零售企业

零售企业（精选8篇）

零售企业 篇1

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

零售企业 篇2

一、中国零售市场的现状

目前, 世界50强的零售企业中, 有70%在中国开设了店面。知名的零售业巨头除了沃尔玛和家乐福, 还有麦德龙、宜家、欧尚、TESCO (特易购) 、大润发等。金融危机爆发以来, 欧美国家的消费需求出现下降, 消费习惯也因收入减少而变化, 国际零售业巨头更加依赖中国市场的避风港作用。2009年以来, 沃尔玛在中国的扩张势头显而易见, 截至2009年9月, 其新开店数量已经达到35家, 而往年年均开新店为10到20家左右。

与外资零售巨头相比, 中国零售业近30年的发展已经走完了外国零售业近百年的发展历程, 但显然还没法与国外零售企业相媲美。据中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名, “中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%, 而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。其中, 中国最大的零售集团百联集团 (联华超市的母公司) 拥有由6418家卖场、便利店、百货商店等组成的销售网络, 但销售能力不到家乐福 (截至2009年9月, 在国内店面139家) 的3倍。

二、国内零售企业的主要问题

中外零售企业为什么会有如此大的差距?笔者认为, 国内零售企业主要存在以下问题。

1. 销售模式和管理方法落后。

虽然我国本土零售企业规模不断扩大, 但采取的仍是粗放式销售模式。本土零售企业采用的销售模式大都是出租柜台或寄售, 很多都是平进平出, 靠柜台费、返利、新品进场费、商品堆放费、节庆费等各种名目的费用来赚取利润, 而不是在供应链中真正创造价值。这与国外零售企业依靠加强管理赢取丰厚的毛利形成鲜明对比。我国零售业大户近几年特别注重规模的扩张, 在大量的兼并收购过程中, 本土零售企业尚未制定完善而规范的管理制度, 没有实现整合前的管理变革先行, 往往引发整合过程中的各种混乱或冲突。在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下, 本土零售企业粗放式的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫, 在一定程度上将制约其长期的健康发展。

而进入中国的外资零售业, 如沃尔玛, 在稳步推进店面拓展的同时, 坚持其经营管理特色, 一直运用品类管理对品类和产品进行筛选, 其本质在于帮助客户挑选供应商和产品, 靠日积月累赢得顾客对商店的信赖, 特别是在目前鱼龙混杂的商品世界里, 顾客更需要有人把关, 这与靠向供应商收取各种费用来盈利的零售商有着本质的区别。从长期来看, 客户的信赖会为商家创造不可估量的价值。

2. 供应链管理落后, 导致成本难以降低。

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。国内多数零售企业对供应链管理认识还不全面, 仍旧把供应链管理部门等同于物流管理部门, 认为其职能就是负责产品的采购, 仓储和运输等, 不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。多数零售商和供应商之间尚未建立长期合作的战略伙伴关系, 零售商利用自身的特殊角色, 居高临下层层盘剥, 甚至双方处于利益对立状况, 双方在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

而著名的零售业巨头沃尔玛, 在长期的经营管理与规模扩张中, 建立了一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴 (如供应商等) , 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况, 以便及时地安排生产计划, 帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息, 同时, 让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成, 从而探求如何在生产中降低成本。

3. 频打价格战, 伤人又伤己。

研究我国零售企业的营销手段, 可以发现, 最常用的就是价格战。我国零售企业在竞争激烈的零售市场, 为了赢得顾客, 把大量资金、资源用于打价格战。虽然挑起价格战的企业在短期内可以打败对手, 但对于零售企业来说, 任何一方都不可能迅速而持久地击败竞争对手。企业随意降价, 不仅扰乱了市场秩序, 而且会导致行业企业盈利能力因大幅度促销和规模效益下降而变弱。从长远来看, 为了维持低价, 零售商就会降低成本, 会造成商品服务质量的下降。如果零售行业内多数企业都打价格战, 那么很多企业的经营重点, 将不再是如何提高顾客服务质量, 降低成本, 而是陷入比拼价格的恶性竞争。

而世界零售业巨头沃尔玛, 其经营的核心是:天天平价, 物超所值, 服务卓越。一个主要销售中低价位日用品的连锁超市, 在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功?分析沃尔玛的成功秘诀, 可以发现, 沃尔玛靠的是比较低的毛利方式, 运用先进的管理方式并采用集中采购和集中配送等方式, 来降低流通领域的成本;同时坚持顾客永远正确、为顾客提供优质服务的经营理念。这和中国传统的薄利多销、靠价格战促销的方式有根本的不同, 前者依靠先进的技术手段和先进的管理方法来获得利润, 后者依靠的是精打细算和盘剥压价来获取利润。

