营销管理团队文化建设

营销管理团队文化建设（精选8篇）

营销管理团队文化建设 篇1

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

营销管理团队文化建设 篇2

经济全球化和信息通信技术的迅猛发展, 打破了沟通上的时空障碍, 使跨时间、跨地区、跨组织的交流成为可能, 虚拟团队就在这样的背景下应运而生, 并成为企业应对全球化竞争、提高效率、整合人力资源进行扁平化管理的一种选择。虚拟团队存在潜在优势, 能创造出跨文化的协同增效作用, 提供新的思维、观点和独特的创造力, 从而给跨国组织带来非凡的核心竞争力。但Gar t ner研究机构在调查了全球2000家公司后认为, 有50%的虚拟团队由于不能有效管理分布在不同时区、不同组织、不同国家的员工而招致失败。所以, 解决文化冲突成为虚拟团队面临的首要问题。

文化多元性和特定性的优劣势比较

文化的差异性可通过以下五个层次进行诠释: (1) 国家文化。特定民族中人们的集体智力程序, 或是被继承的伦理习惯, 包括信念、价值观或关系。每个国家都有自己独特的社会规范, 一个社会的价值观决定这个社会中的成员对是非曲直的判断, 与该社会群体所共有的理想密切相关。 (2) 组织文化或公司文化。涵盖了组织生活的多个层面, 包括管理模式、评估方式、薪酬体系以及沟通方式等, 公司文化是民族社会文化的衍生物, 但公司文化又潜移默化地影响社会文化。 (3) 专业文化。通过正规的教育体系和不断的培训程序形成的, 这种文化通过不断进行的专业活动而得到增强。 (4) 功能文化。由与组织内部不同功能角色相联系的规范和习惯构成, 如市场营销、研发、生产制造等。 (5) 团队文化。源于成员通过共同的工作经历产生的联结, 是团队内部所形成的自己特有的文化。

从文化多元性和特定性的优劣势的比较, 可以映射出虚拟团队这种文化多元性团队存在的优势和劣势 (见下表) 。

由于文化多元性团队的成员来自不同的文化, 对自己的文化都有根深蒂固的认同, 所以一般很难轻易被他人说服, 或改变自己的观点。正因为如此, 他们在陈述自己的观点时, 可能更自信, 更乐观, 更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。正是由于团队成员的文化碰撞, 团队成员之间就难以建立信任, 无法有效沟通, 从而影响整个团队的凝聚力。

文化冲突原因分析

虚拟团队的文化冲突, 主要表现在团队内部的员工分属不同文化背景的国家和地区而产生的文化冲突。导致虚拟团队文化冲突产生的原因来自多方面, 主要原因有:种族优越感, 不恰当地运用管理习惯, 沟通误会, 价值观的不同等。当虚拟团队成员进入另一种文化, 面对异域文化中的陌生行为时, 常常会产生不安和敌意心理, 一旦有了导火线, 文化冲突即刻发生。文化冲突还会带来其他的不利影响, 如成员之间的沟通中断, 团队内部管理决策的低效率, 组织目标的不一致, 团队缺乏凝聚力, 管理费用大幅增加等。

对于文化差异和距离, 荷兰学者Hofstede·G的文化维度理论为我们认识跨文化冲突提供了理论依据, 并为解决这个问题提供了思路, 这一学说在不同的民族反映了不同民族具有不同的文化。

个体主义和集体主义Hofstede·G将个体主义和集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标或者自己和个人目标的程度”。个体主义文化强调个人目标、个人独立, 而集体主义文化倡导人和人之间的依赖和不可分割。

权力距离权力距离是指一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家, 社会层级分明, 权力距离大;反之, 接受程度低的国家, 人和人之间比较平等, 权力距离也小。

不确定性规避不确定性规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险, 对未来充满信心;而高不确定性规避文化中的人则相反。

男性主义/女性主义男性主义的文化鼓励激烈的竞争, 获得财富和成功;而在女性主义文化中, 社会主导的价值观是中庸和睦, 重视人际关系, 崇敬大自然, 关怀他人, 注重生活质量的提高。

长期/短期取向这个维度是指一个文化对传统的重视程度, 关注一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。

