力资源管理

力资源管理（通用8篇）

力资源管理 篇1

力资源管理[1]是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础

加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。

力资源管理 篇2

A农场也召开会议, 专门研究如何应对危机。会上, 众驴总各抒己见, 大家都认为裁减驴的数量是最立竿见影的办法, 但驴力资源总监没有吭声。散会以后, 驴力资源总监凑到农场老板农夫的身边, 悄悄地说:“刚才大家都说裁员是好办法, 但按照法律规定, 裁员是要向政府报批的, 且要支付很大的一笔成本, 不如我们变相裁员, 既不用惊动政府, 又不用掏钱, 何乐而不为?”农夫听了这话, 眼里放出了光彩, 马上催驴力资源总监:“那你快说说, 有什么好办法?”驴力资源总监扭过身把门关上, 把自己早已想好的“六招”报告给了老板:

1.让部分驴放假, 但不支付任何报酬———一个玉米棒子都不给。

2.把部分驴集中起来培训, 同样一个玉米棒子不给。

3.将部分驴调到较远的分场, 让它们感到不适应而自己走掉。

4.把所有的“驴历”都找出来, 严格审查, 发现不实之处借机以诚信问题辞掉。

5.制定严格的纪律, 如有违反, 即记过失, 小过累计成大过, 予以辞退。

6.对部分表现一般的驴, 隔三差五骂一通, 请假也不予批准, 让其受不了自己走掉。

农夫听后, 拍案叫绝, 一把拉过驴力资源总监的手说:“你太有才了, 事成之后我要重赏你!”得到了农夫的肯定和许诺, 驴力资源总监踌躇满志地走了。

第二天, 驴力资源总监的“六招”悄悄地开始实施, 最先启动的是无报酬培训。农夫在培训开始之前做了动员讲话, 讲了宏观形势, 讲了农场遇到的危机, 号召大家和农场同甘共苦渡过难关, 并承诺等危机过去以后, 会把培训期间的报酬补给大家。众驴听了也都表示理解。培训的第一个环节是队列训练及长途奔跑。一开始众驴还很兴奋, 都当锻炼身体了。但半天下来, 很多驴才发现自己根本吃不消, 有的甚至跑抽了筋。一个星期以后, 不少驴就坚持不下去了, 有的驴请假但农夫一个都不批, 最后, 有十几头驴丢下辞职单走了。

其他的招术也都在一一上演。效果真如农夫和驴力资源总监所料, 两个月后, 农场的驴走了20%。但也有一些事情出乎农夫的意料, 有不少干活特别卖力、农夫想留的驴也走了, 一时间农场里驴心慌慌。有个别消息灵通的驴已经打听到是驴力资源总监策划了这些“变相裁员”的招儿, 并且通过“大嘴驴”的传播, 很多驴都知道了此事。于是, 几个和农夫打天下的“功勋驴”一起找到农夫, 把听到的消息报告给了农夫, 并要求农夫把驴力资源总监开掉。

农夫沉思了一下:“驴力资源总监这些招儿确实帮我解决了大问题, 但现在大家把矛头对准了他, 不处理掉他恐难平息众愤, 但直接开了他, 要赔很多钱。”农夫想来想去突然开了窍:“我何不以其人之道还制其人之身?”于是, 农夫叫驴力资源总监到办公室来一下。驴力资源总监高高兴兴地跑来了, 一边跑一边想:“老板可能要兑现承诺, 奖励我了。”半个小时后, 驴力资源总监垂头丧气地从农夫的办公室里出来了。原来, 农夫叫他来根本不是什么奖励, 而是对他说:“现在形势还很困难, 驴力资源也没什么活儿可干了, 明天你到分场去拉车吧。”“我干了十几年驴力资源, 却让我去最远的地方拉车, 这不分明让我走吗?”驴力资源总监明白了农夫的用意。驴力资源总监虽追悔莫及, 但也毫无办法, 第二天递交辞职报告走了。

人力资源管理人员胜任力分析 篇3

摘要：人力资源管理人员的能力素质，是影响企业人力资源管理工作有效性的关键因素。本文阐述了胜任力的内涵，总结了前人关于人力资源专业管理人员的胜任力研究，提出了人力资源管理人员胜任力主要特征及在管理实践中的运用。

关键词：人力资源管理;胜任力;素质

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0149-02

當前，随着全球化的不断深化、信息技术的快速发展，人才在企业发展中的核心作用越发显现出来。企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源管理工作在企业中也日益重要。人力资源管理人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到人力资源管理的有效性，从而影响人力资源劳动成效。因此，对人力资源管理人员胜任力进行研究，为人力资源管理人员的招聘提供依据，为绩效管理与培训开发提供评价标准，将有助于提升人力资源管理水平，实现企业的发展战略。

一、胜任力的概念与特点

胜任力（competency）是美国心理学家、哈佛大学麦克利兰1973 年在《测量胜任素质而非智力》一文中提出的重要概念和相关研究方法。麦克利兰认为：真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。国内外大量学者对胜任力进行了深入研究，提出了不同的定义。目前，广泛使用的胜任力的定义是：动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征（Spencer，McClelland & Spencer，1994）。胜任力有三项重要的特征：