4. 对网络营销重视不够。

随着网络零售市场的飞速增长, 未来十年, 网络零售市场的年增长速度将是传统零售市场的十倍以上。网络零售凭借实惠的价格、便捷的模式成为了新的消费趋势。在中国最大的商业中心上海, 实体的连锁零售商意识到进入网络零售市场他们具有优势, 上海目前各大主要的连锁性零售业态 (共10000多家店铺) 开设网上商店的比例是, 超市80%、家电43%、大卖场38%、便利店18%、百货店与购物中心10.2%, 高于在沪深港上市的中国零售公司 (9.2%) 与中国连锁业百强企业 (7%) , 这些数字显示出大公司对于网络零售的重视程度远远不够。

事实上, 欧美一些传统零售业的代表企业已与零售网站开展了各种联合的尝试, 如传统零售业巨头沃尔玛、凯马特已宣布分别与“美国在线”及雅虎合作, 依托其著名的品牌、遍布于世界各地的实体连锁店、强大的资金实力和完善的信息系统, 积极向网络零售渗透。

三、我国零售业应采取的对策

面对外资零售企业的不断拓展和竞争加剧, 我国本土零售企业必须加快经营模式和管理方法改革, 主要应重视以下方面的工作。

1. 要加快转变粗放式的经营模式, 创新经营模式, 为形成紧密的产业链、价值链和供应链寻找更好的路径。

2. 加强供应链管理, 优化物流配送系统和信息管理系统, 与供应商建立较为稳固的战略联盟。

3. 摆脱过去那种纯粹的价格竞争路线, 注重特色战略、特色商品、特色服务的的完善。

4. 加快培育具有国际竞争力的国内品牌大型流通企业 (政府给予企业必要的政策支持) 。

5. 完善人力资源管理体系, 建立职业化的专业管理团队。

6. 加强网络营销, 加快规划和建立网络零售市场的物流体系, 政府应建立相关法律法规, 对网络营销实施有效的管理和监控。

本土零售企业谋求突围 篇3

躁动

扩张后的虚胖，厂商的结盟和冷战，伸向二级市场的手，2004年的零售业乱花渐欲迷人眼。而动荡不安的根本还在于试图在与外资零售业的短兵相接之前，找到对策强壮自己。

只不过，盲目地出击，快速地吸收，反而会陷入一种更加尴尬的境地，甚至难以逃脱“先驱”变为“先烈”的命运。

后WTO时代，本土企业感受到前所未有的压力，在对外资零售企业彻底放开限制前的最后一年，历经种种尝试，试图形成战略突围。

其一以好又多和灿坤为代表，不断加大开店速度，力求短期内突破临界点规模；其二以苏宁为代表，积极寻求同供应商的深度合作，增强对市场需求的掌控；其三以上海家联采购联盟等为代表，中小零售企业自愿联盟，力图通过共同采购和技术共享等手段，增强对外资企业的抵抗力。

好又多和灿坤的尝试已然失败，因为管理能力跟不上规模的扩张，使得庞大的连锁店群陷入“各自为政、单兵作战”的混乱，规模扩大带来的只是肥胖，而非强大。

在过去的18个月内，国内就有150多家超市倒闭。最近的例子是上海美亚投资公司关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离当年美亚以两亿元的高价从上海城开集团等股东手中购买21世纪便利店，仅有1年半的时间。

实际上，内外资零售企业大规模面对面竞争的时代并没有来临，国内零售企业此番出现倒闭潮更多的原因，在于自身管理和经营上的失控。

自动订单和物流配送两大系统，体现了沃尔玛的卓越管理能力，这是本土企业学习的根本，苏宁和海尔的合作恰是立足于此。以苏宁为代表的本土连锁企业，完成在一级城市的飞速布局后，发展速度趋于平缓，这种情况下发生类似国美和格力的利益之争，也是常理。探讨苏宁和海尔的合作利弊，以及国美与格力的孰是孰非，已经失去意义，他们的共同命题是何以实现在二三级市场的强力拉动，比如通过“以中心城市的主力店为核心、带动二三级城市的卫星店”的“一拖N”的方式等。“上山下乡、进镇到村”也将会是流通业在2005年的重要方向。

进军城乡二三级市场是一种必然，但企业很容易陷入价格、成本、管理、资金等陷阱之中。毕竟这一市场的消费能力还相当有限，企业的运作成本较高。

零售企业培训方法 篇4

职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手教育员工增强工作自觉性、教育员工熟悉商品知识、教育员工学会礼貌待客。针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。

在职培训 员工的在职培训 就其内容和目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。

职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：

熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。

注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。

提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。

随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。

合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。

不脱产教育培训 ＯＪＴ是英文ｏｎｔｈｅｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ的缩写意指“岗位中培训”。就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。

ＯＪＴ包括两个方面，一方面是按照制度进行的“ＯＪＴ”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育；另一方面是非制度规定的ＯＪＴ，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括ＰＤＣＡ循环，即“计划——实施——评价——处理”管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。脱产教育培训 ＯＦＦＪＴ的英文词是“ｏｆｆ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。