跨文化管理

贝雷从两个纬度来描述文化适应, 一个是人们是否保持自己的文化特色, 另一个是个体是否愿意接触异族文化。在这两个纬度上的不同反应就生成四种文化适应方法。个体在遇到新文化时有不同的适应方法, 有人在学习新文化的同时不放弃自己原来文化的价值观和信仰, 而能有机地把二者结合在一起来指导自己的行为, 这样的适应方式称为“融合”。融合是跨文化管理的较高阶段, 实现了文化的协同增效作用, 最大程度地利用了文化差异的互补性, 从而有利于团队效能的提高。而有的人在接触新文化后, 为了使自己能更快地融入新的文化, 完全抛弃了自己原来的价值理念, 这种文化适应方式叫做“同化”。还有些人坚持自己的传统文化习惯, 不愿意了解和接受其他文化, 这样的适应方式被称为“隔离”。最后还有一些人, 在接触新文化后, 变得茫然, 既不愿意完全接受新的文化, 也不再完全认同自己的文化, 这样的适应方式被称为“边缘化”。研究表明, 在这四种适应方式中, 融合是最健康的理想方式, 而边缘化是最糟糕的适应方式。

沟通是发送和接受信息的过程, 沟通的最基本的功能就是交换信息, 这些信息可以是观点、意见或情绪。因为信息是观点的承载体, 所以沟通只有在人们对某些信息和环境享有共同的知识背景时才能发生, 跨文化沟通是指具有不同文化背景的人互相之间进行的信息交流。

首先要选择合适的交流方式。人们在进行面对面的沟通时, 所要传达的意思一方面通过构成语言的词句, 也要通过表述时的声调和语气, 还要通过一定的表情和动作。但虚拟团队中面对面的交流往往受到很大局限, 所以电话和视频会议就显得尤为重要了。德国人喜欢用电话交流, 但工作中的重大事项一般不通过电话决定, 而法国人则喜欢用讨论的方式来解决问题。

其次尊重对方的文化, 建立快速信任。在与团队其他成员通过电话或者视频会议交流的时候, 尽量要有耐心, 反复审度自己对别人表达的意思的理解, 同时考虑到他们国家的文化因素, 切忌做出草率判断。当你向别人传达意思的时候, 要细致地表达清楚, 当对方提出质疑时应该耐心的进行解释。要审视自己的行为和交流方式, 尽量在交流中能让其他成员感到舒服, 这样的交流才能减少误会, 从而实现有效沟通。

另外还要了解高语境和低语境在不同民族中的区别。语境的概念是美国社会学者艾德豪尔在1977年出版的《超越文化》一书中首先提出的, 是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识, 所需要具备的共同点。这种共享背景知识越多, 具备的共同点越多, 语境就越高, 反之越低。来自不同语境的人对日常事务的关注行为也不同。O’Hara-Deveraux和Johansen根据他们的研究, 对民族文化根据语境进行了排序, 中国文化处于高语境一端, 而美国文化和北欧文化处于低语境一端。在虚拟团队中, 了解不同国家的语境会给沟通带来积极的作用。

培养共享价值观

团队文化管理研究 篇3

【关键词】团队管理 问题 研究

一、团队管理类型

团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。

（一）工作团队

工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。

（二）自我管理团队

自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10～15人组成。

（三）虚拟团队

虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。

二、A企业现状

A公司成立于1946年8月，由日本B公司和德国C公司共同出资，一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司，注册资本1450万美金，投资总额2800万美金，日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人，其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍（非中、日、德籍）。这家有着50多年合资历史的集团公司，两个投资母公司都是家族企业。

与很多在华的跨国公司不同，A公司是一家没有本土合资成分的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司

就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们能从A公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到A公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。

三、A企业团队管理问题

（一）团队文化存在差异

根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。

（二）团队管理制度差异

在团队合作中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么？西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。

在A公司，日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如：日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。

（三）团队管理考核差异

A公司一直以日式的人事管理理念进行着，体现在人事考评制度上，关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是，在60、70时年代的中国人中，“大家庭”式的经营理念，往往会被理解成大锅饭，功过不分，滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工，对于他们那代人或许还行得通，但对于80后90后的新中国人，再用这套已经无法驾驭了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。

四、A企业团队问题解决办法

（一）正视团队文化差异

对于一个多文化的团队，要想统一思想、统一行为，首先要了解彼此，认识差异。本文中阐述了多种文化维度，并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步，要正视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待文化差异，实现文化融合。

（二）规范团队行为，建立企业团队文化

一个企业要塑造新人，使其热衷于服务于企业，并形成一个规模群体，需要倚靠团队文化。对于A公司，一直没有系统、明确的企业行为文化，对于各个分属公司而言，每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。

（三）克服“文化休克”，培养文化意识

加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训，是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。

五、结语

本文以A公司作为研究对象，根据相关的文化理论知识为基础，从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。

参考文献

[1]姚洁.广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学，2013.

[2]赵真.基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学，2013.

[3]单巍.科技创新团队管理模式研究[D].中国地质大学（北京），2013.

