可口可乐促销策略

可口可乐促销策略（精选8篇）

可口可乐促销策略 篇1

【 案例简介】

本案例主要介绍娃哈哈“非常可乐”在与可口可乐和百事可乐两大饮料巨头的激烈竞争中如何利用巧妙的目标市场战略和广告与促销策略站稳脚跟，在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，并进一步引导学生思索非常可乐下一步促销方案应如何设计。

【案例目标】

1、通过本案例的学习，了解目标市场选择与差异化定位错位竞争的重要性。

2、了解广告与促销策略对快速消费品市场开拓的重要性，以及如何根据目标顾客的心理设计广告主题和促销策略。

3、通过本案例的学习，使学生能够把理论和与本土化营销实践相结合，引导学生从身边看得到的营销实例来领悟营销原理。

【案例问题】

1、娃哈哈在两大巨头之间瞄准的是什么市场？

2、娃哈哈为它的非常可乐设定了什么样的广告目标？如果现阶段娃哈哈的主要目标是进入城市市场，非常可乐的定位和广告主题需要调整吗？如需调整，应如何调整？

3、你对非常可乐在下一阶段的销售有什么销售促进和公共关系方面的建议？

【案例资料】

娃哈哈是目前最大的中国饮料公司，它于1998年决定进军可乐市场，娃哈哈以“民族可乐”为定位，以“中国人，喝中国人自己的可乐”为广告主题推出了非常可乐。在与百事可乐与可口可乐的竞争中，娃哈哈的非常可乐采取了回避战略，在2004年以前，它一直回避与两乐的正面交锋，主要致力于中国农村市场的销售，而不是两乐竞争激烈的城市市场，这个战略使娃哈哈收益很多，它的非常可乐在中国农村市场上树立了一个优秀的品牌形象，在农村人们对非常可乐的认可度比可口可乐和百事可乐还要高。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，１９９９年下半年，非常可乐销售１．５亿元，市场占有率迅速达到10%以上。一个令国人瞩目的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面。

随着可乐市场在华的增长停滞，百事可乐和可口可乐将会慢慢进军中国农村的可乐市场，同时娃哈哈的非常可乐也会进军城市市场，三者间的正面交锋不可避免，而且百事可乐和可口可乐也在一直设法打击非常可乐这一本地竞争对手，与娃哈哈相比，它们的竞争优势是很明显的，其中包括很强的品牌资产、与合作伙伴（快餐连锁店和自动售货机）建立联盟的能力、营销渠道（便利商店和超市）、高效率的生产和分销体系，还有强大的财务资源，直到现在没有哪个跨国或本地的竞争者能挑战它们的领导地位，娃哈哈也很清楚这一点。

可口可乐促销策略 篇2

当跨国企业的经营范围越来越广阔时, 其面对的文化问题也变得越来越复杂, 不同国家、地区的文化既有相容性, 也存在排斥性, 如何利用无形的文化因素帮助企业顺利进行跨国界、跨地域营销已得到普遍关注。

(1) 避免遭遇行销障碍。

跨国企业在涉足新市场时, 如果对当地的文化缺乏必要的了解, 很可能会遭遇巨大的进入障碍, 而无法顺利进入目标市场。在日本, 男性即使是看自己的妻子沐浴也被认为是最无耻的行为, 但宝洁却设计了类似情节的广告片宣传旗下的佳美牌香皂, 激起了日本消费者的反感和愤怒, 产品难以被接受。同样, 在中国市场具有性暗示的产品广告不但无法通过相关部门的审查, 大多数的消费者也会觉得难以接受。当产品进入了完全不同的文化群体中, 如何跨过文化这道坎儿是个不可忽视的难题。如果不能因地制宜的结合当地文化特征选择适宜的行销策略, 文化这道坎儿就会成为阻挡产品销售的壁垒。

(2) 来自竞争者的压力。

很多时候企业与其竞争者会进入同一个目标市场, 如果竞争对手采取了卓有成效的本土化营销策略, 就会造成较大的竞争压力, 迫使企业也采取类似的策略, 防止市场份额被全部夺走。肯德基与麦当劳在中国市场的竞争就是一个很好的例子。肯德基为了迎合中国消费者的口味, 每隔一段时间就推出几款具有鲜明中国美食特色的新品, 如老北京鸡肉卷、苗岭汉堡、醇豆浆、安心油条、皮蛋瘦肉粥以及米饭套餐, 俨然成为了地道的中国美食专家。反观麦当劳, 虽然在印度懂得放弃传统的牛肉汉堡, 销售素食快餐, 但在中国市场只是用24小时营业的办法讨好消费者, 其主食菜单里除了汉堡还是汉堡。在逐渐感到来自肯德基的压力之后, 也尝试在饮品中增加了矿泉水、奶茶、豆浆等新产品, 但在产品本土化方面麦当劳显然做到还远远不够。