ＯＦＦＪＴ分成两大类：一类是分层ＯＦＦＪＴ，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业ＯＦＦＪＴ，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。

ＯＦＦＪＴ是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对ＯＦＦＪＴ过程必须进行有计划的安排和管理。

自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。

零售企业换证自查报告 篇5

换证自查报告

一、企业概况：

****医药有限公司；经营许可证：*****，成立于20**年**月，企业经营地址位于：************，仓库地址：******，距营业场所**m企业负责人：***；质量负责人：***。企业性质：有限公司；经营方式：零售。经营范围：************************。

我店现有职工00人，其中药学或药学相关专业00人，药师00人，各类专业技术人员占总人数00%；质量负责人、验收员、养护员等资质均符合GSP要求，并经药监行政部门上岗培训成绩合格。

我店营业场所面积00平方米，经营品种***余种，属小型药品零售企业。

二、GSP认证工作实施巩固情况：

我店于00年00月通过GSP认证为了巩固药品经营质量管理体系，保证人民用药安全有效，依据《中华人民共和国药品管理法》等有关法律、法规，制定的强制性规范，要求所有药品经营企业必须在药品的购进、储存和销售等环节实行严格的质量管理，完善质量了管理组织机构、职责制度、工作程序和设施、设备等方面的质量体系，并使之有效运行。

本店制定的《药品经营质量管理制度》和《药品经营质量管理工作程序》。为依法实行门店质量管理及各项软件记录的填写提供了坚实的依据，有利地保证了GSP认证各项工作紧张而有序地全面开展。

（二）配备符合规定的人员，加强职工的质量教育和培训工作。

我店从药人员均在职在岗，并保持相对稳定。有关人员按规定通过了市药监行政部门的上岗培训并考核合格。并定期接受公司组织的继续教育。

所有直接接触药品的岗位工作的人员，20**年度全部进行了健康检查。未发现患有传染病、精神病以及其他可能污染药品的人员。员工教育培训和健康检查均建立档案。

（三）经营面积：

我店营业面积00平方米，冰柜1台。营业场所配备了空调（0台）、冰箱（0台）、干湿温度计、粘鼠板、灭火器、灭蝇灯、垫板以及符合安全要求的照明设施等。库房面积00m，面积00m,为常温/阴凉库，严格按照三色四区划分，经营场所及库房环境整洁卫生，无杂草，无积水；墙壁、顶棚和地面光洁、平整、门窗结构严密。

（四）药品的进、存、销方面

１、购进药品按照购进质量管理工作程序进行。坚决杜绝违法购进、违法超范围经营等现象。

２、严格执行药品验收制度，药品质量验收进行外观的性状检查和药品内外包装及标识的检查。外用药品、进口药品的质量验收均能按规定验收检查。并注意收集药品质量22

标准、药品检验报告单等资料，保存有完整规范的《药品购进验收记录》，同时建立了仪器、设备的使用和定期检查、使用记录。

３、药品储存实行效期管理和色标管理。对近效期药品的处理严格按制定的药品管理制度和工作程序进行。营业厅药品能按月定期逐柜台进行养护和检查。能坚持做好营业厅温湿度的检测、调控和管理工作。《药品养护记录》真实、完整、准确。

４、营业场所能适应经营需要，营业场所和库房符合GSP要求；柜台、货架及药品分类摆放合理，备有调温去湿、通风和消防设施及温湿度计，能够满足药品的陈列要求。

5、药品基本按用途陈列，做到了药品与非药品、处方药与非处方药、内服与外用、易串味药品与一般药品分开分类摆放。

6、营业员能按国家法律、法规的规定，正确介绍药品的适应证或功能主治、用量用法、不良反应、禁忌及注意事项等。不夸大药品的疗效和治疗范围，处方销售坚持驻店药师先审方后调剂的规定，拆零药品单独摆放并按规定销售；驻店药师能熟练的为顾客提供咨询服务。同时认真做好处方销售登记，对收集的处方能按规定保存。企业营销宣传严格执行国家有关广告管理法律、法规。

7、公示服务公约，提供便民措施，保证24小时售药。

8、能及时收集、传递、分析、处理药品质量信息，建立药品质量信息档案。

综上所述，自经营以来，我店严格恪守《药品管理法》《药品经营质量管理规范》等相关法律法规，严格执行GSP条款实施质量控管、守法诚信经营，无经销假冒伪劣药品等违法违规行为。经自查基本符合药监行政部门的换发《药品经营许可证》的各项要求，请予审核批准为盼。

特此报告

****医药有限公司

零售企业全年促销案例全集 篇6

《零售企业全年促销案例全集》内容详实丰富，所有促销案例均取得成功促销经验。促销案例信手拈来即可成案促销推广，为提升企业形象及销售业绩提供助力。充分表现阅读者高人一筹的促销企划能力。实为零售企业促销企划经理、零售业高级经理、老板不可多得的促销实用工具书