第一，胜任力与员工工作岗位的要求紧密相关。胜任力会受到岗位特征、工作环境和工作条件的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一工作岗位上可能成为影响其发展的制约因素。第二，胜任力与员工工作绩效密切相关。胜任力可以预测员工未来的工作绩效水平。第三，胜任力可将绩效优秀者与绩效一般者进行区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能被定义为胜任力。

二、人力资源管理专业人员的胜任力模型

1.人力资源管理人员胜任力界定及相关研究

关于人力资源管理人员，2001年我国劳动和社会保障部正式颁布企业人力资源管理人员国家职业标准，将企业人力资源管理人员定义为从事“人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员”。结合前述对胜任力的界定，人力资源管理人员胜任力是指：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、技能等能够可靠测量，并可以把企业人力资源管理人员高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征。

胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，是胜任特征的结构形式。国内外大量学者对人力资源管理人员胜任力及其模型进行了持续、深入的研究。其中，影响最大的是Spencer夫妇（1993）。他们发现，不同层级的人力资源管理人员所需要具备的胜任特征是不尽相同的，首次提出了不同层级的人力资源管理岗位胜任特征差异性的思想。Young（1994）等构建了人力资源管理人员胜任力模型，主要由人力资源管理技能、业务技能、变革技能、人际信任四部分组成。Johnsona等（2002）在综合分析大约一百篇人力资源胜任力相关文献的基础上，提出了人力资源从业者胜任特征模型，主要包括五个维度：知识维度、技能维度、人格维度、行为维度及价值观维度。国内顾琴轩、朱牧、陈万思等学者，也对人力资源管理人员胜任力进行了大量的研究。

综合分析国内外学者对人力资源管理人员胜任力的研究结果，由于不同学者所采用的研究方法不同，研究对象不同，统计方法不同，因此，在胜任特征维度、特征项目等方面没有得出一致的研究成果，没有形成一个得到广泛认可的人力资源管理人员胜任特征模型。

2.人力资源管理人员胜任力的基本维度

本文综合运用文献分析法，对近年来关于人力资源管理人员的胜任特征研究文献进行分析总结，认为胜任力维度基本可以分为五个方面：

（1）个性特质维度。为人诚信正直，言而有信;做事客观、公正、讲规则;人际敏感性强，具有较强的洞察力;成就动机较强，具有进取心和事业心;工作谨慎、细致，保密性强;富有热情，平易近人，亲和力强;对压力、不确定及变革的承受能力强，善于自我控制。

（2）管理能力维度。具有战略思维和战略眼光，熟悉企业经营管理知识，熟悉企业业务流程和战略文化，具有商业敏锐感和前瞻性，信息收集能力强，积极关注业务发展变化趋势;分析思维能力强，善于分析内外部优势劣势，从而做出合理决策;善于系统思维，能站在全局高度，系统思考企业整体运作。法律意识强，具有法务管理能力。能够以客户服务和员工服务为导向，提升人力资源效用。

（3）创新能力维度。工作敢于创新，积极参与企业变革与创新管理，推动业务流程重组;敢于质疑权威，能够主动提出新思路、新想法、新措施;鼓励发表不同意见，注重吸纳他人建议，重视方式方法的多样性;善于统筹规划，能够协调处理变革创新过程中的矛盾，推动创新措施的落实。

（4）文化管理维度。注重组织文化的建设和宣传，通过宣传企业战略、远景、使命，营造文化氛围，统一员工价值观;能够积极组织策划各种活动，促进企业文化落实，从而凝聚力量，形成合力;善于员工管理，能够通过积极激励他人，增进士气;善于与员工合作，易于与大家共享知识。

（5）专业实践维度。熟悉国家人力资源政策法规，具有人力资源管理体系设计能力，善于和相关部门沟通、协调，共同推进人力资源制度、规定的实施;具有号召力，对他人的影响力强;具有识人辨认能力、培训指导能力和员工发展能力;语言表达能力和文字表达能力强，具备持续学习能力。

三、人力资源管理人员胜任力模型的实践应用

人力资源管理人员胜任力模型的建立，可广泛应用于人力资源管理人员的招聘、培训、绩效、薪酬等各模块工作，有力地提升人力资源管理者人岗匹配度，增强管理绩效，提升人力资源效能。

1.基于勝任力的工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，影响着人力资源各个方面的运作。基于胜任力的工作分析就是以胜任力为基本框架，通过对岗位胜任特征关键要素以及组织因素进行深入分析，来提炼出岗位所需的胜任要求。通过胜任力模型建立起来的岗位工作分析，能够更加准确、更加有效地分析出实现在该岗位达到业绩优秀者的主要职责、任职资格要求等，从而达到 “人员—岗位—组织”的匹配。

