市场的竞争对手分析

市场的竞争对手分析（精选7篇）

市场的竞争对手分析 篇1

美国人一般喝威士忌，鸡尾酒和葡萄酒比较多。

美国烈酒行业最畅销的是威士忌，2012年，美国波本酒和田纳西威士忌市场的国内销售量约为1688万标准箱，比2007年危机发酵伊始增长了13.2%；国内销售收入达22.22亿美元，比2007年增长了近30%。

市场的竞争对手分析 篇2

竞争对手搜集系统是针对目前公司暂无竞争对手收集途径,公司无法及时、完整、准确的了解竞争对手的发展情况和客户信息,而掌握竞争对手竞争对手的发展情况和客户信息是公司制定战略规划的重要依据。

1 详细技术内容

该系统拟采用B/S结构,采用JSP+Servlet编写,服务器端采用Apache Tomcat 6.0,数据库采用Microsoft SQL Server 2008。客户端直接使用浏览器即可使用,无需安装特定客户端程序和进行特定操作培训。通过该系统可以随时查询到当地电信号码的用户群、当地移动号码的用户群、当地移动号段信息、当地联通大客户号码、当地一天内移动和电信的在网用户数、当地移动和电信的大客户和当地每天移动和电信用户增长情况[2]。整个系统维护也只需对服务端进行即可,系统具有维护简便和扩展性强的特点。

系统工作流程:每天凌晨自动从省中创信测数据库将前一天的本地局网间通话全部数据的传至本地数据库。数据按月保存。系统的原始数据从历史话单中提取,过滤出本地电信和本地移动的用户,保存到用户群的数据库。从每天的新增话单中提取的用户与历史用户群比较可以得到当天的新增用户[3]。虽然得到的这个用户群可能不能反映前一天真实的新增用户,然而这可以反映历史某一天的新增的用户,这对于我们进行经营分析还是很有必要的。

由于该系统的原始用户群数据是从话单中提取的,所以该系统必须运行一段时间以后(通过每日新增用户的分布曲线计算出时间为两个月),分析出来的结果才能比较准确。

2 技术创新点

采用基于信令的采集方法,数据更加准确,正常工作时不会存在遗漏。

系统具有一种学习性特性,随着使用时间延长,原始数据的积累就越多,越接近于真实数据,分析结果就越准确[4]。

整个系统采用了J2EE框架。

J2EE体系结构分为三个层次,分别是客户表示层、中间逻辑层和数据管理层及应用系统。本结构具有跨平台的特性,结构中的三个层次可以处于不同的平台下进行协作应用;因为客户表示层可以使用不同的客户端程序,因此具有很好的分布性,可以适应分布式管理的要求;在后台的应用系统集成中,可以把企业不同的应用系统集成到该结构中,因此可以有效的保护现有的资源不被破坏[5]。

用基于J2EE的体系结构开发的WEB服务还具有以下的优点:

(1)可以跨越中间防火墙进行通信。因为WEB服务是利用HTTP最为传输媒介,中间层使用WEB服务的话,可以从客户界面直接调用中间层组件,而不必建立页面。

(2)应用系统的集成。要把企业里不同语言写成的,运行于不同平台上的各种程序集成起来必然会花费很大的开发力量。通过WEB服务可以使用标准的方法把功能和数据暴露出来,供其他程序使用。

(3)所有的企业逻辑和服务都集成封装在可重用、可移植的EJB组件中,因此系统维护性和可重用性好。

(4)中间件代码可以集中在处理业务逻辑上,无需考虑数据表示。

因为该系统的后台数据采集源是由省公司统一管理,数据和程序集中在统一的服务器上,并且服务器运行平台与客户端的运行平台不同,因此采用J2EE的结构解决比较合适。

3 与当前国内外同类研究的比较

目前同类的分析系统的数据采集一般是基于营帐系统,而该系统是基于信令采集,能比营帐系统采集到更加详细、更加准确的数据。对整个系统分析结果的准确性有非常大的影响[6]。

该系统具有一种学习性特性,随着使用时间延长,原始数据的积累就越多,越接近于真实数据,分析结果就越准确。

整个系统基于J2EE体系结构,具有以下优点:

(1)良好的灵活性和可扩展性。对于环境和应用条件经常变动的情况,只要对应用层实施相应的改变,就能够达到目的。

(2)可共享性。单个应用服务器可以为处于不同平台的客户应用程序提供服务,在很大程度上节省了开发时间和资金投入。

(3)较好的安全性。在这种结构中,客户应用程序不能直接访问数据,应用服务器不仅可控制哪些数据被改变和被访问,而且还可控制数据的改变和访问方式。

(4)增强了企业对象的重复可用性。“企业对象”是指封装了企业逻辑程序代码,能够执行特定功能的对象。随着组件技术的发展,这种可重用的组件模式越来越为软件开发所接受。

(5)三层模式成为真正意义上的“瘦客户端”,从而具备了很高的稳定性、延展性和执行校率。

(6)三层模式可以将服务集中在一起管理,统一服务于客户端,从而具备了良好的容错能力和负载平衡能力。随着数据量的增加,整个系统扩充为分布式集群处理也较为方便[7]。