以下是引用karry在2006-9-15 20:22:00的发言：

也曾是百安居的一员，也曾在这里渡过了无数个日日夜夜，七年了，看看百安剧的起步，成长，成熟，又从颠峰走向没落，看着田浩的时代走向卫哲的时代，看着卫哲的风光退出，听着马立思的续任，听着劳氏的收购和那些不确定的传闻，百安居已经开始衰败。

田浩的时代是一个创业的时代，田浩的确是一个人才，百安居的创始人是田浩，百安居的大功臣是田浩，他的以人为本深深的打动着每一位员工，田浩善待员工，会为下属考虑，他能把员工拧成一股绳，一股不可磨灭的力量，在许多人眼里，田浩确实堪称“不世之能将”，有“起死回生”的能力，对于田浩的走，多少员工为之惋惜，可是，田浩的走是必然的。

西秦四大虎将：白起，镰颇，李牧，王剪。都是“不世之能将”，可是白起的结局又如何呢？李牧的下场又如何？纵你有“通天彻地之能，翻江倒海之攻”，可是君王毕竟是君王，“将在外，君命有所不受”，可是真正不受君命的又有几个能有好下场呢？功高盖主，不尊王命，着是大忌，君王毕竟是君王，他一样能把你斩于马下，田浩的经历又与其何等的相似。

一个企业的衰败并非一两日之事，百安居的外表是何等的风光。可是里面的千疮百孔又有谁知道？人性化的管理早已不复存在，拉帮结派，任人唯亲，勾心斗角早已不是什么秘密。基层委员会，员工福利，各种培训，发展，规划早已名存实亡，过过场子，走走流程而已。“神秘顾客调查”早已成为处罚员工的手段而已。而员工，促销员只是阶级斗争的牺牲品而已。这就是百安居风光表象后面隐藏的现状。现状是如此的惨烈，天知，地知，你知，我知，卫哲又岂会不知？卫哲远比诸位想象中的要聪明的多。

田浩被迫离职，临阵换将，卫哲继位。卫哲的时代是一个疯狂的时代，飞速的发展，盲目的扩张，短短三年竟打下“半百江山”，这不能不说是一个奇迹，又是百安居衰败的一个前奏。

二战期间，德军西线元帅隆美尔带领号称“沙漠之狐”的德国军队长驱直入，在最短的时间内打倒埃及大门十公里处，是何等的疯狂，又是何等的风光。但是，战线过长，后备短缺，在加上临阵换将导致了这次战役的最终失败。

百安居的扩张与其何等的相似，门店的扩张需要大批的人才。在中国，“建材超市”本来就是一个十分陌生的概念，市场已经远远无法满足百安居的需求。千金易得，一将难求。何处寻良将，又能为我用。所以，百安居的许多高层都是挖墙脚挖过来的，他们中有卫哲的同学，卫哲的朋友，撑的只是门面而已。他们的建材市场有所了解，也有一定的能力，但唯美中不足的是，“经验”？尤如赵括，尤如马谡，理论上的东西头头是道，但无异于纸上谈兵，于事无补。何况每个领导几乎都是“新官上任三把火”，不了解现状，却又急功近利，意见不统一不说，还浪费了大量的人力物力。这也是百安居管理混乱的一个因素。更有甚者，他们对百安居的现状已经不在看好，何况一朝天子一朝臣，有权不用，过期作废。若不趁此捞一票，更待何时？所以就有了采购库存的积压，商店的三天一小调，五天一大调，隔三叉五“大兴土木”也就不足为奇了。甚至有人在网上发这样的感慨“总部好无聊啊，还不如去门店来的舒服”，这难道是仅仅体现了高层不了解员工的艰辛吗？这难道仅仅体现了总部的管理有失误吗？这与没饭吃为什么不吃肉的故事有什么区别吗？

曾经有这样一件事：有一批代销商品进入商场，因为没有备图而直接上顶仓，后来此商品转为经销了，再后来供应商退场，但因为经代销的价格不对而造成无法退货。在此期间，此部门经理曾四次强烈要求采购解决此事，采购都未予解决。简单点说，百安居进了一批货，因为没有备图而直接上顶仓，然后就一直放到过期。这说明什么，除了管理混乱之外还能说明什么？百安居有钱，百安居就是有钱？

2003年，百安居以节约成本为由，对各大门店实行了大裁员。但他实行的并非是择优录用的原则，而是一刀切。这很大程度上决定了百安居的命运。这一刀切违背了以人为本，违背了人性化管理制度，打散了百安居员工的心，应该就是从那时起，团队精神就变成了一句虚幻的口号而已。中国本来就是张关系网，卫哲也是人，也有朋友，也有七大姑八大姨。在百安居如此风光的年代，作为总裁的卫哲难道连亲戚朋友一点“小小的要求”也满足不了吗？还有那些政府的，工商的，公安的，行政，消防，质检的那些大爷们，一个也不可以得罪。还有那些高层的三姑六姨，甚至陪睡的，卫哲又能如何呢？在百安居扩张之时，谁不会想方设法弄个领导干干。他们的能力难道仅仅是值得怀疑那么简单吗？我想这时的卫哲能做的恐怕也只有苦笑了。