2.基于胜任力的人员招聘

基于胜任力的人员招聘，是在工作分析的基础上，根据人力资源管理胜任力模型的各胜任特征和绩效优秀者的行为标准，开发针对性强、信效度高的心理测试、专业笔试、文件筐、结构化面试等选拔工具，应用于招聘全过程。在传统招聘要求知识、技能匹配的基础上，基于胜任力的人员招聘，强化了对内隐特征、人格特征的匹配。尤其是个性特质具有稳定性和一致性，不易改变，因此在招聘环节将个性特征不符合者筛除至关重要。

3.基于胜任力的绩效管理

胜任力模型的核心就是提炼区分绩效优秀者与绩效一般者的指标，首先需要确定关键的绩效标准。通过胜任力模型的建立来提取的绩效考核指标，除了能对业绩标准进行科学评价外，还将科学预测员工的胜任力潜能和长期工作绩效。基于胜任力的员工绩效管理重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为人力资源决策提供科学、准确、公平的依据。

4.基于胜任力的培训开发

基于胜任力的人才开发，重点是对员工进行关键胜任特征的培养，增强员工取得高绩效能力和胜任力发展潜能，它将培训的内容从工作基本需要拓宽到绩效行为、知识、态度、个性特质等各个方面。对人力资源管理专业人员的培训开发，除了知识、技能培养外，尤其需注重对业务能力和人际能力的长期开发。

5.基于胜任力的生涯规划发展

当前，实现人力资源效能的一项重要工作是开展员工职业生涯规划，使人力资本不断增值。通过构建胜任力模型，对员工进行胜任力潜能评价，将帮助员工深入了解其个人特质与岗位需要的一致性。根据潜能评价结果来设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施过程中对员工提供支持和辅导，将不仅能帮助员工实现自身发展目标，也将提高员工的核心技能，促进个人与企业绩效的提升，从而实现员工与企业共同成长。

参考文献：

[1]顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发，2001，（9）：4-8.

[2]陈万思.纵向式职业生涯发展与发展性胜任力——基于企业人力资源管理人员的实证研究[J].南开商业评论，2005，（6）：17-23.

[3]陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].经济管理，2006，（2）：55-62.

[4]陈万思，任玮，姚圣娟.中国企业人力资源管理人员胜任力模型实证研究[J].华东经济管理，2006，（12）：96-100.

[5]赵曙明，杜娟.企业经营者胜任力及测评理论研究[J].外国经济与管理，2007，（1）：33-40.

[6]万希.论基于胜任力的工作分析[J].湖南财经高等专科学校学报，2008，（4），25-27.

创新城市管理 给力和谐益阳 篇4

近年来，市城管执法局坚持以科学发展观为指导，围绕“建设绿色益阳，实现后发赶超”的目标，积极探索“三化四转变”的新路子，提出“精细管理、温情服务、文明执法”理念,初步构建了“服务、管理、执法”三位一体的城管新模式。同时，全面加强执法队伍建设，更加注重服务、和谐和创新，在解决民生发展、创新城市管理的实践中树立了新形象、实现了新作为、取得了新突破。

一、夯实思想基础，创新服务理念。坚持把“精细管理城市，温情服务市民”的科学理念贯穿于创新城市管理的全过程，实施“规范执法行为、提升执法效能、深化执法服务”的“三步走”发展思路，把“管理是服务、执法还是服务”作为干部队伍依法行政、文明执法的行为准则，着力在加深理解、武装头脑、指导实践、转变作风上狠下功夫，实现城市管理执法理念从管理型向服务型转变、手段从执法型向监督型转变、对象从违章行为人向权属和责任主体转变、方式由粗放型、突击型向集约型、长效型转变，进一步夯实了创新城市管理的思想基础。

二、注重社情民意，创新服务方式。把解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题摆在首要位置，把群众呼声作为第一信号，把群众满意作为第一选择，全心全意为人民服务。特别重视局长热线，高度关注市长热线、舆情在线，凡投诉必做到100%亲自回复和处理，提高市民的满意度；开展城管执法“进街道、进机关、进社区、进企业、进学校、进工厂、进工地、进门店”活动、发放便民服务卡、邀请市民跟班城管执法全过程、带领班子成员机关干部节假日“步行看城管”等活动，提高执法为民的优质度；公开社会承诺：真心诚意温情服务——不说假话；严格执行“三三制”——不走过场；认真落实首违免罚——不打诳语；切实做到文明执法——不假斯文；狠抓队伍作风建设——不存侥幸；利用《益阳日报》、《益阳晚报》、《益阳城市报》、《益阳政府门户网》、《红网论坛》等新闻媒体，走进直播间与市民互动，提高社会宣传的影响度；开展送温暖和扶贫帮困、照顾孤寡老人、参与社会公益活动等，树立了新时期城管复合型队伍的新形象。

