励和引导技工院校加强与企业合作，实现学校培养与企业岗位实际需求的“零距离”衔接。同时，选择部分技工院校开展理论教学与实习训练融通合一的“一体化”教学改革试点和通用职业素质训练课程试验工作，不断提升技能人才培养质量。目前，一批高级技工学校、技师学院、高职院校紧贴市场需求，密切与企业合作，在加快培养后备高技能人才方面发挥了重要基础作用。如今，全国技工院校毕业生平均就业率已达96％以上。

为提升高技能人才培养能力，有关部门还努力加强高技能人才基础工作。譬如，通过实施高技能人才师资培训示范项目，在全国建立了十大专业类别的30个师资培训基地，每年组织500—600名技工院校骨干教师参加国家级培训。

考评激励

促使高技能人才脱颖而出

北京市评选表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技术能手为公司技能专家并提高其待遇，中国北车唐山轨道客车有限责任公司依托有绝技绝活的高技能人才建立“金蓝领”工作室……近年来，各地纷纷建立健全高技能人才考核评价制度，畅通高技能人才成长通道。目前，我国已初步建立了以职业能力和工作业绩为重点，并适应不同技能人才群体特点的多元评价机制。

完善高技能人才使用和激励机制，则从另一方面释放着高技能人才的能量。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。

而在对高技能人才激励作用明显的薪酬制度方面，国家也鼓励和引导企业建立培训、考核、使用、待遇相挂钩的机制。现在，一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。

不光给予高技能人才高薪酬，还扫除了他们的后顾之忧——实行社会保险倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。

企业人才战略：高薪、激励、沟通 篇6

成就激励

(1)组织激励.在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

(2)榜样激励.促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

(3)荣誉激励.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

(4)绩效激励.让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

(5)目标激励.为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战DD这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

(6)理想激励.管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

能力激励

每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才?先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。

在大会上，向员工报告公司的上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。甚至还可以采取一个团结员工家人的办法，给员工家人写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。根据中国的文化，特别注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，这是一个非常有效的沟通方式。

以上仅为一个沟通案例。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。

企业人才激励体系的构建 篇7

一一、企业人才流失的原因

1. 企业观念滞后。

长期以来, 我国企业特别是国有企业往往只重视发展战略而忽视人力资源在企业发展中的作用。

2. 管理手段落后。主要仍沿用传统的人事管理方法。

3.人力资本投入不够。以培训为例, 国外一些著名大公司在人力培训上的投入甚至有的达到销售收入的8%之多, 而我国企业大多每年的培训费用只占千分之几, 甚至根本就不投入。

4.体制障碍和负担沉重, 导致企业步履维艰。在我国计划经济体制下所形成的思维与行为方式目前依然影响着企业, 传统的人事管理制度在管理者和员工心中已经根深蒂固。它挫伤了人的积极性, 压抑了人的创造性, 导致人才流失、人才匮乏。流失的人员中绝大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工, 而且人才流失呈现年轻化、高学历化、高新技术化的趋势。目前许多企业特别是国企一方面人满为患, 另一方面人才奇缺。

二二、企业人力资源管理的时代要求

当前世界已进入以人力资本为依托的经济发展时期, 世界资源的开发重心已从物力资源开发向人力资源开发转移, 人力资源已成为企业发展中最为稀有的资源, 如何开发人力资源已成了企业发展的关键。传统的人事管理的理念、方法、形式已成为阻碍企业发展的“瓶颈”。

当前人事部门不仅依然要承担选、用、培、抚、奖、惩、薪以及机构编制等职能, 还必须改革传统的人事管理体制。需要关注的是, 人力资源管理在新世纪已经呈现以下发展趋势: (1) 规范化和专业化趋势; (2) 高效化和标准化趋势; (3) 高透明度和高参与度趋势; (4) “以人为本”和尊重个人的趋势。

同时, 人力资源发展的新趋势对人力资源管理管理人员的素质则提出了新的更高的要求。在这一背景下, 企业人力资源部部长不应当是守成型的事务型人员, 而应成为处于创新地位、具有管理变化能力、善于战略思维的管理者。应成为公司业务的内行, 业务经理的支持者, 员工的教练和咨询者, 公司增加价值的推进者。