曾经有这样一个故事：龙吴店有两个收银员在“别苗头”，好久以前的事了，大概在2000年底吧！结果呢？一个借了亦安一点光，一个与卫哲沾了点边（当时的卫哲是财务总监）。试想，两个小小的收银员，两个只是沾了点边的员工尚且如此？那么那些近亲呢？他们虽然狐假虎威，可是他们若真的犯了错，你一个小小的收银部经理又能如何呢？把他们开除吗？拉帮结派，百安居能不乱吗？

或许在管理上，卫哲远不如田浩。姑且不论卫哲的能力如何？卫哲毕竟是聪明的。想当年，卫哲金蝉脱壳，胜利从万国公司退出（万国后来被收购了）。而这次卫哲又故技从施不仅从百安居从容退出，而且是风光退出，这是何等的明智。或许百安居现在所面临的局面也会与万国一样。所以说，卫哲的确有他的过人之处。

百安居？为了成本，可以开启二分之一的照明灯，让顾客在一个暗淡的环境中购物（过去式了）。可以不开空调，让员工在闷热的环境中工作，为了权利，可以勾心斗角，为了利益，可以出爹卖娘，在百安居员工只是一件廉价的劳动工具而已，只是阶级斗争的牺牲品而已。

百安居的现状，业内人士应该很清楚。但就算百安居已经乌烟瘴气了，就算谁真的陪了谁睡觉，那又如何呢？这与你有关吗？不要再埋怨，不要再发牢骚，不要再说百安居没有人权，好好想想自己当然将来。曾经有人说了一句很贴切的话：

百安居把女人当男人用，把男人当不是人用，百安居也不是卫哲的，就算它垮了又如何？

百安居更不是五百强，百安居他妈翠丰才是，百安居是一张网，而你就是网里的鱼，你若想在往上撕个口，整张网就会扑过来？

与其做网里的鱼，任人宰割，为什么不去寻找一个新的支点呢？

或许你现在有两种选择？要么留在百安居，接受命运。要么就去寻找一个新的支点。路是自己的，自己的路自己选择，祝各位一帆风顺！

前言:在这几轮面试中，贵论坛为我提供了许多资料，给了我很大帮助，虽然没有面试成功,但是还是要感谢你们, 也希望想进入欧尚的求职者对面试过程有所了解, 得到一些启发.祝你们成功.憋在心里好长时间了。今天终于知道自己被欧尚委婉拒绝了。想想这一个多月的努力，心里有点郁闷，也有点彷徨，为了留下一点记忆，就把整个面试过程都记录在我的博客上吧！http://hi.baidu.com/chinaplay(我的博客,如果想进一步了解，可以发在上面)

2007年1月4日我接到欧尚面试的电话通知，上网搜索了一下欧尚，简单了解了一些公司概况2007年1月6日第一轮面试主考官：人力资源部专员场景：欧尚面试的专用小房间 面试流程：1.自我介绍

2.针对自我介绍的内容问几个问题

3.问应聘者有什么问题

面试感受：比较随意，保持兴奋状态即可

2007年1月13日 第二轮面试主考官：人力资源部处经理场景：经理办公室

面试流程：1.自我介绍

2.谈谈自己的能力、做过的事情

3.问应聘者对欧尚的了解

4.介绍欧尚对见习部门经理的要求、希望进哪个部门

5.问应聘者薪水要求

6.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：这位经理给我印象是所有主考官中最好的，比较温柔，像个贵夫人，会给对方足够的时间介绍自己，讲话娓娓道来，给我印象最深的一点是，她讲：做为部门经理，必须80%的时间是和员工在一起。我是一个事业心比较重的人，很快便表示能够接受。这一轮也是最关键的一轮，进入第二轮的5个人，只有2个人（包括我自己）走到了第三轮。映射三国: 刘备

2007年1月20日 第三轮面试（第一场）主考官：百货处经理场景：欧尚面试专用小房间 面试流程：1.自我介绍

2.询问工作能力、英语能力、所获证书

3.介绍零售业的基本情况，强调了在欧尚工作的强度和时间

4.问了几个简单的专业术语，例如：产品分为几个周期

5.讲了一些自己在欧尚工作的情况

6.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：面试气氛一般，寻问也比较多，而且有一种压迫感，专业性的问题比较多。