三、围绕城市发展，创新执法手段。创新城市管理，应坚持把尽职尽责整顿市容环境秩序、尽心尽力服务经济社会发展作为出发点和落脚点，重点放在解决群众关心的热点、难点问题上，以亲民、爱民的工作措施，进一步促进城管执法工作有层次、有步骤地稳步推进。在规范执法上，组织编辑《城市管理规范性文件汇编》、《城市管理行政执法自由裁量权规定》、《城市管理行政执法局队伍建设规范》（试行），严格按照《行政处罚法》要求，规范执法文书和执法程序，建立健全城管执法各项规章制度，实行监察管理执法责任追究，强化依法管理，规范化执法。在执法实践上，身体力行，深入一线，对群众反映强烈、严重影响市民生产生活的“热点”、“重点”、“难点”敢抓敢管，丝毫不敢懈怠。乱吊乱挂的广告招牌、多拉快跑的渣土车辆、深夜扰民的建设施工、震耳欲聋的烟花爆竹、乱扔乱丢的车窗垃圾……

在上级正确领导、班子的精诚团结和有关部门的密切配合下，硬是象“啃骨头”，一个一个地去啃，不言放弃。在执法力度上，强力推行产权责任单位“门前三包五不准”责任制，打造康富路精细化管理门店招牌改造示范街，摸索出了适合自身实际的“益阳模式”。

四、提升人才素质，创新队伍建设。要从“妖魔化”城管的舆论下突围，只有全力打造“学习型、工作型、创新型、竞争型、模范型”团队，狠抓政务、党务公开，注重社会监督评价，加大督察考核力度，严格执行“三三制”、“四包干”和“五条禁令”，阳光操作，全面接受监督。在全局深入持久地开展“严纪律、强管理、抓作风、树正气、塑形象”的作风建设，重新标示和定位执法车辆和执法人员，严格执行《行政执法过错责任追究制度》，进一步完善人、财、物、事管理，从源头上预防腐败，规范权力运行，营造风清气正的工作环境。号召党总支通过开展“城管之星”、“执法标兵”、“党员示范岗”等创先争优活动，引导基层党组织和党员群众把干劲凝聚到事业上，把功夫体现在工作中，立足岗位、建功立业，努力争当城市文明使者。

五、优化执法效能，创新管理方式。为提升管理效能,提出构建“服务、管理、执法”一体化的工作模式,做到先服务、再管理、后执法。在认真履行城市管理行政执法职能的基础上，不断创新管理，按照“条块结合、属地管理”的要求，确定“一级执法主体、两级管理机构、三级工作平台、四级考核网络”的数字城市网格管理新模式，按照“行业主导、市场运作、企业投入、互利共赢”的办法，快速建起城市管理数字监控指挥中心，初步实现对城区渣土工地、渣土运输车辆、路面管理信息和违法行为的快速处置，提高现代城市管理技术含量，强化完善了四级联动和全方位服务市民的工作措施，大大降低了管理成本、整合了管理资源、提升了管理效率。

企业大学各类管理人员胜任力模型 篇5

来源于微信公众平台:联合培训交易网

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度； 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么？”

总裁报告：管理力和领导力 篇6

各位同事：

我想把9月份参加长江商学院《卓越企业的领导力》的课程分为几篇报告与大家进行分享，上篇是《辅导与激励》，这次是《管理和领导》，或者说《管理力与领导力》，对于每一个管理者而言，这两个方面是不可分离的，但由于每个人具有不同的心态色彩，具有不同的性格特征，具有不同的经历阅历，每个人在这两个方面还是完全有所偏颇的。

请大家先看下面这张图，这张图的有几个部分构成：

图的中间是愿景，下部是一个三角形，表明你本人的自我认知，而每个人的自我认知可以最简单用中国文化中的“儒释道”三个方面来解释，儒家解释的是“人与人的关系”，道家解释的是“人与自然的关系”，佛家解释的“人与自己的关系”，也可以说“人与主宰的关系”。这种表述也许不全面，但这三种关系确实组成了一个人最核心、最基础的部分。

左边一列的能力，包括了“逻辑、分析、结构、组织、系统、规划、合规、细节、经济、财务、执行、控制、会计、稳定”等能力，它代表一个人的智商水平，也代表一个人是如何“用脑做事”的，左边能力最重要的是“合规”，而这个能力的成功，往往可以“用金线来衡量”，左边的能力我们可以简化地理解为“管理力”。

右边一列包括了“为人、直觉、情感、灵感、团队、合作、承诺、创新、变革、赋权、信任、价值观、授权、改变、感性”等能力，它代表一个人的情商水平，也代表一个人是如何“用心做事”的，右边能力最重要的是“承诺”，而这些能力的成功，往往可以“用快乐衡量”，右边的能力我们可以简化地理解为“领导力”。

假设你是一个公司的副总经理，这个时候公司的总经理离职了，董事长给你电话，告诉你一个坏消息，就是你做不了总经理，但同时又告诉你一个好消息，公司的总经理由你从两个候选人中进行选择。其中一个候选人，左边的各项能力都很强，右边的能力偏弱，而另一个候选人则正好相反，右边的各项能力很强，左边的能力偏弱，请问你会选择哪一个人来做你的总经理？根据大数据量的调查，大约90%的人会选择右边各项能力很强的总经理。