(3) 拉近与消费者的距离。

当一个外国品牌进入到某个市场时, 消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉, 然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段, 要想迅速的拉近与消费者之间的距离, 就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介, 越是熟悉的事物, 人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时, 会准备很多个不同的版本在不同的地域播放, 如果是在亚洲地区播放, 你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星, 而在南美洲播放时, 你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星, 而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期, 迅速接近并获得消费者的信任和好感, 最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

2 可口可乐的跨文化营销表现形式

(1) 通过渠道本土化, 深入村镇。

可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端, 但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的, 因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”, 只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是, 穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1.5万的就业人口, 他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况, 渠道本土化是唯一的方式, 也是最好的方式, 也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。

(2) 品牌形象平民化, 迅速普及。

如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品, 显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨, 而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易, 在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影, 每年上映的影片高达1600部, 全国有1300万人是每天都要看电影的。因此, 可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人, 让可口可乐在短时间内变得家喻户晓, 且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品, 每罐售价只有5卢比, 约合0.57元人民币。而且, 其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店, 更贴近百姓的生活, 即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度, 其他的软饮料只会在特定场合饮用, 被当作奢侈品, 但可口可乐却显得更为平民化, 可以随时随地享用。

(3) 运用跨界营销, 锁定目标顾客。

可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力, 而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体, 无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍, 要么像当地人一样思考和执行, 要么让当地人替你思考和执行。在中国市场, 可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐, 也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品, 更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作, 通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的, 因为只有中国的企业真正了解自己的消费者, 因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。

3 可口可乐跨文化营销仍需关注的要点

(1) 外部公众关系的协调。

在可口可乐收购汇源果汁的事件中, 中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是, 百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准, 从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额, 只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了, 对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前, 已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴, 公众对于民族品牌的保护意识已经被激活, 在这样的情境之下, 仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中, 如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。

(2) 避免一味迎合当地文化。

可口可乐在世界各地的跨文化营销展现出了其完美的适应性, 但如果在进入任何市场时都极力迎合当地的文化, 可口可乐恐怕会丧失自身的文化价值。跨文化营销过程中最主要问题是追求不同文化的融合和互动, 而不是在跨越文化障碍的同时, 放弃自身的文化内涵, 在迎合目标市场文化的过程中被同化。在中国市场, 可口可乐的研发、原材料采购、浓缩液生产以及灌装全部在中国完成, 已经成为了彻头彻尾的中国制造, 在很多消费者的心目中, 那喜庆的产品包装颜色也总是跟春节、庆功活动联系在一起, 可口可乐更像是一个本土的品牌, 一点儿没有洋品牌的样子。反观星巴克虽然在美国是相对廉价的产品, 但在中国市场却成功塑造了时尚、高端的形象。当星巴克打算在故宫、灵隐寺开新店的时候遭致了民众极力反对, 从另一个侧面看, 这也说明其代表的美国文化已经根深蒂固的存在于普通消费者的心中, 这种差异化的、具有可识别性的文化特征已非常鲜明。可口可乐在中国市场的这三十多年, 主要精力都放在了如何迎合中国文化、如何融入中国文化, 自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了, 或许这是可口可乐在跨文化营销中可能需要面对的另一个难题。

(3) 警惕产品本土化的陷阱。

可口可乐在中国市场推出的最主要的产品仍然是可乐、雪碧、芬达, 近几年果粒系列的产品也表现不俗, 但是其他的产品可以说是乏善可陈, 比如冰爽茶、原叶茶、茶研工坊系列产品都不算成功。非常巧合的是这几种产品均是纯正的中国式本土化茶类饮料, 在极力满足目标市场消费者口味需求的过程中遭遇了这样的挫败其背后的原因值得深思。实际上, 茶类饮料的研发、生产并不是可口可乐的强项, 为了在茶饮料市场能够取得一席之地不得不与雀巢合作。而相比之下娃哈哈在饮料的研发和推广上就显得非常强势了, 其研发中心同步研究的新品达100多个, 可迅速产品化的也有10多个, 目前已生产200多个饮料品种, 每年都能推出5-10个新品种。可口可乐希望通过产品的本土化、创新化来赢得中国消费者的好感, 并没有如愿以偿。如果可口可乐今后仍然盲目的跟风继续在茶饮料产品上尝试产品的本土化, 很可能会在这个陷阱中越陷越深。

参考文献

[1]何斌, 郑弘, 李思莹, 魏新.情境管理:从全球本土到跨文化本土[J].华东经济管理, 2012, (7) .