映射三国: 赵云

2007年1月27日 第三轮面试（第二场）主考官：家电处经理场景：经理办公室 面试流程：1.经理自我介绍

2.自己做自我介绍

3.对欧尚的了解，例如：欧尚在全国有多少家店

4.为什么加入欧尚

5.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：气氛很压抑，对你说的任何一句话都会钻到底，感到很不适应，考官表现出很强的强迫感，这一轮面试是所有面试中感觉最差的，因为关系到能否进入最后一轮面试。整个面试过程充满了火药味，不过有一点还是要说明：这位处长很优秀，具有敏锐的洞察力。映射三国：关羽

2007年2月2日第四轮面试（英文）主考官：店长（法国人）场景：店长办公室 面试流程：1.自我介绍

2.按照第二轮面试后填的一张申请表逐一询问

3.针对前几轮面试应聘者表现的不好的地方，或者说，不明确的地方，再次提出询问

4.希望进入哪个部门

5.问应聘者还有什么问题需要问

零售企业 篇7

一、外资零售企业在华经营状况

1、外资零售企业在华发展阶段。

外资零售企业在华经营经历了三个主要阶段:第一阶段,从1992年到2001年,起步阶段。1992年7月以前,我国禁止外商在中国开办独资或合资的零售业,1992年7月,国务院批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区进行零售业开放试点,受政策限制,只有为数不多的著名跨国零售企业进入。第二阶段,从2002年到2004年,加速阶段。2001年12月11日,中国加入世贸组织,对外资零售业开放力度加大。尽管中国政府在入世后三年过渡期内对外资零售企业在经营形式、经营范围、准入数量、准入地区等方面加以限制,但是仍然掀起了外资企业进入浪潮。第三阶段,从2005年至今,扩张阶段。2004年12月11日,零售业全面对外开放,外资零售企业进入速度明显加快。2005年当年,外资进入数量、新开店数目、新增营业面积较2004年大幅度增加。

2、外资零售企业在华区域分布。

从区域分布来看,外资零售企业在国内的扩张轨迹是从东南沿海发达地区大中城市,逐步向内地二线省会城市渗透,依托省会城市或者区域中心城市再延伸至部分经济发展水平稍高的地级市,内地农村地区分布呈现空白状态。

3、外资零售企业在华主要业态。

外资零售企业在国内经营的主要业态包括:便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店、百货商店、加油站、家居建材店等,其中大型超市在数量上占最大比重。

4、外资零售企业在华主要财务指标。

数据显示,自2004年底中国全面对外开放零售业以来,外资零售企业各项主要财务指标呈逐年增长态势(单位:亿元)。

数据来源:根据《中国统计年鉴》数据整理,将港、澳、台投资企业与外商投资企业合并计算

二、外资零售企业进入对国内零售业的冲击

外资零售企业尤其是零售业巨鳄的进入,给本土零售业带来了极大的生存压力。本土零售企业的大量领地被吞噬,部分中小零售企业经营举步维艰。以外资零售企业集中度较高的上海为例,当法国零售业巨头家乐福在上海开出第二家分店的时候,方圆五公里之内,三家国有商业企业相继破产。外资零售企业对本土零售业强大的冲击力主要源于以下几个方面优势:

1、先进的经营模式。

外资零售企业凭借先进的经营模式给本土零售企业带来巨大的冲击:选择基础设施和交通完善的核心商圈,和本土零售企业展开正面抗衡,争抢顾客;通过实施简化卖场装修、丰富商品种类、低价竞争等一系列措施,给消费者带来全新的购物体验,颠覆消费者的购物习惯,将大量消费者从本土零售企业那里吸引过来;提供丰厚的薪酬和健全的培训机制吸引大量优秀人才加盟,形成强大的人力资本优势,为其发展壮大奠定了坚实的基础;借助雄厚的资金实力,并购国内零售企业,打造规模优势。

2、优质的服务水平。

给消费者提供优质的服务是外资零售企业的另一大竞争优势。完善的售前、首中、售后服务,为企业积聚了大量的忠实顾客。沃尔玛的“天天平价”让消费者享受一站式购物服务,获得真真切切的实惠;家乐福“不满意无条件退货”、易初莲花“送货上门”,让消费者真正体验到“顾客是上帝”;针对国内城市私家车普及率不高的特点,多家大型外资零售企业开设了免费购物班车接送顾客,从而扩大单个门店的辐射半径,此项服务为本土零售企业纷纷效仿。

3、强大的规模优势。

外资大型综合超市因单个店面面积大、经营商品品类繁多、服务设施健全而倍受国内消费者青睐。家乐福武汉洪山广场店卖场面积近2万平米,是武汉中百仓储超市平均店面面积的两倍多,商品品种多达两万多种;此外还引进凯威自助美食、肯德基、永和大王、柯达快速冲印店、精品服装等,设置ATM取款机,为顾客购物提供全方位的服务。通过规模化经营降低成本是外资零售企业实施低价竞争策略的重要保障,体现在商品采购上,一方面,巨大的需求规模增强了议价能力;另一方面,和供应商结成战略联盟,为货源充足提供了保证。