三三、建立适合企业发展需要的人才激励体系

1.确定人才价值的组织标准——不可替代性。现代经济发展要求企业的高层管理者把人力资源管理放到首要位置, 确认人才是公司成败的关键。正如通用电气公司前总裁韦而奇所说:“我最重要的决策是把赌注压在我们所选中的人身上。因此, 我的全部责任也以物色适用人才为核心。”那么, 什么是人才呢?人才价值的组织标准是什么呢?现代人力资源管理应该评价每一位员工的“人才价值”。不仅依靠社会标准考察其学历、经验和综合素质, 而且更要重视组织对人才的需求, 评判其在组织中不可替代性的程度。不可替代性的程度可由工作绩效评估和合作效果加以确定。对于不易找到替补、绩效又高、周围同事又对他非常欢迎和满意的人, 即视为“高不可替代性”。并可依次确定中和低的“不可替代性”。不可替代性原理可以排除“一刀切”的思路, 对人才实施动态管理。所谓留住人才, 并不是留住企业中所有可称之为人才者, 而是留住“高不可替代性”人才。具有高不可替代性的人才是企业的最宝贵财富。这部分人员在同行业中跳槽的可能性较大, 但是如果激励措施得当和用人机制完善, 则可以使他不断积极发展其智能优势, 为企业目标的实现做出更大的贡献。因此应按人才的不可替代性, 实施有重点的智能开发和感情投资。当然, 人才的不可替代性必然随着人才成长和供求关系的变动而变动, 这是企业按价值规律开发和维系人才优势的核心。

2.改革企业的运行体制。这是企业改革特别是国企改革的重点和难点。改革企业传统的运行机制是保持人才活力的根本。通过变革组织形式, 保持企业活力, 为人才提供舞台。例如, 组织结构的小型化有利于技术创新, 它可以充分发挥利益纽带的作用, 加强企业内部的竞争机制和整体竞争力, 提高团队的运行效率。

3. 建立科学合理的绩效评估体系。

科学的绩效管理是企业改善人事管理不可逾越的一环。企业应从整体战略的角度来构筑人力资源管理的大厦, 让绩效评估和人力资源管理的其他环节相互连接、相互促进。具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后给予相应的奖励、改进监督机制、建立员工的投诉渠道和评价机制、将评介结果运用到培训中去, 等等。通过对员工工作业绩的良莠进行评价, 并保持对员工的有效反馈, 企业可以激发起每位员工的工作热情和创新精神, 推动员工的能力发展和潜力开发, 形成一支高效管理的工作团队。 (1) 在制定绩效管理系统时, 要努力做到企业内部的平等性、企业之间的竞争性、行政管理的有效性和对优秀员工的激励性。在招聘、培训、评估、薪酬、福利、安全与健康等管理职能中, 都要坚持以人为本。 (2) 绩效考评应该与薪酬挂钩。传统的绩效考评巧妙地避免与薪酬挂钩。这一做法是不科学的。由于员工关心自己的薪酬, 如果在讨论他们的成绩时却不能客观的看待, 势必会打击他们的进取心。很多企业进行年终绩效考评几个月后才发工资, 这使绩效的意义大打折扣。要改革人才价格双轨制, 尽快改变人才价格与实际使用价格上的双轨制。 (3) 清晰透明的绩效考评。考评人和被考评人应互相形成共同的目标, 清楚的传达, 理解的合作, 这样, 绩效考评过程在考评人和被考评人之间就增加了透明度。另外, 绩效考评仍然鼓励被考评人对此评价过程的反馈, 这是绩效考评系统发展的关键原则。已有的研究表明, 绩效评估这种控制和反控制的过程能使生产效率提高10%-30%。

4. 建立综合性的激励体系。

微软靠什么激励人才持续创新？ 篇8

当托马斯•弗里德曼（Thomas L. Friedman）先生还没写《世界是平的》这本书的时候，他在一次座谈会上发表了与此相关的观点。这时有一位先生走到他面前说：“你讲得很有道理，可是我想我可以帮助你补充其中的不足或你没有覆盖到的东西，你可不可以到我们公司来，我们谈一谈。”

这位先生就是比尔•盖茨（Bill Gates）。

于是弗里德曼到了西雅图，宣布两年后接替比尔•盖茨位置的那个人跟他花了几天的时间交谈。当《世界是平的》这本书出版以后，弗里德曼在一次论坛上谈到，他的30%的观点是比尔•盖茨和另外一个先生提到的。

我想比尔•盖茨先生提到的这个观点跟中国有关系。因为全球30%的研究院都在中国，而比尔•盖茨看到中国研究院在世界有名的期刊上发表的论文远超过其他国家的研究院，所以他说全球一体化是一个不可避免的趋势。

这本书里谈到：如果你是美国人，你每天早上起床后想到的，就是你的工作是不是被中国人和印度人抢走了。但是，我们要想到的是，随着全球的网络创新和传播创新，在全球任何地方，不管你是什么肤色，只要你是人才，在全球一体化的环境里，凭着你的创新和才能，你就会出人头地！

而现在重要的就是软件的创新以及软件技术的发展，通过网络，在各个地方都可以取得公司的资讯，通过软件的帮助，这些取得的资讯可以化作洞察公司发展的知识。这一点就是全球一体化里关于人才和创新非常关键的一点。

创新的挑战

当然创新给中国带来非常大的挑战。我们知道华为、中兴等公司，可能做通讯的公司超过100亿美元的营业额，其中一半就要靠外销。再如我们看到的联想和TCL，他们都在往海外走，在创新的条件下，在参与海外竞争的情况下，公司如何应对环境变化也是个不小的难题。