[2]罗建幸.娃哈哈产品策略的是与非[J].管理与销售, 2008, (6) .

[3]张毅.中美日跨文化营销模式分析[J].华东经济管理, 2002, (8) .

[4]朱秀峰.文化差异视角下的国际营销战略探讨[J].商业时代, 2010, (21) .

可口可乐中国营销策略研究 篇3

关键词:发展战略;本土化战略;营销渠道

中图分类号:F426.82文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)14-0005-02

在中国饮料行业快速发展的时期,国际巨头可口可乐公司(COCA-COLA)太懂得在中国建立市场之道了。目前,该公司在中国市场上占有了不可撼动的领军地位,中国也理所当然成为公司在全球的第六大市场。随着2008年可口可乐高价收购中国本土饮料巨头汇源果汁,可口可乐公司在中国饮料市场上的营销策略更加值得关注。同时可口可乐在中国的营销活动也面临着销售网络的庞大,销售模式的漏洞等诸多问题,回顾可口可乐公司采取何种营销策略,并分析这些策略的效果将有助于我们正确认识中国饮料行业的发展之路。

1可口可乐公司(COCA—COLA)的基本情况

可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。1892年,商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权,并创立可口可乐公司。在他的领导下,不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1919 年,坎得勒以二千五百万美元,将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。

如今可口可乐公司,总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市,目前是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来,可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略,即买得起(AFFORDABILITY)、买得到(AVAILABILITY)、乐得买(ACCEPTABILITY),物有所值(Price to Value)、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference),正式在这些观念的作用下,可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略,以期建立可口可乐的全球生产、销售。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂,销量达到194亿标准箱。

而可口可乐公司在中国市场的发展状况可以分为两个阶段:解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段;1978年至今,是可口可乐重回中国市场发展阶段。如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一,根据最新的盖洛普调查显示,81%中国消费者认识可口可乐牌号,并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。

同时,可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料,公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率,以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%,浓缩液在上海生产,并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币,并

且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

2可口可乐公司在中国的发展战略

与其全球发展策略一致,可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。2000年,可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海,从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时,可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年,首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时,可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如,近几年,可口可乐通过春节期间的十二生肖包装将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

本土化的发展战略中,特约装瓶商系统一直是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。至2007年,可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商,太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司,28个生产厂,基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相近的集团公司,从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识,实现“共富”目标。 同时,善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。再次,各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。最后,可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。

对于可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略,可口可乐公司首先从中国日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其特点。它认识到中国日用消费品市场具有以下两个主要特点:首先,中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。其次,中国市场总体水平不高,人均消费能力较弱,并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。中国市场的总体水平不高。这具体体现在以下两个方面:一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全;二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。从中国日用消费品角度分析中国市场得出中国市场的营销渠道特点是从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发,分析营销渠道的特点如下:中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道已经被彻底打破,中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期;二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展,占据了越来越多的市场份额,同时传统零售渠道(如食杂店)依然占据着市场的主导地位,即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。

3可口可乐中国市场营销的主要问题

作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的。然而,可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来,一下三个方面的待处理问题最为迫切:①在渠道运作中,尤其在目前的现代渠道运作中,存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题;②批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题;③各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。

3.1渠道运作中的统一协调及其利益分配问题

具体的讲,这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作,尤其是现代渠道运作,过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。 众所周知,特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施,而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。到2007年为止,可口可乐在中国市场,除台湾和香港地区以外,共计与三个主要的特许装瓶系统合作,建立了23个装瓶厂。也就是说,可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。

3.2合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题

具体的讲,这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析,造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点,具体如下:①销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因,也是最主要的原因。②现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。③销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素,也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前,可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中,造成批发商的积极性普遍受到了打击,不愿意主动销售可口可乐产品。

4可口可乐中国市场营销对策及启示

可口可乐公司针对渠道运作中的统一协调及其利益分配问题采取了一些措施,并取得了成效。首先,在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上,进一步完善及强化各个部分的具体功能,尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。其次,可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准,并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂,切实保证能够以同一个声音沟通,以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

针对合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题,可口可乐公司首先努力重视提高101合作伙伴的单位利润,增强其销售可口可乐系列产品的信心,同时,十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模,争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平,提高可口可乐产品对于客户的影响程度,维持客户的积极性。

通过以上对可口可乐中国市场营销渠道运作策略的系统归纳、总结和分析,我们一方面可以了解到可口可乐公司是一个非常重视营销渠道建设和发展的企业,是一个严格遵守其本土化发展战略的务实的跨国企业;另一方面在理论和实践方面均可以获得极其重要的启示和借鉴。

①对待渠道的观念方面。可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素,同时,可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用,决不片面的夸大渠道的实际作用。而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点,部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用;而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用,而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。

②渠道类别的分类方面。可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分,即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类,还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。这一方面增加了企业内部的运作成本,企业内常常会因为人员理解的不同,而产生沟通障碍,另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力,降低了企业的综合竞争力。

参考文献:

[1] 兰勇,周萍.可口可乐中国品牌营销策略研究[J].华东经济管理,2007,(6).