4、雄厚的技术优势。

充分利用信息技术是外资零售企业提升核心竞争力又一法宝。通过建设完善的信息网络,对商品存货、顾客需求变化等实施监控,并及时地发出优化改进信息。以沃尔玛为例,从上世纪60年代以来,在信息技术上投入巨资:1969年最早使用计算机跟踪存货,1980年最早使用条形码,1985年最早采用电子数据交换,1987年建立起全美最大的私人卫星通信系统以便节省总部和分支机构的沟通费用、加快决策传达以及信息反馈的速度,1988年最早使用无线扫描枪,90年代初在公司总部建立了庞大的数据库跟踪每件商品的流动信息。这些投资使得沃尔玛可以显著降低运营成本,大幅度提高资金周转率。

三、外资零售企业进入对国内零售业的促进

1、提升管理水平。

受长期计划经济体制影响,国内零售业管理理念陈旧,管理水平滞后,远不能应对同外资零售企业竞争。由于“技术外溢”效应的存在,本土零售企业得以在诸多管理环节上学习借鉴外资零售企业的先进管理模式,全面提升管理水平。具体来说,在供应链管理上,学习外资零售企业整合上游供应商渠道,为获得优质、充足、及时、价廉的货源提供保证;在卖场布局与商品陈列上,借鉴外资零售企业优秀的管理手段,丰富商品种类、提高卖场利用率;学习外资零售企业对信息技术的利用,为实现管理信息化、提高信息流通速度、掌控商品和资金流动绩效奠定基础;在营销模式上,效仿外资零售企业整合各种资源,加大企业品牌宣传,提升企业知名度。

2、带动人才培养。

大部分外资零售企业在国内经营近三十年间,逐步推行本土化经营战略,人员聘用本土化。在国内零售教育水平严重滞后、高端零售人才极其缺乏的背景下,为国内零售业培养了大量优秀的零售专业人才,给国内零售人才队伍注入了新生力量,弥补了国内零售人才匮乏导致零售业发展落后的不足。家乐福被誉为国内零售业的“黄埔军校”,从家乐福跳槽的各类管理人员,活跃在国内各大零售企业,为提升国内零售业整体管理水平、推动零售业变革提供了有力的智力支持。

3、创新经营理念。

外资零售企业业态多样化,包括大型超级市场、仓储会员店、购物中心、便利店、折扣店、专卖店、销品茂等形式,能够满足不同层次消费者的需求;相比之下,早期国内本土零售企业业态比较单一,仅有百货商店、超级市场等,远不能满足国内居民生活水平日益提高对零售业态多样化的需求。外资零售企业的进入,促进了零售业态多样化,客观上加快了国内零售业经营理念的创新进程,加速国内零售业从传统零售业向现代零售业蜕变。

4、增强市场意识。

外资零售企业进入之前,大部分国内零售企业普遍患有“营销近视症”,市场意识淡漠,营销理念以产品为中心,漠视消费者实际需求。随着外资零售企业纷纷进驻中国,本土零售企业感受到了巨大的竞争压力,在“鲇鱼效应”的刺激下,本土零售企业必然要增强市场意识来应对危机,实现从“产品导向”朝“顾客导向”战略转变,实现运营流程再造,强化服务理念。

零售企业营运能力分析 篇8

关键词：营运能力；指标分析；改进措施

营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率，是企业资金的运用能力，反映企业资产管理水平和资金周转状况。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好，效率越高，企业管理人员的经营能力越强。

一、主要指标分析

吕梁市开新宇超市成立于1996年，经营方式主要以批发零售为主，有大量现金销售。因此为便于分析，本文只收集了资产负债表中资产的相关数据以及利润表中主营业务收入及主营业务成本的相关数据。在利润表中将主营业务收入视为营业收入，将主营业务成本视为营业成本，且仅从营业周期、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率五个主要指标做一一分析。

二、针对数据分析提出的问题

1.对现金流的管理

从所收集的2011年和2012年的数据来看，该超市在2011年期末库存现金较年初骤降，但通过2012年的重新整顿以及各部门的调整，工作效率显著提高，各方运转颇有秩序地加快开展，又有各项营销计划的实施，使得在2012年度末，该超市的库存现金有了显著的提升，说明在2012年，对该超市使用的各项现金流的管理措施是可取并有效的。

2.存货的管理

开新宇连锁超市因其分部达八家以上，必然拥有数额巨大的存货量，这既是它未来顺利发展的保障，也是其产生各种风险的主要来源。从目前开新宇超市的管理现状来看，它的存货持有数量是比较稳定的。但是同2012年相比，2011年的存货周转率较低，这与它在2011年度为降低采购成本和利用商业折扣而大批量采购各种产品有关，后因同一年度，本地区居民对这部分产品的“不买单”而导致该大批量进入该超市的产品产生滞销；还因投机性目的而囤积了一些存货而等待有利时机出售获取高额利润而使得存货积压。因此使得在2011年度存货周转率相对2012年度较低，而2012年该超市采取了相应的改进措施及方法使得2012年度其存货周转率又缓慢加快。