4 试运行应用情况

2009年底该系统正在中国联通衡阳分公司试运行。该系统每天凌晨自动从省公司中创信测数据库将前一天的本地局网间通话全部数据的传至本地数据库。当天可以查询到前一天移动、电信的新增用户。将新增用户加到总用户群的数据库中,更新每个移动号段的用户分布情况,并更新每天移动电信在网用户。还可以查询到当月,以及历史月份的联通、移动、电信大客户(按照累计通话时长排序)。所有报表系统均以TXT文件导出下载到本地。可以随时查询到所需要的数据。通过该系统可以随时查询到衡阳电信号码的用户群、衡阳移动号码的用户群、衡阳移动号段信息、衡阳联通大客户号码、衡阳一天内移动和电信的在网用户数、衡阳移动和电信的大客户和衡阳每天移动和电信用户增长情况。

5 系统说明

我们系统的竞争对手数据来源于详单,既联通用户与其他运营商用户之间的信息交流而产生的话单记录。因此我们系统中的对手数据是根据对方的电话号码进行获取的。

基于联通客户群较移动和电信等用户群小的客观原因,我们系统的数据与实际的数据必然会有一定的偏差。但是与实际情况相比较的话,我们的数据与实际的数据会在一定比率内区域稳定[8]。

着重关注以下三个数据:

(1)新增用户:如果此用户第一次与联通发生通信,则此移动用户作为新增用户。

(2)大客户:按照一段时间内通话时长之和前1000名(不采用通话次数是由于防止恶意用户采用拨号器拨号)。

(3)用户群:衡阳移动或者衡阳电信总的用户。

系统结构图如图1所示。

6 结论

目前正在中国联通湖南各个分公司运行,每日能够自动采集数据,可以随时查询到所需要的数据。

系统中新增用户增长分析模块;用户群数据更新模块;在网活动用户数量分析模块;移动号段分析模块;大客户号码分析模块。这五个模块均正常工作,可顺利完成以下工作[9]:

1)自动从七号信令系统采集网间详单;2)分析当地电信号码的用户群;3)分析当地移动号码的用户群;4)分析当地移动号段信息;5)分析当地联通大客户号码。6)分析当地移动和电信的大客户;7)分析当地一天内移动和电信的在网用户数;8)分析当地每天移动和电信用户增长情况[10]。

该系统受到了湖南各个公司的欢迎,成为其参与市场竞争的一个重要市场分析利器。

参考文献

[1]陈莉莉.行业格局变动下的江西移动全业务运营战略研究[D].南昌大学,2009.

[2]李岳青.中国移动3G发展策略研究[D].北京邮电大学,2007.

[3]熊鸿燕.3G时代的电信运营商之间网间结算方式探讨[J].海南金融,2006(9).

[4]廖小伟.不对称管制促进电信市场有效竞争[J].通信世界,2008(18).

[5]李新峰.竞争情报与知识管理的整合研究——知识经济时代的企业战略[D].天津师范大学,2004.

[6]杨天奇,周晔.一种增量式并行Web信息采集方法[J].计算机工程,2006(20).

[7]李跃进.基于Internet的信息抽取技术研究[D].大连理工大学,2005.

[8]张晓刚.应用J2EE设计和实现基于WEB的分布式企业信息系统[D].西安科技大学,2005.

[9]张惠.J2EE架构下基于角色访问控制的研究及应用[D].武汉理工大学,2008.

赶在竞争对手之前做大市场 篇3

近期Apple Pay和Samsung Pay入华使得支付大战越演越烈。群雄逐鹿的背景下，要如何做才能争取更大的市场？此时，读一读在线支付鼻祖PayPal成员之一埃里克·杰克逊的《支付战争》吧。

PayPal刚面世时，因为其不仅可以提供个人对个人的支付服务，而且无论是在网站还是在掌上电脑上都易于操作，极其实用，每天都有好几百名新用户注册，我禁不住开始相信我们就要创造历史了。

但是，我们发布PayPal支付平台六个星期之后，一款山寨软件出现了。两天后另一个挑战者X.com又不知从哪里冒了出来。与之前的竞争者dotBank一样，X.com设计了多种有特色的支付服务，旨在刺激用户数量的增长，PayPal如临大敌。

“我们的模式需要PayPal依赖一种病毒式的增长——在人们彼此付款时如病毒般从一个人传播到另一个人，但是这很棘手，因为人们很分散。”说到这里，市场营销部总裁卢克·诺塞克已经非常兴奋了，两只胳膊激情洋溢地挥舞着。

卢克·诺塞克继续解释：“既然dotBank和X.com正与PayPal竞争，那么我们需要找到最快的方式来扩大PayPal的用户群。如果我们赶在竞争对手之前将用户数量增加到足够多，那么其产生的巨大网络效应将使所有对手出局，因为如果PayPal这种支付服务已经无处不在，那么潜在用户就不会浪费时间再去不同的服务商那里注册多个账户。但是，如果我们失败，其他服务公司下手比我们快，我们很可能就再也追不上了。”

虽然没有界定多少用户才算足够大，但是管理层一致认为，从短期来看获得用户要比获得利润重要得多。我们不用担心eBay的用户是否会使用PayPal账户来保存大量余额，我们只需关注eBay这一流行的购物网站，因为它明显需要更快、更便捷的个人对个人的交易方式。我们将借助eBay市场，建立PayPal的支付网络。