团队建设与管理 篇4

一个门店好比一个大家庭，而员工就是这个大家庭的核心力量。只有更多优秀的员工，把自己的忠诚和热情投入到工作，为门店的业绩目标而奋斗，门店才能获得成功。店长对员工的管理就是要依据员工的特长激励其发挥出最大的潜能。

一个人的行为和思想，必须要受到外界推动力和吸引力的影响。作为门店的管理者，就是要通过这种外界的推动力和吸引力，激励全体员工，使员工由个体消极的“要我做”转变为积极的 “我要做”。当你制定了一套对员工有效的激励制度，你就是为你的员工装上了发动机，使他们不但能像机器那样正常运转，更有了强大的动力和支持。

激励的基础——了解员工

“士为知己者死”，作为管理者的你又是否真正“知”你的下属呢？你了解员工的家庭背景、生活环境、爱好和专长吗？只有在充分了解员工的基础上，才能给予员工真正想要和需要的东西。请想一想，你是否做到了这一点，还是一直忽视员工，对员工的情况一无所知？

员工需要的往往不只是优厚的报酬。身为领导者，你更应该做的是掌握员工的关于家庭背景、兴趣、思维等方面的信息。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他将是个一流的管理者。但要真正了解员工并不是一件容易的事情。需要做到以下几个方面：

第一，要了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、学历和经验等。这是对员工最基本的认识，虽然有些信息看似可有可无，并不显得重要，但却可能对员工的工作情况和业绩产生重要的影响。

第二，要了解员工的思想，以及其干劲、诚意、正义感，特别是员工对待工资的思想和看法。这是一个重要的方面，领导者更应加强与员工这方面的交流。第三，要了解员工的困难，并及时地伸出援手。当手下员工遇到困难的时候，如来自家庭的、生活上的，只要能给予帮助的，都应该恰如其分地给员工雪中送炭，让员工感受到领导和企业的关心。

第四，要了解员工的潜能，知人善任。领导者应该善于挖掘员工最大潜能，并给予他们足以考验其能力的挑战性的工作。当员工在工作中面临困境的时候，应能够给予恰当的引导和鼓励。

当你对你的员工达到一定“知”的程度后，你的员工就更卖力地为你和门店工作，你们会心甘情愿，不加计较地完成你下达的任务，甚至以超额完成任务来回报你和门店。

设立明确适宜的目标

事实表明，为员工设立一个明确的目标，往往能使员工创造出更好的绩效。目标产生压力，明确的目标激励员工更努力地工作；不明确的目标容易造成员工对目标实施的误解，降低目标的执行力。具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，制定本月的销售收入比上月增长12％的目标时，往往比含糊其辞的“尽最大努力提高本月的销售收入”，“争取本月的销售收入有所提高”等要有效得多。

领导设立的目标应该适宜，不但要具有挑战性，还必须是员工可以完成的。目标太难，员工容易散失信心，而难度太小，又使员工没有激情。目标设立要建立在“跳一跳，够得着”标准上，像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但是只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

与目标必须具有明确性一样，每一个目标的设立同样要具有时限性，否则，要实现的目标就会无期限地拖延下去，甚至遗忘，在多数情况下是不会有结果的。必须制定一个清晰的目标，并且根据每个员工的能力，表现和潜力不同制定定量的目标，以使员工的能力和热情有的放矢，充分发挥作用。

提供合适的舞台

我们知道每个人都有不同的个性和性格，性格决定了他们应该从事不同的工作，这世上没有废人，只有没做对事的人。

西方发达国家推行末尾淘汰制，很多国人对之没有正确的认识，认为末尾淘汰制就是把最后几名的员工淘汰出局，不至于拖企业的后腿，同时制造危机意识。事实上末尾淘汰制的真正目的是为了告之末尾的员工；此岗位不适合你，你应该重新给自己定位，企业也会给你机会重新寻找更合适你的岗位，只有在适合自己的岗位上工作才能开发个人最大的潜能。这才是真正的以人为本，而不是某些人理解的无情的社会，无情的淘汰。

未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队，所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应为每一个的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。

要想成为一名出色的店长久必须学会为你的员工找到能够使他们充分发挥潜能的舞台，有了这样的舞台，相信他们会自己跑起来。

制定公平的激励机制

古语有：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，说明人都是追求利益的。员工的工作自然也不是在真空中进行，他们在追求利益的同时，也在不断地进行比较：当发现别人的工资比自己高时，就更加努力地工作；或者发现与别人付出相同努力，却不能得到相同回报时，就心理不平衡，甚至做出抗议的行为。因此，管理者在设计激励制度的时候，应该以公平、公正为基础，根据员工的经验、能力和努力程度在薪酬制度以及激励制度方面激发员工的工作热情。