[2] 赵国杰,于小川.可口可乐公司在中国的有效策略与创新[J].质量春秋,2001,(9).

[3] 杨明刚.可口可乐在中国的市场策略[J].华东理工大学学报(社会科学版),2001,(4).

百事可乐促销活动方案 篇4

“低碳生活，共享百事”

促

销

活

动

方

案

一、活动目的百事公司新推出的低碳型可乐，可乐拉环的设计为内嵌式拉环。内嵌式拉环更为环保，安全。同时，公司还推出最轻的600mL的包装瓶。新技术使包装瓶的外壳变薄，其合理的结构能保护饮料成分。低碳可乐的糖分、碳水化合物和卡路里含量只有其普通可乐的一半，是可乐中的瘦身版本。

为了倡导低碳生活，构建和谐校园，所以我们决定将在2012年圣诞节前后，针对新推出的低碳型百事可乐，策划1—3日的促销推广方案。让消费群在最短的时间认知新产品的功能、效果，缩短新产品的推广期，加快进入成长期，创造盈利效益，从而达到扩大市场占有率的目的，二、活动对象

我们的产品偏向于中、低端市场，主要以学生、老师、及其他工作人员等为主要的消费群体。这次活动的主要活动对象是：温州大学城全体在校师生以及工作人员。

目标消费群体：学校的老师、工作人员。活动对象的特点：

（一）具有一定的购买能力。

（二）环保意识增强。

（三）追求时尚，健康活力。

三、活动主题

百事可乐的促销活动主题是 “低碳生活，共享百事”，并借助圣诞节日气氛进行品牌活动推广。

四、活动方式

通过产品推销、空瓶换购、发放印有百事低碳的宣传扇子、爱心一角活动等活动促销为主。利用低碳消费趋势、观念，重点推出低碳可乐概念，并随机送出圣诞小礼品。

同时，借助百事可乐的品牌优势以及圣诞节日气氛，抢占消费者的第一吸引力，通过丰富多彩的促销活动，刺激消费者在活动期间的冲动性购买。

五、活动时间和地点

活动时间：

12月22日-12月23日调查小卖部和百信超市的百事可乐销量、材料准备 12月23日-12月24日派发印有低碳百事的扇子和宣传单，进行校园广播宣传和人人网、微博宣传

12月24日-12月26日活动实施，在商务中心一楼的举办活动 活动地点：商务中心一层广场

六、广告配合方式

（一）校内宣传：在校内及商务中心分发宣传单、印有低碳百事信息的扇子。

（二）网络宣传：通过温州大学校园网、人人网、官方微博等渠道进行“低碳生活，百事校园行”的宣传。

（三）广播宣传：通过温州大学广播台进行低碳饮料的宣传。

七、前期准备

（一）人员安排

安排具体分发传单人员，以及各自负责范围。

安排活动专员在人人网、官方微博进行前期活动宣传。安排在商务中心活动场地的服务人员。

（二）物资准备

12月23日之前布置好活动场地，准备活动礼品以及百事产品。12月20日之前印刷完成活动宣传单，百事扇子。

（三）试验方案

12月22日在温州大学生活区B区进行活动小范围试点。

八、中期操作

在活动过程中工作人员必须严格遵守活动纪律，不得擅离职守。在服务过程中服务态度必须保持礼貌温和，不得有强买强卖的过激行为。如遇突发状况，先向上级部门汇报，并沉着应对，随机应变。