当时会议室里有些人可能没有完全领会，但是卢克·诺塞克生动的描述精确展示了eBay巨大的规模和影响力。截至1999年底，eBay已经成立4年，有1000万注册用户，一年之前这一数字还只是220万。到1999年下半年，分析师估计eBay每天都有300万个拍卖商品陈列，在近45亿美元的网上拍卖市场中占70%，而拍卖市场的规模也在不断增长。

公司上下很快就动员起来了，一夕之间我们将PayPal的侧重点从朋友间的支付转向网上拍卖交易。

公司的设计师在主页最上面添加了一个“拍卖支付”的大链接，就放在PayPal的标识下面。他还在网站导航中添加了一个新的拍卖标签，以解释使用PayPal支付对买家和卖家的好处。

营销团队将获取客户方面的努力，全面释放在拍卖用户上。肯尼·豪厄里进行了总结，在一张单子上列了十几个与拍卖相关的服务机构，这些机构主要是Numismatists.com等面向利基市场的专门网站，以及雄心勃勃的BoxLot等迷你eBay式网站，需要向它们询问广告位置的报价等情况。詹妮弗·章在各种收藏品杂志上投放广告。

工程师们开始研究拍卖标识插入工具，因为我们希望eBay卖家通过插入工具，就能在拍卖中添加可以点击的HTML标识，这样可以使他们更容易跟竞标者解释PayPal。这个可以点击的标识，为卖家提供了一个更有效的方式，除了可以促使竞标成功的买家使用我们的服务，还可使卖家有机会通过所有访问者赚取那10美元的推荐费。卖家通过他们的陈列训练买家使用PayPal；而如果买家使用了我们的服务支付，那么他们又会反过来问卖家为什么还没有使用PayPal——这就是最基本的病毒式增长。

数日之内，工程师完成了拍卖标识插入工具，这一工具名为AutoLink（自动链接），因为它可以自动链接到已有的eBay拍卖网页上并且在底部添加一个PayPal标识，用户可以在PayPal的网站上激活这一功能。

我们每天都使用eBay的搜索工具检索PayPal这个关键词，以此估计有多少笔拍卖业务接受了我们的服务。刚开始大约有1%-2%的拍卖者使用PayPal，但是不久这一数字开始迅速增长，我们将其称为“陈列份额”，到2月时，“陈列份额”平稳上升到大约6%。

当我们开始实行拍卖战略，在新市场量化我们的份额时，PayPal到达了一个重要的里程碑——在1月末，我们有了第10万个用户。不到8周时间，PayPal的注册账户就增长了40倍。

适应竞争性变化的能力，是生存下去的关键。在接下来的几年中，我一次又一次地体会到这一点。

企业家推荐 战争是最好的历练

推荐人：邬财浩

靠谱鸟创始人

创业就是一场你死我活的战争，有时候你甚至都不知道对手的子弹是从哪里冒出来的，但这些弹流轻而易举地就干掉你了。所以，创业也是九死一生的战场。关于创业的战争，《支付战争》这本书描绘得非常详实和精彩。

这本书的作者埃里克·杰克逊是Paypal营销部门的负责人，正因为他是战斗在第一线的人员，所以可以更贴近市场地看到Paypal的发展和崛起历程。

《支付战争》真实地还原了这个优秀产品是如何诞生的，以及在后来发展壮大的道路上，如何应对融资紧张、突破增长瓶颈，在竞争者凶猛围剿与平台商霸王条款的夹击下，逆境求生并改变业务模式，完成IPO，最后成功出售给竞争对手eBay的全过程。

PayPal在10多年前所遇到的这些问题，也是现在我们这帮创业者都会遇到的问题。我非常欣赏这样一群创业家和他们的团队对争夺用户的激情创新，以及对用户增长的极限追求。10美金推荐奖励，病毒式增长策略，对自己及竞争对手增长数据的时刻敏感度，对行业发展的战略布局，以及如何把免费用户转化成收费用户的手段，这些对现在的互联网创业仍有很多值得学习和借鉴的地方。

全书的主题就是战争，战争的对象包括其他小型支付公司，也有X.com等大型支付企业，更有传统银行，甚至有跨界的法律、媒体。更重要的是还包括与用户之间的战争，因为他们需要将优质用户升级为企业用户以获取收入。Paypal后来的功成名就与“支付战争”这场历练不无关系。

竞争对手分析案例 篇4

作者：中国市场研究报告网 日期：2010年10月15日 来源：本站原创 浏览：

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一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。

作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。

二、电力企业竞争对手分析的目的1.电力企业进行竞争对手分析要达到：

(1)确认竞争对手未来的战略和计划；

(2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；

(3)理解竞争对手的弱点；

(4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。

2.电力行业的特征

电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有：

(1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。

(2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。

(3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。

(4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。

(三)电力企业竞争对手分析的流程

确定竞争者和潜在竞争者。

确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有：

1.战略群体法

战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。

(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手；

(2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；

(3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；

(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手

2.价值网图法

价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将

成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手

2.确定竞争对手的信息

根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。

3.建立获取信息的能力。

电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方面的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。