“赏不可不平，罚不可不均”，领导者应建立一个以员工利益为核心的激励制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公开，鼓舞员工士气，提高战斗力。通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。恩威并施，这是领导激励员工所应该做到的：表现好的应表扬，表现不好甚至犯错的应处罚，同时，应爱护员工，但不是溺爱，否则就产生适得其反的结果。制定赏罚措施的关键是：严明、公正。领导者应把握原则，在考虑满足员工需求的基础上，建立一套公平的奖励制度，这样才能从物质上，精神上鼓励员工，真正提高工作效率。

激励不仅是钞票

一个精明、有魄力的领导，是不会只单纯地从物质方面给予员工奖励的。了解员工的内心需要，给员工多发工资、奖金必然重要，但是如果能够施展更细微的手段，以精神奖励激发员工的热情与干劲，对提高工作效率会有更大的促进作用。作为领导，你可以从以下这些小细节着手：

1、向他们描绘远景。

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力得成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若被充分告之，员工就不必浪费时间，精力去听小道消息，也能专心投入工作。

2、授予他们权力

授予不仅仅是封管任命，领导者在向员工下达任务时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是：一旦授权之后，就不再干涉。

3、给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导的你，最好尽量给予员工正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

4、听他们诉苦

不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你平时做的很好，这次不要搞砸了”之类的话。

5、奖励他们的成就

认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立他们的信心。

6、提高必要的训练

竞争越来越激烈，除了收入还要为未来准备资本。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻自卑的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

7、赋予工作使命感

让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常的员工也充满动力。例如。一个清洁工，如果你告诉他，他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏工作的使命感，即使工资再高，也常常提不起干劲。

8、给予员工自主权力

研究证明，即使你只是让员工有权力整理你的资料。这种小权力都会让他们更有工作动力。

9、满足员工的需求

除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。

10、提供正面的回馈

有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小，较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。发个证书或奖状也许比1000块钱管用，或给员工他们想要的东西：旅游、表扬等，之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

11、表彰每个人的贡献

每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管外，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

12、让员工参与管理

参与包括参与目标的制定、参与决策、参与管理、参与绩效考核和评估等。参与管理是激励员工士气的另一个好方法，通过参与管理，让员工感受到“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，更把企业当成自己的事业，这就当然比一般人更用心，这种用心的结果，效率自然会高起来。

激励永远是有效的，尤其精神激励只是以小小的付出就能收获很大的回报。只要领导者不“吝啬”或忽略精神激励的作用，就不至于使激励失去效应。说到底，人人都需要激励，领导者在实行激励措施的时候，更要注意几个方面的要点： 其一，在形式上，激励应多样。激励应该不拘一格，不要把激励极限于工资、奖金方面，一个小小口头表扬、书面表扬，以至颁发小奖品、奖励旅游等都是很好的激励办法。

其二，在时间上，激励应及时。如果员工有好的表现，就要及时给予激励，这样既给予员工更多的荣誉感，也促使他们下一步更努力地工作。假如等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。

其三，在内容上，激励应强化。当你对某个员工的工作很满意，并决定对其进行嘉奖时，根据员工的具体情况和个人的需要给予恰当的奖励，同时，奖励的程度必须“到位”，对员工的激励，应该在内容上逐步强化。

避免激励误区

目前，激励是管理工作中一项必不可少的职能。在现实生活中，领导者常常有这样的困惑：为什么实施了大量的激励措施，员工还是不能按我们所希望、要求的方式办事，取得令人满意的成效呢？如希望员工能提高工作积极性，主动承担具

有挑战性的工作，但却事与愿违，许多人不但都不愿承担责任，工作效率也日益底下。似乎员工们都很敬业，整天高呼团队精神，可内讧的现象却不能消失，领导费尽心思制定出来的激励政策几乎不起作用，对某个员工不经意的表扬却能激起无数的浪花。所以，领导必须建立合理有效的激励制度，在制定和实施的过程中还要避免陷入激励的误区。

误区一：奖励＝激励

很多人都认为对员工激励就是采取奖励的形式鼓励他们更努力地工作，即认为激励就是奖励，所以在制定激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而不考虑或不注重约束和奖罚制度。有些领导虽然也在形式上制定了一些约束和惩罚的措施，但在实际执行中却没有坚持、执行到位，结果就难以达到预期的目的。

企业总是希望员工尽其所能做到最好，但是员工的某些行为并不是企业所想看到或发生的，当员工犯了某些错误或对待工作的态度不好的时候，企业就必须以约束和惩罚，将员工的行为引导到特定的方向上，绝不能采取视而不见甚至纵容的态度人由其发展。应该记住，激励就是对好的行为和表现利用奖励措施加以强化；对差的行为和表现，利用处罚措施进行约束。