九、后期延续

在人人网、官方微博进行活动后续宣传，体现活动当天盛况以及活动影响。

十、费用预算

十一、意外防范

准备雨具、雨衣、小型急救箱。

十二、效果预估

（一）本次活动前期大量的宣传，使在校学生已经对百事低碳新可乐有所了解。

（二）活动期间“低碳百事”深入学生心中,在校大学生对百事可乐更加信任，大大提高了销量。

（三）极大提升了百事低碳可乐知名度，打击了竞争对手。

（四）活动收入预算。

百事可乐与可口可乐广告策略对比 篇5

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。可口可乐简介

可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有极高市场占有率。

百事可乐广告策划：

一、品牌策略：百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者。

二、定位策略

◆1.市场定位

产品定位为中高档产品。以低热量、好味道为产品的特性。

◆2.广告定位

广告以情感诉求为主,主要表现百事可乐是健康的,运动的，自信的,有魅力的，好交际的，有活力的……

◆3.广告对象定位 追求时尚、新潮前卫的青少年及运动员。

三、全明星策略：追求消费群的追求首先是代言人的选择，需要考虑代言人形象与品牌形象的一致。因为代言人是消费者眼中直接的品牌形象。百事采用了全明星广告策略。从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，畅饮该公司的各种饮料产品。

这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。更重要的是，这种策略在可以避免“把鸡蛋放到一个篮子里”过大的风险，最大限度保证品牌形象的持续稳定。

四、在消费者心中的定位：

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理„

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃„

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育„

为了进一步开发青年消费者市场，百事推出“轻怡百事可乐”，以“无糖，不影响体形”的特点进入市场，增强竞争力……

可口可乐广告策划：

一、本土化广告策略：在不同地区、不同国家的广告宣传上，选用本土形象好的代言人，并遵守当地的习俗、文化，对当地的大型活动及重大节日给于大力赞助。

二、“3A”策略：买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability

三、广告对象：可口可乐积极选择新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。

可口可乐促销策略 篇6

百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析

八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

联合促销策略研究 篇7

历史前进的步伐总是不断地给我们带来新奇。在经济全球化时代, “天下没有免费的午餐”、“同行是冤家”等昔日名训已被打破——当代营销领域正蓬勃兴起一场革命……

日本工商大臣小林一山, 曾在一家百货公司当总经理。他让秘书到全市调查并亲自品尝, 看看哪家饭馆的咖喱饭味道最好。然后他把饭馆老板请来, 商量在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭, 价格比市场上低四成, 这四成由百货公司负责给老板补上, 饭馆老板当然乐意。全市味道最好的咖喱饭, 又比别处便宜四成, 结果引来了大量顾客。顾客吃完饭就要逛商场, 逛商场就要买东西, 一年下来商场营业额比上一年增加了5倍, 饭馆营业额增加了几十倍。由此可见联合促销只要运用得当, 不但对双方都有利, 有时还可获得单独促销无法达到的效果。

1 联合促销的重要意义

1.1 联合促销是可促进企业间的战略合作

联合促销更多的是企业间的战略合作。在企业合作之先, 企业已经在合作问题上达成战略共识, 共同的营销战略决定了联合促销的基础, 这样在合作关系和活动执行中, 就不会出现相互损害的事情, 促销效果自然会不同凡响。如果企业在合作上没有诚意, 只是把对方当成自己促销的媒介或工具, 那么就很难达成合作的机会, 即使看到了很好的商机, 也会因为担心进入了对方的企图或是设下的“套”, 而甘愿放弃合作。联合企业成员同床异梦, 各有所图时, 结局必然导致失败。

1.2 联合促销可降低营销成本

联合促销的成本费用由各方分摊, 降低了各方促销的投资, 却可能收到更好的效果。联合促销有时能获得单独促销无法获得的效果。名牌商品的联合促销, 可以借对方产品的知名度为自己增加新的消费者群。弱势品牌如果能与强势品牌联合促销, 可借对方的知名度提高自己的形象, 带动弱势品牌的销售。

2 联合促销应用的基础——损益变动和效率分析

2.1 损益变动分析

促销活动的开展, 毛利率下降是必然的, 但是促销的目的就是希望通过向顾客让利来获得更多的销售额, 通过毛利额的增长来填平毛利率下降的利润损失, 并在此基础上获得利润的增长。

这个目标是否可以实现, 通过对促销品种在促销前和促销中的毛利额变动进行对比, 评估促销商品毛利率的损失有没有带来毛利额的增加, 从而评估促销品种的选择是否符合顾客要求、促销的价格策略是否合理。

促销前毛利=促销前1-3个促销期的平均销售额×毛利率。

促销中毛利率=正常毛利率-促销折让率

促销中毛利=促销期间的销售额×促销中毛利率

增量毛利 (A) =促销中毛利-促销前毛利

增量毛利 (B) =促销后毛利-促销前毛利

总增量毛利=增量毛利 (A) +增量毛利 (B)

=促销中毛利+促销后毛利-促销前毛利×2

促销损益平衡增长率= (正常毛利率÷促销毛利率-1) ×100%

例如:某企业进行联合促销, 销售价格从10元降至9.5元, 联合促销折让率5%, 毛利率15%, 。促销中销量从一万件增加到一点五万件, 促销后销量从一万件增加到两万件。