(四)分析竞争对手

该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。

1.竞争对手现行战略分析

电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。

2.竞争对手能力分析

电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。

3.识别竞争对手未来的目标

电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。

4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。

(1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。

(2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。

(3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。

(4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。

至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。

5.确保决策者及时得到正确的信息

由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。

6.制定战略

电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。

7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手

在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。

竞争对手分析报告 篇5

（一）谈起华为，这些年来华为给我们的惊喜太多。传统手机四巨头，中华酷联也就是华为混的最好的了。相比较国内的一些品牌，华为有着自己独特的专利优势，相比较国际大牌又有着自己优惠价格优势。下面是小编总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。

竞争对手：小米，三星

一、华为公司概况：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014风云榜杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品 自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。

二、华为与小米竞争分析

1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从开机到使用的时间只要2至3秒，这个方面看来荣耀的速度是很不错。在这个方面，小米是敌不上荣耀的。资源配比上，华为有6万的研发人员，小米的资源就少了，人员才200出头，但是项目却很多，米聊，miui，手机，他们在手机上投入的资源才多少？所以有段时间小米手机会掉漆。一个成立才一年左右员工200出头的公司是不能和拥有二十多年技术积累研发人员超过六万的公司相比的，所以我觉得华为各方面都强于小米，小米不足以成为华为的主要竞争对手。从整体分析：1 优于竞争对手的议价能力，和美国几个芯片公司直接签订60亿美金合同，这个拿货价格可不是国内这些小公司可比的，我之前和上海某公司老总聊天，他说华为拿cavium处理器的价格是他们的60%，除了SA屏幕这类特殊品，所有器件基本都有至少2个厂家的供货。

2、多年的积累，荣耀的待机和续航优于市面上几乎所有同级别手机，而P1的ID设计和工艺已经非常接近一流企业的产品，至少超越所有国产厂家。后续的高端机型继承前面产品会缩短开发周期，减少开发投入。

3、渠道投入，国内和天音合作建立零售渠道是一个长期的过程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。国外借助于华为和各大T的关系（全球前50大T，华为已规模进入45个，其中不乏大量短名单），拥有HTC，三星几乎持平的渠道，且在国外没有被国人鄙视的压力，可以卖更好的价钱获取更多的利润。

4、知识产权，华为的产品卖出国外目前除了android，其他的专利基本已经没什么问题，大部分通过交叉授权可以解决。

5、华为整体覆盖面广，小米更为专注某一消费群体。华为有高中低端手机，而小米类型单一，只针对工资并不高的青年人。现在，华为的荣耀与小米手机形成了直接的竞争，价格相当，针对用户类似，而且都是高配置。

6、销售方式。华为手机主要靠渠道营销，目前，华为也做了自己的电商，但数据显示，渠道营销仍然是它的主要销售方式，渠道营销涉及面更广。而小米手机，主要做电商销售，有自己的官网。而渠道营销的成本更高，这样手机的价格就会受影响，在这方面小米手机还是有优势的。同时，小米还有强大的“米粉”，通过构建与“米粉”之间的关系来保持用户的忠诚度，也彰显了小米的文化。

三、华为三星竞争分析

1、Gartner最新数据显示，2015年Q2，华为以1430.4万 台智能手机销量在中国市场登顶，销量增长接近50%。苹果在中国销量1192.3万台，排在第三，2015年财年的前三个季度，苹果在中国收入462亿美元，同比提升了80%。而三星则一路缩水。2015年Q2，三星销量仅687.6万台，在中国市场排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中国销量接近1400万，排名居首。如今，华为希望将这一“局部超越”转变为整体趋势。半个月前，华为在德国IFA上发布旗舰机MATE S，消费者业务CEO余承东首次对“超越”给出一个相对清晰的时间表：“希望在3-5年内销量达到3-4亿台，超越苹果、三星”。不过，以2014年7500万台销量计算，华为需要在今后3-5年里创造超过300%的增长。而在增速趋缓的智能机市场，实现这一目标并不容易。

2、本土优势，中国一直是三星第二大市场，仅次于美国。2015年上半年，三星在中国收入13.7万亿韩元（约740亿元），占总收入比14.3%，不过相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手机在中国市场份额超过30%，月出货量一度超过800万台，但目前每月销量约200万，市占率低于10%。“三星在中国最大的失误就是没有本地化。三星没有在中国建立一套自己的生态体系，没有差异化、用户黏性太低。”在三星躺着赚钱的2013年，小米、华为等中国厂商都在通过互联网营销、粉丝文化、迭代研发等方式建立自己的生态系统，逐步积累用户黏性。2014年，国产手机势成，迅速抢占了三星大量市场份额。2011-2014年间，中国市场互联网渠道迅速崛起，市占率从接近于零发展到30%，而三星始终固守在传统渠道，并且重金投放广告。2013年，三星成为全球广告市场最大金主，广告费用达到140亿美元。至于国产手机厂商屡试不爽的线上营销，三星从未尝试。在国内，三星的高管全是韩国人，与市场渠道基本没什么沟通，所谓的市场交流，也基本是三星高管给渠道下发通知。2014年底，三星在国内将“渠道国代”下沉到“省代”，尝试FD模式改革。在Gartner报告中，三星与vivo、OPPO、联想、酷派销量相近，从第一梯队落至第二梯队，且看不到逆袭的趋势。受中国市场影响，三星移动设备2015年上半年收入50.49万亿韩元，同比减少14.3%。