误区二：无差异激励＝有效激励

某企业由于总业绩不菲，于是总经理决定年终给每位员工多发1500元的奖金。当员工拿到这笔奖金之后，并没有表现出高兴和感谢的心情。他们都认为这是公司应给的，本来就是他们应得的，有些优秀的工作人员还认为他们做出了比别人更多的贡献，却只得到和大家一样的报酬，心里很不服气，从而丧失了工作积极性创造率逐渐下降。

激励应该要有差别的，如果没有对员工的成绩、需求进行认真、仔细地分析，把同样的激励手段作用于所有人，必然适得其反。

不同类型的人有不同的需求，找到他们的需求，并实施有针对性的激励措施，这样才是最有效的。如从事简单工作的员工，他们的需求属于较低层次，采用物质激励是较为经济和适用的；从事复杂工作的技术人员的管理人员，他们在精神方面的需求就较多一些，并且为了能够留住人才，应注重精神方面的激励措施，如晋升、授予荣誉等。

每个员工的工作表现和成绩都是不一样的。对表现好、成绩佳的员工，领导应有所区别，有效地满足他们的成就感和荣誉感，即使他们更努力地投入下一轮的工作中，也可以给那些未得到奖励的员工树立对比、学习的榜样。激励应该注重差异化，没有差异的激励是不起作用的。

误区三：金钱激励=有效激励

“重赏之下必有勇夫”这是很多领导的信条，于是他们把金钱视为魔力棒，觉得哪里需要就指向哪里。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它在激发斗志、提高业绩具有快速、明显的作用。但是对员工来说，他们在获得优厚的薪资、奖金的同时，也有其他的要求如奖赏公平，工作具有发展性等。

某公司领导借除夕之夜挨户到优秀员工家中拜年，并送上鲜花和礼品与员工家属畅谈未来的生活和工作，结果员工及家属感动万分。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的业绩不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花，一个礼品不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对员工发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

金钱激励并不总是最有效的办法，它往往因为形式的单一和老化使激励政策失效，因此，在尽量避免使用金钱激励的同时，领导应该不断地创新以保证激励政策的有效性。

误区四：激励制度＝万能工具

企业实行激励制度是希望调动员工的工作积极性，但是一些企业在实行了激励制度以后，却反而降低了员工的工作努力程度，这是因为有些领导把激励神化了，他们认为激励是万能的，只要建立了激励政策就能发挥作用。事实上，激励政策也存在着一定的盲点，就是当员工的能力达到一定的程度和极限以后，即使再充满吸引力和诱惑力的激励措施也不能令他们发挥出作用来。如一颗梨树，长出的只是梨，无论怎么施肥、浇水都不能让它长出苹果来。而企业夸大激励的作用，不但不能刺激员工更努力，反而令他们倍感压力，当压力达到一定程度令员工不能承受时，他们就只好离开。企业没有激励不行，但激励并不是万能的工具。

创新团队建设与管理 篇5

创新团队建设以学校科技创新条件平台、重点建设科研机构和重点学科为依托，以旗帜性人才、杰出人才、特聘教授等为核心，以科研项目建设为载体，通过对从事国家、教育部、江苏省和学校中长期科学和技术发展规划的重点领域或科技前沿热点问题研究的科研团队的重点资助，促进学科交叉融合和集成发展，在关键领域取得重大标志性成果，提高我校人才培养质量，为社会发展提供人才支持和知识贡献。创新团队建设纳入学校“211工程”建设范畴。

一、基本条件

第一条 团队应是在长期合作的基础上自然形成的研究集体（一般应为5～7人），具有合理的专业结构和年龄结构、相对集中的研究方向和共同研究的科学问题。

第二条 团队的研究方向属于学校、江苏省、教育部和国家中长期科学和技术发展规划的重点领域或科技前沿热点问题。

第三条 团队的学术带头人应具有较高的学术造诣和较好的组织协调能力，在团队中具有较强的凝聚力。学术带头人年龄一般不超过50岁，并有充足的时间和精力从事本计划资助的研究和组织工作。学术带头人一般是我校旗帜性人才、杰出人才、特聘教授、国家重点项目或国家自然科学基金和部省级重点项目主持人等中青年专家。