那么, 促销前1-3个促销期的平均销售额100, 000元, 促销期间的销售额142, 500元。促销后的销售额190, 000元。

促销前毛利=促销前1-3个促销期的平均销售额×毛利率。

=100, 000×15%=15, 000元

促销中毛利率=正常毛利率-促销折让率

=15%-5%=10%

促销中毛利=促销期间的销售额×促销中毛利率

=142, 500×10%=14, 250元

增量毛利 (A) =促销中毛利-促销前毛利

=14, 250-15, 000=-750元

增量毛利 (B) =促销后毛利-促销前毛利

=190, 000×10%-15000=4, 000元

总增量毛利=增量毛利 (A) +增量毛利 (B)

=-750+4, 000=3, 250元

促销损益平衡增长率= (正常毛利率÷促销毛利率-1) ×100%

= (15%÷5%-1) ×100%=200%

2.2 促销效率分析

促销效率判断的主要指标有两个, 促销费用率和促销利润率, 计算公式如下:

促销费用率=促销费用÷促销增量销售

促销利润率=促销增量利润÷促销增量销售 ×100%

上例, 其促销费用大致为增量的1%。

那么, 促销费用率=促销费用÷促销增量销售

= (20, 000-10, 000) ×1%÷10, 000=1%

促销利润率=促销增量利润÷促销增量销售×100%

=3, 250÷10, 000×100%=32.5%

因此, 整个联合促销非常成功。

促销效率的分析可以使促销人员不断积累经验, 提高投入产出比。利用促销效率指标, 可以对不同的促销活动进行横向比较和判断, 根据企业长期积累的促销效率指标还可以对促销活动进行事前预测, 对于经过事前预测达不到一定促销效率指标的促销计划进行修正, 对没有可能达到目标的促销活动立即枪毙。促销效率指标还可以作为企业的企划、行销部门工作业绩的考核标准。

3 联合促销应用的原则

3.1 互惠互利原则

只有合作各方都能得到好处, 联合促销才能顺利进行。

1998年10月至11月, 桂格麦片公司为其营养麦片在上海联华超市推出超值装 (卖600克附送150克) , 消费者还可以得到联华超市 5元面值的折价券1张。这一活动不但促销了桂格麦片, 也促销了华联超市的其他商品, 双方都能得到好处, 自然会协力同心。

3.2 各方目标市场相同或相近

联合各方要有基本一致的目标消费群体, 才容易收到理想效果。

“美宝莲”润唇膏的折价券, 是通过“博士伦”隐形眼镜向其会员寄发的通讯册中发送的。这种联合促销之所以可行, 是因为这两种产品有共同的目标消费群体, 都是年轻女性。

“嘉龙”牌食用油和“家乐”牌调味粉联合促销的内容是:顾客买一壶油和一组调味粉, 就可以减价3.5元。这两种产品的目标消费者一致, 销售通路一致, 甚至可以放在一个货架上推广, 因此效果较好。

3.3 联合各方优势互补

2000年, 可口可乐与北京大家宝薯片共同举办了“绝妙搭配好滋味”促销活动。生产大家宝薯片的北京兴运实业有限公司董事长助理焦可小姐认为, 可口可乐是微甜的软饮料, 大家宝是微咸的休闲食品, 这种搭配可以在口感上相互调剂, 甜咸适宜, 这就是双方合作的基础。也就是说, 产品间、企业间的优势互补, 也是联合促销的一个基本原则。

3.4 联合各方形象一致

选择联合对象还要考虑对方市场形象的问题。企业树立自己的市场形象并不容易, 一旦选择合作伙伴不当, 有可能损害甚至破坏自己的市场形象, 得不偿失。有的企业定位于高档商品市场, 有的企业定位于低档商品市场, 这样的联合就有可能损害自己的形象。特别是与一个品牌形象不佳的企业合作促销, 还有可能破坏自己的企业形象和品牌形象。

3.5 强强联手的原则

联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合。如果是强弱联合或弱弱联合, 这种联合有可能起反作用。

1998年, 柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动:消费者购买6罐装的可口可乐, 可获赠1张“柯达免费冲卷, 免费享受冲1卷胶卷的优惠”;反过来, 消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷, 即可送可口可乐一罐”。这一活动双方都是名牌企业、名牌产品, 当然对消费者有更大吸引力。

4 联合促销方式的基本方式分析

4.1 不同行业企业的联合促销

这是联合促销最常见的形式, 不同行业之间不存在竞争关系, 而且还可以优势互补。正所谓”多个朋友多条路”, 很多的企业已经行动起来了, 你寻找到你的朋友了吗?