到现在为止我在三家公司工作过：第一家是贝尔实验室，做了9年；第二家是摩托罗拉，做了10年；第三家是微软，已经做了3年。这三家公司在创新上都有特色：像贝尔实验室，半导体、移动通讯都是它发明的；摩托罗拉的研发创新能力也很强，手机、BP机都是它发明的；微软的软件也是很有创新的。我认为企业如果没有持续的创新能力是不能立稳脚跟的。最近贝尔实验室在和朗讯合并，这是非常令人震惊的事情。这说明什么？虽然以前有很好的创新，但创新没有持续，就会在全球化的趋势下遇到很大的挑战。我们公司今年推出的产品是过去几年里花了200亿美元才研发出来的，就是我们每年投入70亿，积累几年后，今年一次推出200亿美元的产品。这里面可以看到一点，创新需要很大的投入、持续的投入，这一点对中小企业的压力是非常大的。当然，这并不表示中小企业没有创新的机会。因为中小企业也在互联网的技术环境里，而软件的技术越来越向互联网技术的软件方面发展，所以这里面产生了一个新的商业模式。大家都知道像google，创造出了免费的服务，但是没有打广告而赚取利益，这个也有另一方面的创新。

人是创新的基础

在过去十年中，中国专利数量已经增加了六倍，专利申请量已经排到全球第五，但是我们在创新方面还是要加强。如何创新呢？创新的基础在哪里呢？我认为还是人和知识产权，有时候大家开玩笑说什么是IT？我说IT就是IQ（智商）加上IPR（知识产权）。IQ就是人，企业是靠人的，我记得比尔•盖茨先生上次在美国拜见温家宝总理的时候，温家宝问比尔•盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔•盖茨回答说：“我们创新就是靠人创新。”大家在媒体上看到微软雇用研发人员要通过八到十次筛选才选择一个人。我想人是创新的基础。

另外一点，关于知识产权，胡锦涛主席上次去微软时跟媒体说，我们中国要促进知识产权的保护，不仅仅是跟国际接轨，更重要的是保障我们中国的自主创新有很好的发展。我们也看到过去这一段时间，政府已经创造了很好的一系列关于保护知识产权的措施，对于我们软件业来讲，比如说PC预装软件，比如政府带头推行正版，企业推进做正版，营造了一个很好的环境。

如何以创新留住人才？

中国每年有30万软件人才从大学毕业，在印度大概有20万，美国15万，可以说我们在人才创新方面有很好的基础。但使毕业生出来就能到公司里面，这是个很大的挑战。我知道很多公司进新人都要花半年到一年做培训，这个是很大的成本，于是造成一个现象——很多企业都不愿意聘用刚毕业的人，就去挖其它公司的人，但这样它们的成本又会增加。

另外，中国软件业每年流失15%～20%的人，这种流失有好处，把大公司的人流出去到中小企业，帮助中小企业发展。但另一方面，人才流失以后，也造成公司成本的损失，年薪加上福利起码是30%的损失，严重一点可能到150%的损失。金钱的损失是小的，但是这个人走了以后把经验带走了这是更大的损失。

公司如何留住人才？必须有很好的创新。如果一个公司没有好的创新，没有好的愿景，没有给人才一个成长的环境，自然留不住人。所以，人才创新对于全球化的发展是非常关键的。

创新不仅是一个口号而是一个文化，比尔•盖茨每年都征集所有员工的论文。三五页也可以，20页、100页也可以，只要你写出你关于新的发展的想法。他花两个星期什么都不做，专门去读文章，读过每篇文章之后都会做出反馈，然后发到网上给大家看。这个就是我们重视创新的文化。我们把这些文章归纳起来，整理出60个课题，每一个课题有像全球副总裁这样的人带领，从各个事业单位中抽出精英，抽出架构师组成60个课题的工作小组来研究如何做创新。我想大家也看到IBM要求全球员工都提创新设想，筛选出几万个想法，这个也是创新的文化。我想在中国这个环境里面，追求商业成长是主要的，但是也要在创新方面做一些工作。

在企业里面如果人才是根本，创新是关键，那么企业如何让人才有一个好的环境来创新呢？我觉得关于软件的工具非常关键，我们公司在过去几年推行企业信息化过程中看到一个问题，大家都讲企业信息化，但是企业信息化不代表一套电子的系统，用SAP、或者是思科，或者是用我们的软件，不是这个意思。我想大家花在软件的购买和培训上的付出是不成比例的，就是说你公司买了很多的软件，但是员工没有办法利用这个软件增加公司的效率。所以，在企业里面除了有人才以外，还要看是否让你的人才有足够的工具去工作，彼此之间协调，把孤岛整合起来。这不仅仅是应用软件，更重要的还是企业的文化和公司的管理机制。

最后，我想通过弗里德曼《世界是平的》这本书，我们看到事实上未来世界到底会多好，完全是靠我们大家的想象力与创造力，我觉得创新还是我们最关键的，人才是创新的基本，把这两个放在一起，中国不管在人才方面还是创新方面都应该有一个好的远景。谢谢！管理

（本文根据录音整理，未经本人审阅）