第四条 团队必须正在承担有重大影响的科研任务（部省级重点项目及国家级项目或重大成果转化项目3项以上）。

第五条 团队应以学校重点建设科研机构、重点学科或承担的重大科技任务为依托，具备相对集中的科研用房以及良好的工作氛围和条件。

第六条 团队已取得突出的研究成果，学术水平在国内或省内具有一定优势，或活跃在某一研究领域的前沿并具有明显的创新潜力。

第七条 团队至少应承担本学科本科生或研究生的2～3门主干课程，已指导

过博士研究生且已毕业，目前在读研究生人数不少于10人。

第八条 团队由本校人员组成，鼓励跨学院、跨学科组建团队。

二、推荐、评审与批准

第九条 创新团队由学术带头人提出申请，学院或科研机构推荐。具体推荐条件、名额与推荐材料以发布的通知要求为准。

第十条 学校科技处对申报材料进行资格审查后，以函审或集中评审的方式组织校外专家进行评选。

第十一条 学校组织专家组对申报团队进行评选，根据申报材料、外审专家意见和答辩情况进行差额评选，获准建设团队至少要获得到会专家三分之二以上的赞同票。

第十二条 由科技处组织专家和有关人员与团队成员交流、沟通，了解团队的建设思路及相关情况，并提出资助意见。

第十三条 科技处上报评选结果，校长办公会议讨论决定最终资助名单和资助额度。

三、实施与管理

第十四条 创新团队在获得批准的第一个月内，拟订研究工作计划，由学校科技处审查通过后，送学校计财处备案并分下拨经费，实行预算管理。下拨的建设经费由团队承担的科研任务配套经费、团队运行管理费和学术奖励经费组成。学校科技相关专项经费对创新团队建设予以倾斜。

第十五条 资助经费专款专用，主要用于创新团队所需科研条件的建设、研究经费和学术交流的费用，任何单位和个人不得克扣或挪用。

第十六条 创新团队每年应由学术带头人填写《创新团队进展报告》，并于每年12月31日前上报科技处审查备案。未上报进展报告或进展情况不佳的团队将暂停资助，限期整改。

第十七条 创新团队计划执行期为3年，采用“2+1”的模式进行考核，执行期第2年末由学校组织专家组进行考核，考核内容包括：创新团队的凝聚力和学术风气，研究方向和进展情况，产生的高水平科研成果、承担的国家级和部省级的重大和重点项目、成果转化的业绩，获得国家级和部省级奖励，人才培养业绩等。对考核合格的团队按计划拨付后续经费，计划执行不力的团队缓拨或停止拨款。

第十八条 创新团队执行期结束后3个月内，由学校组织专家组对创新团队执行情况进行考核。学校将以适当方式对绩效突出的优秀团队给予持续、稳定的支持。

第十九条 列入部省级及以上建设体系的创新团队，带头人可统筹协调安排成员的教学、科研工作，并对团队实行集体考核的方法，其中教学、科研工作量可以相互补充。

第二十条 创新团队的学术带头人因故不能继续履行职责，应及时上报科技处，由学校根据具体情况作出处理。

团队建设管理规定 篇6

Meitaomeitao E-commerce(BEIJING)Co.,Ltd.团队建设管理规定

一、目的：

为促进部门员工间的合作与沟通，在公司内营造一种团结、和谐的工作氛围，增强部门员工之间、部门与部门之间的感情、工作、生活上的交流，公司特设置团队建设专项经费，用于各部门团队建设使用。

二、适用范围：

公司各部门。

三、使用形式：

1、由各部门自行组织安排，如聚餐、沙龙、茶话会、读书会、联谊会、座谈会、棋牌娱乐、文体活动、劳动竞赛、景区参观和学习等相关费用支出，或其它有利于团队建设的活动，活动应有益于身心健康、促进工作交流开展，符合企业文化要求。

2、此款项为专项经费，不得用于其他奖金、提成、绩效等分配。

四、费用标准：

1、该经费标准为每人每月50元，以每月底各部门在职员工人数为计算标准，当月可使用团队建设费用总额；

2、该经费可多月累计使用，视各部门具体情况而定，仅限在当年使用，余留部分跨年不累计；

3、如有员工离职，无论离职人员工作时间长短，将不计算离职员工相对应的费用；

4、如有新员工入职，将在入职当月开始增加入职员工相对应的费用。

五、费用使用流程：

1、团队建设活动的实际费用由各部门先行垫付，超过人民币2,000元可申请借款；

2、组织活动申请借款的，应由所属部门负责人填写借款单，送交人事行政部负责人审批，然后

美滔美淘电子商务（北京）有限责任公司

Meitaomeitao E-commerce(BEIJING)Co.,Ltd.送财务和总经理审批后方可借支；

3、活动结束后三个工作日内，部门负责人需粘贴发票等有效票据，填写费用报销单，交由人事行政部进行审核，统一进行报销或冲借款，并在《团队建设经费明细表》中登记。

4、若团队建设活动的使用金额大于当前可用余额，超出部分由部门员工自行承担；

5、团队建设经费不能用于购买实物资产发放或按人头进行私分，不得冒领、滥用、虚报团队建设费用，如出现上述情况，视情节严重，将给予警告、通报批评乃至降级、开除等处罚。