众所周知, “小天鹅”与“碧浪”在许多大专院校开办了“小天鹅——碧浪”洗衣房。在“碧浪”洗衣粉的包装上写着:“推荐一流产品小天鹅洗衣机”;“小天鹅”在销售时, 则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用。由于“小天鹅”与“碧浪”都是名牌产品, 双方不存在竞争关系, 这种不同行业企业的联合促销能产生名牌叠加效应, 达到双赢目的。

又如“在限定的时间内, 如果购买或者租赁新款林肯车, 您将有机会赢得中国海尔的名品酒柜……”, 林肯汽车在美国甚至是全世界都有着非常大的影响力, 凭借着车辆的卓越性能和舒适性, 林肯车一直被美国等众多国家作为总统专车。海尔通过与之合作, 可以快速提升海尔酒柜在全球范围内的市场影响力, 更主要的可以改变欧美市场对海尔这个made in china的品牌主观的低档次印象。

4.2 同一企业不同品牌的联合促销

同一企业不同品牌的联合促销, 也能达到单一品牌促销无法达到的效果。

1998年底, 上海太太乐调味食品有限公司推出了多品牌联合促销活动:消费者购买“太太乐”鸡精、宴会酱油、任选两款调味包、一个礼品袋, 一共只需花10元钱。这些商品原售价约为19元左右, 接近50%的折价优惠。这种同一企业不同品牌的联合促销, 可以用来搭卖滞销商品, 比单一品牌折价促销效果更好。

四川成都市, 蔟桥镇的 “ 梦之媚 ” 美容院将日用生活用品与美容院项目、产品进行联合促销, 长年来取得骄人业绩。 其促销的具体方式: (1) 开设日用生活用品商店, 店内设美容免费体验室; (2) 凡购买达到一定金额的日用品消费者均可获得免费美容, 反之亦行; (3) 店庆或大型促销活动时邀请日用生活品商家一起参加 。通过常年细致有效的促销工作, 该 “ 美容院 ” 已逐渐成为该镇最有影响力和经济实力的美容院, 拥有四层、数千平米的店面和近千人的消费群体, 并取得店庆单日促销收入12万的优秀业绩。

4.3 制造商与经销商之间的联合促销

这种实例在现实中比比皆是。例如北京贵友大厦对全场商品8折促销, 其中厂家承担10%的降价损失, 商家承担10%的降价损失, 商品打8折后双方都有钱可赚。

武汉中商集团于2001年3月投入2000万元, 低价买断长虹29吋超平彩电1.1万台, 以低于市场价 400-1000元的价格抛售, 仅4月6日-16日, 就售出2500台。这种厂、商之间的合作促销, 不但效果好, 而且流通环节少、资金回笼快, 产、销双方都乐于接受。

4.4 同行企业之间的联合促销

俗话说“同行是冤家”, 但同行之间并不是没有合作的余地。由一家企业单独举办产品看样订货会, 很难吸引较多客商;而多家同行企业联合起来, 共同展示各自的产品, 才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用, 借重对方, 达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下, 这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。

20世纪60年代中期, 美国的马克威尔牌咖啡在日本先后进行了3次大规模的样品派送, 共送出咖啡样品1800万份, 派送办法是把咖啡样品封在一斤装的面包包装内。

这一联合促销活动取得了巨大的成功, 具体表现在:

(1) 马克威尔牌咖啡销量猛烈上升, 过去不卖咖啡的面包店都开始代销该产品, 并把这种咖啡陈列在主要的、正面的货架上。

(2) 面包店因销售附带了咖啡样品的面包, 生意特别好。

(3) 面包工厂的业务量因此增加了35%, 派送结束后, 这种业务量仍持续了较久。

(4) 消费者品尝样品后, 才知道马克威尔牌咖啡是最好的, 从此改变了消费习惯, 认牌购买马克威尔牌咖啡。

5 结论

试析可口可乐公司的中国广告策略 篇8

随着世界经济全球化、一体化的逐步发展，世界经济体之间的联系日益密切，跨文化广告传播已成为必然。可口可乐公司作为改革开放后第一个进入中国的外企，在中国每年广告投入高达几千万元，赢得了亿万中国消费者的喜爱。然而中国的经济文化环境和美国截然不同，文化差异的存在往往成为广告跨文化传播的障碍。那么在中国，可口可乐公司是采取什么策略跨越障碍取得成功的？它在中国的广告策略经历了一个怎样的发展历程？