那么反过来，如果你是一个部门的部长，准备给你们部门配置一个助手，人力资源部给你推荐了两个人选，其中一个是左强右弱，另一个是左弱右强，请问你选择哪一个人来作为你的副职？结论是大约有90%的人选择左强右弱的人来作为自己的副职。

上面两个例子，包含着管理学的一种悖论。除了个别人之外，绝大多数的管理者其实都处于既是领导又是下属的双重角色。当你作为领导时，你的下属希望你是右边的各项能力很强，当你作为下属时，你的领导又希望你左边的各项能力都很强，当然如果你确实能够做到左边能力很强，右边能力也很强，你就是完美的，但这样的人确实是凤毛麟角。

每个领导也都是从下属一层一层提拔上来的，而提拔主要又是看中了他左边的能力比较强，而右边的能力往往是不够重视的。而这样悖论，就像“彼得原理”一样，人总是会被升迁到一个自己所不能称职的职位上。

同时，所有的商学院教授的主要是左边的课程，右边的课程比较少，为什么呢？因为左边的课程是可以被教授和学习的，而右边的内容则需要“悟”，需要一种阅历和经历的沉淀。当然层级越高，右边的能力就凸显出其重要性。

当我们厘清管理力和领导力的关系时，我们尤其必须清楚地意识到，我们每个人都需要尽量在管理力和领导力之间取得一种平衡，因为我们每个管理者都同时具有领导和下属两种角色。也许在做底层或低阶管理者的时候，左边的能力显得更为重要，更容易做出业绩获得认可，但随着职级的提高，成长为中高级的管理者的时候，如何作为领导者激励你的部属去工作，往往比你自己如何亲自或带领他们去工作更为重要。

人力资源经理胜任力浅析 篇7

一、思考方式与内驱类胜任力

这一类胜任力可以被称为软性胜任力, 决定了一个人的思考方式和思维定式等个体特质, 影响了一个人如何对待外部环境与资源的方式。笔者认为, 在这类胜任力中, 有四种胜任力是人力资源经理所必需的。

1、结果导向

持续努力达到并超越个人工作目标及公司目标。采取一切必要措施按时取得预期 (及更好) 的成果。无论身为普通员工, 或管理者, 具备结果导向意识, 是现代企业的要求;这种要求彻底改变了过去按章办事, 只问过程, 不问结果的陋习, 从而使企业充分适应了目前的竞争。

具体表现为:工作中具有具体目标及优秀标准, 能根据这些目标及优秀标准开展工作, 同时监控自己的工作业绩, 必要时采取补救措施, 争取超既定目标及公司期望。

2、以客户为中心

从客户的角度看待公司及公司经营方式的能力和愿望。主动服务, 满足或超出客户的需求和期望。

尽管现在有种观点呼吁人力资源部门应介入, 或成为战略决策的重要力量;但首先人力资源部门是一个支持部门, 因此必须具备内部客户的意识, 即能以‘供应商’的角度来看待业务部门或者员工, 方能圆满完成支持部门的责任。

具体表现为:人力资源部门与业务部门有良好和清晰的沟通, 在招聘、培训等工作上首先能清晰地把握业务部门的要求和目标, 从而有的放矢的完成他们的要求;同时充分了解员工的利益关注点, 从而能迅速把握员工思想的脉搏

3、团队精神

与他人协作、共享知识与经验, 以便更有效地达到目标。合作时要跨越职责、地域、文化及其他方面的界限。在公司内部鼓励团队和协同工作。

对于人力资源经理来说, 具备团队精神, 不仅是做好本职工作的基本要求, 同时也是其作为负责打造和构建团队的主体部门领导人的职责。

具体表现为:共享信息与经验, 重视并尊重他人的想法、意见和专业知识;同时听取集体成员的意见, 并鼓励全体参与;打造一个成员之间在长处、资历与见解能互补的团队;注意在公司内部创造合作的氛围。

4、信守公司价值观

即使在困境中也能维护并坚持个人和公司的价值观和原则的能力。公平、诚实、可靠。把决策和行动与公司及业务单位的价值观联系在一起。

毫无疑问, 人力资源部门向来被公司和员工认定为公司价值观的维护者和公司原则的遵守典范。

具体表现为:为人公平、诚实、可靠;尊重公司的规范及价值观;即使与个人利益有冲突, 也要与公司的价值观保持一致;当公司价值观或标准有被破坏的危险时要公开提出反对意见;如果商业准则受到挑战或遭违反时, 要主动采取措施。

二、专业胜任力

根据现代企业对于人力资源经理的定位, 在专业方面, 人力资源经理需要具备以下几种胜任力:

1、能推行人力资源管理最佳实践和衡量人力资源绩效

长期以来, 在许多人的印象里, 人力资源部门既不懂技术, 又不明白管理, 甚至也不用关心企业业务的发展, 因为这些和人力资源部门没有什么关系。大部分的人力资源经理用在战略性人力资源规划上的时间很少, 用于人力资源咨询和技术应用上的就更少了, 这样下去的后果是人力资源在企业运作中的地位越来越不重要了。