3.应收账款的管理

在所有的非现金资产中，应收账款是最容易变为现金的。该超市与各大企业以及事业单位的合作也渗透了信息化的影子，比如在重大节假日一些企业或事业单位会购买大量的超市购物卡当福利发放给企业员工，而款项却没有进入该超市的银行账户，因此而形成的该超市的应收账款，也会增加应收账款额。从表中数据来看，2012年年末，该超市应收账款增加，一方面表明其营业利润的增加，但是是否能够及时的收回还是未知数，这需要有有效的政策来操作。

4.对固定资产、无形资产等长期资产的具体考察有欠缺

考察企业营运能力的指标中，主要是存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率。企业总资产中除了日常周转使用的流动资产外，还应包括固定资产、无形资产等主要的资产。开新宇超市发展十六年，在离石区有口皆碑，这是一项隐形的资产，可视作该超市的商誉，均应作为考察评价的指标。

5.对人力资源没有进行有效的评价

一个企业劳动的主体是智力劳动，开新宇超市，它的销售人员的态度和他们满足顾客需要的能力会在很大程度上影响该超市的销售收入。而在计算各项指标时，只是单从账面上得出的数据来计算并分析该超市的营运能力的好坏，从广义上来看的话，该超市员工的素质也对其整体的营运起到一定的作用，所以忽视人力资源的评价难免有失偏颇。

三、提高该超市营运能力的相关措施

1.对存货进行科学管理

该超市为大型超市，存货的种类、数量都很繁杂，而且每天的存货进出都很快，因此弄清楚存货都包括哪些项目，以及这些存货项目已保存了多长时间是做好存货管理的第一步；之后每日进行一次的存货盘点，应该尽量减少存货损失，提高存货的质量；严格明确存货的范围；适度控制存货的数量；还可以充分利用计算机的功能来对存货进行有效的管理以减少记录等方面的繁杂。此外，明确仓储人员的职责分工也极其重要，这样就不会在每日有大批存货到达时因分工不明确而导致无法及时盘点记录，影响超市整体的运营。

2.完善信用政策，加强应收账款的管理

对应收账款进行经常性的分析。重视信用调查，如对于经常往来的客户与偶尔往来的客户应该分别确定不同的信用等级，再根据这些不同的信用等级确定赊销额度；制定一套合理的收款策略，可以每月或每周都对应收账款进行检查以尽早确定有拖欠行为的客户；还有诸如对能够迅速付款的客户给予现金折扣等鼓励性优惠，而对拖欠货款的客户加收额外的利息等。

3.做好企业现金流的管理

对于开新宇这样的大型连锁超市，每天都会有大量的现金收入与支出，要使现金的收支在数量上和时间上相适应相衔接，就必须对它进行全面严格的管理。首先必须按照国务《现金管理暂行条例》的规定使用现金；其次，建立健全本超市现金收支业务的会计处理程序和内部控制制度，保持均衡有效的现金流；第三，利用计算机的方便快捷对每日的收支逐日逐笔进行严格核准登记；第四，可以设立内部银行，进行企业内部日常的往来结算；还可以发展推广本超市的会员消费制度等，都是对现金的有效管理。

此外，引进优秀的企业管理人才，充实本地的人力资源，对员工进行定期的培训，不断学习新的高效的管理办法，提高服务质量，开展一些促销活动，学习世界优秀连锁超市比如沃尔玛的管理经验并建立交流沟通也是提高公司营运能力的一些可取的方法。

四、总结

通过对上文中开新宇超市营运能力五大指标的分析，大致对其营运能力有了较为明晰的了解。在对所收集的数据进行计算分析后，可以清晰地看到与2011年相比，开新宇超市在2012年各大指标均较上年有所提高，可以粗略地得出该超市近两年来营运能力是逐步增强的；在后期的实践调查过程中，发现该超市对存货以及应收账款的管理比较科学，虽然也存在某些方面的不足，但并没有很大地影响该超市的整体发展。若要继续保持这种态势，必须加强各个方面的管理水平，坚持“走出去”、“引进来”战略，与优秀企业进行交流学习，提高管理人员及员工的素质，这样才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。（作者单位：山西财经大学）

参考文献：

[1]杰斯汀隆内克.小企业财务管理[M].北京：华夏出版社，2002，49.

[2]林世怡、林华.财务报告和分析[M].复旦大学出版社，2007，199-200.

[3]贺志东.赢在现金：如何做好企业现金流管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009，51.

[4]王城.怎样理解和应用企业营运能力的分析方法[J].中国乡镇企业计，2006，（02）.48-50