起初可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。此时的广告策略可以说是完全族群中心式的传播。但因为此时正值中国改革开放初期，一定程度上满足了中国消费者对洋货的好奇，所以也收到了比较良好的广告效益。

然而，随着改革开放的深入推进，临近20世纪末，中国消费者的主体性、文化意识逐步提高，可口可乐公司意识到，要当中国饮料市场的领导者，广告必须融合中国文化。此时，可口可乐公司重新审视了自我与他者之间的关系，采取了对话式传播的跨文化广告策略，体现出以下特点：

一、中国式思维

东方的思维方式通常特点是精神的、感性的、内向的、综合的、主观的，因此与国外客观真实的例举产品优质性能的宣传手法相比，中国式的广告表现手法更为含蓄、委婉，更倾向于打“感情牌”，以情感人，通过创造出一种良好的氛围，博取观众好感。如1991年春节,可口可乐公司在台湾推出的一个新广告，画面上首先出现闽南传统的寺庙建筑,赶路团圆的回乡游子,一个巨大的中国书法“福”字……接着一个特写镜头晶莹的可乐在有可口可乐印记的杯中泛着诱人的泡沫,背景是贴春联、烧佳肴、亲人团聚畅饮的场面……这一广告针对中国人的文化心理和文化背景,用简练含蓄的手法,以归乡游子的心理价值和情感价值为创意的立足点,从中开掘出一份浓浓的深情和关怀的意蕴,创造一种温馨动人的氛围,令人向往不止,回味深长。

二、中国式的审美观

在中国人的审美标准中，重含蓄重教养，喜轻柔，讲“中庸”……属于柔性审美，对于女性美、色彩、声音等方面都有独特的喜好。遵循这一审美特点，可口可乐一方面积极选择华人新生代偶像做形象代言人。1999年，先是起用张惠妹，2001年又推出当红偶像张柏芝，紧接着就是中国跳水皇后伏明霞等。据称起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。另一方面，尊重“中国红”。“红色”在中国代表热情、喜庆。可口可乐1997—2002一系列的春节贺岁片多以红色做基调，选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐的经典造型也是红色的包装，红色不仅能吸引人的视线，同时能刺激食欲，激发消费者对营养的需求和强身健体的渴望。单纯的红色形成一种集中的视觉力量，更是让消费者过目难忘。可以说这一时期的广告努力通过采用以上策略以及其他符合中国人审美特点的元素打造细腻、唯美的风格，拉近与中国人的审美距离。

三、中国式的价值观

中国属于高语境文化国家，注重集体主义价值观念，重视集体的荣誉和家庭的归属感等；而美国属于低语境文化国家，重视个人价值，崇尚个性和自由。因此在美国可口可乐的广告是突出个人的自我享受和愉悦之情，画面上经常是一个狂放不羁的年轻人喝着可乐尽情享受生活的情景，以展示美国式的自由、激情、与众不同。而在中国“没有一种感觉赶得上回家”的广告语契合了中国人恋家、落叶归根的故乡情结，同时突出了与众人共同享受的集体主义情结，因此获得中国消费者的认同就成为必然。新世纪以来，可口可乐在北京发行的以传统生肖为主题的可乐罐，卡通形象结合了迪斯尼的造型特点，风格十分连贯；而后又推出象征吉祥喜庆与勤劳勇敢的阿福等卡通形象，这些承载着中国传统价值观念、极具中国文化特色的形象迎合了中国消费者的口味。

可口可乐公司在新时期的广告拍摄中体现出了对中国文化和价值观念的尊重。所谓对话式传播即在在传播中对话双方的文化特点、相似性和差异都被承认并受到尊重，二者相互独立又相互依存。这是传播学对20世纪中期苏联哲学家巴赫金提出的对话理论的借鉴。巴赫金认为对话“几乎是无所不在的现象，浸透了人类生活的一切关系和表现形式，总之是浸透了一切蕴涵着意义的事物。”对话首先强调的是平等性，重视双方的相互依存关系，自我只有在与他者的关系中才构成真正的存在；其次要尊重差异性。广告的本质无疑即是对话。可口可乐正是充分理解了与中国消费者之间的相互依存关系，在广告中开始尊重中国传统文化，承认中国文化的特质和差异性，采取了一系列成功的跨文化传播策略。

总之，跨文化广告传播，由于各种文化之间的差异程度不同，产生误解的可能性大小也不同。跨文化传播成功的关键是在自我与他者之间寻求更多的共性，尽量减少误解，使对话成为可能。可口可乐公司的跨文化广告传播由于有了一种全球眼光，坚持对话意识，走文化融合之路，最终取得了如此好的营销效果，值得中国广告跨文化传播借鉴。