而现在的经济环境下, 员工对企业的经营绩效发挥了越来越重要的影响, 从而组织运营和变革对人力资源的要求越来越高, 在这种情况下, 掌握现代人力资源管理理论, 能推行最佳人力资源实践, 并能衡量效果, 是人力资源经理必须具备的能力。具体包括以下几个方面:

(1) 优化或建设人力资源管理流程。人力资源经理可以通过深入业务部门从而了解客户需求、成为业务通才等方法, 对整个人力资源管理流程有全面的认识;能够根据组织结构提出所需改进的环节和方案;同时分析组织外部和内部的需要, 从而善于引进优秀的人力资源管理方法和技术。

(2) 管理人力资源实践各职能和流程。可以指导人力资源活动, 能够提出全面的工作计划和变革方向;能够监控实施过程, 能够发现和妥善解决其中的问题, 并总结出经验。

(3) 评估测量人力资源管理实践的有效性。评估工作的有效性是人力资源经理很重要的一项工作。人力资源经理必须能够设计和实施有效的评估测量工作, 从而发现人力资源实践的有效与否。这种测量可以通过面谈或会计统计技术等定量的工具进行。

2、能成为组织和直线经理的业务伙伴

作为企业实现目标最重要的资源———人力资源, 其对企业的经营业绩发挥了越来越重要的影响, 在这种情况下, 企业也要求人力资源经理摆脱过去脱离企业经营的状态, 而要同公司高层管理者和直线经理一起对组织的绩效承担责任, 共同贯彻和执行组织的战略计划;因此人力资源经理必须具备以下能力:

(1) 了解经营战略和市场环境。能了解本企业是成本领先战略, 还是差异化战略, 还是集中战略;能掌握PEST分析方法、结构化分析方法、平衡计分卡方法来分析企业的市场环境。从而能够对企业战略和时常有深刻的认识, 从中考虑相关政策;可以和直线经理询问相关决定的出发点并且分析实际运用中可能出现的问题

(2) 熟悉主要业务流程和关键环节。能够了解整体业务, 能够对外介绍组织业务的流程情况, 从而能在给直线经理提供咨询或建议时, 能使用业务部门的语言而不仅仅是人力资源的语言;所提出的建议能够有针对性。

(3) 连接业务需求和人力资源管理实践。了解企业的战略和市场环境, 熟悉了主要业务流程和关键环节后, 在此基础上能够将人力资源实践与组织战略与企业目标紧密结合;对于业务部门对人力资源的需求有全面认识, 人力资源部门需要提供什么样的服务部有充分认识。

3、能管理组织文化

最近几年, 关于组织文化管理的策略和人力资源管理专业人士在其中应扮演什么样的角色有很多讨论。有的观点认为人力资源经理应该成为文化守护者, 有的观点认为应该成为文化说明者。总之, 人力资源经理在组织中具备文化管理者的角色, 应能有效地管理组织文化。因此人力资源经理必须具备以下能力:

(1) 能确定与组织使命和经营战略相符的文化。战略与组织文化间有三个类型的表现形式:战略支持型, 战略制约型, 战略非相关型。不同的表现形式对于企业的影响自然不同。人力资源经理需要能充分认识组织战略与组织文化间的关系, 熟悉文化创建的流程, 能够提出组织的文化特点, 从而适应组织的要求。

(2) 能组织将确定文化转换为具体组织行为。组织的文化确立后, 它的形式是一些理念和口号, 需要靠每天的决策、事务等具体体现出来, 因此需要组织全体管理者和员工学习、认同, 通过种种机制, 变为每一个管理者和员工的行为。而这是人力资源经理必须承担的任务。人力资源经理要能够把文化中的理念和口号转化为行动, 体现在人力资源的决策、做事、待人等方面, 可以通过沟通制定好的规范模式, 确立行为规范, 最终使组织的各项规范制度化。

三、管理胜任力

人力资源经理, 作为一个管理者, 自然也面临业务管理、团队管理、个人管理和自我管理的管理任务;但同时由于人力资源部门在人员发展、构建工作氛围方面承担着面向公司的任务, 因此在管理方面, 人力资源经理需要具备的能力, 就向更偏重软环境建设。具体如下:

1、业绩管理

人力资源经理自身作为部门领导者, 自然对部门和下属的绩效负有责任;业绩管理是其重要的管理责任, 具备业绩管理的能力自然也非常重要。

业绩管理能力是指引导并激励他人提高工作业绩的能力。界定岗位的职责和其期望值, 制定目标, 并给员工提供反馈信息与帮助。奖励并加强优秀业绩, 处理业绩较差问题, 督促并支持在业绩考核期改进工作。