六、发票管理：

报销团队建设费需提供正规发票，发票抬头应为公司全称，发票内容限于“经费使用形式”内列支的费用明细，如餐费、图书费、培训费、会议费、交通费、茶饮、棋牌、体育用品或卡拉OK等。

七、附则：

1、本方案解释权由人事行政部负责；

浅析高效团队建设与管理 篇7

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作, 出现这样那样的偏差在所难免, 但只要坚持以人为本的原则, 勤于探索, 注重实效, 大胆创新, 就一定能够走出各种形式的误区, 从而真正培养出团队的凝聚力和向心力, 形成团队独有的核心竞争优势。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2009

[2]姜德刚.打造你的金牌管理团队.北京:中国商业出版社, 2006

[3]Yate M, Sander P.Knock’em Dead Management.Beijing:Mechanical Engineering, 2010

[4]赵菊春.高效团队建设.北京:中国工业经济出版社, 2008

学校管理团队忠诚度建设 篇8

关键词:管理团队;忠诚度;校园文化

忠诚度建设是人力资源管理的重要内容之一,在企业界有广泛的运用。随着教育改革的深入和现代学校建设的开展,教师的忠诚度问题越来越受到校长们的重视,教育理论界也开始对诸如“教师专业化程度与忠诚度的关系”进行研究。作为学校发展核心力量的管理团队,其忠诚度建设的理论和实践更不能被忽视。

一、理论基础

(一)管理团队

“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特·斯内尔(Scott Snell)教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异,纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性(稀缺性)差异。

他依据价值和稀缺性这两个基本维度将企业的人力资本划分为核心人才、通用人才、辅助性人才和独特人才四种类型。其中,核心人才与企业的核心能力直接相关,他们具有组织急需的、市场上不易获得的、难以通过简单学习复制和模仿的特殊的知识和技能,由于其能力的独特性和专用性,这些能力几乎没有可替代的来源。因此,对于组织而言,他们非常稀缺和独特,具有很高的战略价值,是组织变革、技术创新、市场开拓以及价值创造的组织者和实现者。一般说来,企业的核心员工会占到企业总人数的20%～30%,他们集中了企业80%～90%的技术和管理,是企业的灵魂和骨干,他们具备独特的个人魅力、领导才干以及决策能力,与企业的命运休戚相关。

把斯科特·斯内尔教授的理论迁移到学校组织中,可以知道,学校的核心人才就是行政干部、年级组长和教研组长,统称为管理团队。

(二)忠诚度

James K.&Cropanzano; R.(1994)认为忠诚度是指一个人对其所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。因而员工忠诚度主要是员工内心对企业的内在奉献程度,体现在员工的积极态度方面。

在学校,忠诚是教职员工处理与学校关系所特有的一种荣辱与共的价值观念,教职员工对学校表现出不折不扣地履行岗位职责,关心学校的成长,调整自我以适应学校变化,对影响学校发展的不利因素进行制止或采取对策,提升自我能力以适应企业需要,学校处于危机时共度难关等。忠诚度是教职员工对学校的忠诚程度。

忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指教职员工主观上具有忠诚于学校的愿望,这种愿望往往是由于学校与教师目标的高度一致,学校帮助教师自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指教师本身不愿意长期留在学校里,只是由于一些约束因素,如编制、政策等,而不得不留在学校里,一旦这些条件消失,就可能不再忠诚了。

教职员工忠诚可以大提高他们的工作绩效,增强学校的核心竞争力,是学校发展的基石。

二、影响因素

基于管理团队的特点,可以概括出影响他们忠诚度的五大因素,即组织因素、职业发展、工作设计、工作关系以及评价。如图:

学校对管理团队的忠诚度建设应该综合考虑这些因素,才能促进管理团队的主动忠诚,降低人力资本管理的成本。

三、措施

美国哈维·霍恩斯坦(Harvey A. Hornstein)认为,获取员工忠诚的3R原则是奖励(Rewards)、尊重(Respect)和认同(Recognition)。但是美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行的一忠诚度调查,结果表明薪酬与员工的忠诚度无关。此外,在学校中,每人的薪酬透明并可预期。因此制定忠诚度建设的措施中,可以将薪酬这个因素排除。

基于以上分析,提高管理团队忠诚度的有效途径是发展学校、构建和谐校园文化、有效沟通和业务培训。

(一)发展学校

学校在发展中能不断提供机会,搭建更大的舞台,让管理团队在工作中充分施展才华,锻练成长,实现自我价值,增强团队的自信心和凝聚力,提高他们的忠诚度。另一方面,忠诚度的提高又能促进学校更好更快地发展,从而形成良性循环。

在学校发展过程中,学校首先必须给管理团队予充分的信任,采取支持和协调而非命令的方式,以保证他们拥有足够的自主权和能动性。同时他们的工作也应该是高度弹性化的,这种灵活的工作方式有助于员工缓解压力,自主安排时间,提高工作的质量和效率。