3、三星国际反击。但是，仅中国市场不足以支撑华为3-4亿智能手机的销售目标，华为必须全面布局国际市场。但是，走向全球之后，华为在中国的本地化优势不复存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，华为处于下风。2004年时，三星手机销量首次突破一亿台，当时，三星Anycall已经成为国际知名品牌，市场遍布全球。财报显示，截至2015年3月，仅三星电子在全球就拥有161家控股公司，接近30万员工分布各地，且外籍员工占比超过50%。根据全球著名品牌咨询公司Interbrand公布的“2014年全球企业品牌价值排行榜”，华为成为首个登榜的中国公司，排在第94位，而三星则排名第7。“三星在很多国家都有渠道、品牌的积累，对市场也有一定认知，华为是后进者。”吕俊宽指出,全球运作，但华为的海外分公司主要经营的是电信、网络市场，对消费类产品销售帮助有限。”除此之外，在国内盛行的生态系统、软硬件结合的产品策略，在国际市场很难复制，因为国外的Andriod手机基本都是用Google Play。如果希望通过软件来构建国际市场差异化，相当困难。”目前，华为产品销量大部分来自国内市场。以主打欧洲市场的高端产品为例，华为首款定价在3000元以上的Mate 7，20%来自国际市场，约100万台。，目前，华为手机全部销量70%来自国内，30%分布在海外。2014年以来，华为开始迅速扩大海外团队。2014年底，华为海外员工数达到3.5万，新增海外员工数超过5000人，同比增长17%，本地化比例75%。而且，华为还在多个地区投入巨资推动品牌建设，其中，东南亚地区投入约1亿美元，将线下门店从1.5万个扩充到2.7万个。此外，据印度媒体报道，华为计划2015年在印度投入1000万美元，以期手机销量突破200万台。但在华为扩张的同时，三星则几乎同时宣布在印度、越南建设生产基地，其中，越南投资额度达到30亿美元。目前，越南、印度在扶持本土制造业，本地生产的手机可以享受更优惠的税率，拥有低成本优势，而且随之而来的还有市场、品牌宣传的便利。显然，三星试图扭转在中国市场的失策，希望在新兴市场狙击华为。华为的国际化超越，远比中国市场艰难。

4、总成本领先战略 1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是 总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为 主”为目标，谋求价格制胜。

5、自主创新 索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个 很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和 技术创新两个层面。在三星创新设计战略下，公司通过 多种途径提升自己设计能力，如与 IDEO 公司及其他顶级咨询公司进行的众多 自从 2000 年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级 设计大赛中一共荣获了100 项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。三星在技术创新 方面也进行了大量投入。

6、销售策略 三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商 购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸 实践。三星公司坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略。

7、多元化战略 从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。

8、品牌战略 1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中 之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三 年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。

9、本地化战略 作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识 到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到 产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念:以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。

四、总结

由上可以看出，华为和小米三星相比较来说有着自己独特的优势，相比华为在国内有更加丰富的专利优势，相比三星有着更加优惠的价格，质量也难分伯仲，所以华为的未来肯定蒸蒸日上，期待这个国产品牌有着自己的一片天吧。

竞争对手分析报告

（二）现在的社会是个充满竞争的社会,我们不管做什么都会有竞争对手。对于自己创业的人来说,竞争对手当然是同行啦。现在酒店的竞争是很激烈的,正所谓知己知彼百战百胜,如果我们分析了竞争对手的情况,我们就会更有把握。当然,我们不是随随便便的分析,而是要写分析报告的。下面的是一篇酒店竞争对手综合分析报告,有兴趣的可以看一下!

一、市场综述

1、市场情况:随着人民生活水平的提高,人民对消费的需求也越来越大,并且在物质消费的同时更追求一种精神享受,这就对酒店服务业来说既是机会也是一种挑战,对酒店的服务水平有了更高的要求。同时,酒店相继林立,带来了更多的同行竞争,消费者有了更多的选择。我们酒店的所在地益阳市也随着旺府酒店的开张营业,罗马国际及瑞洋华天等一批酒店的涌出,也必将与我们酒店争夺相当大的一批客源。我们酒店已经在风口浪尖上,必须做出一定的调整才能应对新形势下的新情况。

2、主要竞争对手:目前来说,我们酒店最大的竞争对手是华天酒店和旺府酒店,我们针对这两家酒店做了一定的调查:

旺府酒店:餐饮类共有有包厢34个,其中2个大包厢可以容纳10桌。办宴会或者什么的只能在一楼大厅举行,最多容纳40桌左右,有一个大舞台,但配置并不显很高档。会议室总共三间,最大的只能容纳100多人。在长沙经营时就是以餐饮出名,湘菜做的有些名气。定位非常明确,按照四星级标准打造的商务酒店。这样,就将吸引一大批商务客人的进驻。

华天酒店:新旧楼共有300多间客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美发、室内恒温游泳池等娱乐场所,娱乐设施比较完善。宴会最多容纳40桌。客人反映服务好,餐饮味道不错。该酒店是益阳唯一一家准四星级的酒店,在湖南省内有一定的品牌效应。

3、面临的主要问题:

(1)酒店有一定知名度,但美誉度不高。我们酒店在益阳市有一定的知名度,我们的装饰豪华,档次较高,能够满足客人追求气氛,大场面的心理。但是普遍客人反映酒店服务比较差,有些意见比较大,由常客转为不在愿意过来消费。这给销售带来了很大困难,也在一定程度上影响了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一种被重视的感觉。客人来店消费,服务人员主动服务意识有些欠缺,灵活服务意识较弱,导致不能给客人关微备至的服务,甚至有些怠慢我们的客人。

(3)酒店缺乏个性化服务,虽然在硬件上暂时与同行能够拉开一定的差距,但在软件服务上与同行相比没有优势,甚至还差。

二、分析结论(SWOT分析)

优势分析

1、硬件设备完善、豪华。我们的会议室、客房相对来说设施时比较好的。我们的千人宴会厅目前在本市同行来容纳人最多,设备比较好,场地豪华。其他设施相对来说显得大气,有气势。

2、在益阳市有一定的知名度。我们酒店目前在客户心目中的印象是益阳市唯一五星级的酒店,是最豪华的酒店。装修大气、豪华,感觉很舒适。

3、有政府的大力支持。我们酒店取得了市委市政府的大力支持,一般类型的宴请和聚会都在这边举办,也在一定形势下宣传了我们酒店,扩大了酒店的影响力。

劣势分析

1、酒店美誉度不高,服务跟不上。客人来店消费后就感觉服务不满意,这样无形中损害了酒店的形象,带来了相当大的负面宣传。会导致客人不敢来,不愿意来的局面。()同时,客人来的越多,对酒店的造成的负面影响越大。

2、内部管理关系不顺畅,各部门之间协调力度不够,造成执行力低迷,工作效率不高的局面。各部门工作应该相互理解,以酒店营销为中心,围绕在营销中客人反映出的问题努力解决自身存在的问题,加强沟通和协调。如果相互推诿,且认为是增加了麻烦,就会造成不良的局面。

3、员工缺乏系统培训,服务观念有些守旧。缺乏配套的激励机制,员工的归属感和主人翁意识不强。这将导致酒店的服务工作跟不上,导致客人对服务的不满意。间接影响到了酒店的声誉和营业额。

4、缺乏个性化服务,对客人重视度不够。这样将导致无法区别与其他酒店,导致酒店与同行竞争力减弱。

风险分析

1、员工观念的改变的风险。没经过现代酒店管理系统培训,很难接受新的认识和改变原来的工作习惯。直接影响到服务的改善。

2、各部门之间加强沟通和协调。由于各部门工作性质的不一样,需要各部门之间形成共识,相互理解。由于以前这种相互理解的不够而存在得一些误解或者嫉恨需要一定时间有组织的化解。并且需要总办及各部门负责人达成共识才能推行。直接影响到了工作效率的提高及执行力的增强。

3、建立成套的激励机制及一定的酒店文化熏陶,增强员工的归属感和工作积极性,需要一定的时间及人力、财力的支持。如果这几方面达不到也就无法实行,间接影响到了酒店员工的流动性、服务的质量、工作的效率。

机遇分析

1、以硬件为保障的发展机遇。我们酒店目前在硬件上是比较豪华和上档次的,这是我们的优势,我们要借助这个优势加强整合营销。

2、市场空间带来的发展机遇。虽然说目前益阳市酒店迅速增多,但上规模和档次的还不是很多,中高端市场并没有饱和。我们必须抓住这个有利时机,整合自身资源,改善服务,打造品牌形象,巩固我们的市场占有地位。

3、内在的潜力的挖掘带来的发展机遇。我们酒店要充分挖掘酒店内部员工的潜力,打造酒店文化,让每一个员工树立主人翁的思想,以酒店为家,精心打造,精心服务。要建立成套的激励机制,让每一位员工积极主动的工作,满怀激情的工作,尽心尽力的工作。这样一来,酒店的服务质量将得到大幅度的改观,客人的满意度将得到增强,将会给酒店带来新的生机。

总的来说,我们酒店相对于其他酒店来说,核心问题就是服务。而要改变服务,就必须做到以下几点:

1、紧紧围绕营销工作为中心做出改善,以市场为导向努力解决自身存在的问题。

2、强化内部管理,理顺管理关系,加强各部门之间的衔接、沟通、理解。

3、以人为本,建立配套的激励机制,加强员工的归属感,加强员工的主人翁精神。

4、加强员工系统培训,提高服务质量,增强员工服务意识,更新服务理念,更加主动、用心、细致的服务。打造服务品牌,树立新的形象。

市场的竞争对手分析 篇6

7月16日，境外媒体称，思科正在降低路由器和无线通信设备的价格，以应对来自华为、阿尔卡特朗讯等的竞争压力。

思科2010财年第三季度的财报显示，思科每股收益42美分，较去年同期增长40％。毛收入104亿美元，较去年增长27％，其利润率超过65％。

分析师指出，思科上一季度的财报表现良好，不过随着网络设备市场的竞争更加激烈，思科面临着利润率走低的压力。

Soleil证券公司的分析师迈克尔基·诺维斯表示：“我认为这确实是个长期性的问题，竞争环境非常激烈，而华为和阿尔卡特这些公司的利润率要低得多。”