具体表现为:通晓目标管理, 能界定员工的工作职责, 与员工达成目标的上下限。能监督工作及其进程, 自始至终为员工提供清晰而诚恳的业绩反馈信息。能对不符合业绩标准的员工采取迅速而适当的处理措施。

2、提高他人

员工的发展, 已经成为同时满足企业发展需要和员工个人需要, 从而达成双赢局面的重要工具。员工发展的具体实施, 有直线经理或业务部门负责实施;但人力资源经理承担了设计、督导培训与发展政策的重要任务, 具备提高和发展他人的意识和能力, 对于人力资源经理来说, 非常重要。这是指通过确定特定的发展前景, 激励他人发展, 为他们提供建设性反馈意见, 特意创造成长的机会。

具体表现为:具备良好的提高和发展他人意识, 能适时与员工主动沟通, 探讨个人能力发展与职业生涯。能提出并创造发展机遇。能培养集体成员的良好学习态度。

3、创造开放的工作氛围

激励员工, 激发他们的能力, 改善他们的工作态度, 是管理者重要任务之一;而开放、轻松的工作氛围, 是软激励的一种, 具备创造开放的工作氛围的能力, 是人力资源经理必备的能力。这是指在团队与部门内部创造一种开放的、多元的文化氛围, 使每个人都能最大限度的展示他们的能力。让每个人了解对他们有影响的事物, 创造挑战当前工作方式的空间。

学生管理巧用“力” 篇8

今天我就以学生管理中巧用“力”这一话题，和大家共同探讨学生管理工作。

一、完善的管理网络保证管理的“动力”

在管理中，我们注重发挥学生自我管理的“动力”。我们认为现在德育工作的宗旨就是让学生形成自主意识，培养学生的主人翁精神，倡导学生的自主管理。要实现这些，首先必须要有完善的管理网络。经过思考，我们确定了“制度——实施——监督——评价”一条龙的管理体系。在这个体系中，我们尽量给学生提供一个展示自我的舞台，保护、发挥学生的积极性，让学生做学校的主人，让学生学会自己管理自己，让学生一天天走向自律、自治、自我管理。

1.实行岗位责任制。卫生工作是我们学校的“招牌”，我就以卫生为例，在卫生工作方面，首先我们确立了卫生管理制度和评价标准，下发给每一个班级；其次，在学校大队委中我们确定了班级卫生监督岗，负责每个班级的卫生管理和监督；然后根据我们的统筹，每位班主任在班级中也将每一处的卫生责任落实到个人，这样就形成了“自上而下”的责任网络，从大队委委员到每个班级里的学生都有事可做，都明确自己身上的责任和任务。这样不仅调动起学生的积极性，也充分利用起学生自我管理的力量，使学生在增强责任意识的同时也锻炼了自我管理的能力。

2.在全校成立“校园小当家”。“校园小当家”属于志愿服务，根据学校的具体工作我们将小当家们细化为“卫生小当家”、“纪律小当家”、“礼仪小当家”、“文明小当家”等。凡有志于校园管理工作的同学均可报名参加。参加后我们统一进行培训，讲解服务岗位的具体要求、工作方法和工作技能，让每一位小当家不仅仅学会发现问题，更重要的是学会如何独立地去解决问题。培训结束后，我们对每一位培训学员进行考核，合格者持证上岗，负责不同区域的管理项目。

德育处根据该区域的卫生、纪律、礼仪、文明等情况对小当家的管理工作进行考核，并定期对表现优秀的小当家进行全校性的表彰。这样做能较好地使学校的要求内化为学生自己的意识和行为，使“让我做”化为“我要做”，极大地提高学生当家做主的积极性。

在一张张有序而坚韧的学生自我管理网络中，凝聚着每位学生的力量，所以，使得学校的工作变得轻松而又有序。

二、人性化的方式推动管理的执行力

谋划制定完善的管理制度无非是非常重要的，的确，很多时候，科学的制度是管理的灵魂，因此，每年我们都要花大气力在这上面做研究，但我觉得制度并不是最重要的，比制度更重要的是实施制度的人。我一直相信这样的一句话：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”我觉得让大家知道学校的管理制度，理解学校的管理制度，愿意实施学校的管理制度，这才是管理的关键。

在学校，班主任在学生管理中起着“领头羊”的作用，为了能够更好地利用他们的管理能力，我们主要采取了以下措施。

1.班主任例会。班主任例会我们每周举行一次。作用有二：一是对所有的班主任进行培训，向他们介绍学校总的管理制度。比如说路队管理制度，卫生管理制度，每个班级的雏鹰争章管理制度还有每月一事管理制度，等等，让每个班主任能够按照学校统一的管理流程进行管理。二是，班主任的特色经验交流。我们知道管理是一种无规律的活动，如同“兵无常势水无常形”一样，学校的管理制度表现出来的是“表”，但我们需要关注其“里”，否则生搬硬套过来很容易水土不服。所以我们非常注重创新，希望班主任能够结合班级的特色进行管理，并对他们的管理创新金点子及时进行鼓励和表彰。