当然,现在的学校发展是指学校的内涵发展,即相对于规模发展的质量发展、相对于粗放发展的精细发展、相对于同质发展的特色发展、相对于模仿发展的创新发展。

(二)构建和谐校园文化

树立人本主义价值观,描绘共同远景,构建和谐文化。首先,校长必须在学校中树立人本主义的价值观,承认管理团队对学校的重要战略价值。同时还要深入了解他们的期望和需求,寻求组织目标与个人目标的契合,为管理团队描绘出学校与个人发展的远景,确定学校与个人前进的方向,激励他们不断超越自我。当他们发现自己的价值观、目标与学校协调一致时,不仅会在心理上产生共鸣和强烈的归属感,也会在行为上表现出忠诚,全力以赴地为学校工作。和谐校园文化能够培育管理团队的认同感,营造一种积极进取的工作氛围。

此外,校长还应积极营造民主和谐的组织氛围,鼓励信息共享和团队合作。团队间相互交流想法、分享经验、诉说忧虑,能够帮助干部建立良好的人际关系,使他们产生强烈的归属感;通过相互学习、优势互补又可以形成更强的创造力和凝聚力。

(三)有效沟通

注重持续有效的沟通,加强动态管理。学校和个人对于目标期望的理解常常会不一致,任何与学校有关的变动也都会对忠诚度造成影响。因此,学校应与管理团队保持有效的沟通,使双方的目标明晰化,在理解方面达成一致。特别是当学校某一方面发生变动时,应及时向管理团队传递相关的信息,便于他们做出必要的调整,使其行为更符合学校的现实。而当学校由于客观原因无法兑现先前的承诺时,校长有必要通过沟通向员工做出合理的解释,使双方能够在维护自己核心利益的前提下,让渡出一部分利益,重新达成一致。

(四)业务培训

重视培训,为管理团队做好个人发展规划,帮助管理团队与学校共同成长。在知识经济时代,任何学校和教师都必须认识到终身学习的重要性。对于管理团队,培训绝不是消费,而是一种物超所值的投资。只有通过持续的学习和培训,管理团队才能不断地更新知识,提高自身技能,使其人力资本不断增值,学校才能继续拥有人才优势,保持核心竞争力。另一方面,干部对于工作的期望也绝不仅仅使物质的回报,他们还希望能从工作中有所收获,找到自身的价值。这就要求学校必须满足他们自我实现的需要,为他们提供施展才能的基础和舞台。在与管理团队充分沟通的基础上,综合考虑他们的个人意愿、兴趣、能力以及学校的发展规划,对他们进行职业生涯指导,帮助他们选择合适的职业生涯路径,可以很好地将管理团队的职业生涯管理与学校核心能力的培育结合起来,将管理团队对职业的忠诚寓于对学校的忠诚之中,增强其人力资本战略价值和独特性,使他们主动地融入学校的发展,全身心地投入工作。

四、评价

一般而论,在学校中,管理团队成员忠诚度不够的具体表现为:过分强调相对报酬,而不太关注岗位的要求以及自己是否能够胜任工作;为了得到某个岗位,自己一味地承诺,却不关注这个岗位的职责;诋毁原来的领导和同事;不关注未来,只注重眼前;个人意识强烈忽视团队忠诚;个人“保护”意识很强,习惯于本能地逃避责任。

那么,如何评价管理团队及成员的忠诚度的大小?忠诚度高低能在工作过程中体现出来,学校可以从以下几个方面进行考察:

1.勤奋程度。忠诚度高的管理人员往往能全身心投入工作,为学校的发展尽心尽力,忠于职守,非常勤奋。反之,忠诚度低的管理人员不肯将大量时间花在学校工作中。

2.在工作中自律。为人师表、严以律己,在工作中对自己高标准严要求本是学校管理人员的基本素质,但忠诚度一旦降低,对自己的要求也会随之下降,松懈散慢随之发生。

3.不轻易放弃。在管理工作中,不可避免会遇到难于及时解决的问题和挑战,此时,管理人员必须付出大量时间和精力去分析诊断、制定方案、组织人员解决问题。忠诚度低的管理人员的标志之一就是习惯于本能地逃避责任,轻易放弃。

4.做正确的事与正确地做事(dotherightthinganddothethingright)。这就是主动性问题,管理人员应该主动发现问题、解决问题,而不是被动地等待上级分派任务。

参考文献

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[2](美)哈维霍恩斯坦.获得员工忠诚的3R原则[M].北京:清华大学出版社,2003.

[3](美)杰弗里·梅洛.吴雯芳译.战略人力资源管理[M].北京:中国财政经济出版社,2004.