近日，本刊记者获悉，华为正在北美市场积极竞标，争取为美国电信公司斯普林特(sprint NexteD拓展无线宽带网络提供相关设备。不过，此项交易至少需获美国政府的非官方许可。

业界指出，一旦该项交易获得美国政府“点头”，将表明自2008年以来华为首次打人美国市场。

曲折的扩张之路

目前，华为在全球市场取得了相当的市场份额。瑞信集团的相关数据指出，2009年，华为在通信设备行业中的市场份额达到了14％，仅次于爱立信的35％，诺西的20％。而北美和日本市场是华为还未真正切人的地区。

华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，其中2009年新增雇员450名。与此同时，华为相继从诺西，以及当时麻烦不断的北电处挖走了一些工程师。

华为方面称，2009年华为在北美市场的销售额增长了63％，至4.08亿美元。这个数字或不及华为当年营收的零头。去年华为全球的营收首次超过300亿美元。

北美市场有一千多家运营商，而华为的业务主要集中在为一些中小型运营商提供服务。据本刊记者了解，去年华为在美国市场一共获得5单业务。其中包括与运营商Clearwire关于4G的合作。

按照该合同，华为为Clearwire提供基于名为WiMAX的4G无线技术的基础设施。ClearMre为笔记本电脑用户提供移动互联网接入服务。

然而，华为迄今尚未获得主宰美国市场的四大移动运营商——Verlzon无线、美国电话电报公司(AT＆T)、Sprint和德国电信fr-Mo-bile)美国公司的合同。

2008年是华为在美国市场取得突破的一年。当时华为北美区CTO查理·马丁称，华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，“我们已经大大增强了在北美市场的专注度，公司已聘请了大量美国本土员工担任领导层，我们对前景感到欣慰。”

不过正值此时，华为再次遭遇了北美扩张路上的“拦路虎”——美国国会。

当时华为加入一个由私人股本基金牵头的财团，试图收购美国网络设备制造商3Com公司。由于来自美国国会的阻挠和反对，该交易最终告吹。据悉，议员们担心该交易可能危及国家安全，因为3Com公司向五角大楼提供防范网络攻击的技术。随后在竞购北电网络的部分资产中，华为再次败北。

以退为进

根据美国法律，跨部门小组——外国投资委员会(Cfius)能够以国家安全为由，阻止外资收购敏感的美国资产。而高科技及电信资产被视为特别敏感的业务。如何才能消除美国当局对华为的芥蒂?

今年，华为继续聘请一些专业的法律公司，以帮助处理电信领域的并购，以及一些敏感且需美国政府批准的交易。消息人士透露，目前受雇于华为的包括Sullivan＆Cromwell、Skadden Arps和Arnold＆Porter等大牌法律公司。

更有业内人士指出，为真正打人美国市场，该公司可能考虑采取戏剧性的妥协措施，以证明自己是透明的，这包括在美国或香港的证交所上市，重组其管理层，或者创建一家不受中方控制的美国公司。

战略和国际研究中心驻华盛顿负责人詹姆斯·刘易斯称，作为一家非上市公司，华为将不得不考虑在美国或香港上市；同时，华为可能还考虑调整其高管结构。

他指出，华为已经采取了一些措施来缓和美国当局安全方面的顾虑：它在德州设立了一家美国子公司，积极参与社区项目，并发布了一份与上市公司递交给英国证券交易委员会(SEC)类似的年报。不过，这些努力能否奏效还很难讲。

纵是困难重重，北美通信市场之广阔或值得为之冒险。在今年的世界移动通信大会上，北美的运营商表示将投入190亿美元建设移动网络。业内认为，鉴于华为在北美市场同时销售有线和无线的设备，这将利好于它进入北美市场。

撬开北美市场

分析师指出，北美地区是发展最快的通信市场。例如，AT&T急需物美价廉的设备，以缓解不断加重的数据负荷。显然，190亿美元的大蛋糕，吸引的不只是华为。

就连通信设备市场的大哥爱立信也不得不走迂回曲折路线。2005年，爱立信收购高通的CDMA业务。此后，爱立信CDMA业务部门都是以美国公司而不是瑞典公司的身份出现。它原本想以高通原版技术和原班研发人员在北美占得一份市场，但在朗讯、摩托罗拉、北电等北美本土设备商的全面围堵下，爱立信在美国市场没有得到多少订单，几年下来只拥有5％的CDMA市场份额。

当年，爱立信首席执行官思文凯就直言，这个数字与爱立信作为全球电信设备巨头所应拥有的市场份额不相称。对cDMA失去信心的爱立信后来不得不关闭其在美国圣地亚哥的CDMA运营总部，悻悻退出CDMA市场。

有意思的是，在退出CDMA市场4年后，爱立信再次卷土重来。

2009年7月，爱立信宣布收购北电CDMA及LTE业务，显然有着明确的目的。爱立信发言人艾斯·林斯科格就表示：“爱立信始终在寻找符合公司利益，能为我们创造价值的投资机会，目前参与竞标就是一个机遇。”

同年，美国移动网络运营商Sprint：Nex-tel将旗下两个全国性网络的日常运营和管理外包给爱立信，协议为期7年，价值45亿至5刚乙美元。

2010年7月19日诺基亚西门子公司(以下称诺西)宣布以12V,美元现金收购摩托罗拉公司的无线网络业务和资产。诺西收购的摩托罗拉网络基础设施业务包括GSM、CDMA、WCDMA、WiMAX与LTE~2G、3G和准4G相关业务。