2.欣赏和肯定。班主任的工作极其繁重，予以欣赏和肯定是非常重要的。只有这样，才能保证班主任工作的积极性。

记得谁曾经说过这样的一句话：管理其实就是共享一份团队的融洽的感情。我们希望学校的整个管理网络是和谐的，希望班主任虽然身体劳累，却能够身心愉快。因此我们制定了一系列的奖励措施，比如说“优秀班集体”，“优秀班主任”，“优秀级部”以及“感动十小人物”，“每周360度观察”等，对班主任的工作及时进行表彰，让班主任得到尊重和欣赏，得到价值的认可，从而确保工作的热情。

在一系列的表彰体系中，其中每周360度观察是我们最常用的一种方式。操作起来很简单，每周确定观察员，观察身边感动的人和事，将这些人和事记录下来，写成文章发表在校园网上。这种表彰的额度最小，但效果却出奇的好。虽然文章的辞藻都不甚华丽，但直抒胸臆，很能打动人心。每天浏览校园的360度观察，成了全校每一位教师每天必做的功课。

3.教师之家。班主任以及每一位教师的压力都非常大，为了有效地缓解压力，我们创建了教师之家，在这里提供一切有效的资源，供教师们健身、娱乐、养生、休闲、读书，保证每一位教师的身心健康。

班主任拥有了足够的管理能力，十足的创新热情，十二分的工作积极性，还有一份愉悦的心情，这就形成了一流的制度执行系统。由这样的执行系统对学生进行管理，可起到最优化的效果。

三、海纳百川的情怀扩大管理的张力

向家长“借力”。学生健康的成长离不开家长的密切合作，家长的教育的力量是无穷的，也是无形的，在学生的管理工作中我们就可以合理的利用，化“无形”为“有形”，实现强大的合力。

向家长借力，我们主要采取的措施是两种，一是家长委员会。在家委会成立后，学校主动把家委会推到台前，明确他们在学校中的地位，使他们真正成为学校的主人，并以其自身的魅力与能力参与学校工作的各个方面从不同侧面为学校献计献策做出贡献。endprint

家委会工作的运行机制，主要是通过办实事来启动的，以办实事来带动家委会的各项工作的开展，其运行过程是“沟通——协调——谋划——督促——反馈”。

1.沟通。要参与学校管理，就必须了解学校的校情，了解学校的优势及困难。学校及时让家长了解学校工作的计划，工作的重点和难点。家委会也及时把他们的意见、建议和工作打算向学校反映，进行双向沟通。

2.协调。家委会成为学校、教师与家长之间的一座桥梁。家长的有些意见不便直接向学校反映，可通过家委会向校方提出。学校面临的困难和对一些问题的处理也可由家委会向家长做协调工作，增进相互理解和信任。

3.谋划。家委会的谋划，是在沟通、协调的基础上，群策群力，想办法，出主意。

4.督促。让家委会通过听取学校领导的工作汇报以及参加学校的现场会、表彰会、主题队会和听课评课等活动，了解学校的工作，督促学校积极贯彻党的教育方针。

5.反馈。组织家委会经常不断地把家长意见反馈给学校，让他们参与学校工作的管理。如通过家长信箱、家教通讯、调查问卷、家长座谈会、家长接待日等形式反馈信息。

向家长借力，还有一个有效的措施是百家讲坛。这个活动我们仅进行了半年，但效果非常好。我们聘请家长担任客座教师。让家长们根据各自的职业和特长，为学校开设如英语口语、书法、美术、工艺、科技、演讲、短剧小品、黑板报编写等课程。这样既弥补了学校师资的不足，又丰富了学生的课余生活。

四、丰富多彩的活动活跃管理的“活力”

德育工作离不开学生的实践活动，因此我们抓住这个契机，将“管理”寓于“活动”中，使管理富有活力，使活动富有意义。

同样以卫生工作为例。

1.创建“文明班级”，争做“劳动之星”活动。在学校卫生管理中，我们将竞争融入其中，使原本枯燥的卫生工作增添了活力。每月评选出在卫生工作中表现最优秀的班级，和表现最积极的学生，在班级考核中予以表现，这样不仅增加了师生参与的积极性，也起到了榜样作用，在整个校园中形成了“你追我赶”的良好风气。

2.开展各种活动，将思想化作行为。在我校的卫生管理中，开展各种有声有色的活动，丰富学生的情感体验，促进学校卫生管理的顺利进行。例如，我们利用“五一劳动节”组织学生开展了有关热爱劳动的手抄报和征文，加强对学生劳动思想的教育，除此之外，我们还组织学生深入社区体验劳动的快乐，在全校征集有关保护环境和热爱劳动的标语等，让学生在活动中体会到劳动的光荣。这样，通过活动，使学生的思想得到进步的同时优化了学生的行为。

“汇细流于江河，纳百川于大海”，这就是我们的宗旨，在学生的管理工作中，我们会尽可能地利用和协调一切可以利用的力量，并让这些力量最优化地发挥出来，使我们的各种管理变得更轻松更和谐。