分析人士对此称，这是诺西试图通过收购来扩大在北美业务中的话语权。

今年2月，华为负责美国业务的高级副总裁查理·陈称，今年华为在北美市场上的增长目标仍然是63％，预计营收将达到6.65亿美元。他又表示，公司不排除抓住并购的机会来扩张北美业务的可能性。

对于这三家通信设备商的混战，分析师指出，华为要达到巅峰还需要一段时间，因为基础架构市场中的份额不会轻易变化，不过有可能在未来的3到5年内，华为将排名市场第二。

学会网络营销分析你的竞争对手 篇7

究竟怎么样的网络营销才是真正有效的?中小企业如何充分利用网络营销来宣传推广产品，拓展业务呢?网络营销不仅是对企业产品销售渠道的拓展，更是对企业品牌形象建设的一种全新途径，相对传统市场营销方式，网络营销对企业产品推广有着众多优势。笔者就目前企业网络营销现状，和大家分享一下各种企业网络营销形态。

左有段时间没有上博了，最近一段时间，小左偶尔在自己新浪围脖游荡之时，看到一些圈内站长朋友的新动向，大家重心纷纷开始向TX围脖转移，这是一个有趣的现象，要知道，站长是中国对互联网最敏感的一群人，站长们聚到哪里，哪里就必然是火成一片。我不禁对出现这一现象的原因产生好奇，隧然也加入到淡忘已久的TX围脖中，开始看看两者到底差异化在哪里。不过今天小左不是要深究两大围脖的优劣势。TX之所以后来居上，就在于对竞争对手网站的深入分析，实在是太深入了，这也再次提醒了小左对竞争对手进行深入分析的重要性!

古语云：知己知彼，百战百胜。这地球人都知道，尤其是对网络营销领域，但是，对于一个摆在你眼前的竞争对手，该怎么去分析呢?一般站长们都是上来就研究人家的PR，看看收录，查查反链啥的，这就是分析了。小左认为，这是严重不够的，这些信息你能查到，别人也能查到，这不叫分析，只是数据查询。另外站长们这个程序也有问题，玩网络游戏的朋友都知道，有玩家和你是冤家，你应该先问问这个玩家的背景，例如啥行会，啥官衔，和自己差距大小。如果你是个小兵，人家是会长，你就别分析了，见到人家先跑吧，因为完全不具备可比性。如果你们是一个重量级的，下面才是比装备，比技术等有数据考量的东西，看有啥不足赶紧想法超越。

针对以上所述，小左认为，当我们看到心中所谓的竞争对手后，应该遵循这样一个流程：

1.评估竞争对手的实力，看看双方是否在一个可竞争区域，是否具备可比性，例如要做一个门户网站，别一上来就拿新浪做自己的竞争对手，明显不靠谱;假如你搞网络营销，做电子商务B2B，也别刚开始就和阿里巴巴死磕。如果你是做目前火爆异常的团购网的，你是女孩儿团，那就可以参考成熟的美团了，因为你们是一条线上的。

2.了解自身的不足，多对自己的软硬条件进行深入分析，自己的资源，背景，人员配置等多方面因素进行考量。例如自己的人员配置有限，那必然精力有限，再深究则推广有限，再深究则海量论坛或QQ群等需要大量精力的推广不是自己的强项，当然还可以继续深挖，一直往下挖，挖到把自己几斤几两都整明白。

3.明确目标与方向，竞争对手比你做的好而且是对用户体验有益的方面，一定就是你要明确的目标和方向(这其中也包括那些PR，收录，反链等数据信息，但这些数据信息绝对不是全部，仅仅小部分)，为什么这么说?因为用户体验永远是最重要的，远比PR等等要重要的多，看看对手网站哪些人性化的东东，哪些让人爱不释手的功能，哪些让人来了不想走的因素，这些很重要。

4.准备好超越对手的条件，有了方向和目标，下面就是需要储备了，这个过程诸位可以理解为“卧薪尝胆”，因为确实很苦，但小左觉得因为有目标，所以有激情。在软件方面：

5.时刻关注后续突围，当自己的各方面足以与之抗衡，就是开始全面突围了，这个时候十八般武艺就是派上用场的时候了，事件营销，网络公关等等都可以全上了。就拿新浪与TX的围脖来说，新浪可是这个东东的先行者，到目前为止还勉强可以用老大自居，但TX的经过一系列的改良，将自己QQ的优势与产品结合的淋漓尽致，过一段时间，啥是老大还真说不准咯。目前大量个人站长重心转移就是一个很明显信号。这的这就是传说中的突围。

国内提供综合业务的网络营销服务商寥寥无几，口碑和案例突出的更是凤毛麟角，美中不足的是，报价通常十几万起。小型工作室和服务商繁多，收费低廉，但效果没有保障。另外，国内一些互联网巨头公司主管级别的营销人才，往往会通过朋友介绍，兼职提供网络营销服务，性价比超高。网络营销服务外包的企业，年均收益200-790万之间，与这类企业自身的行业、实力、服务有很大关系。

作者：张新聪

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